1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Sepanjang sejarah, keperawatan dituntut untuk berespon terhadap perubahan
teknologi dan kekuatan sosial. American Nurses Association/ANA (1996)
menyatakan bahwa tanggung jawab manajerial yang baru berada pada
pengelolaan pelayanan keperawatan yang memerlukan perawat administrator yang
memmiliki pengetahuan, keterampilan dan kompeten dalam semua aspek
manajemen (Marquist & Huston, 2003).

Mc. Gregor menyatakan bahwa setiap manusia merupakan kehidupan individu

secara keseluruhan yang selalu mengadakan interaksi dengan dunia individu
lainnya. Apa yang terjadi dengan orang tersebut merupakan akibat dari perilaku
orang lain. Sikap dan emosi dari orang lain mempengaruhi orang tersebut.
Bawahan sangat tergantung pada pimpinan dan berkeinginan untuk diperlakukan
adil. Suatu hubungan akan berhasil apabila dikehendaki oleh kedua belah pihak
(Swanburg, 2000).

Keperawatan merupakan suatu bentuk pelayanan profesional yang merupakan

bagian integral dari pelayanan kesehatan, didasarkan pada ilmu dan kiat
keperawatan, berbentuk pelayanan bio-psiko-sosial-spiritual yang komprehensif,
ditujukan pada individu, keluarga, dan masyarakat, baik sakit maupun sehat yang
mencakup seluruh proses kehidupan manusia (Lokakarya Nasional Perawat,
1983). Dalam menjalankan pelayanan yang profesional perawat harus dipimpion
oleh seorang pemimpin, sehingga tujuan dari keperawatan akan tercapai.

Huber (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai “the process of influencing

people to accomplish goals” (h. 6). Peran pemimpin sangat penting dalam
mempengaruhi stafnya dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan dalam keperawatan merupakan penerapan pengaruh dan
bimbingan yang ditujukan kepada semua staf keperawatan untuk menciptakan

Universita Indonesia
1
 2

kepercayaan dan ketaatan sehingga timbul kesediaan melaksanakan tugas dalam

rangka mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien.

Dalam pelaksanaan praktik keperawatan seorang pemimpin mempunyai dampak

yang besar bagi perkembangan serta kemajuan suatu kelompok/organisasi. Pada
makalah ini akan dibahas mengenai kepemimpinan dalam keperawatan secara
umum serta bagaimana situasi kepemimpinan keperawatan di Indonesia.

1.2 Tujuan
1.2.1 Tujuan umum
Diperoleh pemahaman mengenai kepemimpinan dalam keperawatan
1.2.2 Tujuan khusus
a. Meningkatnya pemahaman tentang kepemimpinan
b. Meningkatnya pemahaman tentang perbedaan kepemimpinan dan
manajemen
c. Meningkatnya pemahaman tentang peran leader
d. Meningkatnya pemahaman tentang teori-teori kepemimpinan
e. Meningkatnya pemahaman tentang skil leadership
f. Meningkatnya pemahaman tentang faktor-faktor yang mempengaruhi
leadership
g. Meningkatnya pemahaman tentang peranan kepemimpinan dalam
fungsi manajemen
h. Mengetahui situasi kepemimpinan keperawatan di Indonesia

Universita Indonesia
 3

i.
BAB II
TINJAUAN TEORI

2.1 Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan untuk sebagian orang selalu dikaitkan dengan kedudukan atau
jabatan dalam suatu organisasi. Atau dengan kata lain seseorang yang memiliki
jabatan tinggi dalam organisasi disebut dengan pemimpin, meskipun orang
tersebut tidak memiliki kemampuan untuk berbagi ilmu pengetahuan dan
informasi, tidak mampu menggali ide-ide bawahannya, dan tidak mampu
mengembangkan kemampuan bawahannya untuk mencapai tujuan bersama.
Pendapat sebagian orang tersebut bertentangan dengan pendapat para ahli tentang
kepemimpinan.

Huber (2006) mendefinisikan kepemimpinan sebagai “the process of influencing

people to accomplish goals” (h. 6). Sementara Tappen, Weiss dan Whitehead
(2004) mendefinisikan bahwa kepemimpinan adalah “the ability to influence
other people” (h. 5). Sama halnya dengan Hersey dan Colleagues (2001) yang
mengemukakan bahwa kepimpinan adalah suatu proses mempengaruhi perilaku
individu atau kelompok dalam usahanya untuk mencapai tujuan (Huber, 2006,
h..6). Pendapat dari sebagian ahli tersebut menegaskan bahwa kepemimpinan
tidak ada hubungannya dengan posisi atau jabatan tinggi seseorang.
Kepemimpinan adalah suatu aktivitas yang melibatkan hubungan antar manusia
yang didasari atas rasa percaya, komunikasi yang baik, inspirasi, action dan
pengabdian. Seorang pemimpin akan menggunakan kekuatannya untuk membawa
tim bersama, membuat inovasi, membangun komunikasi yang positif dan
mengarahkan timnya ke depan untuk mencapai tujuan bersama. Seperti yang
dikemukakan oleh Landsdale (2002), bahwa seorang pemimpin harus mampu
untuk membuat atau menggerakan timnya dalam satu arahan untuk mencapai satu
tujuan pada waktu yang sama, bukan karena mereka dipaksa untuk melakukan hal
tersebut, akan tetapi karena keinginan mereka sendiri (Tappen, Weiss &
Whitehead, 2004, h.5).

Universita Indonesia

3
 4

Menurut Drath (2001), seorang pemimpin mempunyai 3 tugas utama, yaitu : 1.

Mengarahkan tim dengan membuat visi, misi dan tujuan yang akan dicapai; 2.
Membangun komitmen dalam tim melalui pemberian motivasi dan teamwork
dan; 3. Mampu menghadapi tantangan dengan menciptakan inovasi dan
perubahan (Tappen, Weiss & Whitehead, 2004, h.5). Dari pendapat tersebut dapat
diambil kesimpulan bahwa dalam kepemimpinan terdapat 2 komponen yang
saling mempengaruhi yaitu adanya interaksi satu orang dengan yang lainnya dan
proses mempengaruhi orang, dimana kedua hal ini berjalan bersama untuk
mencapai tujuan bersama.

Definisi tentang kepemimpinan banyak sekali dikemukakan oleh para ahli.

Elemen yang jelas dari kepemimpinan merujuk pada visi, keahlian komunikasi,
responsif terhadap perubahan, kemampuan memotivasi dan mempengaruhi
seseorang untuk mencapai tujuan, membangun kerjasama dan memperbanyak
anggota/pengikut. Jadi jalan termudah untuk menggambarkan seorang pemimpin
adalah seseorang yang mempunyai visi atau pandangan yang jelas terhadap
segala sesuatu yang perlu dilakukan ke depan dan mampu membuat orang lain
percaya serta mampu memotivasi orang lain sehingga mereka bisa berbagi visi
dan tujuan, dan akan bekerjasama untuk mencoba menyelesaikannya.
Kepemimpinan adalah tentang kesabaran dan komitmen serta kepercayaan diri
yang kuat. Jika bisa disebut sebagai pekerjaan, kepemimpinan adalah perkerjaan
yang sulit, beresiko dan perlu pengorbanan, akan tetapi bisa mejadi sebuah
penghargaan yang besar dan tanpa batas.

2.2 Perbedaan Kepemimpinan dengan Manajemen

Istilah kepemimpinan dan manajemen sering digunakan bersamaan meskipun
perbedaannya sangat jelas. Berdasarkan penjelasan diatas bahwa kepemimpinan
tidak berkaitan dengan kedudukan atau posisi yang tinggi, tetapi kemampuan
seseorang dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan. Sedangkan
manajemen adalah mempengaruhi orang lain dalam organisasinya untuk mencapai
tujuan organisasi dan fokus utamanya adalah pada sasaran dan tujuan organisasi.
Hal ini seperti yang dikatakan Bennis (1994) bahwa kepemimpinan berfokus pada

Universita Indonesia
 5

orang, sedangkan manajemen berfokus pada sistem dan struktur dalam organisasi
(Huber, h. 6).

Dalam istilah lain, manajemen disebut juga sebagai proses yang berfokus untuk
menjaga sistem dalam menghasilkan barang dan jasa dengan efisien., dengan
tujuan yang jelas yaitu pencapaian perkembangan di masa depan Sedangkan
kepemimpinan di lain pihak dilihat sebagai hal yang prospektif, menggambarkan
akan terlihat seperti apa masa depan, dan menyelaraskan organisasi dengan visi
yang jelas, memberikan inspirasi untuk mencapai tujuan transformasi.

Apabila dilihat dari jenis kegiatannya akan lebih memperjelas perbedaan antara
kepemimpinan dan manajemen. Kegiatan manajemen lebih kearah perencanaan,
pengorganisasian, memberikan perintah, koordinasi dan controlling pekerjaan
yang diberikan kepada pekerjanya. Sedangkan kegiatan kepemimpinan lebih
kepada mengarahkan anggota tim ke tujuan yang jelas, membangun komitmen
bersama dan berani menghadapi tantangan (Darth, 2001 dalam Tappen, Weiss &
Whitehead, 2004, h. 5). Perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen secara
lebih jelasnya terdapat di tabel 2.1
Tabel 2.1 Perbedaan kepemimpinan dan manajemen
Kepemimpinan Manajemen
1. Dipilih atau diseleksi oleh 1. Ditunjuk berdasarkan tingkatan
kelompok pengikut organisasi
2. Kekuatan atau kekuasaan 2. Kekuatan atau kekuasaan
berdasarkan pengetahuan, berdasarkan posisi dan
credibility dan kemampuan kewenangannya
memotivasi bawahan
3. Tujuan dan visi muncul dari 3. Tujuan dan visi sudah
keinginan pribadi diformulasikan oleh organisasi
4. Ide-ide yang inovatif 4. Tidak perlu inovasi khususnya jika
dikembangkan, dirasakan dan hal tersebut dapat mempengaruhi
diyakinkan diantara semua anggota dalam penyelesaian tugas.
tim 5. Beresiko rendah dan bertahan
5. Beresiko tinggi dalam status quo

Universita Indonesia
 6

6. Kegiatannya berhubungan dengan

6. Kegiatannya dihubungkan dengan efektif dan efisiensi biaya
pengamatan dan judgment 7. Berfokus pada sistem dan struktur
7. Berfokus pada anggota tim, dan dan cenderung mempunyai
mempunyai perspektif jangka perspektif jangka pendek
panjang yang berorientasi ke masa
depan 8. Kebebasan terbatas pada
8. Kebebasan tidak terbatas pada kewenangan sesuai posisinya
kewenangan sesuai posisinya dalam organisasi
dalam organisasi
Sumber: Grossman dan Valiga dalam Shaw (2007, h. 29)

Kepemimpinan dan manajemen adalah dua hal yang berbeda akan tetapi saling
berkaitan. Kepemimpinan adalah bagian penting dari manajemen efektif, tetapi
tidak berlaku sebaliknya. Artinya seseorang tidak perlu menjadi manajer untuk
menjadi pemimpin, tetapi seseorang perlu menjadi pemimpin yang baik untuk
menjadi seorang manajer yang baik ((Tappen, Weiss & Whitehead, 2004, h. 6).

2.3 Perawat sebagai Leader

Saat ini profesi keperawatan memiliki banyak pemimpin, berani menyatakan
visinya, dan mampu menginvestasikan sebagaian besar energinya untuk
mewujudkan visi mereka. Profesi ini terlibat aktif dalam pencarian, berupaya
menata masa depan yang lebih baik, mampu menyerap setiap kritikan,
kemunduran dan beroposisi untuk menuju kesuksesan.

Florence Nightingale, misalnya, menunjukkan bagaimana lingkungan yang sehat

bisa meningkatkan penyembuhan dan pemulihan, berjuang untuk perawatan yang
tepat bagi tentara, dan memberikan dokumentasi yang teliti dari intervensi dan
hasil asuhan keperawatan yang menjadi dasar untuk kegiatan penelitian di masa
depan. Lillian Wald, memberikan perawatan kepada orang miskin dan tak
berdaya, menciptakan konsep kesehatan masyarakat dan menunjukkan bagaimana
perawatan bisa membuat perbedaan yang signifikan dalam kehidupan dan
kesejahteraan individudan masyarakat. Dalam pendidikan keperawatan, Isabel

Universita Indonesia
 7

Stewart adalah seorang pemimpin dalam menetapkan standar kualitas untuk

program pendidikan dan instrumental dalam membangun sebuah program studi
untuk mempersiapkan perawat sebagai pengajar atau berperan dipendidikan
keperawatan.

Dalam beberapa tahun terakhir ini, pemimpin keperawatan telah banyak

membantu dalam berbagai hal misalnya didalam penelitian, praktik klinik,
mempengaruhi dalam hal kebijakan publik, teori, dan usaha. Perkembangan teori
keperawatan banyak dipelopori oleh beberapa tokoh keperawatan antara lain
Hildegard Peplau, Ida JeanOrlando, Dorothea Orem, Betty Neumann, Jean
Watson, Imogene King, dan Martha Rogers. Profesi keperawatan juga telah
mengembangkan ilmu praktik keperawatan melalui upaya perorangan yang
dilakukan oleh Mary Naylor, Donna Diers, Nancy Fugate Woods, dan Dorothy
Brooten.

Nama dan prestasi perawat diartikulasikan lewat visi masa depan yang lebih baik,
mencintai pekerjaannya, perawat meningkatkan kemampuannya, bersedia
mengambil risiko, menerima kritik dan saran, berbicara fasih, dan tidak mau
menerima status quo, dengan kata lain, masing-masing individu adalah pemimpin.

2.4 Peran Leader

Adapun peran pemimpin adalah sebagai berikut (Marquist & Huston, 2003):
a. Pengambil keputusan (Decision maker)
Pengambilan keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan
sering didefinisikan sebagai suatu upaya memutuskan serangkaian
tindakan tertentu (Marquist & Huston, 2003). Seorang pemimpin harus
mampu mengambil keputusan dengan analisis menggunakan pemecahan
masalah dan pemikiran yang kritis. Pemimpin yang baik harus harus dapat
mengambil keputusan yang adil dan bijaksana.

b. Pemikir Kritis (Critical thinker)

Universita Indonesia
 8

Berfikir kritis, terkadang disebut juga berpikir reflektif, berhubungan

dengan evaluasi dan memiliki lingkup yang lebih luas dibandingkan
pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah. Komponen berfikir
kritis meliputi penalaran logis (reasoning) dan analisis kreatif (Pesut &
Herman, 1998 dalam Marquist & Huston, 2003). Seorang leader harus
mampu berperan sebagai pemikir kritis dalam pengambilan keputusan.
c. Penengah (Buffer)
Seorang pemimpin juga mempunyai tanggung jawab dalam mengatur
stafnya serta melakukan pengembangan staf dan dalam penengah terhadap
komflik yang terjadi. Dalam hubungan antar kelompok pemimpin
menjembatani hubungan dengan kelompok yang lain.
d. Advokat
Pemimpin hendaknya berperan sebagai pembela hak-hak stafnya. Dalam
menjalankan tugasnya pemimpin harus mengedepankan rasa hormat
kepada sesama tim.
e. Berpandangan kedepan (Visionary)
Sebagai seorang pemimpin harus mampu melihat kedepan dan
menentukan arah kemana suatu organisasi/kelompok akan dibawa.
Pemimpin yang visioner harus memiliki pengalaman, pendidikan dan
pengalaman profesional sehingga mampu menciptakan visi dan misi demi
tercapainya efektifitas dan efesien
f. Mampu meramal (Forecaster)
Dalam menjalankan tugasnya seorang leader mampu memprediksi hal-hal
yang mungkin terjadi baik dari segi positif maupun negatif.
g. Pengajar (Teacher)
Pemimpin juga dapat memberikan masukan serta contoh bagi stafnya.
Artinya seorang pemimpin tidak cukup hanya sekedar memberikan
intruksi-intruksi saja tetapi harus dibuktikan dengan bentuk tindakan-
tindakan yang real sesuai dengan ketentuan yang pemimpin atau organisasi
inginkan.

h. Komunikator (Communicator)

Universita Indonesia
 9

Memonitor informasi dan berkoordinasi di lingkungan organisasi,

menyebarluaskan informasi dari luar kepada staf dan mewakili kelompok
sebagai pembicara.
i. Evaluator
Pemimpin mempunyai peran untuk menilai sejauh mana keberhasilan
suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Seteah
dilakukan evaluasi pemimpin harus mempunyai rencana tindak lanjut atas
hasil yang telah dicapai.
j. Fasilitator
Mendorong staf untuk berbagi dan berpartisipasi secara aktif , menggali
isu, gagasan, perasaan, serta pemikiran yang saling berhubungan,
membatasi perilaku dan tindakan yang sesuai dengan batasan dan stuktur.
Seorang pemimpin yang berperan sebagai fasilitator harus bersifat netral
dengan cara banyak bertanya dan mendengarkan staf.
k. Pengambil resiko (Risk Taker)
Dalam pengambilan suatu keputusan pemimpin harus berani mengambil
resiko atas segala konsekuensi yang telah ditetapkan.
l. Penasehat (Mentor)
Sebagai seorang leader hendaknya sekaligus berperan sebagai mentor.
Mentor yang baik harus selalu memberikan pengaruh yang positif kepada
stafnya dan serta melakukan pemnbinaan secara berkelanjutan.
m. Berpengaruh (Influencer)
Seorang pemimpin juga harus dapat mempengaruhi staf dan
lingkungannya agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Kemampuan ini diperlukan untuk menciptakan lingkungan
yang harmonis.
n. Penyelesai masalah yang kreatif (Creative problem solver)
Merupakan proses sistematik yang berfokus pada upaya menganalisis
situasi sulit yang merupakan langkah dalam pengambilan keputusan.
Leader memegang peranan penting dalam pengambilan keputusan dengan
memberikan solusi yang kreatif.
o. Agen perubahan (Change agent)

Universita Indonesia
 10

Perubahan dapat berupa konsep atau kreasi suatu tindakan yang bertujuan
menciptakan suatu inovasi baru. Pemimpin berperan sebagai sumber
perubahan bagi organisasi/kelompok yang dipimpinnya dan pemimpin
juga harus dapat bertanggung jawab atas perubahan yang dilakukannnya.
p. Diplomat
Pemimpin harus mampu mengajak dan melakukan negosiasi dan mampu
mewakili staf serta organisasinya.
q. Motivator (Energizer)
Dalam pemimpin suatu organisasi pemimpin juga dapat bertindak sebagai
pemberi motivasi kepada stafnya. Motivasi/dukungan dapat diberikan
dengan cara memberikan pujian jika pekerjaan yang dilakukan sesuai
dengan standar yang telah disepakati, memberikan kesempatan kepada staf
untuk dapat berkreasi serta memberikan kesempatan kepada staf ikut serta
dalam pengambilan keputusan.
r. Instruktur (Coach)
Pemimpin yang baik harus memiliki kompetensi dan tanggung jawab
dalam proses belajar atau melatih dibidangnya. Pemimpin harus
menguasai kemampuan pengetahuan dan tindakan untuk dapat
memberikan arahan dan bimbingan kepada stafnya, sehingga pemimpin
dapat mengetahui bidang yang cocok bagi stafnya.
t. Konselor
Pemimpin juga dapat berperan sebagai konselor. Leader bertugas dan
bertanggungjawab memberikan layanan bimbingan dan konseling kepada
stafnya.
u. Role model
Pemimpin yang baik harus mampu menjadi contoh/panutan bagi stafnya.
Dengan demikian pemimpin mampu mempengaruhi staf dan memberikan
pengaruh yang positif demi tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.

2.5 Teori-teori Leadership

Universita Indonesia
 11

Proses kepemimpinan berkembang sejak zaman industry tahun 1930. Pada saat itu
banyak pekerja yang tidak mendapatkan waktu istirahat cukup serta melakukan
kegiatan industri tidak sesuai keterampilan yang dimiliki pegawai. Kondisi ini
membuat ilmuwan menejemen dan beberapa organisasi meninjau kembali proses
menejemen yang memuaskan pegawai dan hasil produksi. Pengembangan teori
kepemimpinan tidak hanya terjadi dalam bidang ekonomi dan industri, namun
keperawatan juga mengalami perkembangan teori kepemimpinan.

2.5.1 Teori sifat bawaan

The great man theory merupakan dasar dari pengembangan tori kepemimpinan
dalam keperawatan yang terjadi melalui proses penelitian pada pertengahan 1940.
Penelitian ini diarahkan pada identifikasi, intelektual, emosional, fisik dan sifat
bawaan seseorang. Teori yang ditemukan oleh Aristotelian ini mengemukakan
setiap orang yang lahir adalah pemimpin. Dijelaskan dalam teori ini, beberapa
orang memiliki karakteristik dan keterikatan yang dapat membuat mereka menjadi
pemimpin dari orang lain. Namun teori tidak terdapat kriteria khusus yang bisa
melihat seseorang akan menjadi pemimpin dari orang lain.

Penilaian kepemimpinan dalam teori ini mencakup 3 askpek besar, yaitu

intelegensi, kepribadian dan kemampuan. Poin yang dikembangkan dalam aspek
intelegensi antara lain penilaian, pengambilan keputusan, pengetahuan, kelancaran
bicara, kemandirian. Sedangkan dalam kepribadian mencakup kemampuan
adaptasi, kesadaran, kreativitas, kerjasama, keseimbangan dan control. Untuk
aspek kemampuan yang harus terpenuhi adalah kemampuan untuk bekerjasama,
popularitas dan prestise, kemampuan bersosialisasi, partisipasi sosial dan
kepercayaan diri.

2.5.2 Teori perilaku

Selama adanya hubungan antar manusia, manajemen perilaku dan ilmu sosial
dipelajari dalam kepemimpinan. Teori manajemen yang ditulis Mc Gregor dapat
mempengaruhi teori kepemimpinan, hal ini menunjukkan terikatan dan adanya
hubungan saling mempengaruhi antara manajemen dan kemepimpinan. Dalam

Universita Indonesia
 12

terori perilaku terdapat teori X dan Y yang menghubungkan teorinya ( Mc

Gregor ) dengan teori motivasi dari Maslow. Ia mengatakan bahwa setiap individu
memiliki hubungan interaksi secara menyeluruh dengan orang lain, saling
member pengaruh dan mempengaruhi satu sama lain. Bawahan sangat tergntung
dengan atasan dan keinginan untuk diperlakukan adil, sedangkan atasan
mengambil prakarsa berdasarkan kehendak antara atasan dan bawahan.

Dalam hal ini harus tercipta rasa aman dalam kepemimpinan. Bawahan
membutuhkan lingkungan dan kompensasi yang dirasa aman baginya. Teori ini
menjelaskan karakteristik tipe pemimpin yang otoritas, demokrasi dan lemah.

Adapun karakteristik tipe pemimpin otoritas antara lain :

a. Kontrol kuat dilakukan untuk mempertaha pola kerja bawahannya
b. Memberikan motivasi
c. Semua aspek diberikan komentar
d. Perintah langsung dan selalu kebawah
e. Pengambilan keputusan tidak melibatkan oranglain
f. Tidak ada proses kritisasi

Pada karakter ini, baisanya anggota kelompok dapat memprediksi keputusan apa
yng bakal diambil oleh pemimpin, dapat mengurangi frustasi dan membuat rasa
aman pada bawahan. Tingkat produktivitas bawahan biasanya tinggi, namun
kemampuan otonomi, kreativitas dan motivasi menurun. Karakteristik pemimpin
seperti ini digunakan pada kondisi kritis.

Sedangkan karakteristik pemimpin demokratis antara lain :

a. Pengontrolan lebih sedikit
b. Member motivasi dengan reward ekonomi dan pujian
c. Pendapat orang lain dijadikan masukan dan panduan
d. Komunikasi keatas dan kebawah
e. Pengambilan keputusan bersama-sama
f. Mempertimbangkan kebutuhan bersama

Universita Indonesia
 13

g. Proses kritisasi berjalan

Menggambarkan bentuk suatu kepemimpinan yang memiliki kerjasama yang

baik, biasanya dapat bertahan lama, baik bagi otonomi dan perkembangan
individu. Tipe ini membuthkan waktu untuk melakukan proses diskusi. Penelitian
menyebutkan tipe demokratis lebih efektif dari pada tipe otoriter.

Berbeda dengan pemimpin lemah, dikarakteristikkan sebagai berikut :

a. Menghindar, sedikit sekali bahkan tidak ada kontrol
b. Motivasi diberikan ketika ada permintaan dari bawahan
c. Tidak ada perintah langsung
d. Pengambilan keputusan sepenuhnya diserahkan kelompok
e. Tidak ada proses kritisasi.

Karena tidak ada proses perintah langsung, tipe pemimpin lemah dapat
menyebabkan frustasi, kelompok yang apatis dan perpecahan dan kehancuran
kelompok. Tipe seperti ini cocok pada anggota yang telah memiliki tingkan
kemandirian tinggi dan kelompok tidak memiliki banyak masalah untuk
diselesaikan (seatle). Teori-teori ini dipercaya dapat dilakukan seduai dengan
kondisi kelompok yang dipimpin berdasarkan tipe anggota kelompok, iklim
kelompok dan permasalahan yang ada.

2.5.3 Teori situasional dan kontigensi

Teori ini diperkenalkan lebih dari 100 tahun lalu oleh Mary Parker Follett. Ia
adalah salah satu konsultan menejemen dan merupakan orang pertama yang
melihat suatu organisasi dari system kontigensinya. Ia melihat adanya proses
integrasi, dimana penyelesaian masalah mengacu pada tingkat kepuasan seluruh
pihak, tidak berpihak di salah satu saja. Ia juga menyatakan “law of the situation”,
dimana dijelaskan kondisi dapat diatur sebagai bentuk penyelesaian setelah semua
pihak tahu permasalahan dan penyelesaiannya, hal ini dapat dikatakan kondisi
kontigensi.

Universita Indonesia
 14

2.5.4 Teori interactional Leadership

Dasar dari teori ini adalah kemampuan pemimpin sebagai utama dalam
melakukan buhungan relasi antara perorangan dan antar kondisi. Schein ( 1970 )
adalah penggagas pertama teori ini, ia menyatakan manusia sebagai bentuk yang
unik yang mampu bekerja dengan lingkungan yang merespon tindakan pemimpin
tersebut. Teori ini menjelaskan adanya interaksi antara objek dan atribut yang ada
disekelilingnya. Teori ini dapat diasumsikan sebagai :
a. Manusia adalah kompleks dan memiliki tingkat variable tinggi. Mereka
memiliki banyak motivasi untuk melakukan sesuatu.
b. Motivasi seseorang tidak konstan dan harus di perbaharui motivasinya.
c. Tujuan dapat berubah sesuai dengan kondisi
d. Kemampuan dan produksivitas seseorang merupakan pengaruh dari
penugasan yang didapat sebelumnya melalui kemampuan, pengalaman dan
motivasi.
e. Tidak ada satu pemimpin yang kuat dalam segala situasi.

Untuk menjadi pemimpin yang sukses dalam segala situasi, perlu adanya
pendekatan dan strategi yang tepat yang dipengaruhi skil pemimpin. Hollander
(1978) mengemukakan bahwa kedua pihak pemimpin dan bawahan merupakn dua
hal yang masing- masing memiliki aturan dan saling mempengaruhi untuk
melakuakn sesuatu dengan aturan baru. Pimpinan dan bawahan memiliki
kontribusi dalam bekerja sama dan mendapatkan sesuatu dari kerjasama tersebut.
Hollandder memandang kepemimpinan memiliki proses 2 arah . perubahan
seorang pemimpin dipengaruhi 3 hal, yaitu :
a. Pemimpin, termasuk personality, persepsi dan kemampuannya
b. Bawahan, dengan personality mereka, persepsi dan kemampuan mereka
c. Situasi, dengan masing-masing fungsi pemimpin dan bawahan, termasuk
norma formal dan informal, ukuran kelompok dan kerumitas situasi.
Dalam menghadapi berbagai kondisi situsional, dalam hal ini Greenleaf (1977)
mengemukakan teori servant leadership. Yaitu teori yang menyatakan kesuksesan
menejer dengan cara memberikan pelayanan kepada bawahannya. Kesuksesan itu
didapatkan dengan cara :

Universita Indonesia
 15

a. Kemampuan untuk mendengar dari level bawah dan masalah yang

meandalam
b. Kemampuan untuk manjaga dan menerima masukan
c. Kemampuan untuk membuat kesepakatan antara sesuatu yang
membingungkan, paradox dan masalah kompleks
d. Percaya bahwa kejujuran adalah utama dalam penyelesaian masalah
e. Memiliki kejelasan dan kebaikan tujuan
f. Kemampuan untuk melayani, membantu, mengajarkan
g. Selalu berfikir sebelum bentindak
h. Memilih kata-kata tepat dan berhati – hati sehingga tidak menimbulkan
kondisi yang buruk
i. Memiliki kemampuan melihat situasi dan intuisi yang bagus
j. Melihat sesuatu dari berbagai sudut pandang

2.5.5 Transformasi Leadership

Teori ini dikembangkan oleh Burns ( 1978 ), ia mengatakan bahwa pemimpin dan
bawahan memiliki kemampuan untuk meraih ke level yang lebih tinggi dengan
motivasi dan moral. Berbeda dengan tradisional/transaksional leadership yang
hanya memfokuskan pada kegiatan operasional sehari-hari, teori transformasi
leadership memiliki kemampuan mengarahkan, komitmen, pandangan dan
kekuatan dalam mempengaruhi. Berikut tabel berbedaan transaksional dan
transformasi leadership :

Universita Indonesia
 16

Tabel 2.2 : Perbedaan transaksional dan transformasi leadership

Transaksional/tradisional Leadership Transformasi Leadership
1. Fokus pada tugas menejemen 1. Identifikasi nilai yang
2. Seorang pekerja berkembang
3. Penilaian proses tidak dilakukan 2. Seorang komitmen
4. Menggunakan penghargaan 3. Terinspirasi dari tujuan
sewaktu waktu 4. Memiliki tujuan jangka panjang
5. Melihat efek
6. Memberikan dukungan satu
sama lain

2.6 Skil Leadership

Gardner 1990 menyatakan bahwa pemimpin/manajer yang terintegrasi memiliki 6
karakter pembeda :
a. Berfikir jangka panjang.
Pemimpin/Manajer berfikir visioner dan futuristik. Mereka
mempertimbangkan setiap efek dari pengambilan keputusan yang mereka
ambil sebagai suatu konsekuensi sejak saat keputusan diambil sampai
dengan beberapa tahun yang akan datang.
b. Berfikir luas, terhadap organisasi yang lebih besar.
Mereka tidak berfikir sempit,Mereka mampu memahami bagaimana
organisasi yang mereka pimpin bisa diterima dan sesuai dengan keinginan
masyarakat luas.
c. Mempengaruhi orang lain melebihi kelompoknya.
d. Menegaskan visi, nilai- nilai dan motivasi.
Mereka mempu memahami intuisi dan interaksi yang tidak lazim. Mereka
sangat peka terhadap orang lain dan perubahan- perubahan yang terjadi
didalam organisasi.
e. Cerdik berpolitik.
Mereka mampu memecahkan konflik- konflik yang terjadi didalam
organisasi dan mampu memenuhi harapan- harapan dari organisasi.

Universita Indonesia
 17

d. Berfikir dalam konteks perubahan dan pembaharuan.

Tradisional leader hanya menerima struktur dan proses organisasi.
Berbeda dengan leader/manajer, meraka akan mengkaji terlebih dahulu
perubahan didunia, kemudian akan melakukan perubahan terhadap
organisasi itu.

2.7 Faktor-faktor yang mempengaruhi leadership

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepemimpinan, diantaranya:
a. Fisik
Banyak penelitian yang mengungkapkan fisik berhubungan atau
mempengaruhi kesuksesan dalam kepemimpinan. Fisik yang dimaksud
dalam penelitian ini adalah umur, tinggi badan, berat badan, kesibukan,
penampilan.
b. Sosial
Sosial dalam hal ini seseorang yang berperan aktif dalam dalam suatu
aktivitas yang bervariasi, mudah berinteraksi, berkerjasama dengan orang
lain, dapat mempengaruhi orang lain dalam bekerrjasama, mengutamakann
loyalitas, dan dapat menyatu dalam kelompok. Dalam memimpin
memelukan kemampuan interpersonal/soft skill yang harus ditumbuhkan.
c. Kecerdasan
Menurut Stogdill seorang pemimpin harus memiliki karakter diantaranya
kemampuan penngambilan keputusan, berpengetahuan yang tinggi, tegas
dalam bertindak, dan memiliki kelancaran dalam berbicara. Faktor
kecerdasan yang berhubungan dengan bidang kepemimpinan diantaranya
kemampuan verbal, kemampuan pengambilan keputusan,
pengetahuan/pendidikan yang tinggi, wawasan yang luas, dan
berpendidikan yang resmi. Seorang pemimpin harus memiliki tingkat
pendidikan dan kecerdasan yang lebih tinggi diatas rata yang dipimpinnya.
d. Kepribadian
Kepribadian seorang pemimpin harus berbeda dari yang dipimpinnya.
Menurut Stogdill kepribadian disini antara lain, kesiagaan,
keaslian/kejujuran, integritas pribadi, dan percaya diri. Seorang pemimpin

Universita Indonesia
 18

juga harus memiliki motivasi yang tinggi, mengendalikan, dan ketekunan.

Sikap dalam mempengaruhi orang lain juga harus dimunculkan dalam
kepribadian seorang pemimpin.

2.8 Perawat profesional terhadap pasien (baik sebagai menejer/leader)

Perawat profesional adalah orang yang memiliki aktivitas intelektual, memiliki
pengetahuan khusus yang dipelajari melalui pendidikan, dimana pengetahuannya
dapat di terapkan demi perbaikan kesehatan dan kesejahteraan orang-orang yang
dilayaninya dan memiliki organisasi profesi yang kuat dengan kode etik
profesinya serta berkeinginan membantu orang lain. Di pelayanan kesehatan,
pasien dan masyarakat lainnya adalah individu yang membutuhkan layanan dan
bantuan dari perawat profesional ini.

Berbagai peran dapat dijalankan oleh seorang perawat profesional apakah sebagai
seorang manajer atau leader. Dalam hubungan dengan pemberian pelayanan
kepada pasien, dibutuhkan suatu sistem sehingga pelayanan yang diberikan,
menghasilkan kualitas yang baik, efektif dan efisien serta memberikan kepuasan
kepada pasien.

Pelayanan kepada pasien merupakan aktivitas sehari-hari dalam sistim pelayanan

kesehatan bagi seorang perawat. Dalam memberikan penugasan kepada seorang
perawat, manajer/leader harus menyesuaikan dengan ruang lingkup tugas perawat
tersebut. Salah satu elemen dari penugasan adalah delegasi yang berarti
memindahkan tanggungjawab dalam menampilkan suatu aktivitas dari satu orang
kepada orang lain sambil mempertahankan hasil yang dapat
dipertanggungjawabkan. Penugasan dan delegasi adalah suatu metode yang
digunakan oleh manajer untuk menyampaikan pelayanan pada pasien sesuai
struktur dari suatu sistim pelayanan kesehatan. Hal ini merupakan
tanggungjawabnya secara manajerial. Selain itu, juga merupakan bagian dari
pengembangan model pemberian asuhan keperawatan.

Universita Indonesia
 19

Penentuan model asuhan keperawatan atau sistem pemberian pelayanan

bergantung pada struktur organisasi dan proses yang berhubungan dengan
perawatan pasien. Contoh kriteria struktur adalah governance, status pengajaran,
unit aggregat, level tehnologi, case/mix, ratio perawat-pasien, penggunaan tenaga
perawat sementara, beban kerja, pengalaman dan pendidikan perawat, dukungan
untuk pengembangan profesi, pendidikan berkelanjutan dan sumber ahli. Contoh
kriteria proses adalah care delivery model, rencana perawatan,pengkajian dan
monitoring pasien, dokumentasi, kebijakan dan prosedur, komunikasi staf dan
pemberian obat-obatan.

Perawat – perawat menyampaikan dan mengkoordinasikan pelayanan pasien.

Manajer keperawatan berkolaborasi dengan leader keperawatan untuk merancang
sistim keperawatan. Model pemberian pelayanan berhubungan langsung dengan
pengontrolan. Hal ini berarti manager nursing mendelegasikan dengan efektif.
Jenis pemberian pelayanan menentukan apakah praktek profesional ada atau tidak
dalam diri staf keperawatan karena sistim ini mengontrol keputusan keperawatan.
Jenis pemberian pelayanan pasien memanfaatkan implikasinya untuk kepuasan
pasien, karakter praktik profesional dan jumlah otoritas yang sebenarnya
diberikan pada staf.

Sebagai seorang leader/manager pemberian pelayanan perawat profesional

kepada klien sebaiknya menggunakan nursing care model. Nursing Care model
atau sistim pemberian pelayanan sering disebut juga sebagai care modality /
modalitas pelayanan. Modalitas pelayanan adalah suatu metode untuk
mengorganisasi dan memberikan asuhan keperawatan agar supaya mencapai hasil
yang diharapkan pasien. Manthey (1990) mengidentifikasi elemen dasar dari
sistim pemberian asuhan keperawatan sebagai pengambilan keputusan klinik yaitu
siapa yang mengambil keputusan, alokasi pekerjaan yaitu siapa yang memberikan
pelayanan kepada pasien, komunikasi yaitu siapa berbicara apa kepada siapa dan
manajemen yaitu siapa yang mengawasi proses. Koordinasi merupakan komponen
yang penting yang harus dipertimbangkan.

Universita Indonesia
 20

Nursing care delivery model harus memperhatikan dua hal yaitu fungsi perawatan
pasien langsung dan tidak langsung. fungsi perawatan langsung yaitu pengkajian,
monitoring, prioritas tujuan, koordinasi pelayanan, intervensi terapeutik, evaluasi,
komunikasi dan edukasi pasien. Fungsi perawatan pasien tidak langsung yaitu
praktik klinikal, edukasi/riset, kepemiminan, operasinal, manajemen personal,
perbaikan mutu, sistim koordinasi.

Ada dua sistim model pemberian asuhan keperawatan yang digunakan yaitu lama
dan lebih baru. Kompleksitas lingkungan pelayanan kesehatan sangat
mempengaruhi pelayanan pasien. Pengembangan sistim baru dipengaruhi oleh
perubahan dalam iklim pelayanan termasuk biaya, harapan pelanggan,
karakteristik pasien, besarnya institusi, ketersediaan staf, lingkungan, tujuan
organisasi dan informasi dan tehnologi medik terbaru. Tidak ada yang paling
benar. Masing-masing mempunyai hal yang baik dan kurang baik. Model
pemberian asuhan yang tepat adalah dengan memaksimalkan sumber-sumber
yang ada sambil memenuhi tujuan fungsi pelayanan pasien langsung dan tidak
langsung.

Menururt Hubert, Dalam sejarah keperawatan Amerika, ada 6 jenis utama model
asuhan keperawatan yaitu Private duty, Fungsional, Team primary, Manajemen
kasus dan Jenis yang sekarang berkembang. Dari ke-6 model ini,hanya 4 yang
berlaku di rumah sakit yaitu fungsional, tim, primary dan manajemen kasus. Yang
lainnya berhubungan dengan kesehatan masyarakat, home health care, dan
community health.

Menurut Tappen (2004), ada 2 model pemberian asuhan yaitu Tradisional model
yang terdiri dari total care, fungsional, tim, modular nursing dan primary nursing.
Yang lainnya adalah model kontemporer yang terdiri dari manajemen kasus,
client-focus care, product line manajement dan differentiated practice.
a. Private Duty Nursing
Private duty nursing disebut juga sebagai case nursing. Model ini
merupakan model yang paling lama digunakan di Amerika. Satu orang

Universita Indonesia
 21

perawat merawat satu pasien. Dalam model ini perawat memberikan total
care. Awalnya ketika perawat ke rumah pasien untuk memberikan
perawatan maka dia melakukan semua tugas rumah tangga sehingga di
sebut juga dengan home manager. Biasanya pekerjaan ini dilakukan oleh
perawat baru. Saat depresi ekonomi pasien tidak sanggup membayar,
sehingga perawat banyak yang nganggur. Rumah sakit kemudian merekrut
perawat perawat ini.

Dilain pihak perawat –perawat ini membawa semua kebiasaan kerja dari
home care ke rumah sakit dan hal ini tidak sesuai dengan kondisi rumah
sakit. Orientasi kerja di rumah sakit adalah task focus bukan client focus.
Dari sini kemudian berkembang menjadi 2 variasi model yaitu group
nursing dan total patient care.

Group nursing adalah praktek keperawatan secara group, dimana beberapa

pasien dirawat oleh satu perawat. Model ini akhirnya tidak berkembang.
Sedangkan Total patient care didefinisikan sebagai suatu metode kasus
dimana perawat dialokasikan untuk bertanggung jawab merawat pasien
dalam jangka waktu tertentu saat ia bekerja,misalnya hanya saat shift pagi
atau sore saja. Penggunaan istilah total care kemudian menjadi rancu
dengan model Tim dan model primary. Keuntungan sistim ini adalah ada
intensitas yang mengfokuskan tanggung jawab hanya pada shift tertentu
saja. Kerugiannya adalah kurang komunikasi dan continuity of care.
Model total patient care ini berkontribusi pada task-and shift based dimana
mengalihkan perhatian pada pencapaian goal pasien.

b. Functional Nursing
Fungsional adalah suatu model asuhan yang menggunakan penugasan
kerja kepada masing-masing perawat untuk mengerjakan tugas-tugas
khusus dan aspek tehnis dari suatu pekerjaan. Seperti memasang infus,
memberikan obat, mengganti balutan, memandikan pasien dll. Disini
perawat mengidentifikasi tugas-tugas yang akan dilakukan pada shift

Universita Indonesia
 22

tersebut. Nurse manager bertanggungjawab dalam memberikan

penugasan. Keuntungan model fungsional adalah efisien untuk
melaksanakan suatu tugas, murah, tidak ada kebingungan tentang peran
dan tugas. Kekurangannya adalah kurang berorientasi pada individu pasien
dan kurang holistik. Pasien tidak dapat mengidentifikasi siapa perawat
yang bertanggung jawab merawatnya. Adanya fragmentasi pelayanan
karena pasien mendapatkan pelayanan dari berbagai macam personil
perawat.

c. Team Nursing
Model tim adalah suatu model dimana sekelompok perawat yang dipimpin
oleh seorang perawat yang berpengetahuan lebih memberikan asuhan
keperawatan pada sekelompok pasien pada shif tersebut. Sekelompok
perawat tersebut terdiri dari seorang tim leader biasanya register nurse,
lisensi praktikal nurse dan nurse assistant. Tim leader memberikan
penugasan kepada anggota tim sesuai dengan kemampuannya dan
kebutuhan pasien. Setiap anggota tim memberikan hampir semua
pelayanan pada pasien yang ditugaskan, walaupun ada beberapa tugas
yang ditugaskan terpisah. Model Tim ini disediakan untuk memanfaatkan
semua kemampuan yang dimiliki oleh seorang perawat

Dibandingkan dengan model fungsional, pada model ini asuhan

keperawatan yang diberikan lebih holistik. Ada peningkatan kepuasan
pasien dan staf. Kemampuan staf perawat dapat dimfaatkan semaksimal
mungkin. Model ini mendukung terjadinya produktivitas dan
perkembangan anggota tim. Meningkatkan sense untuk kontribusi.
Pengawasan terhadap perawat pemula dan perawat temporer dapat
dilakukan dengan baik. Tetapi membutuhkan tim leader yang terampil, ia
mungkin tidak dapat mengfungsikan seluruh kemampuannya karena
ditugaskan untuk tugas-tugas tambahan.

Universita Indonesia
 23

d. Modular Nursing
Merupakan bentuk variasi dari team nursing model. Modular nursing
didasarkan pada adanya fasilitas khusus dan perubahan struktural dan
ruang yang memungkinkan perawat selalu berada disamping pasien.
Tanggung jawab yang lebih luas didelegasikan kepadanya.
Terdapat hal-hal yang esensial seperti di bawah ini:
1. Modul terdiri fari sekumpulan perawat dan sekumpulan pasien.
2. Pasien di kelompokkan sesuai ruang atau perencanaan klaster lantai
3. Penugasan terstandarisasi
4. Modular care planning berkeliling secara rutin
5. Komite sesuai unit agar ditetapkan
Kedua model diatas menekankan efisiensi dan RN secukupnya.

e. Primary Nursing
Dalam model ini perawat di tugaskan merawat klien dalam 24 jam sehari
untuk selama pasien di rawat di rumah sakit, termasuk discharge planning.
Register nurse bertanggung jawab mengembangkan rencana perawatan
dan mengelola associate nurse dan anggota staf lainnya yang memberikan
dan menyediakan pelayanan pada pasien. Primary nurse mengurangi
jumlah orang yang kontak dengan pasien dan biasanya meningkatkan
akontabilitas dan kepuasan pasien.

f. Case Management
Penggunaan istilah case management dipakai karena melibatkan berbagai
macam sistim pemberian pelayanan kesehatan. ANA mendefinisikan case
manajemen sebagai ketetapan tentang kualitas pelayanan , pengurangan
fragmentasi pelayanan diantara bidang pelayanan, meningkatkan kualitas
hidup, dan cost containment. Proses case manajemen dapat dengan mudah
di tempatkan sesuai dengan alur nursing proses.
Fungsi utama case manajemen adalah :
1. Negosiasi pelayanan dan pengobatan
2. Kommunikasi

Universita Indonesia
 24

3. Koordinasi pelayanan
4. Ahli klinik
5. Pendekatan holistik
6. Etik dengan caring
7. Coaching
Tujuan nursing care management sebagai berikut :
1. Hasil sesuai dengan standar pelayanan
2. Koordinasi yang baik terhadap kesinambungan pelayanan melalui
praktik kolaborasi
3. Secara efisien menggunakan sumber-sumber untuk mengurangi
sampah waktu, energi dan material
4. Pengembangan profesi dan kepuasan

2.9 Peran leadership pada fungsi-fungsi menejemen

Peran kepemimpinan pada fungsi-fungsi menejemen, antara lain:
a. Perencanaan
b. Pengorganisasi
c. Personalia
d. Memimpin
e. Pengontrol

Leadership adalah proses dimana seseorang mengaplikasikan semua

kemampuanya untuk mewujudkan tujuannya dalam memimpin, sedangkan
menejemen adalah aplikasi dari sebagian kemampuan seseorang pada tempat yang
khusus. Marquis dan Huston (1998) mengatakan bahwa proses menejemen itu
serupa dengan proses keperawatan ditunjukan seperti pada gambar 1. Kedua
proses itu berupa siklis dan banyak perbedaan fungsi pada keduanya. Mendukung
teori itu menejer keperawatan menghabiskan hari-harinya untuk membuat
anggaran keuangan (perencanaan), bertemu dengan para staf atau bawahannya
membicarakan tentang sistem pemberian asuhan keperawatan dari perawatan
individu ke pemberian asuhan keperawatan secara tim (mengorganisasi), membuat
kebijaksanaan dalam pengaturan shift 12 jam tenaga perawat (personalia),

Universita Indonesia
 25

mengadakan pertemuan untuk menyelesaikan permasalahan diantara perawat dan

tenaga medis (memimpin), dan mengevaluasi kinerja dari pegawai (pengontrol).
Perawat menejer tidak melakukan semua tindakan dalam proses menejemen,
tetapi hanya fungsi perencanaan, implementasi, dan tindakan kontrol. Hanya
perawat pelaksana yang memerlukan semua tindakan dalam proses menejemen
dan juga fungsi menejemen.
Gbr 2.1: Hubungan keperawatan dan proses manajemen

PENGKAJIAN PERENCANA

PERENCANA

PERENCANAAN
PERSONALIA

PENGORGANISASI

PENGORGANISAS
IMPLEMENTASI I
PEMIMPIN

EVALUASI PENGONTROL

Universita Indonesia
 26

BAB III
PEMBAHASAN

3.1 Situasi kepemimpinan keperawatan di Indonesia dan Khusus pada area

Keperawatan Medikal Bedah

Pada era saat ini kepemimpinan keperawatan yang tangguh dan tahan banting
sangat diperlukan untuk menghadapi pasar bebas yang terjadi di Indonesia.
Kualitas pelayanan yang berkualitas, bermutu dan professional di setiap pelayanan
kesehatan khususnya rumah sakit menjadi nilai penting yang diharapkan
masyarakat Indonesia, perawat menjadi salah satu kunci sukses dalam
keberhasilan pelayanan yang baik dan berkualitas. Oleh sebab itu keperawatan
harus mulai berbenah diri menghadapi situasi globalisasi saat ini. Kualitas itu juga
perlu di dukung oleh pendidikan yang berkelanjutan bagi perawat, pelatihan serta
seminar dan isu-isu terkait perkembangan keperawatan khususnya perkembangan
pelayanan rumah sakit yang mengarah pada sertifikasi internasional (JCI), maka
perlu di imbangi dengan peningkatan mutu pendidikan perawat.

Bila kita cermati tentang kepemimpinan keperawatan saat ini sesuai dengan
konsep dari teori kepemimpinan dan manajemen diatas sangat relevan bahwa
keduanya sering berjalan bersamaan. Tetapi yang perlu diperhatikan adalah
manajemen kepemimpinan keperawatan yang terjadi saat ini khususnya di
keperawatan medikal bedah hampir tidak sesuai, dengan satu contoh yang terjadi
dilapangan atau di salah satu rumah sakit, lulusan magister keperawatan
kekhususan medikal bedah menduduki jabatan tertentu yaitu jabatan struktural
yang seharusnya lebih sesuai memegang atau mengorganisir ruangan sebagai
manager klinik perawatan atau clinical care manager.

Hal ini semakin terlihat ketidak jelasan bahwa kebutuhan dilahan hanya
berdasarkan tingkat pendidikan untuk mengisi jabatan tertentu tanpa
memperhatikan kesesuaian antara ilmu keperawatan dengan perkembangan

Universita Indonesia

26
 27

manajemen asuhan keperawatan yang akan diberikan sehingga dapat

meningkatkan pelayanan keperawatan professional di klinik.
Pengembangan model praktek keperawatan professional yang sudah berjalan
dengan baik hampir beberapa tahun sebagai upaya peningkatan mutu dan
pelayanan asuhan keperawatan saat ini kenyataannya di lapangan sudah mulai
bergeser orientasinya, misalnya : setiap perawat yang menyelesaikan pendidikan
ke pendidikan yang lebih tinggi, dari pihak organisasi langsung memberikan
sebuah jabatan yang kadang tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan yang
diambil atau seseorang perawat berkeinginan melanjutkan pendidikannya
dikarenakan obsesi individu terhadap jabatan. Disisi lain kurangnya SDM yang
menyebabkan pelayanan menurun ditambah dengan tuntutan masyarakat yang
tinggi, membuat rumah sakit hanya merekrut berdasarkan kuantitas tanpa
diperhatikan kualitas atau kompetensi perawatnya.

Kepemimpinan dan manajemen di pelayanan sebenarnya tidak dapat dipisahkan

karena fungsi kepemimpinan itu sendiri sebagai leader yang dapat mempengaruhi
individu atau kelompok untuk mencapai suatu tujuan. Seorang perawat di lahan
atau rumah sakit sebenarnya tidak perlu menjadi manajer untuk menjadi
pemimpin (secara struktural) tetapi lebih cocok perlu menjadi pemimpin yang bisa
menjadi manajer untuk individu dan organisasinya menjadi lebih baik. Peran
kepemimpinan pada fungsi manajemen di rumah sakit terutama di bidang
pelayanan medikal bedah yaitu bagaimana seorang pemimpin dapat membuat
perencanaan pada pasien, misalnya pada pasien dengan gangguan system
neurologi, contoh pada kasus stroke, membuat suatu perencanaan pada pasien
yang akan dipulangnya (discharge planning yang sudah disiapkan), bagaimana
kesiapan pasien dan keluarga saat pasien dipulangkan, apa yang akan dilakukan
jika pasien di lakukan perawatan tidak sesuai dengan clinical pathway, apa yang
harus dilakukan seorang perawat mempersiapkan pasien dengan gangguan
mobilitas fisik pasca stroke, siapa yang akan mengontrol saat pasien sudah di
rumah, apakah pasien perlu penanganan home care sehingga terciptanya kualitas
pelayanan keperawatan professional yang saling berkesinambungan. Itulah yang

Universita Indonesia
 28

dikatakan bahwa pemimpin yang bisa menjadi manajer untuk dirinya sendiri dan
orang lain.

Universita Indonesia
 29

BAB IV
PENUTUP

4.1 Kesimpulan

Berdasarkan dari konsep dan teori dasar kepemimpinan, jelaslah nyata bahwa ada
perbedaan definisi sampai dengan peran antara seorang pemimpin dan manajer.
Namun tetap diharapkan bahwa seorang perawat mampu menjadi seorang
pemimpin sekaligus sebagai seorang manajer dalam hubungannya dengan pasien,
keluarga, multidisiplin keilmuan yang lain ataupun bagi profesi itu sendiri.
Sehingga dalam memberikan pelayanan secara bio-psiko-sosio-spiritual dapat
diberikan secara simultan dan terintegrasi, yang orientasinya kepada sebuah
pelayanan yang berorientasikan kepada pasien.

Namun hal tersebut hanya akan menjadi sebuah wacana tanpa diimbangi dengan
kemampuan perawat secara individu, kelembagaan atau bahkan tanpa adanya
dukungan dari pengakuan profesi lain ataupun pemerintah. Sebagai contoh :
belum sinergisnya progaram pendidikan keperawatan di Indonesia (DIKTI)
dengan Kementrian Kesehatan (Kemenkes) sebagai user-nya. Dengan tidak ada
keserasian program tersebut, manajemen pelayanan perawatan di rumah sakit
tidak dapat dijalankan secara baik karena ketebatasan dari SDM Keperawatan.
Dimana dalam program MPKP tersebut, jelaslah nyata akan peran perawat
sebagai pemimpin sekaligus sebagai perawat manajerial pelayanan keperawatan.
Selain itu masih terdapat penempatan tenaga keperawatan yang capable dibidang
tertentu, belum/tidak ditempatkan pada bidang yang semestinya, misalnya
Magister spesialis Keperawatan Medikal Bedah menduduki jabatan wakil kepala
bidang pelayanan keperawatan (stuktural), yang mana semestinya tetap
menduduki jabatan, dimana yang bersangkutan tetap dapat mengembangkan
keilmuannya di pelayanan.

Universita Indonesia
 30

4.2 Saran

28 sepatutnya semua lini keperawatan

Berdasarkan fenomena tersebut, sudah
tergugah akan untuk bersama-sama memperbaiki sistem, sehingga pentingnya
peran pemimpin dan manager perawat yang tepat sesuai dengan keahlian,
kemampuan dan keilmuannya pada posisi jabatan yang semestinya. Hal ini dapat
diupayakan melalui beberapa saran sebagai berikut :
a. Perlu pembahasan yang inten (Diskusi) antara Dikti (Supplyer) dengan
Kemenkes (user) untuk merumuskan kualitas-kuantitas kelulusan dengan
metode pelayanan keperawatan yang diperlukan oleh user.
b. Perlu dibuatkan standar secara nasional dalam metode pemberian
pelayanan keperawatan, termasuk dengan hal-hal yang perlu
dimodifikasikan apabila ditemukan berbagai kendala-kendala yang
mungkin dihadapi.
c. Perlunya pengakuan dan support system yang adekuat dan real baik oleh
stakeholder ataupun oleh profesi lain.
d. Perlunya lembaga profesi keperawatan yang mampu mengkritis kebijakan
yang mungkin berseberangan antara supplyer dan user secara lebih tajam
dan berani. Dan tentunya untuk melindungi dan memajukan profesi
keperawatan Indonesia.

5.

Universita Indonesia
 31

6.
DAFTAR PUSTAKA

Gillies, D. A. (1996). Manajemen keperawatan:suatu pendekatan sistem.

Philadelpia: WB. Saunders Company.

Hubber. D. (2000). Leadership and nursing care management, ed:2. Philadelpia:

WB. Saunders Company.

Marquis, B.L,. & Huston, C.J. (2000). Leadership Roles and Management
Functions in Nursing: Theory and Aplication, ed:3. Philadelphia :
Lippincott

Stogdill, R.M. (1974). Handbook of Leadership-A Survey of Theory and

Reasearch. New York, Free Press.

Swanburg, R. C. (2000). Kepemimpinan & manajemen keperawatan. Jakarta:

EGC

Tapen, R. M., Weiss, S. A., & Whitehead, D. K. (1998). Essentials of nursing

leadership and management. Philadelphia: F. A. Davis Company.

Yura, Hellen, Dorothy. O,. & Mary B Walsh. (1981). Nursing leadership : Theory
and process. ed:2. New York : Appleton century Crofts.

Universita Indonesia