MANAGING DIVERSITY

DISUSUN OLEH:

PUTRI FEBRI FAKHIRAH

201980054

Trisakti School Of Management

2019
Diversity in the Workplace

Diversity in Corporate America

Dihadapkan dengan sumber daya yang lebih sedikit, ekonomi yang lambat,
dan meningkatnya persaingan domestik dan global, para manajer mencari cara
untuk memisahkan organisasi mereka dari persaingan dan menciptakan inovasi
terobosan. Manajer yang memupuk tenaga kerja yang terdiversifikasi telah
terbukti meningkatkan peluang keberhasilan organisasi mereka. Beragam tim yang
berkinerja efisien menambah nilai dengan menggabungkan kekuatan individu,
menjadikan keseluruhan lebih besar dari jumlah bagian-bagiannya. Keragaman
dalam korporasi Amerika telah menjadi topik utama sebagian karena perubahan
besar yang terjadi di tempat kerja saat ini. Statistik berikut menggambarkan
bagaimana tempat kerja berubah dan menantang manajer garis depan yang
mencoba membangun tim yang kohesif:

 Keragaman generasi yang belum pernah terjadi sebelumnya

 Pekerja yang semakin tua
 Keragaman yang meningkat
 Lebih banyak pekerja perempuan

Diversity on a Global Scale

Manajer di seluruh dunia bergulat dengan banyak tantangan keragaman

yang sama dengan manajer A.S., terutama yang menyangkut perkembangan
wanita ke posisi manajemen atas. Pertimbangkan, misalnya, bahwa di Italia, hanya
6 persen dari total anggota dewan perusahaan adalah perempuan, 14 persen di
Inggris, dan 2 persen di Jerman dan India. Seperti disebutkan sebelumnya, 14
persen dari semua anggota dewan di Amerika Serikat adalah wanita.

Untuk meningkatkan persentase perempuan di dewan perusahaan di negara-negara

Eropa, Komisi Eropa sedang mempelajari apakah akan memperkenalkan kuota di
 seluruh benua, mirip dengan undang-undang baru-baru ini di Italia yang
mengharuskan perusahaan yang terdaftar di Italia dan perusahaan milik negara
untuk memastikan bahwa pada tahun 2015, sepertiga dari anggota dewan mereka
adalah wanita. "Kami perlu kejutan untuk sistem," kata Alessia Mosca, anggota
parlemen untuk Partai Demokrat tengah-kiri, yang ikut menulis undang-undang
"kuota pink" baru Italia. "Harapannya adalah ini akan memicu perubahan budaya."

 Perusahaan-perusahaan Jepang bahkan memiliki perjuangan yang lebih besar

untuk menjembatani kesenjangan gender di dewan perusahaan, di mana
perempuan hanya membentuk 1, 2 persen dari eksekutif senior.

Faktanya, hanya 65 persen wanita Jepang berpendidikan perguruan tinggi yang

dipekerjakan, banyak dari mereka dalam pekerjaan temporer bergaji rendah,
dibandingkan dengan 80 persen wanita di Amerika Serikat. Alasan untuk
kelangkaan perempuan dalam tenaga kerja Jepang sangat kompleks. Sebagian
terkait dengan pertumbuhan ekonomi yang hangat. Tetapi lebih dari dua pertiga
wanita Jepang meninggalkan pekerjaan setelah anak pertama mereka lahir,
dibandingkan dengan hanya sepertiga dari wanita A.S., sering karena pengasuhan
anak yang kurang dan harapan masyarakat.

Norma-norma budaya, seperti yang membatasi perkembangan wanita di Jepang,

tidak berwujud, meresap, dan sulit dipahami. Namun, sangat penting bagi manajer
untuk memahami budaya lokal dan menanganinya secara efektif.

Managing Diversity

Diversity and Inclusion

Diversity di definisikan sebagai semua cara orang berbeda. Keragaman

tidak selalu didefinisikan secara luas. Beberapa dekade yang lalu, banyak
perusahaan mendefinisikan keragaman dalam hal ras, jenis kelamin, usia, gaya
hidup, dan kecacatan. Fokus itu membantu menciptakan kesadaran, mengubah
pola pikir, dan menciptakan peluang baru bagi banyak orang. Saat ini, perusahaan
merangkul definisi keanekaragaman yang lebih inklusif yang mengakui spektrum
perbedaan yang memengaruhi cara karyawan mendekati pekerjaan, berinteraksi
satu sama lain, mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka, dan mendefinisikan
siapa mereka sebagai orang di tempat kerja.

Ini menggambarkan perbedaan antara model tradisional dan model keragaman

inklusif. Dimensi keanekaragaman yang ditunjukkan dalam model tradisional
termasuk perbedaan bawaan langsung dapat diamati dan termasuk ras, jenis
kelamin, usia, dan kemampuan fisik. Salah satu tantangan dalam mengelola tenaga
kerja yang beragam adalah menciptakan lingkungan di mana semua karyawan
merasa diterima sebagai anggota tim dan di mana bakat unik mereka dihargai.
Ketika manajer menciptakan perasaan inklusif, karyawan menampilkan lebih
banyak loyalitas, kerja sama, dan kepercayaan.

Inclusion adalah tingkat di mana seorang karyawan merasa seperti anggota

terhormat suatu kelompok di mana keunikannya sangat dihargai. Inklusi
menciptakan rasa memiliki yang kuat di mana semua orang dapat mendengar dan
menghargai suara mereka. Dalam menciptakan budaya inklusi, manajer dapat
mengalami masa-masa ketegangan dan perselisihan ketika orang-orang dengan
latar belakang berbeda membawa pendapat dan ide yang berbeda. Konflik,
kecemasan, dan kesalahpahaman dapat meningkat. Merangkul perbedaan-
perbedaan ini dan menggunakannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan dapat
menjadi tantangan.
 Managing Diversity keterampilan manajemen utama dalam ekonomi
global saat ini berarti menciptakan iklim di mana potensi keuntungan keragaman
untuk kinerja organisasi atau kelompok dimaksimalkan, sementara potensi
kerugian diminimalkan.

Diversity of Perspective

Tim dan organisasi heterogen yang terdiri dari individu dengan latar
belakang dan keterampilan yang berbeda, meningkatkan peluang untuk
mendapatkan keragaman perspektif, yang menyediakan basis ide, pendapat, dan
pengalaman yang lebih luas dan lebih dalam untuk pemecahan masalah,
kreativitas, dan inovasi. Manajer yang memupuk Diversity of Perspectives,
secara signifikan meningkatkan peluang menciptakan keunggulan kompetitif yang
sulit ditiru. Dengan memanfaatkan kekuatan keanekaragaman, tim lebih cenderung
mengalami efisiensi yang lebih tinggi, kualitas yang lebih baik, lebih sedikit
duplikasi usaha di antara anggota tim, dan peningkatan inovasi dan kreativitas.

Dividends of Workplace Diversity

Manajer yang membangun organisasi yang kuat dan beragam menuai

banyak dividen. Dividen keanekaragaman meliputi:

 Menggunakan bakat karyawan dengan lebih baik.

 Meningkatkan pemahaman tentang pasar.
 Meningkatkan luasnya pemahaman dalam posisi kepemimpinan.
 Meningkatkan kualitas pemecahan masalah tim.
 Mengurangi biaya yang terkait dengan pergantian yang tinggi, absensi, dan
tuntutan hukum.

Factors Shaping Personal Bias

Untuk mendapatkan manfaat keanekaragaman, organisasi mencari manajer yang akan

berfungsi sebagai katalis di tempat kerja untuk mengurangi hambatan dan menghilangkan
hambatan bagi perempuan dan minoritas. Untuk berhasil mengelola kelompok kerja yang
beragam dan menciptakan lingkungan yang positif dan produktif untuk semua karyawan,
manajer harus mulai dengan pemahaman tentang sikap, pendapat, dan masalah yang
kompleks yang sudah ada di tempat kerja atau yang dibawa karyawan ke tempat kerja. Ini
termasuk beberapa faktor yang membentuk bias pribadi: prasangka, diskriminasi,
stereotip, dan etnosentrisme.

Workplace Prejudice, Discrimination, and Stereotypes

Prejudice adalah kecenderungan untuk melihat orang-orang yang berbeda

dari defisiensi. Jika seseorang menunjukkan sikap prasangka mereka terhadap
orang-orang yang menjadi sasaran prasangka mereka, diskriminasi telah terjadi.
Membayar wanita kurang dari pria untuk pekerjaan yang sama adalah
diskriminasi gender. Menganiaya orang karena mereka memiliki etnis yang
berbeda adalah diskriminasi etnis. Komponen utama dari prasangka adalah
Stereotypes, kaku, berlebihan, kepercayaan irasional yang terkait dengan
kelompok orang tertentu. Agar berhasil dalam mengelola keragaman, manajer
perlu menghilangkan stereotip berbahaya dari pemikiran mereka, menghilangkan
bias yang memengaruhi tempat kerja secara negatif.

Manajer dapat belajar untuk menghargai perbedaan (value differences),

yang berarti bahwa mereka mengenali perbedaan individu dan melihat perbedaan
ini dengan sikap penghargaan. Untuk memfasilitasi sikap ini, manajer dapat
belajar tentang pola budaya dan kepercayaan khas kelompok untuk membantu
memahami mengapa orang bertindak seperti itu. Ini membantu untuk memahami
perbedaan antara dua cara berpikir ini - terutama bahwa stereotip merupakan
penghalang bagi keragaman, tetapi menghargai perbedaan budaya memfasilitasi
keragaman. Dua cara berpikir yang berbeda tercantum dan dijelaskan di sini
  Stereotip seringkali didasarkan pada cerita rakyat, penggambaran media,
dan sumber informasi lain yang tidak bisa diandalkan.
 Stereotip mengandung konotasi negatif.
 Stereotip berasumsi bahwa semua anggota kelompok memiliki karakteristik
yang sama.

Manajer tidak hanya harus melepaskan diri dari pemikiran stereotip, tetapi
mereka juga harus mengenali ancaman stereotip yang dapat membahayakan
kinerja karyawan yang berisiko. Stereotype threat menggambarkan
pengalaman psikologis seseorang yang, ketika terlibat dalam suatu tugas,
mengetahui stereotip tentang kelompok identitasnya yang menunjukkan bahwa
ia tidak akan melakukan tugasnya dengan baik pada tugas itu.

Ethnocentrism

Etnosentrisme adalah salah satu penghalang bagi para manajer yang

berusaha mengenali, menyambut, dan mendorong perbedaan di antara orang-orang
sehingga mereka dapat mengembangkan bakat unik mereka dan menjadi anggota
organisasi yang efektif. Etnosentrisme adalah keyakinan bahwa kelompok dan
budaya sendiri secara inheren lebih unggul daripada kelompok dan budaya lain.
Etnosentrisme menyulitkan untuk menghargai keanekaragaman.

Sudut pandang etnosentris dan seperangkat praktik budaya standar

menghasilkan monoculture, budaya yang hanya menerima satu cara dalam
 melakukan sesuatu dan satu set nilai dan keyakinan, yang dapat menyebabkan
masalah bagi karyawan minoritas.

Tujuan organisasi yang mencari keragaman budaya adalah pluralisme

daripada monokultur dan etnorelativisme daripada etnosentrisme. Etnorelativisme
adalah keyakinan bahwa kelompok dan subkultur pada dasarnya sama. Pluralisme
berarti bahwa suatu organisasi mengakomodasi beberapa subkultur. Gerakan
menuju pluralisme berupaya untuk mengintegrasikan sepenuhnya ke dalam
organisasi karyawan yang sebaliknya akan merasa terisolasi dan diabaikan.

Factors Affecting Women’s Career

The Glass Ceiling

The Glass Ceiling adalah penghalang tak terlihat yang ada untuk wanita dan
minoritas yang membatasi mobilitas mereka ke atas dalam organisasi. Mereka
dapat melihat melalui langit-langit dan melihat manajemen puncak, tetapi sikap
dan stereotip yang ada adalah hambatan yang tidak terlihat bagi kemajuan mereka
sendiri. Untuk menerobos The Glass Ceiling menjadi peran manajemen senior,
eksekutif puncak menyarankan manajer wanita dan minoritas ikuti saran ini:

 Bersikaplah asertif dan minta apa yang Anda inginkan.

 Sorot prestasi Anda.

Opt-Out Trend

Beberapa wanita tidak pernah menyentuh The Glass Ceiling karena mereka
memilih untuk mendapatkan jalur cepat jauh sebelum terlihat. Dalam beberapa
tahun terakhir, diskusi yang sedang berlangsung menyangkut sesuatu yang disebut
tren menyisih (opt-out trend). Cukup banyak perdebatan tentang alasan mengapa
semakin banyak perempuan yang keluar dari karier utama. Pendukung opt-out
mengatakan bahwa wanita memutuskan bahwa kesuksesan perusahaan tidak
sepadan dengan harga dalam hal mengurangi waktu keluarga dan pribadi, stres
yang lebih besar, dan efek kesehatan negatif. Masalah merepotkan lain yang dapat
berkontribusi pada tren opt-out adalah queen bee syndrome, sebuah istilah yang
mengacu pada bos wanita yang tidak hanya tidak memiliki minat dalam membina
karir wanita lain tetapi bahkan mungkin secara aktif merusaknya.

The Female Advantage

Beberapa orang berpikir bahwa perempuan mungkin benar-benar manajer

yang lebih baik, sebagian karena pendekatan yang lebih kolaboratif, kurang
hierarkis, dan berorientasi pada hubungan yang selaras dengan lingkungan global
dan multikultural dewasa ini. Ketika sikap dan nilai-nilai berubah seiring dengan
perubahan generasi, kualitas yang tampaknya dimiliki perempuan secara alami
dapat mengarah pada pembalikan peran bertahap dalam organisasi. Secara
keseluruhan, partisipasi perempuan dalam angkatan kerja dan udara sipil terus
meningkat sejak pertengahan 1950-an, sementara partisipasi laki-laki secara
perlahan tapi terus menurun. Menurut James Garbarino, seorang penulis, dan
profesor pengembangan manusia di Cornell University, perempuan “lebih mampu
memenuhi apa yang dituntut masyarakat modern dari orang — memperhatikan,
mematuhi aturan, menjadi kompeten secara verbal, dan berurusan dengan
hubungan antarpribadi di kantor. " Pengamatannya didukung oleh fakta bahwa
manajer wanita biasanya dinilai lebih tinggi oleh bawahan pada keterampilan
interpersonal, serta pada faktor-faktor seperti perilaku tugas, komunikasi,
kemampuan untuk memotivasi orang lain, dan pencapaian tujuan. Penelitian
terbaru menemukan korelasi antara komposisi gender yang seimbang di
perusahaan (yaitu, representasi laki-laki dan perempuan yang kira-kira sama) dan
kinerja organisasi yang lebih tinggi. Selain itu, sebuah studi oleh Catalyst
menunjukkan bahwa organisasi dengan persentase wanita tertinggi dalam
manajemen puncak secara finansial lebih baik, sekitar 35 persen, mereka yang
memiliki persentase wanita terendah dalam pekerjaan tingkat tinggi.
Diversity Initiatives and Programs

Enhancing Structure and Policies

Banyak kebijakan dalam organisasi yang pada awalnya dirancang untuk

menyesuaikan dengan karyawan yang stereotip. Sekarang perusahaan terkemuka
sedang mengubah struktur dan kebijakan untuk memfasilitasi dan mendukung
keragaman. Sebagian besar organisasi besar memiliki kebijakan formal menentang
diskriminasi ras dan gender, serta prosedur pengaduan terstruktur dan proses
peninjauan pengaduan. Perusahaan juga mengembangkan kebijakan untuk
mendukung rekrutmen dan peningkatan karir karyawan yang beragam. Banyak
yang menambahkan posisi manajemen senior baru yang disebut chief diversity
officer, yang perannya adalah menciptakan lingkungan kerja di mana perempuan
dan minoritas dapat berkembang.

Expanding Recruitment Effort

Bagi banyak organisasi, pendekatan baru untuk rekrutmen berarti

memanfaatkan strategi rekrutmen formal yang lebih baik, menawarkan program
magang untuk memberi orang kesempatan dan mengembangkan cara-cara kreatif
untuk memanfaatkan pasar tenaga kerja yang sebelumnya tidak digunakan.
National Scholars Programme mendatangkan mahasiswa Hispanik dan Afrika-
Amerika untuk program tiga tahun yang mencakup magang musim panas dan
bimbingan sepanjang tahun. Marathon Petroleum menciptakan strategi merekrut
enam poin untuk meningkatkan keragaman, termasuk:

(1) merekrut korporat di seluruh dan secara lintas fungsi

(2) membangun hubungan dengan sekolah tingkat pertama dan kedua untuk
merekrut siswa minoritas

(3) menawarkan magang untuk ras dan etnis minoritas

(4) menawarkan beasiswa minoritas

(5) membangun program pendampingan informal

(6) membentuk asosiasi dengan organisasi minoritas.

Establishing Mentor Relationships

Keberhasilan kemajuan karyawan yang beragam berarti bahwa organisasi

harus menemukan cara untuk menghilangkan langit-langit kaca. Salah satu
struktur paling sukses untuk mencapai tujuan ini adalah hubungan mentoring.
Seorang mentor adalah anggota organisasi dengan peringkat lebih tinggi yang
berkomitmen untuk memberikan mobilitas ke atas dan dukungan untuk karier
profesional anak didik. Pendampingan memberikan pelatihan langsung dan
informasi orang dalam kepada kaum minoritas dan wanita tentang norma dan
harapan organisasi. Seorang mentor juga bertindak sebagai teman atau penasihat,
memungkinkan karyawan untuk merasa lebih percaya diri dan mampu.

Increasing Awareness of Sexual Harassment

Meskipun kedekatan psikologis antara pria dan wanita di tempat kerja

mungkin menjadi pengalaman positif, pelecehan seksual tidak. Itu ilegal. Sebagai
bentuk diskriminasi seksual, pelecehan seksual di tempat kerja adalah pelanggaran
terhadap Judul VII Undang-Undang Hak Sipil 1964. Pelecehan seksual di dalam
kelas adalah pelanggaran terhadap Judul VIII Amandemen Pendidikan tahun 1972.
Banyak perusahaan menawarkan program kesadaran pelecehan seksual yang
menciptakan kesadaran tentang apa yang mendefinisikan pelecehan seksual dan
pengesahan hukum atas pelanggaran. Daftar berikut ini mengkategorikan berbagai
bentuk pelecehan seksual sebagaimana didefinisikan oleh satu universitas:

 Disamaratakan.
 Tidak pantas / berlebihan.
 Permohonan dengan janji hadiah.
 Paksaan dengan ancaman hukuman.
 Kejahatan dan kejahatan seksual.

Encouraging Employee Affinity Groups

Employee Affinity Groups didasarkan pada identitas sosial, seperti jenis

kelamin atau ras, dan diorganisasikan untuk fokus pada keprihatinan karyawan
dari grup itu. Kelompok masyarakat mengejar berbagai kegiatan, seperti
pertemuan untuk mendidik manajer puncak, program pendampingan, acara
jejaring, sesi pelatihan dan seminar keterampilan, program magang minoritas, dan
kegiatan sukarela masyarakat. Kegiatan-kegiatan ini memberi orang kesempatan
untuk bertemu, berinteraksi, dan mengembangkan ikatan sosial dan profesional
kepada orang lain di seluruh organisasi, yang mungkin termasuk pembuat
keputusan utama. Kelompok etnis adalah cara yang ampuh untuk mengurangi
isolasi sosial bagi perempuan dan minoritas, membantu karyawan ini menjadi
lebih efektif, dan memungkinkan anggota mencapai kemajuan karier yang lebih
besar. Sebuah studi baru-baru ini mengkonfirmasi bahwa grup grup dapat menjadi
alat penting untuk membantu organisasi mempertahankan level manajerial
karyawan minoritas. Beberapa kelompok minoritas yang menghadapi hambatan
untuk kemajuan dalam organisasi, termasuk Afrika-Amerika, Hispanik, Pribumi
Amerika, Asia-Amerika, perempuan, gay dan lesbian, dan karyawan cacat,
semakin bertambah jumlahnya. Bahkan manajer yang pernah menganggap ini
sebagai "kelompok pengeluh" sekarang melihat mereka sebagai hal yang penting
bagi keberhasilan organisasi karena mereka membantu mempertahankan karyawan
minoritas, meningkatkan upaya keragaman, dan memicu ide-ide baru yang dapat
menguntungkan organisasi. Secara umum, karyawan perempuan dan minoritas
yang berpartisipasi dalam kelompok etnis merasa lebih bangga dengan pekerjaan
mereka dan lebih optimis tentang karier mereka daripada mereka yang tidak
memiliki dukungan dari sebuah kelompok.
GLOSARRY MANAJEMEN CHAPTER 13

DISUSUN OLEH:

PUTRI FEBRI FAKHIRAH

201980054

Trisakti School Of Management

2019
1. Diversity: di definisikan sebagai semua cara orang berbeda. Keragaman
tidak selalu didefinisikan secara luas.
2. Inclusion: adalah tingkat di mana seorang karyawan merasa seperti
anggota terhormat suatu kelompok di mana keunikannya sangat dihargai.
3. Managing Diversity: keterampilan manajemen utama dalam ekonomi
global saat ini berarti menciptakan iklim di mana potensi keuntungan
keragaman untuk kinerja organisasi atau kelompok dimaksimalkan,
sementara potensi kerugian diminimalkan.
4. Diversity of Perspective: Ini berarti memahami bahwa setiap individu
adalah unik, dan mengakui perbedaan individu kita. Ini bisa sepanjang
dimensi ras, etnis, jenis kelamin, orientasi seksual, status sosial ekonomi,
usia, kemampuan fisik, kepercayaan agama, keyakinan politik, atau
ideologi lainnya.
5. Prejudice: adalah kecenderungan untuk melihat orang-orang yang berbeda
dari defisiensi.
6. Discrimination: adalah perlakuan berprasangka atau pertimbangan, atau
membuat perbedaan terhadap, seseorang berdasarkan pada kelompok,
kelas, atau kategori di mana orang itu dianggap milik.
7. Stereotypes: adalah kepercayaan yang terlalu umum tentang kategori orang
tertentu. Ini adalah harapan yang mungkin dimiliki orang tentang setiap
orang dari kelompok tertentu. Jenis harapan dapat bervariasi; itu bisa,
misalnya, harapan tentang kepribadian, preferensi, atau kemampuan
kelompok.
8. Stereotypes threat: menggambarkan pengalaman psikologis seseorang
yang, ketika terlibat dalam suatu tugas, mengetahui stereotip tentang
kelompok identitasnya yang menunjukkan bahwa ia tidak akan melakukan
tugasnya dengan baik pada tugas itu.
9. Ethnocentrism: adalah keyakinan bahwa kelompok dan budaya sendiri
secara inheren lebih unggul daripada kelompok dan budaya lain.
Etnosentrisme menyulitkan untuk menghargai keanekaragaman.
10. Monoculture: budaya yang hanya menerima satu cara dalam melakukan
sesuatu dan satu set nilai dan keyakinan, yang dapat menyebabkan masalah
bagi karyawan minoritas.
11. Ethnorelativism: adalah keyakinan bahwa kelompok dan subkultur pada
dasarnya sama
12. Pluralism: berarti bahwa suatu organisasi mengakomodasi beberapa
subkultur.
13. Glass Ceiling: penghalang tak terlihat yang ada untuk wanita dan minoritas
yang membatasi mobilitas mereka ke atas dalam organisasi.
14. Queen Bee Syndrome: sebuah istilah yang mengacu pada bos wanita yang
tidak hanya tidak memiliki minat dalam membina karir wanita lain tetapi
bahkan mungkin secara aktif merusaknya.
15. Mentor: adalah anggota organisasi dengan peringkat lebih tinggi yang
berkomitmen untuk memberikan mobilitas ke atas dan dukungan untuk
karier profesional anak didik.
16. Employee Affinity Groups: didasarkan pada identitas sosial, seperti jenis
kelamin atau ras, dan diorganisasikan untuk fokus pada keprihatinan
karyawan dari grup itu.