CAPTER 3

LEADERSHIP BEHAVIOR AND MOTIVATION

 Leadership Behavior and Styles

 Leadership Behavior
 Leadership Behavior Is Based on Traits
Meskipun ahli teori perilaku berfokus pada perilaku, penting untuk
disadari bahwa perilaku pemimpin didasarkan pada sifat dan
keterampilan mereka. Ciri dan sikap kepribadian kepemimpinan
manajer secara langsung mempengaruhi perilaku dan hubungannya
dengan karyawan. Ingatlah bahwa efek Pygmalion didasarkan pada
sifat, ekspektasi sikap, dan perlakuan perilaku manajer terhadap
karyawan, yang pada gilirannya menentukan perilaku dan kinerja
pengikut. Memimpin dengan memberi contoh penting bagi manajer,
dan itu terjadi saat pengikut mengamati perilaku pemimpin dan
menyalinnya. Dan perilaku pemimpin didasarkan pada sifatnya.
Namun, perilaku lebih mudah dipelajari dan diubah daripada sifat.
Kami perlu memilih perilaku yang relevan untuk memengaruhi
perilaku dan kinerja pengikut.
 Leadership Styles and the University of Iowa research Leadership style
Is the combination of traits, skills, and behaviors leaders use as they
interact with followers. Meskipun gaya kepemimpinan bertumpu pada sifat
dan keterampilan, komponen yang penting adalah perilaku, karena itu adalah
pola perilaku yang relatif konsisten yang menjadi ciri seorang pemimpin.
 University of Iowa Leadership Styles
Pada tahun 1930-an, sebelum teori perilaku menjadi populer, Kurt
Lewin dan rekan-rekannya mengadakan studi di University of Iowa
yang berkonsentrasi pada gaya kepemimpinan manajer. Studi mereka
mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan dasar :
o Autocratic leadership style
Pemimpin otokratis membuat keputusan, memberi tahu
karyawan apa yang harus dilakukan, dan mengawasi pekerja
dengan ketat.
 o Democratic leadership style
Pemimpin demokratis mendorong partisipasi dalam
pengambilan keputusan, bekerja dengan karyawan untuk
menentukan apa yang harus dilakukan, dan tidak mengawasi
karyawan secara ketat.

Gaya kepemimpinan otokratis dan demokratis sering ditempatkan di

ujung yang berlawanan dari sebuah kontinum. Jadi gaya seorang
pemimpin biasanya berada di antara dua gaya tersebut. Studi di Iowa
berkontribusi pada gerakan perilaku dan mengarah ke era penelitian
perilaku, bukan sifat. Ini memulai taksonomi, atau klasifikasi, dari
perilaku kepemimpinan yang masih digunakan sampai sekarang.

 University of Michigan and Ohio State University Studies

 University of Michigan: Job-Centered and employee-Centered Behavior
Pusat Penelitian Survei Universitas Michigan, di bawah arahan utama Rensis
Likert, melakukan studi untuk menentukan bagaimana para pemimpin
berfungsi dalam kelompok-kelompok kecil. Peneliti membuat kuesioner yang
disebut Survei Organisasi dan melakukan wawancara untuk mengumpulkan
data tentang gaya kepemimpinan. Kepada karyawan untuk diselesaikan
berdasarkan perilaku manajer mereka. Tujuan para peneliti adalah untuk
(1) mengklasifikasikan pemimpin sebagai efektif dan tidak efektif dengan
membandingkan perilaku pemimpin dari unit produksi tinggi dan unit
produksi rendah dan
(2) menentukan alasan kepemimpinan yang efektif.13 Para peneliti
mengidentifikasi dua gaya kepemimpinan perilaku, yang mereka sebut
berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada karyawan.
Model University of Michigan menyatakan bahwa seorang pemimpin lebih
berpusat pada pekerjaan atau lebih berpusat pada karyawan. Model
Kepemimpinan Universitas Michigan dengan demikian mengidentifikasi dua
gaya kepemimpinan: berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada karyawan.
 Job-Centered Leadership Style
Gaya berpusat pada pekerjaan memiliki skala yang mengukur dua
perilaku berorientasi pekerjaan, yaitu penekanan pada tujuan dan
 fasilitas kerja. Perilaku berpusat pada pekerjaan mengacu pada sejauh
mana pemimpin mengambil alih untuk menyelesaikan pekerjaan.
Pemimpin mengarahkan bawahan dengan peran dan tujuan yang jelas,
sedangkan manajer memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan
dan bagaimana melakukannya.
 Employee-Centered Leadership Style
Gaya yang berpusat pada karyawan memiliki skala yang mengukur dua
perilaku berorientasi karyawan, yaitu kepemimpinan suportif dan
fasilitasi interaksi. Perilaku yang berpusat pada karyawan mengacu
pada sejauh mana pemimpin berfokus pada pemenuhan kebutuhan
manusia dari karyawan sambil mengembangkan hubungan. Pemimpin
peka terhadap bawahan dan berkomunikasi untuk mengembangkan
kepercayaan, dukungan, dan rasa hormat sambil memperhatikan
kesejahteraan mereka.
 Ohio State University: Initiating Structure and Consideration Behavior
Badan Riset Personalia Universitas Negeri Ohio, di bawah arahan utama
Ralph Stogdill, memulai studi untuk menentukan gaya kepemimpinan yang
efektif. Para peneliti ini mengembangkan instrumen yang dikenal sebagai
Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). LBDQ memiliki 150
contoh perilaku pemimpin definitif, yang dipersempit dari 1.800 fungsi
kepemimpinan. Responden kuesioner memahami perilaku manajer mereka
terhadap mereka dalam dua dimensi atau jenis kepemimpinan yang berbeda,
yang akhirnya mereka sebut struktur dan pertimbangan awal :
 Initiating structure behavior
Gaya kepemimpinan struktur awal pada dasarnya sama dengan gaya
kepemimpinan yang berpusat pada pekerjaan; itu berfokus pada
menyelesaikan tugas.
 Consideration behavior
Gaya kepemimpinan pertimbangan pada dasarnya sama dengan gaya
kepemimpinan yang berpusat pada karyawan, ini berfokus pada
pemenuhan kebutuhan orang dan mengembangkan hubungan.

Karena seorang pemimpin dapat menjadi tinggi atau rendah dalam memulai
struktur dan / atau pertimbangan, empat gaya kepemimpinan dikembangkan.
 The Ohio State University Leadership Model identifies four leadership
styles: low structure and high consideration, high structure and high
consideration, low structure and low consideration, and high structure
and low consideration. Pemimpin dengan struktur tinggi dan perilaku
pertimbangan rendah menggunakan komunikasi satu arah, dan keputusan
dibuat oleh manajer, sedangkan pemimpin dengan pertimbangan tinggi dan
struktur rendah menggunakan komunikasi dua arah dan cenderung berbagi
pengambilan keputusan.

 Differences, Contributions, and applications of Leadership Models

 Differences between the Models
Model kepemimpinan Ohio State dan University of Michigan berbeda
karena University of Michigan menempatkan dua perilaku
kepemimpinan pada ujung yang berlawanan dari kontinum yang sama,
menjadikannya satu dimensi. Model Ohio State University
menganggap dua perilaku itu tidak bergantung satu sama lain,
menjadikannya dua dimensi; dengan demikian model ini memiliki
empat gaya kepemimpinan.
 Contributions of the Models
Tidak ada gaya kepemimpinan terbaik dalam semua situasi; ini adalah
kontribusi pertama untuk teori kepemimpinan, karena telah membantu
mengarahkan peneliti ke paradigma berikutnya yaitu teori
kepemimpinan kontingensi. Dengan demikian, kontribusi paradigma
kepemimpinan perilaku adalah untuk mengidentifikasi dua dimensi
umum dari perilaku kepemimpinan yang terus memiliki arti penting
dalam memperhitungkan efektivitas pemimpin saat ini. Sebelum dua
studi kepemimpinan universitas, banyak organisasi telah berfokus
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sedikit, jika ada, perhatian
untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Jadi ada pergeseran untuk lebih
menekankan pada sisi manusia organisasi untuk meningkatkan
produktivitas; ini adalah kontribusi kedua. Pepatah bahwa pekerja yang
bahagia adalah pekerja yang produktif berasal dari periode penelitian
ini, dan masih memiliki dukungan penelitian hingga saat ini. Temuan
penelitian penting lainnya adalah bahwa sebagian besar fungsi
 kepemimpinan dapat dilakukan oleh seseorang selain pemimpin
kelompok yang ditunjuk. Dengan demikian, lebih banyak organisasi
mulai melatih manajer untuk menggunakan gaya kepemimpinan
partisipatif. Jadi, sebagai kontribusi ketiga dari model kepemimpinan
ini, Likert telah dikreditkan sebagai orang pertama yang
mengidentifikasi gaya kepemimpinan partisipatif yang umum
digunakan saat ini.
 Applications of the Models
Kedua model tersebut tidak memberi tahu pemimpin bagaimana harus
berperilaku, tetapi keduanya menyediakan sistem klasifikasi yang
mengingatkan kita bahwa perilaku kita memengaruhi orang lain
melalui "tugas" yang kita lakukan serta "hubungan" yang kita
kembangkan. Banyak program pengembangan kepemimpinan yang
terstruktur di sepanjang pendekatan gaya perilaku, dan hampir semua
memberikan kuesioner kepada manajer yang dalam beberapa cara
menilai tugas dan perilaku hubungan mereka terhadap pengikut.
Manajer menggunakan penilaian tersebut untuk meningkatkan gaya
kepemimpinan mereka secara keseluruhan. Pendekatan gaya perilaku
mudah diterapkan pada kepemimpinan dengan menilai gaya perilaku
kita. Melalui penilaian diri yang berkelanjutan, kita dapat menentukan
bagaimana kita tampil kepada orang lain dan bagaimana kita dapat
mengubah perilaku kita agar lebih efektif dalam melakukan tugas kita
dan dalam mengembangkan hubungan kita.
 The Leadership Grid
 Leadership Grid theory
Leadership Grid dibangun di atas studi Ohio State dan Michigan, ini
didasarkan pada dua dimensi kepemimpinan yang sama, yang oleh Blake dan
Mouton disebut sebagai kepedulian terhadap produksi dan kepedulian
terhadap orang. Oleh karena itu, kisi memiliki 81 kemungkinan kombinasi
antara kepedulian terhadap produksi dan manusia. Namun, the Leadership
Grid identifies five leadership styles: impoverished, authority compliance,
country club, middle of the road, and team leader.
Berikut ini adalah deskripsi gaya kepemimpinan dalam Leadership Grid :
  The impoverished leader
Memiliki perhatian yang rendah terhadap produksi dan manusia.
Pemimpin melakukan minimum yang diperlukan untuk tetap
dipekerjakan di posisi tersebut.
 The authority-compliance leader
memiliki kepedulian yang tinggi terhadap produksi dan kepedulian
yang rendah terhadap manusia. Pemimpin berfokus untuk
menyelesaikan pekerjaan sementara orang diperlakukan seperti mesin.
 The country-club leader
memiliki kepedulian yang tinggi terhadap orang-orang dan kepedulian
yang rendah terhadap produksi. Pemimpin berusaha untuk
mempertahankan suasana yang bersahabat tanpa memperhatikan
produksi.
 The middle-of-the-road leader
memiliki perhatian sedang yang seimbang untuk produksi dan
manusia. Pemimpin berusaha untuk mempertahankan kinerja dan
moral yang memuaskan.
 The team leader
memiliki perhatian yang tinggi terhadap produksi dan manusia.
Pemimpin ini mengupayakan kinerja maksimal dan kepuasan
karyawan. Menurut Blake, Mouton, dan McCanse, gaya
kepemimpinan tim umumnya paling tepat digunakan di semua situasi.
 Leadership Grid and high-high Leader research
The high-high leader memiliki perhatian pada produksi dan manusia, ini
adalah gaya kepemimpinan tim. Blake dan Mouton melakukan studi penelitian
empiris ekstensif yang mengukur profitabilitas sebelum dan setelah periode
sepuluh tahun. Dalam studi tersebut, satu anak perusahaan menggunakan
program Pengembangan Organisasi Grid ekstensif yang dirancang untuk
mengajari para manajer bagaimana menjadi pemimpin tim (kelompok
eksperimen), sedangkan anak perusahaan lainnya tidak menggunakan program
(kelompok kontrol). Anak perusahaan yang menggunakan gaya kepemimpinan
tim meningkatkan keuntungannya empat kali lebih banyak daripada anak
perusahaan kontrol. Dengan demikian, para peneliti menyatakan bahwa
 kepemimpinan tim biasanya menghasilkan peningkatan kinerja,
ketidakhadiran dan pergantian karyawan yang rendah, dan kepuasan karyawan
yang tinggi. Namun, peneliti lain tidak setuju dengan temuan ini, menyebut
kepemimpinan tinggi sebagai mitos. Sebuah meta-analisis yang lebih obyektif
(sebuah studi yang menggabungkan hasil dari banyak studi sebelumnya)
menemukan bahwa meskipun tugas dan perilaku hubungan cenderung
berkorelasi positif dengan kinerja bawahan, korelasinya biasanya lemah.
Kesimpulannya, meskipun ada beberapa dukungan untuk yang universal
Secara teori, gaya kepemimpinan tinggi-tinggi tidak diterima sebagai salah
satu gaya terbaik dalam semua situasi.
 Behavioral theory Contributions and applications
Kritikus teori perilaku menyarankan bahwa gaya kepemimpinan yang berbeda
lebih efektif dalam situasi yang berbeda. Dengan demikian, kontribusi
penelitian perilaku adalah mengarah pada pergeseran paradigma ke teori
kepemimpinan kontingensi. Teori kepemimpinan kontingensi didasarkan pada
teori perilaku produksi dan gaya kepemimpinan orang. Model kepemimpinan
situasional tidak setuju dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang sama
di semua situasi, tetapi lebih menyarankan menggunakan gaya kepemimpinan
perilaku yang ada yang paling memenuhi situasi. Kontribusi kedua dari teori
kepemimpinan perilaku adalah pengakuan bahwa organisasi membutuhkan
produksi dan kepemimpinan orang. Serangkaian fungsi kepemimpinan yang
berorientasi pada produksi dan berorientasi pada orang harus dilakukan untuk
memastikan kinerja organisasi yang efektif. Kontribusi terkait ketiga dari teori
kepemimpinan perilaku mendukung kepemimpinan. Manajer tidak harus
menjalankan fungsi produksi dan orang. Dengan demikian, pemimpin
berorientasi produksi yang kuat bisa sukses jika mereka memiliki pemimpin
untuk menyediakan fungsi berorientasi orang bagi mereka, dan sebaliknya.
Jadi, jika Anda cenderung lebih berorientasi pada produksi atau orang, carilah
coleader untuk melengkapi area Anda yang lebih lemah.
 Leadership and Major Motivation Theories
 Motivation and Leadership
Keberhasilan kepemimpinan membutuhkan motivasi pengikut, dan perilaku
kepemimpinan digunakan untuk memotivasi pengikut. Motivasi adalah segala
sesuatu yang mempengaruhi perilaku dalam mengejar hasil tertentu. Hasil
 dalam bisnis biasanya adalah tujuan atau sasaran organisasi, dan dibutuhkan
motivasi untuk mencapai tujuan kita. Jadi, Anda harus tahu bagaimana
memotivasi diri sendiri, dan Anda harus mampu memotivasi orang lain. Untuk
menjadi benar-benar sukses, Anda harus membuat orang melakukan lebih dari
yang diminta. Kita cenderung mencari kepuasan kerja saat kita memuaskan
kepentingan diri sendiri. Jadi, jika kita ingin memotivasi orang lain, kita harus
menjawab pertanyaan mereka yang sering tidak ditanyakan, “Apa untungnya
bagi saya?” Jika kita memberi orang apa yang mereka inginkan, mereka pada
gilirannya akan cenderung memberi kita apa yang kita inginkan. Tetapi para
pemimpin yang benar-benar hebat membuat pengikut melampaui kepentingan
mereka sendiri demi kebaikan tim atau organisasi.
Beberapa kebutuhan atau keinginan memotivasi semua perilaku. Namun,
kebutuhan dan motif itu rumit: Kita tidak selalu tahu apa yang kita butuhkan,
atau mengapa kita melakukan hal-hal yang kita lakukan. Memahami
kebutuhan akan membantu Anda lebih memahami motivasi dan perilaku, atau
Anda akan memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang mengapa orang
melakukan hal-hal yang mereka lakukan untuk kepentingan rasional mereka.
Seperti sifat, motif tidak dapat diamati, tetapi Anda dapat mengamati perilaku
dan menyimpulkan apa motif orang tersebut adalah (teori atribusi). Namun,
tidak mudah untuk mengetahui mengapa orang berperilaku seperti itu, karena
orang melakukan hal yang sama untuk alasan yang berbeda. Selain itu, orang
sering berusaha memenuhi beberapa kebutuhan sekaligus. Jadi, asumsi satu
ukuran untuk semua tentang motif apa yang tidak berhasil.
 An Overview of three Major Classifications of Motivation theories
Tidak ada teori tunggal yang diterima secara universal tentang bagaimana
memotivasi orang, atau bagaimana mengklasifikasikan teori. Kami akan
membahas teori motivasi dan bagaimana kita dapat menggunakannya untuk
memotivasi diri kita sendiri dan orang lain. Pada bagian berikut, Anda akan
belajar tentang teori motivasi konten, teori motivasi proses, dan teori
penguatan.
 Content Motivation Theories
Content motivation theories focus on explaining and predicting behavior based on
people’s needs. Alasan utama orang melakukan apa yang mereka lakukan adalah
untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan mereka menjadi puas. Dengan demikian,
penting untuk memahami teori kebutuhan (motivasi konten). Orang menginginkan
kepuasan kerja, dan mereka akan meninggalkan satu organisasi ke organisasi lain
untuk memenuhi kebutuhan ini. Kunci kepemimpinan yang sukses adalah memenuhi
kebutuhan karyawan sambil mencapai tujuan organisasi.
 Hierarchy of Needs theory
Pada 1940-an, Abraham Maslow mengembangkan teori hierarki
kebutuhannya, yang didasarkan pada empat asumsi utama.
(1) Hanya kebutuhan yang belum terpenuhi memotivasi.
(2) Kebutuhan masyarakat diatur dalam urutan kepentingan (hierarki) mulai
dari kebutuhan dasar hingga kebutuhan kompleks.
(3) Orang tidak akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tingkat yang
lebih tinggi kecuali kebutuhan tingkat yang lebih rendah setidaknya telah
dipenuhi secara minimal.
(4) Maslow berasumsi bahwa orang memiliki lima klasifikasi kebutuhan, yang
disajikan di sini dalam urutan hierarki dari tingkat kebutuhan rendah ke
tingkat tinggi.
 Hierarchy of Needs
The hierarchy of needs theory proposes that people are motivated
through five levels of needs physiological, safety, belongingness,
esteem, and self-actualization:
1. Physiological needs
Ini adalah kebutuhan primer atau dasar manusia: udara, makanan,
tempat tinggal, seks, dan bantuan atau penghindaran rasa sakit.
2. Safety needs
Setelah kebutuhan fisiologis terpenuhi, individu memperhatikan
keselamatan dan keamanan.
3. Belongingness needs
Setelah membangun keamanan, orang mencari cinta, persahabatan,
penerimaan, dan kasih sayang. Belongingness disebut juga
kebutuhan sosial.
4. Esteem needs
 Setelah kebutuhan sosial terpenuhi, individu berfokus pada ego,
status, harga diri, pengakuan atas pencapaian, dan perasaan percaya
diri dan prestise.
5. Self-actualization needs
Tingkat kebutuhan tertinggi adalah mengembangkan potensi penuh
seseorang. Untuk melakukannya, seseorang mencari pertumbuhan,
pencapaian, dan kemajuan.

Hierarki kebutuhan Maslow umumnya diajarkan dalam mata kuliah

psikologi dan bisnis, karena ia menawarkan teori yang sangat kaya
tentang motivasi manusia dan determinannya di tingkat individu.
Namun, karya Maslow dikritik karena tidak mempertimbangkan bahwa
orang dapat berada pada tingkat kebutuhan yang berbeda berdasarkan
aspek kehidupan mereka yang berbeda. Dia juga tidak menyebutkan
bahwa orang dapat kembali ke kebutuhan tingkat yang lebih rendah.
Saat ini, pengikut Maslow dan lainnya menyadari bahwa kebutuhan
tidak berada pada hierarki lima langkah sederhana. Maslow juga
dikreditkan karena mempengaruhi banyak penulis manajemen,
termasuk Douglas McGregor, Rensis Likert, dan Peter Drucker.

 Motivating Employees with Hierarchy of Needs Theory

Kontribusi penting dari teori ini adalah kami menyadari bahwa orang
memiliki kebutuhan lebih dari sekedar gaji. Kedua, bahkan jika kita
tidak punya banyak uang untuk memberikan kenaikan gaji, kita dapat
mengadakan acara sosial yang tidak mahal, seperti barbekyu, dan tidak
ada biaya untuk memberikan pujian. Selain itu, karyawan lebih
termotivasi ketika mereka merasa organisasi mendukung mereka, yang
lagi-lagi tidak harus mahal. Orang ingin memenuhi kebutuhan tingkat
yang lebih tinggi, termasuk harga diri dan pengakuan dari rekan
sejawat, jadi rekomendasi utama untuk pemimpin adalah untuk
memenuhi kebutuhan tingkat bawah karyawan sehingga mereka tidak
akan mendominasi proses motivasi karyawan. Anda harus mengetahui
dan memahami kebutuhan orang dan memenuhinya sebagai cara untuk
meningkatkan kinerja.
 Two-Factor theory.
The two-factor theory proposes that people are motivated by motivators
rather than maintenance factors.
 Maintenance—Extrinsic Factors
Faktor pemeliharaan disebut juga motivator ekstrinsik karena motivasi
berasal dari luar orang tersebut dan pekerjaan itu sendiri. Motivator
ekstrinsik meliputi gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, tunjangan, dan
hubungan. Faktor-faktor ini terkait dengan pemenuhan kebutuhan
tingkat bawah.
 Motivators—Intrinsic Factors
Motivator disebut motivator intrinsik karena motivasi datang dari
dalam diri seseorang melalui pekerjaan itu sendiri. Motivator intrinsik
mencakup pencapaian, pengakuan, tantangan, dan kemajuan. Faktor-
faktor ini terkait dengan pemenuhan kebutuhan tingkat yang lebih
tinggi, dan lebih baik dalam memotivasi daripada faktor ekstrinsik.
 Herzberg’s Two-Factor Motivation Model
Berdasarkan penelitian, Herzberg dan rekan tidak setuju dengan
pandangan tradisional bahwa kepuasan dan ketidakpuasan berada di
ujung yang berlawanan dari satu kontinum (model satu dimensi). Ada
dua kontinum: tidak puas dengan lingkungan (pemeliharaan) hingga
tidak puas, dan puas dengan pekerjaan itu sendiri (motivator) hingga
tidak puas (model dua dimensi). Karyawan berada pada kontinum dari
tidak puas menjadi tidak puas dengan lingkungannya. Herzberg
berpendapat bahwa menyediakan faktor pemeliharaan akan mencegah
karyawan merasa tidak puas, tetapi tidak akan membuat mereka puas
atau memotivasi mereka. Misalnya, Herzberg yakin bahwa jika
karyawan tidak puas dengan gaji mereka dan mereka mendapat
kenaikan gaji, mereka tidak akan lagi merasa tidak puas. Namun, tidak
lama kemudian orang menjadi terbiasa dengan standar hidup yang baru
dan akan menjadi tidak puas lagi. Karyawan akan membutuhkan
kenaikan gaji lagi agar tidak merasa kecewa lagi. Lingkaran setan terus
berlanjut. Jadi, Herzberg mengatakan Anda harus fokus pada
motivator.
 Money as a Motivator
 Pandangan saat ini tentang uang sebagai motivator adalah bahwa uang
lebih penting bagi sebagian orang daripada yang lain, dan mungkin
memotivasi beberapa karyawan tetapi tidak yang lain. Namun, uang
tidak serta merta memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras.
Misalnya, banyak pekerja yang ditugaskan mendapatkan titik nyaman
dan tidak memaksakan diri untuk menghasilkan uang tambahan; dan
beberapa karyawan sampai pada titik di mana mereka tidak
menginginkan kerja lembur, meskipun mereka dibayar dua atau tiga
kali lipat upah normal mereka untuk lembur.
 Motivating Employees with Two-Factor Theory
Di bawah paradigma manajemen lama, uang (dan motivator ekstrinsik
lainnya) dianggap sebagai motivator terbaik. Di bawah paradigma
kepemimpinan baru, gaji itu penting, tapi itu bukan motivator terbaik;
motivator intrinsik adalah. Teori Herzberg telah dikritik karena
memiliki dukungan penelitian yang terbatas. Namun, penelitian saat ini
mendukung bahwa menjadikan pekerjaan lebih bermakna
meningkatkan motivasi dan kinerja. Herzberg sesuai dengan paradigma
baru: Dia mengatakan bahwa manajer harus terlebih dahulu
memastikan bahwa tingkat gaji karyawan dan faktor pemeliharaan
lainnya memadai. Setelah karyawan tidak puas dengan gaji mereka
(dan faktor pemeliharaan lainnya), mereka dapat dimotivasi melalui
pekerjaan mereka. Herzberg juga mengembangkan pengayaan
pekerjaan, proses membangun motivator menjadi pekerjaan itu sendiri
dengan membuatnya lebih menarik dan menantang. Metode pengayaan
pekerjaan biasanya digunakan saat ini.
 Acquired Needs theory
Acquired needs theory proposes that people are motivated by their need
for achievement, power, and affiliation. Sekarang disebut teori kebutuhan
yang diperoleh karena David McClelland bukanlah orang pertama yang
mempelajari kebutuhan ini. Karena penulis manajemen lain menyebut teori
McClelland diperoleh teori kebutuhan, teori kebutuhan umum dikembangkan
oleh Henry Murray, kemudian diadaptasi oleh John Atkinson, dan David
McClelland.45 Anda telah mempelajari tentang pekerjaan McClelland, jadi
 kami akan menjelaskannya secara singkat di sini. Teori kebutuhan yang
diperoleh mengatakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan akan
pencapaian, kekuasaan, dan afiliasi tetapi pada tingkat yang berbeda-beda.
Kebutuhan afiliasi McClelland pada dasarnya sama dengan kebutuhan
kepemilikan Maslow; dan kekuatan serta prestasi terkait dengan harga diri,
aktualisasi diri, dan pertumbuhan. Teori motivasi McClelland tidak
memasukkan kebutuhan tingkat yang lebih rendah untuk keselamatan dan
kebutuhan fisiologis. Berikut beberapa ide untuk memotivasi karyawan
berdasarkan kebutuhan dominan mereka:
 Motivating employees with a high n Ach
Beri mereka tugas yang tidak rutin dan menantang dengan tujuan yang
jelas dan dapat dicapai. Beri mereka umpan balik yang cepat dan
sering tentang kinerja mereka. Terus beri mereka tanggung jawab yang
lebih besar untuk melakukan hal-hal baru. Minggir.
 Motivating employees with a high n Pow
Biarkan mereka merencanakan dan mengontrol pekerjaan mereka
sebanyak mungkin. Cobalah untuk memasukkan mereka dalam
pengambilan keputusan, terutama ketika mereka terpengaruh oleh
keputusan tersebut. Mereka cenderung tampil paling baik sendiri
daripada sebagai anggota tim. Cobalah untuk menugaskan mereka ke
seluruh tugas daripada hanya sebagian dari tugas.
 Motivating employees with a high n Aff
Pastikan untuk membiarkan mereka bekerja sebagai bagian dari tim.
Mereka memperoleh kepuasan dari orang-orang yang bekerja dengan
mereka daripada tugas itu sendiri. Beri mereka banyak pujian dan
pengakuan. Delegasikan tanggung jawab untuk mengarahkan dan
melatih karyawan baru kepada mereka. Mereka adalah teman dan
mentor yang hebat.
 Balancing Work–Life Needs
Keseimbangan kerja-hidup juga disebut keseimbangan kerja-rumah dan kerja-
keluarga. Seperti yang telah dibahas, kita semua memiliki kebutuhan
kehidupan pribadi dan kita memiliki kebutuhan kerja, dan kebutuhan
keduanya tumpang tindih dan saling memengaruhi. Kita membutuhkan
 keseimbangan yang sehat antara hidup kita dan pekerjaan kita. Namun, dengan
organisasi yang bekerja sepanjang waktu bersaing di pasar global, dengan
fokus untuk menyelesaikan lebih banyak hal dengan lebih sedikit orang, dan
dengan teknologi yang memudahkan untuk memeriksa ponsel kita dan bekerja
sepanjang hari, siang dan malam dari mana saja, hidup dan pekerjaan kabur
bersama bagi banyak orang. Konsekuensi negatif dari ketidakseimbangan
(sering disebut konflik pekerjaan-kehidupan) termasuk stres, kelelahan,
ketidakhadiran, pergantian, dan ketidakpuasan dengan pekerjaan, keluarga,
dan kehidupan. Keseimbangan adalah keadaan yang banyak dicari, tetapi
jarang diklaim. Dua hal utama yang dilakukan organisasi untuk membantu
karyawan memenuhi kebutuhan pribadinya adalah menyediakan pusat
penitipan anak di lokasi atau memberikan informasi kepada karyawan untuk
membantu mereka menemukan penitipan yang baik dan hari tua dan
menawarkan waktu fleksibel. Beberapa pemimpin juga menyuruh karyawan
untuk pulang dan "hiduplah" sebelum terlambat.
 Process Motivation Theories
Process motivation theories focus on understanding how people choose behavior
to fulfill their needs. Teori motivasi proses lebih kompleks daripada teori motivasi
konten. Teori motivasi konten hanya berfokus pada mengidentifikasi dan memahami
kebutuhan orang. Teori motivasi proses melangkah lebih jauh dengan mencoba
memahami hal-hal berikut: mengapa orang memiliki kebutuhan yang berbeda,
mengapa kebutuhan mereka berubah, bagaimana dan mengapa orang memilih untuk
mencoba memenuhi kebutuhan dengan cara yang berbeda, proses mental yang dilalui
orang saat mereka memahami situasi, dan bagaimana mereka mengevaluasi kepuasan
kebutuhan mereka.
 Equity theory
Equity theory proposes that people are motivated when their perceived
inputs equal outputs.
 Rewarding People Equitably
Melalui proses teori ekuitas, orang membandingkan input mereka
(usaha, pengalaman, loyalitas, komitmen, senioritas, dll.) Dan output
(kompensasi finansial dan pujian, pengakuan, dll.) Yang tidak
berwujud dengan orang lain yang relevan. Menjadi rekan kerja atau
 sekelompok karyawan dari organisasi yang sama atau berbeda, atau
bahkan dari situasi hipotetis. Perhatikan bahwa definisi kami
mengatakan input yang dirasakan dan bukan input aktual ke output.
Orang lain mungkin menganggap bahwa ekuitas benar-benar ada dan
bahwa orang yang mengeluh tentang ketidakadilan itu salah. Distribusi
gaji yang adil sangat penting bagi organisasi. Sayangnya, banyak
karyawan cenderung meningkatkan upaya atau kinerja mereka sendiri
ketika membandingkan diri mereka sendiri dengan orang lain.
Karyawan juga cenderung melebih-lebihkan penghasilan orang lain.
Perbandingan dengan orang lain yang relevan mengarah pada salah
satu dari tiga kesimpulan: Karyawan tersebut kurang dihargai, diberi
penghargaan lebih, atau dihargai secara adil. Ketika ketidakadilan
dirasakan, karyawan berusaha untuk memperbaiki keseimbangan
dengan mengurangi input (misalnya, mengurangi upaya) atau
meningkatkan output (misalnya, mendapatkan kenaikan gaji).
 Motivating with Equity Theory
Orang yang yakin bahwa mereka diberi penghargaan berlebihan
biasanya tidak mengubah perilaku mereka. Sebaliknya, mereka sering
kali merasionalisasi bahwa mereka pantas mendapatkan keluarannya.
Salah satu pandangan ekuitas adalah seperti faktor pemeliharaan
Herzberg. Ketika karyawan tidak merasa tidak puas, mereka tidak
termotivasi secara aktif, tetapi faktor pemeliharaan akan menurunkan
motivasi saat karyawan tidak puas. Menurut teori ekuitas, ketika
karyawan yakin bahwa mereka diberi penghargaan yang adil, mereka
tidak termotivasi secara aktif. Namun, ketika karyawan yakin bahwa
mereka diberi penghargaan yang rendah, atau tidak diperlakukan
dengan adil, motivasi mereka akan turun. Pemimpin yang tidak etis
cenderung dipandang tidak adil.53 Menggunakan teori ekuitas dalam
praktiknya bisa sulit, karena Anda tidak selalu tahu siapa kelompok
referensi karyawan adalah, atau pandangannya tentang masukan dan
hasil. Namun, teori ini menawarkan beberapa rekomendasi umum yang
berguna: Sadarilah bahwa ekuitas didasarkan pada persepsi, lakukan
penghargaan secara adil, dan pastikan untuk memberi penghargaan
 kepada karyawan berkinerja tinggi sehingga mereka tidak menurunkan
kinerja mereka.
 Expectancy theory
Expectancy theory proposes that people are motivated when they believe
they can accomplish the task, they will get the reward, and the rewards
for doing the task are worth the effort. Teori ini didasarkan pada asumsi
berikut: Faktor internal (kebutuhan) dan eksternal (lingkungan) mempengaruhi
perilaku; perilaku adalah keputusan individu; orang memiliki kebutuhan,
keinginan, dan tujuan yang berbeda; dan orang-orang membuat keputusan
perilaku berdasarkan persepsi mereka tentang hasilnya.
 Three Variables
Ketiga kondisi variabel harus dipenuhi dalam rumus Vroom agar
motivasi terjadi:
o Expectancy
Mengacu pada persepsi orang tentang kemampuannya
(probabilitas) untuk mencapai tujuan self-efficacy. Umumnya,
semakin tinggi ekspektasi seseorang, semakin baik kesempatan
untuk mendapatkan motivasi. Ketika kita tidak percaya bahwa
kita dapat mencapai tujuan, kita tidak akan termotivasi untuk
mencoba.
o Instrumentality
Mengacu pada keyakinan bahwa kinerja akan menghasilkan
imbalan. Jika karyawan yakin akan mendapatkan reward,
mereka mungkin akan termotivasi. Jika tidak yakin, karyawan
mungkin tidak termotivasi.
o Valence
Mengacu pada nilai yang diberikan seseorang pada hasil atau
penghargaan. Umumnya, semakin tinggi nilai (pentingnya)
hasil atau ganjaran, semakin baik peluang motivasi.
 Motivating with Expectancy Theory
Kondisi berikut harus diterapkan untuk membuat teori harapan
menghasilkan motivasi:
 1. Mendefinisikan dengan jelas tujuan dan kinerja yang diperlukan
untuk mencapainya.
2. Mengikat kinerja dengan penghargaan. Kinerja tinggi harus
dihargai. Ketika seorang karyawan bekerja lebih keras untuk
menghasilkan lebih dari karyawan lain dan tidak diberi
penghargaan, dia mungkin memperlambat produktivitas.
3. Pastikan penghargaan bernilai bagi karyawan. Manajer harus
mengenal karyawan sebagai individu. Kembangkan hubungan
antarmanusia yang baik sebagai people developer.
4. Pastikan karyawan yakin bahwa kami akan melakukan apa yang
kami katakan akan kami lakukan. Misalnya, karyawan harus
percaya bahwa kami akan memberi mereka kenaikan gaji jika
mereka bekerja keras.
5. Pendiri Walmart Sam Walton berkata, "Harapan yang tinggi adalah
kunci dari segalanya." Jadi gunakan efek Pygmalion untuk
meningkatkan ekspektasi. Harapan tinggi Anda dapat
menghasilkan ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya oleh
pengikut. Saat tingkat ekspektasi meningkat, begitu pula kinerja.
 Goal-Setting theory
Goal-setting theory proposes that specific, difficult goals motivate people.
 Writing Objectives
 Criteria for Objectives
Agar tujuan menjadi efektif, itu harus mencakup empat kriteria yang
tercantum dalam langkah 3 dan 4 dari model tujuan penulisan:
1. Singular result
Untuk menghindari kebingungan, setiap tujuan harus berisi hanya
satu hasil akhir. Ketika beberapa tujuan dicantumkan bersama-
sama, satu mungkin terpenuhi tetapi yang lain mungkin tidak.
2. Specific
Tujuannya tidak boleh kabur, seperti belajar banyak dalam kursus
kepemimpinan ini. Ini harus menyatakan dengan tepat tingkat
kinerja yang diharapkan, seperti untuk mendapatkan A.
3. Measurable
 Pepatah mengatakan "apa yang diukur selesai" adalah benar. Jika
orang ingin mencapai tujuan, mereka harus dapat mengamati dan
mengukur kemajuan mereka secara teratur untuk memantau
kemajuan dan untuk menentukan apakah tujuan telah tercapai.
4. Target date
Tanggal tertentu harus ditetapkan untuk mencapai tujuan. Ketika
orang-orang memiliki tenggat waktu, mereka biasanya berusaha
lebih keras untuk menyelesaikan tugas tepat waktu. Jika orang-
orang hanya disuruh melakukannya ketika mereka bisa, mereka
cenderung tidak “langsung melakukannya” sampai mereka
terpaksa. Namun, beberapa tujuan sedang berlangsung dan tidak
memerlukan tanggal yang ditentukan.

Selain keempat kriteria dari model tersebut, terdapat tiga kriteria lain
yang tidak selalu sesuai dengan model :

1. Difficult but achievable

Penelitian menunjukkan bahwa individu bekerja lebih baik dengan
tujuan yang menantang daripada
(1) tujuan yang mudah,
(2) tujuan yang terlalu sulit, atau
(3) hanya mengatakan "lakukan yang terbaik.
2. Participatively set
Orang yang berpartisipasi dalam menetapkan tujuan mereka
umumnya mengungguli tujuan yang ditetapkan, karena hal itu
membantu mendapatkan komitmen.
3. Commitment
Agar tujuan tercapai, karyawan harus menerimanya. Jika karyawan
tidak berkomitmen untuk memperjuangkan tujuan, meskipun
mereka memenuhi kriteria lain, mereka mungkin tidak memenuhi
tujuan.
 Microsoft
Microsoft memiliki tradisi panjang dalam meminta individu
menetapkan tujuan sebagai bagian dari budaya berbasis kinerja tinggi.
Semua karyawan dilatih untuk menetapkan tujuan tertulis yang
 “CERDAS” (Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Berbasis Hasil, dan
Spesifik Waktu). Manajer dilatih untuk membantu dalam proses
penetapan tujuan, termasuk bagaimana memberikan umpan balik
kinerja yang relevan selama proses tinjauan.
 Using Goal Setting to Motivate employees
 Reinforcement Theory
B. F. Skinner, ahli teori motivasi penguatan, berpendapat bahwa untuk memotivasi
karyawan tidak perlu untuk mengidentifikasi dan memahami kebutuhan (teori
motivasi konten), atau untuk memahami bagaimana karyawan memilih perilaku untuk
memenuhinya (teori motivasi proses). Semua yang perlu dilakukan manajer adalah
memahami hubungan antara perilaku dan konsekuensinya, dan kemudian mengatur
kemungkinan yang memperkuat perilaku yang diinginkan dan mencegah perilaku
yang tidak diinginkan. Reinforcement theory mengusulkan bahwa melalui
konsekuensi perilaku, orang akan termotivasi untuk berperilaku dengan cara yang
telah ditentukan sebelumnya. Mari kita hadapi itu; semua organisasi mengembangkan
sistem untuk mengontrol perilaku karyawan, dan itulah yang dimaksud dengan teori
penguatan. Teori penguatan menggunakan modifikasi perilaku (menerapkan teori
penguatan untuk membuat karyawan melakukan apa yang Anda ingin mereka
lakukan) dan pengkondisian operan (jenis dan jadwal penguatan). Skinner
menyatakan bahwa perilaku dipelajari melalui pengalaman konsekuensi positif dan
negatif. Karyawan mempelajari perilaku apa yang diinginkan dan tidak diinginkan
sebagai akibat dari perilaku tertentu. Pada bagian ini, kita memiliki lima subbagian,
karena kita membahas dua konsep penting yang digunakan untuk memodifikasi
perilaku (1 jenis penguatan dan 2 jadwal penguatan): Anda mendapatkan apa yang
Anda perkuat, cara memotivasi menggunakan penguatan, dan bagaimana memberi
pujian.
 Types of reinforcement
 Positive Reinforcement
Sebuah metode untuk mendorong perilaku yang berkelanjutan adalah
dengan menawarkan konsekuensi (penghargaan) yang menarik untuk
kinerja yang diinginkan. Bala bantuan positif adalah gaji, promosi,
cuti, peningkatan status, dan lain sebagainya. Memberi pujian adalah
 penguatan positif, dan Anda akan belajar bagaimana memberi pujian di
akhir bagian ini.
o Motivating with rewards
Ada perdebatan yang sedang berlangsung tentang penggunaan
wortel (hadiah) atau tongkat (hukuman), dan konsensus umum
adalah menggunakan hadiah (positif bukan negatif) jika
memungkinkan. Pernah dengar tentang Angry Birds? Sebagian
besar dari kesuksesannya adalah bahwa game tersebut
memberikan banyak penguatan positif, dan tidak menghukum
pemain. Jadi, jika memungkinkan, gunakan penghargaan untuk
memotivasi diri sendiri dan orang lain.
 Avoidance Reinforcement
Penghindaran disebut juga penguatan negatif. Aturan dengan hukuman
untuk pelanggaran dirancang untuk membuat karyawan menghindari
perilaku tertentu. Karyawan tidak selalu ingin mengikuti aturan, tetapi
biasanya mereka melakukannya untuk menghindari konsekuensi
negatif dari hukuman.
o Motivating with avoidance
Pemimpin organisasi memang perlu mengembangkan aturan,
tetapi aturan di dalam dan dari dirinya sendiri bukanlah
hukuman. Hukuman diberikan hanya jika aturan dilanggar,
yang kami harap tidak akan terjadi. Jadi perhatikan bahwa
dengan penghindaran tidak ada hukuman yang sebenarnya; itu
adalah "ancaman" dari hukuman yang mengontrol perilaku.
Jadi bila diperlukan, tetapkan aturan yang akan berkontribusi
pada kinerja.
 Punishment
Hukuman digunakan untuk memberikan konsekuensi yang tidak
diinginkan untuk perilaku yang tidak diinginkan. Metode hukuman
termasuk melecehkan, mencabut hak istimewa, masa percobaan,
denda, menurunkan jabatan, memecat, dan sebagainya.
o Motivating with punishment
 Hukuman adalah metode yang paling kontroversial dan paling
tidak efektif dalam memotivasi karyawan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik. Hukuman dapat mengurangi perilaku
yang tidak diinginkan; tetapi penggunaannya yang berlebihan
dapat menyebabkan perilaku yang tidak diinginkan lainnya,
seperti moral yang buruk, produktivitas yang rendah, dan
tindakan pencurian atau sabotase. Namun, pemimpin perlu
menegakkan aturan, jadi ada kalanya hanya hukuman yang
akan dilakukan. Jadi menghukum saat aturan dilanggar.
 Extinction
Alih-alih mendorong perilaku yang diinginkan, kepunahan (dan
hukuman) mencoba mengurangi atau menghilangkan yang tidak
diinginkan. Kepunahan juga termasuk mengabaikan perilaku untuk
membuat karyawan menghentikannya. Dari perspektif lain, manajer
yang tidak menghargai kinerja yang baik dapat menyebabkan
kehancurannya. Dengan kata lain, jika Anda mengabaikan kinerja
karyawan yang baik, kinerja yang baik dapat berhenti karena karyawan
berpikir, "Mengapa saya harus melakukan pekerjaan dengan baik jika
saya tidak diberi penghargaan?"
o Motivating with extinction
Jika karyawan tidak mendapatkan penghargaan, tahan mereka.
Misalnya, manajer mungkin menahan hadiah yang bernilai,
seperti kenaikan gaji, sampai karyawan tersebut bekerja untuk
menetapkan standar. Selain itu, jangan abaikan kinerja yang
baik.
 Schedules of reinforcement
 Continuous Reinforcement
Dengan metode berkelanjutan, setiap perilaku yang diinginkan
diperkuat. Contoh metode ini adalah mesin dengan penghitung
otomatis yang memungkinkan karyawan mengetahui (pada saat
tertentu) dengan tepat berapa banyak unit yang telah diproduksi, dan
perwakilan penjualan yang mendapat komisi untuk setiap penjualan.
o Motivating with a continuous schedule
 Penguatan berkelanjutan umumnya lebih baik dalam
mempertahankan perilaku yang diinginkan. Ini bekerja dengan
baik sebagai insentif untuk berproduksi. Misalnya, hadiah
potongan sebesar $ 1 untuk setiap unit yang diproduksi atau
komisi 10 persen untuk setiap penjualan.
 Intermittent Reinforcement
Hadiah diberikan berdasarkan berlalunya waktu atau hasil. Ketika
hadiah didasarkan pada berlalunya waktu, itu disebut jadwal interval.
Jika didasarkan pada keluaran, ini disebut jadwal rasio. Saat memilih
untuk menggunakan penguatan berselang, Anda memiliki empat
alternatif :
1. Fixed interval schedule
Memberi gaji gaji setiap minggu, atau istirahat dan makan pada
waktu yang sama setiap hari.
2. Variable interval schedule
Hanya memberikan pujian sesekali, inspeksi mendadak, atau kuis
singkat.
3. Fixed ratio schedule
Memberikan besaran upah per satuan atau bonus setelah
menghasilkan tarif standar.
4. Variable ratio schedule
Memberikan pujian untuk pekerjaan yang sangat baik, atau undian
untuk karyawan yang tidak absen selama waktu tertentu.
o Motivating with an intermittent schedule
Penguatan secara terus menerus tidak selalu memungkinkan
atau praktis, seperti dengan memberikan pujian. Agar lebih
efektif, pujian umumnya hanya diberikan untuk penampilan
yang luar biasa, bukan rutin. Jika tidak, itu menjadi rutinitas
dan cenderung kehilangan pengaruhnya. Rasio umumnya
adalah motivator yang lebih baik daripada interval. Rasio
variabel cenderung menjadi jadwal paling kuat untuk
mempertahankan perilaku.
 You Get What You reinforce
 Salah satu hal penting yang harus Anda pelajari dalam kursus ini adalah
bahwa orang akan melakukan apa yang harus mereka lakukan. Orang mencari
informasi mengenai aktivitas apa yang diperkuat, dan kemudian berusaha
untuk melakukan (atau setidaknya berpura-pura melakukan) hal-hal tersebut,
seringkali dengan mengesampingkan aktivitas yang tidak diperkuat. Sejauh
mana hal ini terjadi, tentu saja, tergantung pada daya tarik imbalan yang
ditawarkan dan hukuman atas perilaku tersebut. Misalnya, jika profesor
berkata, "A, B, dan C dari bab ini penting dan saya akan mengujimu pada
mereka, tetapi X, Y, dan Z tidak akan ada dalam ujian," akankah siswa
menghabiskan waktu yang sama untuk belajar kedua kelompok materi? Dalam
pengaturan bisnis, jika manajer berulang kali mengatakan kualitas itu penting,
tetapi tidak ada imbalan untuk meluangkan waktu dan upaya untuk melakukan
pekerjaan yang berkualitas, atau hukuman untuk kualitas yang buruk, banyak
karyawan tidak akan terlalu peduli dengan kualitas.
 Motivating with reinforcement
 General Guides
Berikut adalah beberapa pedoman umum untuk menggunakan
penguatan:
1. Pastikan karyawan tahu persis apa yang diharapkan dari mereka.
Tetapkan tujuan yang jelas teori penetapan tujuan.
2. Pilih jenis penguatan yang sesuai. Hadiah mungkin bekerja lebih
baik untuk beberapa orang, dan penghindaran, hukuman, atau
kepunahan untuk orang lain. Ketahui kebutuhan karyawan Anda.
3. Pilih jadwal penguatan yang sesuai terus menerus dalam beberapa
situasi dan intermiten dalam situasi lain.
4. Jangan menghargai kinerja yang biasa-biasa saja atau buruk
(gunakan pemusnahan), dan hukum pelanggar aturan.
5. Cari yang positif dan berikan pujian, daripada fokus pada hal
negatif dan mengkritik. Dengarkan orang lain dan buat mereka
merasa nyaman dengan diri mereka sendiri (efek Pygmalion).
6. Jangan pernah melewati hari tanpa memberikan pujian yang tulus.
7. Lakukan sesuatu untuk karyawan Anda, bukan untuk mereka, dan
Anda akan melihat produktivitas meningkat.
  Changing Behavior
Jika kita akan mengubah perilaku kita, kita perlu melatih kembali otak
kita untuk membentuk kebiasaan baru dengan mengkondisikan diri kita
sendiri pada perilaku baru. Berikut beberapa tip dalam menggunakan
penguatan untuk mengubah perilaku kita. Kiatnya mencakup contoh
pribadi, yang prosesnya sama dengan perubahan perilaku profesional.
1. Mulailah dengan menetapkan tujuan menggunakan teori penetapan
tujuan. Misalnya, untuk menjadi bugar dengan berolahraga tiga
hari seminggu selama 30 menit mulai (buat daftar tanggal tertentu).
2. Tentukan siapa, apa, kapan, di mana, dan bagaimana rencana Anda.
Saya akan pergi ke gym (atau jalan kaki dari rumah) setiap hari
Senin, Rabu, dan Jumat pukul 06.00 sebelum berangkat sekolah /
kerja.
3. Selanjutnya, kembangkan lebih lanjut rencana tersebut dengan
menerapkan ide-ide berikut dalam keseluruhan rencana Anda.
o Kurangi stres hidup lainnya, jika memungkinkan, sehingga
Anda dapat fokus pada perilaku baru Anda tanpa gangguan.
Saya akan menghentikan hubungan saya dengan Chris.
o Pikirkan terlebih dahulu tentang apa yang mungkin
menyebabkan Anda terpeleset dan rencanakan bagaimana Anda
dapat menghindari hal-hal itu. Mengapa Anda melewatkan
latihan?
o Harapkan kemunduran dan kemunduran dan bagaimana Anda
akan bangkit kembali sebagai bagian dari rencana Anda. Tip
selanjutnya bisa membantu.
o Rencanakan penguatan Anda. Memiliki hukuman untuk
perilaku yang tidak diinginkan. Jika saya melewatkan latihan,
saya tidak akan menonton TV hari itu, atau saya akan
menggantinya di lain hari. Dapatkan imbalan atas perilaku yang
diinginkan. Setelah berolahraga selama tiga hari dalam
seminggu, saya akan memanjakan diri dengan es krim.
 Giving praise
 Gaji bukanlah satu-satunya, atau juga yang terbaik, penguat kinerja. Karyawan
ingin tahu bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi mereka dan peduli
dengan kesejahteraan mereka. Memberi pujian mengirimkan pesan ini karena
hal itu mengembangkan konsep diri positif pada karyawan dan mengarah pada
kinerja yang lebih baik efek Pygmalion dan ramalan yang terwujud dengan
sendirinya. Pujian adalah motivator (bukan pemeliharaan) karena memenuhi
kebutuhan karyawan akan harga diri dan aktualisasi diri, pertumbuhan, dan
pencapaian. Memberi pujian menciptakan situasi menang-menang, hanya
membutuhkan waktu satu menit, dan tanpa biaya apapun. Ini mungkin teknik
motivasi yang paling kuat, paling sederhana, paling murah, dan paling tidak
digunakan. Ken Blanchard dan Spencer Johnson mempopulerkan pemberian
pujian di tahun 1980-an melalui buku terlaris mereka, The One-Minute
Manager. Mereka mengembangkan teknik yang melibatkan pemberian pujian
selama satu menit. Giving Praise, merupakan adaptasi. Langkah-langkah
dalam model memberi pujian adalah
(1) Katakan kepada karyawan dengan tepat apa yang telah dilakukan dengan
benar.
(2) Beri tahu karyawan tersebut mengapa perilaku itu penting.
(3) Berhentilah sejenak.
(4) Mendorong kinerja berulang.
Blanchard menyebutnya pujian satu menit karena tidak perlu lebih dari satu
menit untuk memberikan pujian. Karyawan tidak perlu mengatakan apa-apa.
 Putting the Motivation Theories Together within the Motivation Process

KESIMPULAN

1. Sebutkan gaya kepemimpinan University of Iowa.

Gaya kepemimpinan University of Iowa bersifat otokratis dan demokratis.
2. Jelaskan persamaan dan perbedaan antara model kepemimpinan Universitas Michigan
dan Universitas Negeri Ohio.
Model kepemimpinan Universitas Michigan dan Universitas Negeri Ohio serupa
karena keduanya didasarkan pada dua perilaku kepemimpinan yang berbeda,
meskipun model tersebut menggunakan nama yang berbeda untuk kedua perilaku
tersebut. Modelnya berbeda karena model University of Michigan mengidentifikasi
dua gaya kepemimpinan berdasarkan perilaku yang berpusat pada pekerjaan atau
 karyawan. Model Ohio State University menyatakan bahwa seorang pemimpin
menggunakan struktur dan pertimbangan yang tinggi atau rendah, yang menghasilkan
empat kombinasi gaya kepemimpinan dari kedua perilaku tersebut.
3. Diskusikan persamaan dan perbedaan antara Model Kepemimpinan Universitas
Negeri Ohio dan Garis Kepemimpinan.
Kedua teori tersebut didasarkan pada dua perilaku kepemimpinan yang sama, tetapi
mereka menggunakan nama yang berbeda untuk kedua dimensi tersebut. Teorinya
berbeda karena Garis Kepemimpinan mengidentifikasi lima gaya kepemimpinan,
dengan satu di tengah jalan, sedangkan model Negara Bagian Ohio mengidentifikasi
empat gaya kepemimpinan. Garis Kepemimpinan juga memberi setiap kombinasi dari
perilaku dua dimensi satu nama gaya kepemimpinan.
4. Diskusikan persamaan dan perbedaan di antara tiga teori motivasi konten.
Persamaan di antara teori motivasi konten termasuk fokus mereka pada
mengidentifikasi dan memahami kebutuhan karyawan. Teori mengidentifikasi
kebutuhan yang serupa tetapi berbeda dalam cara mereka mengklasifikasikan
kebutuhan. Teori hierarki kebutuhan meliputi kebutuhan fisiologis, keselamatan,
kepemilikan, harga diri, dan aktualisasi diri. Teori dua faktor meliputi faktor
motivator dan faktor pemeliharaan. Teori kebutuhan yang diperoleh mencakup
kebutuhan pencapaian, kekuasaan, dan afiliasi, dan tidak mencakup kebutuhan tingkat
yang lebih rendah, seperti yang dilakukan dua teori lainnya.
5. Diskusikan persamaan dan perbedaan utama di antara tiga teori motivasi proses.
Kesamaan di antara tiga teori motivasi proses termasuk fokus mereka pada
pemahaman bagaimana karyawan memilih perilaku untuk memenuhi kebutuhan
mereka. Namun, mereka sangat berbeda dalam persepsi tentang bagaimana karyawan
dimotivasi. Teori ekuitas mengusulkan bahwa karyawan termotivasi ketika input yang
mereka rasakan sama dengan output. Teori harapan mengusulkan bahwa karyawan
termotivasi ketika mereka yakin mereka dapat menyelesaikan tugas dan imbalan
untuk melakukannya sepadan dengan usaha. Teori penetapan tujuan mengusulkan
bahwa tujuan yang dapat dicapai dan sulit memotivasi karyawan.
6. Jelaskan empat jenis penguatan.
(1) Penguatan positif memberi karyawan konsekuensi penghargaan karena melakukan
perilaku yang diinginkan.
(2) Penguatan penghindaran mendorong karyawan untuk melakukan perilaku yang
diinginkan untuk menghindari konsekuensi negatif.
 (3) Penguatan kepunahan menahan konsekuensi positif untuk membuat karyawan
berhenti melakukan perilaku yang tidak diinginkan.
(4) Penguatan hukuman memberikan konsekuensi negatif kepada karyawan agar
karyawan berhenti melakukan perilaku yang tidak diinginkan.
7. Sebutkan perbedaan utama antara teori konten, proses, dan penguatan.
Teori motivasi konten berfokus pada mengidentifikasi dan memahami kebutuhan
karyawan. Motivasi proses melangkah lebih jauh untuk memahami bagaimana
karyawan memilih perilaku untuk memenuhi kebutuhan mereka. Teori penguatan
tidak memperhatikan kebutuhan karyawan; ini berfokus pada mendapatkan karyawan
untuk melakukan apa yang manajer ingin mereka lakukan melalui konsekuensi yang
diberikan oleh manajer atas perilaku mereka. Penggunaan reward merupakan sarana
untuk memotivasi karyawan.