REVIEW BUKU

A. Identitas Buku
1. Judul : Educational Administration: Theory, Research, And Practice
Ninth Edition
2. Pengarang : Wayne K. Hoy And Cecil G. Miskel
3. Penerbit : Connect Learn Succeed
4. Tebal : 594 halaman

B. Resume Buku Bab 13 : Kepemimpinan Di Sekolah

DEFINISI KEPEMIMPINAN
Martin M. Chemers (1997, hlm. 1) menawarkan definisi tipikal kepemimpinan
adalah proses pengaruh sosial di mana satu orang mampu meminta bantuan dan
dukungan orang lain dalam penyelesaian tugas bersama. Asumsi yang dimiliki oleh
ini dan sebagian besar definisi adalah bahwa kepemimpinan melibatkan proses
pengaruh sosial di mana satu individu memberikan pengaruh yang disengaja atas
orang lain untuk menyusun kegiatan dan hubungan dalam kelompok atau organisasi.
Perselisihan tentang definisi tetap, bagaimanapun, atas jenis, dasar, dan tujuan upaya
pengaruh; dan kepemimpinan versus manajemen (Yukl, 2002). Meskipun ada banyak
definisi tentang kepemimpinan, dapat diterima dengan baik bahwa kepemimpinan
adalah proses pengaruh, terjadi dalam kelompok, dan melibatkan tujuan bersama
(Northouse, 2010). Terlepas dari perdebatan teoretis, definisi kepemimpinan secara
luas sebagai proses sosial di mana seorang individu atau kelompok mempengaruhi
perilaku menuju tujuan bersama; kepemimpinan didistribusikan secara luas dalam
organisasi baik formal maupun informal dan memiliki dasar rasional, sosial, dan
emosional.

SIFAT PERAN ADMINISTRATIF

Temuan-temuan utama Kyung Ae Chung dan Cecil Miskel (1989) dalam
penelitiannya antara lain yaitu:
 Mengelola sekolah adalah demam dan memakan; administrator sekolah
bekerja berjam-jam dengan kecepatan yang melelahkan secara fisik.
  Pemimpin sekolah mengandalkan media verbal; mereka menghabiskan banyak
waktu berjalan di sekitar gedung dan berbicara dengan individu dan
kelompok.
 Aktivitas administrator sangat bervariasi; karenanya, administrator
terusmenerus mengubah persneling dan tugas.
 Pekerjaan manajerial terfragmentasi; untuk administrator sekolah, langkahnya
cepat dan hiruk pikuk, diskontinuitas lazim, dan rentang konsentrasi pendek.
Pendekatan Sifat Kepemimpinan
Konsepsi bahwa faktor kunci dalam menentukan kepemimpinan diwariskan
menghasilkan apa yang disebut pendekatan sifat kepemimpinan. Para peneliti
berusaha untuk mengisolasi sifat atau karakteristik unik dari pemimpin yang
membedakan mereka dari pengikut mereka. Sifat yang sering dipelajari termasuk
karakteristik fisik (tinggi, berat badan), sejumlah faktor kepribadian, kebutuhan, nilai,
energi dan tingkat aktivitas, tugas dan kompetensi interpersonal, kecerdasan, dan
karisma. Seiring waktu, pengakuan tumbuh bahwa sifat umumnya dapat dipengaruhi
oleh warisan, pembelajaran, dan faktor lingkungan.
Penelitian Sifat Awal
Secara khusus, Ralph M. Stogdill (1948) meninjau 124 studi sifat kepemimpinan
yang diselesaikan antara tahun 1904 dan 1947. Dia mengklasifikasikan faktor-faktor
pribadi yang terkait dengan kepemimpinan ke dalam lima kategori umum berikut:
 Kapasitas—kecerdasan, kewaspadaan, fasilitas verbal, orisinalitas, penilaian.
 Prestasi—beasiswa, pengetahuan, prestasi atletik.
 Tanggung jawab—ketergantungan, inisiatif, ketekunan, agresivitas,
kepercayaan diri, keinginan untuk unggul.
 Partisipasi—aktivitas, keramahan, kerja sama, kemampuan beradaptasi,
humor.
 Status—Posisi sosial ekonomi, popularitas.
Stogdill menyimpulkan bahwa pendekatan sifat dengan sendirinya telah
menghasilkan hasil yang dapat diabaikan dan membingungkan. Dia menegaskan
bahwa seseorang tidak menjadi pemimpin berdasarkan kepemilikan beberapa
kombinasi sifat karena dampak sifat sangat bervariasi dari situasi ke situasi. Sebagai
akibatnya, Stogdill menambahkan faktor keenam yang terkait dengan kepemimpinan
—komponen situasional (misalnya, karakteristik pengikut dan tujuan yang ingin
dicapai).
Perspektif Terbaru tentang Sifat dan Keterampilan Kepemimpinan
Studi generasi kedua menghasilkan serangkaian temuan yang lebih konsisten;
pada tahun 1970, setelah meninjau 163 studi sifat baru lainnya. Stogdill (1981)
menyimpulkan bahwa seorang pemimpin dicirikan oleh sifat-sifat berikut: dorongan
untuk tanggung jawab dan penyelesaian tugas, semangat dan ketekunan dalam
mengejar tujuan, keberanian dan orisinalitas dalam pemecahan masalah. , dorongan
untuk melatih inisiatif dalam situasi sosial, kepercayaan diri dan rasa identitas pribadi,
kesediaan untuk menerima konsekuensi dari keputusan dan tindakan, kesiapan untuk
menyerap stres interpersonal, kesediaan untuk mentolerir frustrasi dan penundaan,
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, dan kapasitas. untuk menyusun
sistem interaksi dengan tujuan yang ada. Demikian pula, Glenn L. Immemart (1988)
menyimpulkan bahwa ciri-ciri kecerdasan, dominasi, kepercayaan diri.
Klasifikasi variabel sifat dan keterampilan yang saat ini dikaitkan dengan
kepemimpinan yang efektif ke dalam salah satu dari tiga kelompok (Judge, Piccolo,
dan Kosalaka, 2009; Zaccaro, 2007). Kategori tersebut adalah kepribadian, motivasi,
dan keterampilan (lihat Tabel 13.1).
a. Sifat Kepribadian Menurut Yukl (2002), ciri-ciri kepribadian adalah disposisi
yang relatif stabil untuk berperilaku dengan cara tertentu. Daftar faktor
kepribadian yang terkait dengan kepemimpinan yang efektif cukup panjang. Lima
yang sangat penting antara lain:
 Pemimpin yang percaya diri lebih mungkin untuk menetapkan tujuan
yang tinggi untuk diri mereka sendiri dan pengikut mereka, untuk
mencoba tugas-tugas yang sulit, dan untuk bertahan dalam menghadapi
masalah dan kekalahan.
 Pemimpin yang toleran terhadap stres cenderung membuat keputusan
yang baik, tetap tenang, dan memberikan arahan yang tegas kepada
bawahan dalam situasi sulit.
 Pemimpin yang matang secara emosional cenderung memiliki kesadaran
yang akurat tentang kekuatan dan kelemahan mereka dan berorientasi
pada perbaikan diri; mereka tidak menyangkal kekurangan mereka atau
berfantasi tentang kesuksesan.
  Integritas berarti bahwa perilaku para pemimpin konsisten dengan nilai-
nilai yang mereka nyatakan dan bahwa mereka jujur, beretika,
bertanggung jawab, dan dapat dipercaya.
 Ekstroversi atau terbuka, mudah bergaul, tanpa hambatan, dan nyaman
dalam kelompok terkait dengan kemungkinan bahwa seorang individu
akan muncul sebagai pemimpin kelompok (Bass dan Riggio, 2006). Oleh
karena itu, kepercayaan diri, toleransi stres, kematangan emosi, integritas,
dan ekstroversi adalah ciri-ciri kepribadian yang terkait dengan efektivitas
pemimpin.
b. Sifat Motivasi Motivasi adalah seperangkat kekuatan energik yang berasal baik
dari dalam maupun dari luar individu untuk memulai perilaku yang berhubungan
dengan pekerjaan dan untuk menentukan bentuk, arah, intensitas, dan durasinya
(lihat Bab 4). Sebuah postulat dasar adalah bahwa faktor motivasi memainkan
peran kunci dalam menjelaskan baik pilihan tindakan dan tingkat
keberhasilannya. Umumnya, pemimpin yang bermotivasi tinggi cenderung lebih
efektif daripada individu dengan harapan rendah, tujuan sederhana, dan efikasi
diri terbatas. Menggambar dari karya beberapa sarjana (misalnya, Fiedler, 1967;
McClelland, 1985; Yukl, 2010), lima sifat motivasi sangat penting bagi para
pemimpin:
 Tugas dan kebutuhan interpersonal adalah dua disposisi mendasar yang
memotivasi para pemimpin yang efektif. Pemimpin yang efektif dicirikan
oleh dorongan mereka untuk tugas dan perhatian mereka terhadap orang-
orang.
 Kebutuhan kekuasaan mengacu pada motif individu untuk mencari posisi
otoritas dan untuk mempengaruhi orang lain.
 Orientasi pencapaian mencakup kebutuhan untuk mencapai, keinginan
untuk unggul, dorongan untuk berhasil, kemauan untuk memikul
tanggung jawab, dan perhatian terhadap tujuan tugas.
 Harapan yang tinggi untuk keberhasilan administrator sekolah mengacu
pada keyakinan mereka bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan dan
akan menerima hasil yang dihargai atas upaya mereka.
  Kemanjuran diri, keyakinan pada kemampuan seseorang untuk mengatur
dan melaksanakan tindakan, terkait dengan kinerja pemimpin dan
kepemimpinan transformasional (Bass dan Riggio, 2006).
c. Keterampilan Komponen penting tetapi sering diabaikan dari kepemimpinan
pendidikan adalah keterampilan untuk menyelesaikan pekerjaan. Yukl (2002) dan
Northouse (2004) membahas tiga kategori keterampilan yang sangat penting yang
terkait dengan efektivitas pemimpin:
 Keterampilan teknis berarti membawa pengetahuan khusus untuk
menangani tugas-tugas administratif. Bagi para pemimpin pendidikan,
contoh keterampilan teknis termasuk mengelola anggaran, menerapkan
akuntabilitas berbasis standar, menafsirkan hasil tes, dan mengawasi dan
mengoordinasikan perbaikan dalam pengajaran dan pembelajaran.
 Keterampilan interpersonal mencakup pemahaman perasaan dan sikap
orang lain dan mengetahui bagaimana bekerja dengan orang-orang dalam
hubungan kerja individu dan kerja sama. Bukti keterampilan interpersonal
termasuk komunikasi yang jelas, hubungan kolaboratif, kemampuan
bersosialisasi, dan kebijaksanaan.
 Keterampilan konseptual atau kognitif melibatkan kemampuan untuk
membentuk dan bekerja dengan konsep, berpikir logis, dan bernalar
secara analitis, deduktif, dan induktif. Dengan kata lain, keterampilan
konseptual membantu para pemimpin mengembangkan dan menggunakan
ide-ide untuk menganalisis, mengatur, dan memecahkan masalah yang
kompleks. Prinsip yang mendasari pendekatan keterampilan adalah bahwa
kepemimpinan membutuhkan penguasaan pengetahuan dan kemampuan
yang relevan dengan tugas untuk memecahkan masalah sosial dan teknis
yang kompleks dan untuk mencapai tujuan dengan cara yang efektif
(Mumford et al., 2000).
Ketiga keterampilan tersebut diperlukan dari pemimpin yang efektif,
tetapi prioritas relatif dari masing-masing kemungkinan tergantung pada
tingkat administrasi (Yukl, 2002). Keterampilan interpersonal sangat
penting terlepas dari levelnya, tetapi keterampilan teknis terutama penting
bagi administrator di tingkat hierarki yang lebih rendah, seperti asisten
 kepala sekolah untuk instruksi atau koordinator kurikulum, karena mereka
bekerja dengan guru yang sangat terampil.
Situasi dan Kepemimpinan
Para peneliti berusaha mengidentifikasi karakteristik khusus dari lingkungan yang
dapat dikaitkan dengan keberhasilan pemimpin; mereka berusaha untuk mengisolasi
sifat-sifat khusus dari situasi kepemimpinan yang memiliki relevansi untuk perilaku
dan kinerja pemimpin (Campbell et al., 1970; Lawler, 1985; Vecchio, 1993).
 Sifat organisasi dari organisasi—ukuran, struktur hierarki, formalisasi,
teknologi.
 Karakteristik peran—jenis dan kesulitan tugas, aturan prosedural, ekspektasi
isi dan kinerja, kekuasaan.
 Karakteristik bawahan—pendidikan, usia, pengetahuan dan pengalaman,
toleransi terhadap ambiguitas, tanggung jawab, kekuasaan.
 Lingkungan internal—iklim, budaya, keterbukaan, tingkat partisipasi, suasana
kelompok, nilai, dan norma.
 Lingkungan eksternal—kompleksitas, stabilitas, ketidakpastian,
ketergantungan sumber daya, pelembagaan.
Perilaku dan Kepemimpinan
Konseptualisasi awal kepemimpinan biasanya mengandalkan dua kategori
yang berbeda: perilaku pemimpin—satu berkaitan dengan orang, hubungan
interpersonal, dan pemeliharaan kelompok, dan yang lainnya dengan produksi,
penyelesaian tugas, dan pencapaian tujuan (Cartwright dan Zander, 1953).
Perspektif Terbaru tentang Perilaku Pemimpin
Yukl (2002, 2010) mengembangkan kerangka kerja tiga kategori perilaku pemimpin.
Kategori dan deskripsi singkatnya sebagai berikut:
 Perilaku berorientasi tugas mencakup klarifikasi peran, perencanaan dan
pengorganisasian operasi, dan pemantauan fungsi organisasi. Tindakan ini
menekankan pada penyelesaian tugas, menggunakan personel dan sumber
daya secara efisien, mempertahankan proses yang stabil dan andal, dan
membuat peningkatan bertahap.
 Perilaku yang berorientasi pada hubungan termasuk mendukung,
mengembangkan, mengenali, berkonsultasi, dan mengelola konflik. Kegiatan
 ini berfokus pada peningkatan hubungan dan membantu orang, meningkatkan
kerja sama dan kerja tim, dan membangun komitmen terhadap organisasi.
 Perilaku berorientasi perubahan terdiri dari memindai dan menafsirkan
peristiwa eksternal, mengartikulasikan visi yang menarik, mengusulkan
program-program inovatif, menyerukan perubahan, dan menciptakan koalisi
untuk mendukung dan mengimplementasikan perubahan. Tindakan ini
berkonsentrasi pada beradaptasi dengan perubahan lingkungan, membuat
perubahan besar dalam tujuan, kebijakan, prosedur dan program, dan
mendapatkan komitmen terhadap perubahan.
Efektivitas Kepemimpinan
Kumpulan konsep terakhir dalam model kontingensi adalah kriteria yang
digunakan untuk menilai efektivitas kepemimpinan. Baik bagi para administrator
maupun cendekiawan yang berpraktik, efektivitas adalah topik yang rumit, beragam,
dan halus. Tiga jenis hasil efektivitas:
a. Pribadi—persepsi lain tentang reputasi dan penilaian diri.
b. Kepuasan anggota individu.
c. Pencapaian tujuan organisasi.
Evaluasi kinerja yang dirasakan adalah penting: penilaian subjektif pemimpin
oleh dirinya sendiri, bawahan, teman sebaya, dan atasan di dalam sekolah dan
oleh anggota masyarakat di luar sekolah menghasilkan ukuran efektivitas.
efektivitas kepemimpinan, kemudian, dapat didefinisikan sebagai memiliki
dimensi yang lebih objektif—pencapaian tujuan organisasi—dan dua dimensi
subjektif—evaluasi perseptual dari kelompok referensi yang signifikan dan
kepuasan kerja keseluruhan bawahan.
Model Kepemimpinan Kontingensi
Pendekatan kontingensi berusaha untuk menentukan kondisi atau variabel
situasional yang memoderasi hubungan sifat dan perilaku pemimpin dengan kinerja
(Bryman, 1996). Bukti menunjukkan bahwa dalam satu rangkaian keadaan, satu jenis
pemimpin efektif; dalam situasi lain, tipe pemimpin yang berbeda efektif.
Ditunjukkan beberapa model kontigensi kepemimpinan— Kepemimpinan
Instruksional, Model Kontingensi Fiedler, Pengganti Kepemimpinan, dan
Kepemimpinan Terdistribusi.
Kepemimpinan Instruksional
 Kepemimpinan instruksional menekankan peningkatan pengajaran dan
pembelajaran di inti teknis sekolah. Pemimpin instruksional mencoba untuk
mengubah faktor sekolah seperti konten kurikuler, metode pengajaran, strategi
penilaian, dan norma budaya untuk prestasi akademik. Kepemimpinan tersebut dapat
berasal dari berbagai sumber, termasuk kepala sekolah dan administrator lainnya,
guru, orang tua, dan siswa itu sendiri.
Hallinger dan Murphy (1985) mengembangkan model kepemimpinan instruksional
menggunakan tiga dimensi.
 Mendefinisikan misi sekolah menyoroti peran kepala sekolah dalam bekerja
dengan orang lain untuk memastikan bahwa sekolah menggunakan tujuan
yang jelas, terukur, berdasarkan waktu untuk kemajuan akademik siswa.
Kepala sekolah harus mengomunikasikan tujuan agar diketahui secara luas,
didukung di seluruh komunitas sekolah, dan dimasukkan ke dalam praktik
sehari-hari.
 Mengelola program instruksional berarti mengkoordinasikan dan
mengendalikan kurikulum dan pengajaran sekolah dengan merangsang,
mengawasi, dan memantau belajar mengajar.
 Mempromosikan iklim pembelajaran sekolah yang positif dibangun di atas
gagasan bahwa sekolah yang efektif menciptakan pers akademik melalui
standar dan harapan yang tinggi bagi siswa dan guru (Hallinger, 2005).
Hallinger dan Murphy (1985), Murphy (1990), dan Weber (1996),
mereka memberikan model kepemimpinan instruksional yang disederhanakan,
yang mencakup tiga fungsi kepemimpinan yaitu mendefinisikan dan
mengkomunikasikan tujuan, Memantau dan memberikan umpan balik yang
konstruktif tentang pengajaran, Mempromosikan dan menekankan
pengembangan profesional. Ketiga elemen yang sangat saling terkait ini
membentuk konstruksi orde kedua tunggal yang disebut kepemimpinan
instruksional, yang menghasilkan ukuran yang andal dan valid yang disebut
Skala Kepemimpinan Instruksional.
Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler
Fiedler (1967) membangun teori utama pertama yang mengusulkan hubungan
kontinjensi tertentu dalam studi kepemimpinan. Kurangnya komponen perilaku, rekan
kerja yang paling tidak disukai model menggunakan gaya pemimpin sebagai ciri, tiga
indikator kontrol situasi, dan efektivitas. Gaya kepemimpinan ditentukan oleh sistem
motivasi pemimpin, yaitu struktur kebutuhan yang mendasari yang memotivasi
perilaku dalam berbagai situasi interpersonal.
Kontrol situasional adalah tingkat kekuatan dan pengaruh yang dimiliki
pemimpin untuk mengimplementasikan rencana, keputusan, dan strategi tindakan
(Fiedler dan Garcia, 1987). Kontrol situasional ditentukan oleh tiga faktor.
Pertama,kekuatan posisi adalah kekuatan yang diberikan organisasi kepada pemimpin
untuk tujuan menyelesaikan pekerjaan. Kedua,struktur tugas adalah sejauh mana
tugas memiliki tujuan, metode, dan standar kinerja yang ditentukan dengan jelas.
Semakin terstruktur tugas, semakin besar kendali yang dimiliki pemimpin dalam
mengarahkan kelompok. Ketiga,hubungan pemimpin-anggota adalah sejauh mana
pemimpin diterima dan dihormati oleh anggota kelompok.
Dari data yang dikumpulkan sebelum tahun 1962, Fiedler mengembangkan
tiga proposisi untuk teori kontingensinya:
 Dalam situasi kendali tinggi, pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih
efektif daripada pemimpin yang berorientasi pada hubungan.
 Dalam situasi kontrol sedang, pemimpin yang berorientasi pada hubungan
lebih efektif daripada pemimpin yang berorientasi pada tugas.
 Dalam situasi kontrol rendah, pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih
efektif daripada pemimpin yang berorientasi pada hubungan. Jadi, efektivitas
kepemimpinan bergantung pada pencocokan gaya kepemimpinan yang sesuai
dengan situasi.
Model Kepemimpinan Pengganti
Sejumlah faktor pengganti mengurangi pelaksanaan kepemimpinan yang
efektif. Seperti yang dicatat oleh Peter Gronn (2003), Kerr dan Jermier mengklaim
bahwa dalam banyak situasi, tindakan kepemimpinan seseorang dibatalkan, diganti
dengan pengganti, atau menjadi tidak berguna. Untuk menjelaskan temuan dan ide
mereka, Kerr dan Jermier menciptakan model kepemimpinan pengganti.
Pengganti adalah hal-hal yang membuat perilaku berorientasi pada orang dan
berorientasi tugas tidak perlu dan berlebihan. Dengan kata lain, substitusi adalah
aspek situasional yang menggantikan atau mengurangi kemampuan seorang
pemimpin untuk mempengaruhi sikap, persepsi, atau perilaku pengikut. Tiga faktor
memiliki potensi untuk bertindak sebagai pengganti pemimpin (Kerr dan Jermier,
1978; Keller, 2006):
 Karakteristik bawahan—kemampuan, pelatihan, pengalaman dan pengetahuan
mereka, orientasi profesional, dan ketidakpedulian mereka terhadap
penghargaan.
 Karakteristik tugas—pekerjaan rutin yang terstruktur, tugas yang secara
intrinsik memuaskan, dan umpan balik yang diberikan oleh tugas tersebut.
 Karakteristik organisasi—formalisasi peran dan prosedur, fleksibilitas aturan
dan kebijakan, kekompakan dan otonomi kelompok kerja, dan jarak spasial
antara administrator dan pengikut.
Konsep utama kedua adalah penetralisir. Ini tidak menggantikan perilaku
pemimpin tetapi merupakan faktor situasional yang mencegah seorang pemimpin
bertindak dengan cara tertentu atau yang meniadakan efek dari tindakan pemimpin.
Kepemimpinan Terdistribusi
Kepemimpinan terdistribusi merangkul kepemimpinan oleh tim dan
kelompok. Secara praktis, pendekatan terdistribusi menantang asumsi umum bahwa
satu orang harus bertanggung jawab untuk membuat perubahan terjadi (Heller dan
Firestone, 1995). Sebaliknya, banyak individu dan kelompok menggantikan atau
berbagi tanggung jawab kepemimpinan yang secara tradisional dikaitkan dengan satu
individu. Kepemimpinan, kemudian, didistribusikan ke seluruh organisasi sesuai
kebutuhan. Ide dasar dari kepemimpinan terdistribusi sangat mudah (Elmore, 2000)—
itu berarti mengandalkan berbagai sumber kepemimpinan di seluruh organisasi untuk
memandu dan menyelesaikan banyak tugas yang bervariasi dalam ukuran,
kompleksitas, dan ruang lingkup. Ini termasuk tugas rutin dan berulang, seperti
dengar pendapat anggaran, rapat staf, dan evaluasi tahunan, dan tugas tak terduga
seperti keadaan darurat dan masalah yang sangat menonjol (Gronn, 2002), serta
fungsi perubahan seperti mempertahankan visi untuk perubahan, mendorong orang
lain, memodifikasi prosedur yang ada, memantau kemajuan, dan menangani gangguan
(Heller dan Firestone, 1995).
Empat faktor kunci kepemimpinan memajukan efisiensi organisasi di sekolah.
 Kompetensi—pendidik tahu apa yang mereka lakukan dan ahli dalam hal itu.
  Prakarsa—individu (misalnya, guru, konselor, administrator) atau kelompok
pendidik yang dekat dengan masalah bertindak secara lokal, cepat, sukarela,
dan mandiri untuk menyelesaikan masalah.
 Identifikasi—pendidik bangga dengan pekerjaan dan sekolah mereka dan
berbagi budaya kepercayaan dan identitas kolektif.
 Koordinasi yang tidak mengganggu—Tindakan individu dikoordinasikan
secara efektif, cepat, dan murah melalui rutinitas standar dan prosedur operasi,
dan sistem komunikasi terbuka.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI
Kerangka dasar kepemimpinan transformasional dapat dikonseptualisasikan
menggunakan kontinum, yang oleh Bass (1998) disebut sebagai "model
kepemimpinan jangkauan penuh." Seperti ditunjukkan pada Tabel, Bass
mengidentifikasi tiga jenis utama kepemimpinan: laissezfaire, transaksional, dan
transformasional. Sementara tiga jenis kepemimpinan tetap konstan, jumlah faktor
atau komponen yang menyusun ketiga jenis itu bervariasi (Avolio, Bass, dan Jung,
1999). Formulasi yang ditunjukkan pada Tabel menggunakan sembilan faktor—satu
untuk laissez-faire atau pasif, tiga untuk transaksional.
Tiga jenis kepemimpinan
a. Kepemimpinan Laissez-Faire Bass (1998) mencirikan tipe kepemimpinan ini sebagai
tidak adanya transaksi dengan pengikut.
b. Kepemimpinan transaksional Pemimpin transaksional memotivasi pengikut dengan
bertukar penghargaan untuk layanan yang diberikan.
c. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah perluasan
dari kepemimpinan transaksional yang melampaui pertukaran dan kesepakatan
sederhana.
Sebuah Kontinuum Kepemimpinan Penuh
Kepemimpinan Laissez- Kepemimpinan Kepemimpinan
Faire Transaksional Transformasional
Non transaksional atau Hadiah kontingen Pengaruh ideal dikaitkan
pasif kepemimpinan atau karisma
Manajemen aktif Pengaruh ideal perilaku
pengecualian atau tindakan karismatik
Manajemen pasif Motivasi inspirasional
 pengecualian
Stimulasi intelektual
Individual pertimbangan

Teori dan Penelitian tentang Kepemimpinan Transformasional

Bass (1998) dan Avolio (1999) berpendapat bahwa kepemimpinan
transaksional membentuk dasar dari sistem kepemimpinan yang berkelanjutan.
Misalnya, jika para pemimpin mempertahankan banyak transaksi mereka dengan
pengikut, seiring waktu orang-orang menjadi percaya pada pemimpin mereka.
Tingkat kepercayaan dan identifikasi yang lebih tinggi inilah yang digunakan para
pemimpin transformasional sebagai landasan untuk mencapai kinerja yang patut
dicontoh. Kepemimpinan transformasional tidak menggantikan kepemimpinan
transaksional tetapi menambah atau memperluas pengaruhnya terhadap motivasi,
kepuasan, dan kinerja pengikut. Oleh karena itu, jenis kepemimpinan ini dapat
direpresentasikan sebagai poin pada kontinum kepemimpinan yang sama.
Dalam penilaian keseluruhan teori, Yukl (1999) menyimpulkan bahwa
kepemimpinan transformasional tampaknya memberikan kontribusi penting untuk
menjelaskan proses dan hasil kepemimpinan. Secara khusus, itu bergantung pada
aspek simbolis yang penting dan lebih dari sekedar aspek teknis dan interpersonal dari
manajemen yang efisien. Itu bersandar pada makna serta tindakan, dan para pemimpin
membuat makna. Namun, Yukl berpendapat bahwa penekanan tambahan pada
variabel situasional yang membatasi dan memfasilitasi kepemimpinan
transformasional diperlukan, meskipun model tersebut memiliki penerapan yang luas.
Faktor Situasional Bass (1997) meremehkan pentingnya efek situasional
ketika dia mengklaim bahwa model kepemimpinan transformasional berlaku di
seluruh situasi dan budaya. Barubaru ini, Bass dan Riggio (2006) secara eksplisit
mengakui bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk memimpin dan bahwa faktor
situasional dapat mempengaruhi efektivitas pemimpin. Secara khusus, situasi krisis
sangat penting.
Penelitian
Sejak diperkenalkannya kepemimpinan transformasional pada pertengahan
1980- an, literatur penelitian yang luas tentang hal itu telah berkembang. Menurut
Avolio (1999), temuan penelitian mendukung sejumlah generalisasi yang
berhubungan dengan faktor-faktor yang membentuk kepemimpinan transaksional.
Misalnya, pengaruh yang diidealkan dan kepemimpinan yang menginspirasi adalah
yang paling efektif dan memuaskan; stimulasi intelektual dan pertimbangan
individual memiliki efek yang agak kurang. Semuanya lebih efektif daripada
kepemimpinan transaksional. Secara keseluruhan, kepemimpinan transformasional
mendekati apa yang ada dalam pikiran orang ketika mereka menggambarkan
pemimpin ideal mereka. Secara praktis, ini berarti bahwa para pemimpin
mengembangkan harapan kinerja tinggi dalam diri pengikutnya daripada hanya
menghabiskan waktu dalam kegiatan transaksional.
Pengaturan Pendidikan
Moolenaar, Daly, dan Sleegars (2010) menemukan bahwa keterpusatan kepala
sekolah dalam jaringan sosial sekolah memungkinkan kepemimpinan
transformasional mengembangkan iklim inovasi secara positif. Lebih umum:
 Pengaruhnya terhadap efektivitas organisasi yang dirasakan signifikan dan
besar.
 Pengaruhnya terhadap indikator efektivitas organisasi yang objektif dan
independen adalah positif dan signifikan, tetapi ukurannya kecil.
 Efeknya pada hasil siswa yang diukur secara independen cukup menjanjikan
tetapi jumlahnya terbatas.
 Pengaruhnya terhadap keterlibatan siswa di sekolah sederhana tetapi secara
seragam positif.
Kepemimpinan yang Melayani
. Hampir mirip dengan kepemimpinan transformasional adalah gagasan
tentangkepemimpinan pelayan—perilaku yang memelihara perkembangan individu
dalam organisasi melalui mendengarkan, empati, pelayanan, dan kesadaran untuk
mengembangkan pengikut yang berpikir secara etis dan membina hubungan
interpersonal yang baik dengan rekan-rekan mereka (Walumba et al., 2010).
Pemimpin yang melayani memperhatikan pertumbuhan individu, untuk mewujudkan
tujuan organisasi, dan efek etis dan moral pada Konsep kepemimpinan yang melayani
pertama kali dirumuskan oleh Greenleaf (1977). Menurut Greenleaf, ego mendorong
pencapaian, tetapi para pemimpin perlu mengatur ego mereka sendiri, untuk
mengubah pengikut mereka menjadi pemimpin, dan menjadi yang pertama di antara
yang sederajat (Bass, 2008).
TEORI KEPEMIMPINAN EVOLUSIONER (ELT)
Perkembangan terbaru dalam literatur kepemimpinan adalah analisis menarik dari
akar kepemimpinan, teori kepemimpinan evolusioner (vanVugt dan Ahuja, 2011).
Premis dasar dari teori deskriptif ini adalah bahwakepemimpinan dan pengikut
muncul selama evolusi manusia.
Beberapa Definisi
Pemimpin adalah seseorang yang mampu memberikan pengaruh sosial pada orang
lain untuk mencapai tujuan bersama; pemimpin mendapatkan orang lain untuk bekerja
sama dalam mengejar tujuan bersama. SEBUAHpengikut adalah orang yang
mengoordinasikan tindakannya dengan orang lain atau yang melepaskan otonomi
individu untuk seseorang atau sesuatu. Pemimpin alami adalah mereka yang
memimpin organisasi mereka dengan cara yang konsisten dengan bias psikologi
leluhur. Pemimpin seperti itu memupuk hubungan informal sosial dengan pengikut;
mereka memiliki keahlian yang terbukti; mereka mengakui bahwa keahlian tersebar
luas; mereka menghindari triad gelap kepemimpinan; dan mereka menghindari
dorongan untuk mendominasi dan sebaliknya beralih ke persuasi.Adaptasi adalah sifat
atau perilaku yang telah berevolusi selama jutaan tahun karena manfaat reproduksinya
yang sangat besar (van Vugt dan Ahuja, 2011).
Asumsi
Teori ini mengasumsikan bahwa psikologi kepemimpinan dan pengikut bergabung
dalam spesies kita sebagai respons terhadap tantangan kelangsungan hidup dan
reproduksi. Kepemimpinan dan pengikut adalah adaptasi psikologis yang telah
terpahat di otak kita; mereka naluriah dan universal dan telah menjadi tatanan alam.
Kepemimpinan memiliki tiga fungsi penting: ia mengikat kelompok; itu membantu
kelompok mempelajari hal-hal baru; dan mengajarkan orang lain bagaimana
memimpin. Jadi manfaat dari pengikut jelas: kohesi kelompok, pengetahuan di saat
ketidakpastian, dan peluang untuk dipersiapkan untuk kepemimpinan. Kami telah
berevolusi untuk mengikuti otoritas, dan kami telah mengembangkan aturan bawaan
"mengikuti mayoritas"; pada kenyataannya, keinginan untuk menyesuaikan diri
mengalahkan keinginan untuk menjadi benar. Akhirnya, naluri timbal balik, keadilan,
dan hierarki terprogram ke dalam jiwa kita.
Hipotesis
Otak kita yang relatif primitif, yang mengunggulkan kita untuk keanggotaan
dalam suku-suku kecil yang egaliter, merasa sulit untuk mengatasi organisasi-
organisasi besar dan kompleks di abad ke-21; dengan demikian, ketidakcocokan
tercipta antara kabel keras kita dan tuntutan saat ini. Pertimbangkan bagaimana
psikologi kepemimpinan kita yang berkembang bertentangan dengan dunia modern
seperti yang dicontohkan berikut ini:
 Perekrutan manajemen dari atas ke bawah berbenturan dengan gaya
kepemimpinan khusus dari bawah ke atas.
 Memaksakan banyak tanggung jawab pada orang-orang yang telah terbukti
kompeten dalam satu bidang membuat banyak orang kewalahan ketika
mereka berusaha untuk memimpin dalam berbagai situasi.
 Mempercayai dan memilih orang-orang yang mirip dengan kita dan
menghindari mereka yang tidak cocok dengan tuntutan kepemimpinan
kontemporer.
 Bias gender sebagian merupakan fungsi dari waktu yang dihabiskan
spesies kita di sabana: Pria memimpin, bukan wanita. Namun dalam
masyarakat kontemporer, wanita sangat cocok untuk peran kepemimpinan.
 Orang militer sering menjadi pemimpin politik dan perusahaan: Kebutuhan
prajurit di sabana tidak dapat disangkal, tetapi organisasi abad ke-21
membutuhkan lebih sedikit prajurit, ketidakcocokan lainnya.
 Ciri-ciri Savannah mempengaruhi persepsi potensi kepemimpinan:
Pemimpin yang dipilih berdasarkan ciri-ciri sabana yang diinginkan dari
kesehatan secara keseluruhan, tinggi badan, usia, maskulinitas, jenis
kelamin, reputasi, dan karisma tidak berfungsi di Amerika kontemporer.
Teori kepemimpinan evolusioner juga memprediksi bahwa individu lebih mungkin
untuk mengikuti pemimpin (1) ketika kesatuan kelompok berada di bawah ancaman,
(2) ketika bawahan tidak tahu apa yang harus dilakukan atau dipikirkan, dan (3) ketika
bawahan menginginkan kepemimpinan. Lebih lanjut, teori tersebut menyatakan
bahwa pengikut ingin dipimpin, bukan didominasi, tetapi lebih mudah bagi sebagian
besar pemimpin untuk mendominasi daripada membujuk.
Analisis
Teori kepemimpinan evolusioner (ELT) adalah tambahan baru-baru ini pada
lanskap teori kepemimpinan. Ini memiliki beberapa dukungan penelitian, tetapi ini
baru dan membutuhkan penilaian kritis dan pengawasan yang cermat. ELT
menempatkan teori kepemimpinan kontemporer dalam konteks sejarah manusia kita
 dan memberikan penjelasan yang masuk akal untuk evolusi kepemimpinan
kontemporer. Teori ini memberikan perspektif menarik yang menyoroti pengikut,
sebuah konsep yang kurang mendapat perhatian daripada kepemimpinan, saat kami
mencoba memahami dinamika kehidupan organisasi. Teori kepemimpinan
evolusioner bersifat provokatif dan memerlukan pertimbangan dan penelitian lebih
lanjut.
Rekomendasi Kepemimpinan dari Teori Kepemimpinan Evolusioner
Pertimbangkan rekomendasi dari Mark van Vugt dan Anjana Ahuja (2011):
1. Hindari kepemimpinan yang terlalu romantis. Di lingkungan leluhur, tidak ada peran
kepemimpinan formal; kepemimpinan harus diperoleh dan ditunjukkan. Saat ini
pandangan romantis tentang kepemimpinan tersebar luas; itu dilambangkan oleh
biografi bisnis para pemimpin hebat di mana-mana. Kebenaran yang sebenarnya
adalah bahwa para pemimpin modern pantas mendapatkan pujian dan kesalahan yang
lebih sedikit daripada para pendahulu mereka sebelumnya.
2. Jangkar diri Anda dalam peran yang Anda miliki keahliannya. Temukan slot dalam
organisasi yang akan baik untuk Anda dan baik untuk kelompok: Kembangkan
keterampilan khusus Anda dan dapatkan rasa hormat dari rekan kerja Anda.
3. Jadikan informalitas sebagai kebajikan. Pemimpin alami menampilkan kualitas
pemimpin informal: kepercayaan, ketekunan, kerendahan hati, kompetensi, ketegasan,
dan visi.
4. Mendukung dan menghormati pengikut. Pemimpin harus memperoleh pengaruh
mereka dari legitimasi yang diberikan oleh bawahan, yang merupakan pemegang
otoritas otentik. Ancaman kritik, pembangkangan, dan bahkan agresi ketika pengikut
bersatu melawan pemimpin adalah dasar bagi dinamika kelompok yang sehat.
5. Latihan kepemimpinan terdistribusi. Beberapa pemimpin memiliki kemampuan untuk
menjadi baik di semua peran yang diperlukan dalam organisasi saat ini; karenanya,
kepemimpinan harus didelegasikan dan dibagikan.
6. Waspadalah terhadap kesenjangan gaji. Gaji eksekutif yang tidak proporsional
membuat kami bingung karena mereka bertentangan dengan psikologi kami yang
berkembang. Gaji besar adalah suar bagi para pemimpin triad gelap.
7. Pilih pemimpin dengan kompetensi yang ditunjukkan. Kepemimpinan harus
diperoleh, bukan dianugerahkan. Jauhi mereka yang “mencium dan meludah.”
8. Hindari nepotisme. Nepotisme berakar pada teori evolusi; banyak keputusan awal
didasarkan pada kekerabatan. Menjaga kepemimpinan dalam keluarga adalah pedang
 bermata dua; di satu sisi, kerabat dekat dan teman mungkin lebih setia dan dapat
dipercaya, tetapi di sisi lain, organisasi yang kompleks menuntut orang dengan
beragam bakat.
9. Waspadalah terhadap sisi gelap. Dominasi adalah bagian dari warisan primata kita; ini
adalah cara tercepat untuk mendapatkan kepatuhan. Namun bawahan tidak menyukai
dominasi; pada kenyataannya, kepemimpinan yang dibangun di atas konsensus
kemungkinan besar akan mendapatkan kepatuhan serta komitmen. Namun, ada
pemimpin dengan narsisme tinggi, Machiavellianisme, dan psikopati, yang menutupi
karakter asli mereka dan terampil dalam manipulasi dan dominasi. Waspadalah
terhadap triad gelap!
10. Jangan menilai pemimpin dari penampilannya. Profil pemimpin leluhur kognitif kita
adalah bagian dari warisan evolusioner kita. Beberapa aspek dari prototipe berfungsi
saat ini dan yang lainnya tidak. Intinya kita harus bisa memisahkan aspek fungsional
dari ciri-ciri pemimpin leluhur kognitif dari yang disfungsional. Penelitian
kontemporer tentang kepemimpinan penting dalam hal ini.
Teori evolusi berguna dalam memahami evolusi kepemimpinan manusia serta
dalam menganalisis dan meningkatkan praktik kepemimpinan saat ini.