MAKALAH

AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

PT. UNILEVER INDONESIA

Dosen: BUDHI PRABOWO S.E. ,M.M.

Disusun Oleh : Kelompok 1
Anggota :
AGUS SUHARYADI (171010508541)
FADLY MAULANA (171010500838)
GUNAWANSYAH (171010500803)
RIZKI ROZAN (171010508538)
MOHAMAD ZULFANI R (171010506219)

SYAUQI ZULFIKAR (171010507509)

Prodi : Manajemen

Fakultas : Ekonomi

UNIVERSITAS PAMULANG
TANGERANG SELATAN – BANTEN
2019
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................................................................................................2

BAB I........................................................................................................................................3

PENDAHULUAN....................................................................................................................3

A. Latar Belakang Masalah................................................................................................3

B. Perumusan Masalah.......................................................................................................3

C. Tujuan Dan Manfaat......................................................................................................4

BAB II......................................................................................................................................5

LANDASAN TEORI...............................................................................................................5

A. Pengertian Audit Manajemen.......................................................................................5

B. Tujuan Audit Manajemen..............................................................................................5

C. Manfaat Audit Manajemen...........................................................................................6

D. Ruang Lingkup Audit Manajemen...............................................................................6

E. Prinsip Dasar Audit Manajemen...................................................................................6

F. Konsep Dasar Audit Sumber Daya Manusia...............................................................7

G. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia........................................................................7

H. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia......................................................................8

I. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia............................................................8

BAB III.....................................................................................................................................9

PEMBAHASAN......................................................................................................................9

A. Sejarah PT Unilever Indonesia.....................................................................................9

B. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia.............................................................10

C. Strategi Manajemen Operasional...............................................................................10

D. Studi Kasus....................................................................................................................11

BAB IV...................................................................................................................................15

KESIMPULAN......................................................................................................................15

1
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT, yang telah memberikan petunjuk dan rahmatnya,
serta dukungan dari Dosen, orang-tua, juga teman teman karena penulis dapat menyelesaikan
tulisan ini yang berupa makalah dengan judul “Audit Sumber Daya Manusia di PT Unilever
Indonesia” untuk memenuhi tugas mata kuliah Audit Sumber Daya Manusia.

Dengan membaca makalah ini penulis berharap dapat membantu teman-teman serta
pembaca dalam memahami materi tentang Audit Sumber Daya Manusia, dan dapat
memperkaya wawasan pembaca.

Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikan makalah ini terdapat kekurangan dan
kesalahan dari segi kata-kata , bahasa, atau penulisan dalam menyajikan materi. Saran dan
kritik sangat diharapkan oleh penulis agar makalah ini dapat lebih baik lagi.

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Dengan semakin berkembangnya sektor perdagangan dan perekonomian di Indonesia,

maka informasi adalah suatu hal yang sangat penting bagi suatu perusahaan. Oleh karena
itu, masing – masing perusahaan dituntut untuk menerapkan dan mengembangkan sistem
informasi yang handal untuk menunjang proses pengambilan keputusan yang tepat dan
cepat. Dengan proses pengambilan keputusan yang cepat dan tepat akan mendukung
tercapainya tujuan yang memajukan perusahaan.

Begitupun pada PT. Unilever Indonesia Tbk. yang merupakan perusahaan

manufacturing yang banyak mengandalkan sistem informasi untuk kegiatan operasional
sehari-hari, maupun dalam proses pengambilan keputusan. PT. Unilever Indonesia Tbk.
sedang membutuhkan audit terhadap Standard Operating Procedure (SOP) dari proses
pendataan. Seringkali terdapat pelanggaran terhadap SOP yang diterapkan oleh PT.
Unilever Indonesia Tbk. dalam mengerjakan proses pendataan sehingga dapat

2
 menyebabkan risk terhadap berbagai proses bisnis, contohnya proses pembelian barang,
proses produksi, dan proses penjualan barang. Oleh karena itu, penulis menekankan
pentingnya Audit terhadap Standard Operating Procedure (SOP) SDM pada PT. Unilever
Indonesia Tbk.

B. Perumusan Masalah
Permasalahan yang ditemui dalam PT. Unilever Indonesia Tbk. antara lain:

1. Adanya permasalahan yang terjadi berkaitan dengan SOP pada proses Audit SDM.
2. Adanya keingin tahuan terhadap system audit dan system operasional yang berlaku
3. Perusahaan membutuhkan audit terhadap SOP karyawan agar dapat melakukan
mitigasi terhadap ancaman yang dapat terjadi

C. Tujuan Dan Manfaat

Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mengarahkan audit terhadap SOP karyawan di PT.
Unilever Indonesia Tbk., sehingga dapat :
1. Mengidentifikasi masalah atau ancaman yang berkaitan dengan SOP Audit karyawan.
2. Mengidentifikasi dan memberikan penilaian terhadap tahuan terhadap system audit
dan system operasional yang berlaku
3. Memberikan Solusi terhadap system yang berlaku mengenai kinerja karyawan.

3
 BAB II
LANDASAN TEORI

A. Pengertian Audit Manajemen

Menurut Publikasi Institute Of Internal Auditors (IIA) dalam Tunggal (1992:4),

Operasional auditing adalah suatu proses yang sistematis dari penilaian efektivitas,
efesiensi, dan ekonomisasi operasi suatu organisasi yang dibawah penegndalian
manajeman dan melaporkan pada orang yang tepat hasil dari penilaian beserta
rekomendasi untuk perbaikan.

Menurut Peter A. Phyrr ( Nugroho Widjojanto, 1985 ), Audit manajemen adalah suatu
tinjauan dan penilaian efisiensi dan efektivitas dengan disertai tanggung jawab untuk
menghapuskan dan memberi ionformasi kepada manajemen mengenai masalah operasi,
meskipun tujuan utama sebenarnya adalah membantu manajemen untuk memecahkan
berbagai masalah dan merekomendasikan berbagai tindakan yang diperlukan.

Dari berbagai definisi yang telah dipaparkan diatas, dapat disimpulkan bahwa audit
manajemen merupakan aktivitas penilaian yang sistematis dengan tujuan untuk menilai
efisiensi dan efektivitas objek yang diperiksa dalam mengatasi

4
 permasalahanpermasalahan operasional yang ada di perusahaan dan rekomendasi
perbaikan guna penyempurnaan kinerja manajemen agar dapat meningkatkan prestasi
dimasa mendatang.

B. Tujuan Audit Manajemen

1. Penilaian atas pengendalian
Berhubungan dengan pengendalian administrasi (administrative control) pada suatu
perusahaan, yang bertujuan untuk menentukan apakah pengendalian yang ada telah
memadai dan terbukti efektif dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan
perusahaan.
2. Penilaian atas pelaksanaan
Auditor mengumpulkan informasi untuk menentukan apakah kegiatan perusahaan
telah berjalan secara efektif dan efisien.
3. Memberikan bantuan kepada manajemen
Dengan jalan memberikan rekomendasi perbaikan yang diperlukan oleh perusahaan.
Dan sebagai seorang auditor untuk membantu manajemen harus memahami dahulu
prinsip-prinsip manajemen yang diterapkan dan fungsi-fungsi manajemen, yaitu
planning, organizing, staffing, leading, dan controlling.

C. Manfaat Audit Manajemen

1. Memberikan informasi operasi yang relevan dan tepat waktu untuk pengambilan
keputusan.
2. Membantu manajemen dalam mengevaluasi catatan, laporan-laporan,
dan pengendalian.
3. Memastikan ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang ditetapkan, rencanarencana,
prosedur serta persyaratan peraturan pemerintah.
4. Mengidentifikasikan area maslah potensial pada tahap dini untuk menentukan
tindakan preventif yang akan diambil.
5. Menilai ekonomisasi dan efisiensi pengunaan sumber daya termasuk memperkecil
pemborosan.

D. Ruang Lingkup Audit Manajemen

Ruang lingkup audit manajemen meliputi seluruh aspek kegiatan audit manajemen .
Ruang lingkup ini dapat berupa seluruh kegiatan atau dapat juga hanya mencakup bagian
5
 tertentu dari program/aktifitas yang dilakukan . priode audit juga berfariasi . biasa untuk
jangka waktu satu munggu , beberapa bulan, satu tahun bahkan beberapa tahun , sesuai
dengan tujuan yang ingin dicapai.

E. Prinsip Dasar Audit Manajemen

Ada 7 prinsip dasar yang harus diperhatikan auditor agar manajemen dapat mencapai
tujuan dengan baik, meliputi :

1. Audit dititik beratkan pada objek audit yang berpeluang dapat diperbaiki.
2. Prasyarat penilaian terhadap kegiatan objek audit.
3. Pengungkapan dalam laporan mengenai temuan-temuan yang bersifat positif.
4. Identifikasi individu-individu yang bertanggung jawab atas kekurangan-kekurangan
yang terjadi.
5. Penentuan tindakan terhadap petugas yang seharusnya bertanggungjawab.
6. Pelanggaran hukum.
7. Penyelidikan atau pencegahan kecurangan.
F. Konsep Dasar Audit Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia

Menurut Flippo dalam Handoko (1985:3), manajemen sumber daya manusia adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan
pengadaan, pengembangan pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Manajemen sumber daya manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber
daya manusia dalam organisasi.

Menurut Siagian(2004:68) Audit manajemen sumber daya manusia adalah seluruh

upaya penelitian yang dilakukan terhadap aktivitas manajemen sumber daya manusia
untuk mencari, menemukan dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana manajemen
berhasil memberikan dukungan kepada berbagai satuan kerja pelaksana tugas pokok
perusahaan.

G. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

Tujuan audit manajemen sumber daya manusia adalah:

1. Menilai efektivitas sumber daya manusia.

6
 2. Menilai apakah program/aktivitas sumber daya manusia telah berjalan secara
ekonomis, efektif dan efisien.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas sumber daya manusia terhadap
ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas
sumber daya manusia dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai program/aktivitas sumber daya
manusia.

H. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia

Menurut William B. Wertther, Jr. dan Keith Davis dalam Bayangkara (2011:61)
menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM antara lain :

1. Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.

2. Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan
Departemen SDM.
4. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
7. Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
9. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.

7
I. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia

SDM harus dikelola sebagaimana halnya aset yang dimiliki perusahaan. Jadi, pola
pikir pemberdayaan karyawan (employee empowerment) harus menjadi dasar dalam
pengelolaan SDM ini. Ruang lingkup audit SDM dibagi ke dalam tiga kelompok, sesuai
dengan administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan, penggunaan dan
penghentian sebagai berikut :

1. Rekrutmen atau perolehan SDM, mulai dari awal proses perencanaan kebutuhan SDM
hingga proses seleksi dan penempatan.
2. Pengelolaan (pemberdayaan) SDM, meliputi semua aktivitas pengelolaan SDM
setelah ada di perusahaan, mulai dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan
penilaian kinerja karyawan.
3. Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun pemecatan
akibat pelanggaran aturan perusahaan.

BAB III
PEMBAHASAN

A. Sejarah PT Unilever Indonesia

PT Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933. Unilever Indonesia telah
tumbuh menjadi salah satu perusahaan terdepan untuk produk Home and Personal Care
serta Foods & Ice Cream di Indonesia.
Rangkaian Produk Unilever Indonesia mencangkup brand-brand ternama yang disukai
di dunia seperti Pepsodent, Lux, Lifebuoy, Dove, Sunsilk, Clear, Rexona, Vaseline,
Rinso, Molto, Sunlight, Walls, Blue Band, Royco, Bango, dan lain-lain.
Saham perseroan pertamakali ditawarkan kepada masyarakat pada tahun 1981 dan tercatat
di Bursa Efek Indonesia seja 11 Januari 1982. Pada akhir tahun 2011, saham perseroan
menempati peringkat keenam kapitalisasi pasar terbesar di Bursa Efek Indonesia.
Perseroan memiliki dua anak perusahaan : PT Anugrah Lever (dalam likuidasi),
kepemilikan Perseroan sebesar 100% (sebelumnya adalah perusahaan patungan untuk
pemasaran kecap) yang telah konsolidasi dan PT Technopia Lever, kepemilikan Perseroan

8
 sebesar 51%, bergerak di bidang distribusi ekspor, dan impor produk dengan merek
Domestos Nomos.
Bagi Unilever, sumber daya manusia adalah pusat dari seluruh aktivitas perseroan.
Kami memberikan prioritas pada mereka dalam pengembangan profesionalisme,
keseimbangan kehidupan, dan kemampuan mereka untuk berkontribusi pada perusahaan.
Terdapat lebih dari 6000 karyawan tersebar di seluruh nutrisi.
Perseroan mengelola dan mengembangkan bisnis perseroan secara bertanggung jawab
dan berkesinambungan. Nilai-nilai dan standar yang Perseroan terapkan terangkum dalam
Prinsip Bisnis Kami. Perseroan juga membagi standar dan nilai-nilai tersebut dengan
mitra usaha termasuk para pemasok dan distributor kami.
Perseroan memiliki enam pabrik di Kawasan Industri Jababeka, Cikarang, Bekasi, dan
dua pabrik di Kawasan Industri Rungkut, Surabaya, Jawa Timur, dengan kantor pusat di
Jakarta. Produk-produk Perseroan berjumlah sekitar 43 brand utama dan 1,000 SKU,
dipasarkan melalui jaringan yang melibatkan sekitar 500 distributor independen yang
menjangkau ratusan ribu toko yang tersebar di seluruh Indoneisa. Produk-produk tersebut
didistribusikan melalui pusat distribusi milik sendiri, gudang tambahan, depot dan
fasilitas distribusi lainnya.

B. Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan dan
pemeliharaan sumber daya manusia. Agar ketiga pokok kegiatan tersebut berjalan lancar
perlu disiapkan sistem yang handal. Tahap pengadaan mencakup perencanaan SDM,
rekrutmen, seleksi dan orientasi. Tahap penggunaan perlu memperhatikan kesesuaian
antara kemampuan SDM dan apa yang menjadi tugas serta tanggung jawabnya. Juga perlu
diperhatikan hal-hal mengenai kesempatan memperoleh pelatihan dan pendidikan,
supervisi, penilaian kinerja, imbalan serta jaminan perlindungan dan kesehatan kerja.
Terakhir, pada tahapan pemeliharaan sumber daya manusia tujuannya adalah bagaimana
agar karyawan merasa puas bekerja.

Salah satu kekuatan Unilever ada pada kualitas sumber daya manusia. Unilever secara
rutin merekrut lulusan baru dari universitas terkemuka. Setelah itu diberikan pelatihan
sistem produksi, pemasaran dan keuangan selama tiga bulan. Mereka tidak langsung kerja
tetapi ditraining terlebih dahulu di berbagai bidang seperti manufaktur, pemasaran,
penelitian dan pengembangan. Saat ini tenaga kerja yang diserap oleh Unilever secara

9
 langsung berjumlah 3.000 orang ini belum termasuk tenaga kerja tidak langsung. Total
tenaga kerja yang terserap berjumlah 25.000 orang. Jika diansumsikan satu orang
memiliki empat anggota keluarga maka perusahaan menanggung nasib sekitar 100.000
orang.

C. Strategi Manajemen Operasional

Merumuskan strategi manajemen operasional paling tidak membutuhkan dua
komponen, yaitu adanya sarana dan prasarana yang memadai dan cara menyediakan
sarana dan prasarana tersebut. Dari dua komponen diatas, hal-hal pokok dalam
manajemen operasional dapat dijabarkan menjadi beberapa bidang, yaitu inventarisasi,
prosedur, pembelian barang, pengendalian mutu, biaya produksi, produktivitas kerja,
jadwal produksi, tenaga kerja, penggunaan fasilitas, dan pemeliharaan peralatan.
Strategi Manajemen Operasional Unilever adalah penyertaan, merangkul perbedaan,
menciptakan kemungkinan dan berkembang bersama-sama untuk bisnis yang lebih baik
kinerjanya. Perusahaan merangkul keragaman dalam tenaga kerja. Ini berarti memberikan
perhatian penuh dan adil kepada semua pemohon dan pembangunan berkelanjutan semua
karyawan tanpa memandang jenis kelamin, kebangsaan, ras, kepercayaan, cacat, atau
status sosial. Keanekaragaman memainkan peranan penting dalam memastikan
perusahaan memahami kebutuhan konsumen. Produktivitas kerja yang berusaha
ditingkatkan dari tahun per tahun dengan melatih SDM dalam bidang produksi dan
keuangan.

D. Studi Kasus
Dalam rangka meningkatkan produktifitas perusahaan dan memuaskan pelanggan,
maka kinerja karyawan perlu mendapat perhatian dari masyarakat, pemerintah maupun
swasta. Adanya persaingan global dalam kebebasan perdagangan membuat sebagian besar
perusahaan harus ikut berjuang untuk tetap dapat melakukan operasional perusahaannya
atau bahkan untuk mendapatkan keuntungan yang besar. Tentu saja hal ini juga
memerlukan bantuan dan dukungan yang besar dari para karyawannya karena
bagaimanapun juga karyawan perusahaanlah yang merupakan aspek pokok dalam
pelaksanaan sebuah perusahaan.
PT Unilever (dan juga perusahaan – perusahaan lainnya di Indonesia) masih belum
memiliki penilaian kinerja yang terintegrasi. Yang ada baru performance apprasial saja.
Sistem performance management yang baik seharusnya memiliki performance planning,

10
coaching, saat proses berlangsung, serta performance review. Kondisi tersebut sulit
dicapai di Indonesia karena budaya di negeri ini kurang akrab dan adanya aspek
kesetaraan atasan – bawahan. Padahal, performance management yang terintegratif dapat
berlangsung di luar negeri karena adanya aspek kesetaraan antara atasan dan bawahan,
sehingga mereka dapat berinteraksi dalam menentukan target yang harus dicapai. Di
Unilever, aspek tawar – menawar target baru berlaku di level direktur. Belum berlaku
untuk kepala departemen ke bawah. Jadi, performance planning yang efektif memang
belum berjalan.
Dengan adanya suatu observasi ini yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan
tersebut, diharapkan perusahaan, khususnya PT unilever ini dapat mengantisipasi dan
mengadakan pencegahan terhadap beberapa factor tersebut sehingga dapat
menanggulangi kinerja buruk yang dapat terjadi pada karyawan mereka sewaktu-waktu.
Hal ini diterapkan guna mendapatkan hasil pecapaian produksi perusahaan yang
maksimal tanpa mengabaikan kepentingan para karyawannya.
Solusi dari studi kasus ini yaitu jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever
Indonesia secara keseluruhan pada tanggal 31 Desember 2013 ini adalah mencapai 6.719
karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah 6.447 karyawan. Hal ini tentu saja
bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah karyawan yang
banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari perusahaan Unilever tersebut
dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang
lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing – masing karyawan.
Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari sistem reward yang
diberikan kepada orang – orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan.
Sementara orang yang underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang
juga rendah. Sistem ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha memberikan
performa terbaiknya untuk mencapai target perusahaan.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future
Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program.
Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever
dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat
atraktif dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning programme yang
komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan yang mendorong orang

11
untuk dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi
maupun tidak resmi dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman,
kisah sukses maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong
work-life balance, Unilever menyediakan berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub
olahraga untuk karyawan, nursery room, daycare centre menjelang Lebaran, aktivitas
rohani dan social, dan lain-lain.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta
mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan
mempertahankan SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam
pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan
pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh
Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever
secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang telah
dinaikan dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi
peningkatan jumlah pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih.
Dan peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership skills,
professional skills, dan sharing session. Dari masing-masing program pelatihan tersebut
masih memuat beberapa program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk
membimbing dan melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan
untuk menyemangati para karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan
pekerjaannya. Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak media yang bersifat
interaktif seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia guna
menjalin dialog dua-arah tentang berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan
keselamatan kerja. Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan
kesehatan para karyawannya yang dianggap paling penting.
General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian secara
umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT. Unilever. Selain itu general
skill ini juga digunakan untuk melatih danmemberikan training kepada seluruh karyawan
perusahaan PT unilever Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang
berkaitan dengan pekerjaan di perusahaan ini.
Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau kemampuan
kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih oleh perusahaan PT unilever

12
kepada para karyawannya agar memiliki tanggung jawab dan sikap sebagai seorang
pemmpin sehingga dapat ikut mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan sebagai
layaknya pemimpin dalam masing-masing bidang pekerjaan mereka dalam perusahaan ini
tanpa harus menunggu perintah dan bergantung dengan orang lain.
Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan kemampuan
profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya didalam perusahaan
PT unilever. Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT
unilever dapat bekerja dan bertindak secara professional didalam menjalankan bidang
pekerjaannya.
Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan dan
berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka di perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga
dapat memberikan motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini untuk ikut
membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam bekerja. Hal ini tentu saja
penting untuk dilakukan mengingat semangat dan motivasi merupakan hal pokok yang
menjadi dasar seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.
Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta
dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun tidak
langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan
menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para
karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin
meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga.
Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini memiliki misi
tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini
tak kenal kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di
seluruh operasional perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan
karyawan dan mitra usaha. Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko
kecelakaan kerja juga akan meningkat. Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja
menjadi semakin penting dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan.
Selama tiga tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’
perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan diri
sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE (Behaviour-Based-Safety),
sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam
13
diri karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural
Safety Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui
risiko pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari risiko atau
bahaya, baik untuk diri mereka sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka.
Program BESAFE meliputi pelatihan bagi semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga
jajaran Direksi.

BAB IV
KESIMPULAN

Evaluasi kinerja sangatlah penting untuk dilakukan oleh berbagai perusahaan yang
menginginkan peningkatan yang baik didalam perusahaannya baik dari segi
kemanusiannya maupun dari segi bidang-bidang tertentu didalam sebuah perusahaan.
Seperti pada PT Unilever ini. Suatu faktor yang diketemukan dalam penelitian
faktorfaktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan di dalam perusahaan
Unilever yang berada atau berlokasi di Surabaya Jawa timur ini ditindak lanjuti oleh
perusahaan dengan mengadakan perbaikan dalam bidang sumber daya manusia nya atau
karyawannya. Hal ini ditindak lanjuti karena dari hasil evaluasi kinerja hal-hal tersebut
sangat mempengaruhi kinerja karyawan PT Unilever yang ada di Surabaya. Dengan
berpacuan pada hasil penelitian tersebut, perusahaan ini mengacu pada perbaikan struktur
SDM mulai dari pelatihan, pendidikan, pengembangan karier, jaminan kesehatan dan
keselamatan serta adanya motivasi bagi karyawannya agar dapat bekerja sesuai dengan
prosedur dan tugasnya masing-masing. Perbaikan tersebut terlihat sangat membantu dan
secara signifikan dapat mengatasi problematika yang dihadapi oleh para karyawan.

14