Skripsi - Nilam Arum - 09 Feb 2022

PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI

TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
DENGAN KOMITMEN ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI
(STUDI KASUS PADA PT. KUDUS KARYA PRIMA)
Diajukan Oleh:
NILAM ARUM INDAH
NIM. 2016-11-476
PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MURIA KUDUS
TAHUN 2022
Skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan dihadapan Tim Penguji Ujian Skripsi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muria Kudus
Tanggal ………………2022
Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II
DINA LUSIANTI, SE, MM, AAK ETNI MARLIANA., S.E., M.GES

NIDN. 0630098401 NIDN. 0602079002
Mengetahui,
Ketua Program Studi Manajemen
NURUL RIZKA ARUMSARI, S.E., M.M

NIDN. 0628048702
i
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO :
1. Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan, maka apabila kamu

telah selesai (dari satu urusan) kerjakan dengan sesuyngguh-
sungguhnya, urusan yang lain hanya kepada tuhanlah hendaknya kamu
berharap (Qs. Alam Nasyrah: 6-8).
2. Barang siapa diuji lalu bersabar, diberi lalu bersukur, didzalimi lalu
dimaafkan dan berbuat dzalim lalu istiqfar maka keselamatan dan
merekalah orang-orang yang memperoleh hidayah. (H. R. AL Baihagi)
PERSEMBAHAN:
Skripsi ini saya persembahkan kepada:
1. Kedua orangtua
2. Teman
3. Almamater UMK.
ii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah penulis panjatkan kepada Allah SWT, atas segala rahmat dan
berkah-Nya, sehingga skripsi dengan judul PENGARUH PENGEMBANGAN
KARIR, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA
ORGANISASI TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR
(STUDI KASUS PADA PT. KUDUS KARYA PRIMA) dapat penulis selesaikan.
Skripsi ini disusun untuk sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi Strata
Satu (S1) Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muria Kudus. Dalam
menyelsaikan skripsi ini, penulis dapat membimbing dan bantuan yang berarti dari
berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima
kasih kepada :
1. Prof. Dr. Ir. Darsono, M.Si selaku Rektor Universitas Muria Kudus.
2. Dr. Kertati Sumekar, SE, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Muria Kudus
3. Nurul Rizka Arumsari, S.E., M.M selaku Ka Progdi Manajemen Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Muria Kudus.
4. Dina Lusianti, SE, MM, AAK, selaku Dosen Pembimbing I yang telah
memberikan arahan dan bimbingan sehingga terselesaikannya skripsi ini.
5. Etni Marliana., S.E., M.GES, selaku dosen pembimbing II skripsi yang telah
meluangkan waktu, memberikan bimbingan, masukan, arahan, dan motivasi
demi terwujudnya skripsi ini.

iii
6. Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ekonomi Universitas Muria Kudus atas segala
bekal ilmu yang telah diberikan kepada penulis.
7. Seluruh dosen pada Fakultas Ekonomi khususnya Jurusan Manajemen
Universitas Muria Kudus yang telah memberikan pengetahuan kepada penulis
selama mengikuti kuliah selama ini.
8. Para staf tata usaha Fakultas Ekonomi Universitas Muria Kudus yang telah
memberikan kelancaran proses administrasi selama kuliah dan penulisan skripsi
ini.
Kudus, 2022
Nilam Arum Indah

NIM. 2016-11-476
iv
TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR DENGAN KOMITMEN
ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI (STUDI KASUS PADA PT.
KUDUS KARYA PRIMA)
Nilam Arum Indah

NIM. 2016-11-476
Pembimbing 1. Dina Lusianti, SE, MM, AAK

2. Etni Marliana., S.E., M.GES

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI
MANAJEMEN
ABSTRAKSI
Penelitian ini memiliki tujuan menguji pengaruh pengembangan karir,

kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap Organizational
Citizenship Behavior dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Mediasi (Studi
Kasus Pada PT. Kudus Karya Prima). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan
pada PT. Kudus Karya Prima sejumlah 170 orang. Sampel penelitian menggunakan
metode purposive sampling sejumlah 119 karyawan. Teknik pengolahan data
penelitian ini menggunakan coding, scoring, editing dan tabulating. Metode
pengumpulan data menggunakan kuesioner dan dokumentasi. Uji instrumen dalam
penelitian ini memerlukan uji validitas dan uji reliabilitas. Teknik analisis
menggunakan Structural Equation Modeling (SEM). Hasil pengujian tujuh hipotesis
yang terdapat dalam penelitian ini, diambil kesimpulan: (1) Pengembangan karir
berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi Karyawan PT.
Kudus Karya Prima; (2) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap komitmen organisasi Karyawan PT. Kudus Karya Prima. (3)
Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi
Karyawan PT. Kudus Karya Prima; (4) Pengembangan karir berpengaruh positif dan
signifikan terhadap organizational citizhenship behavior PT. Kudus Karya Prima (5)
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
organizational citizhenship behavior Karyawan PT. Kudus Karya Prima. (6) Budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizhenship
behavior pada PT. Kudus Karya Prima.; (7) Komitmen organisasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap organizational citizhenship behavior pada PT. Kudus
Karya Prima.
Kata Kunci: Pengembangan karir, kepemimpinan transformasional, budaya

organisasi, organizational citizenship behavior dan komitmen
organisasi
v
THE EFFECT OF CAREER DEVELOPMENT, TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CULTURE ON ORGANIZATIONAL
CITIZENSHIP BEHAVIOR WITH ORGANIZATIONAL COMMITMENT AS A
MEDIATION VARIABLE (CASE STUDY IN PT. KUDUS KARYA PRIMA)
NILAM ARUM INDAH

NIM. 2016-11-476
Pembimbing 1. Dina Lusianti, SE, MM, AAK

2. Etni Marliana., S.E., M.GES

FACULTY OF ECONOMICS AND BUSINESS
DEPARTMENT OF MANAGEMENT
ABSTRACT
This study aims to research the effect of career development,

transformational leadership and organizational culture on Organizational
Citizenship Behavior with Organizational Commitment as a Mediation Variable
(Case Study at PT. Kudus Karya Prima). The population is 170 employees at Kudus
Karya Prima. The research sample used purposive sampling method with a total of
119 employees. The data processing technique uses coding, scoring, editing and
tabulating. Methods of data collection using questionnaires and documentation. The
instrument test in this study requires a validity test and a reliability test. The
analysis technique uses Structural Equation Modeling (SEM.) The results of testing
the seven hypotheses contained in this study, it can be concluded: (1) Career
development has a positive and significant effect to the organizational commitment
of employees of PT Kudus Karya Prima (2) Transformational leadership has a
positive and significant effect on organizational commitment of employees of PT
Kudus Karya Prima (3) organizational culture has a positive and significant effect
on organizational commitment of employees of PT Kudus Karya Prima (4 ) Career
development has a positive and significant effect on organizational citizenship
behavior of PT Kudus Karya Prima employees (5) Transformational leadership has
a positive and significant effect on organizational citizenship behavior of PT Kudus
Karya Prima employees (6) Organizational culture has a positive and significant
effect on o rganizational citizhenship behavior at PT. Kudus Karya Prima.; (7)
Organizational commitment has a positive and significant effect on organizational
citizenship behavior at PT. Kudus Work Prima.
Keywords: Career development, transformational leadership, organizational

culture, organizational citizenship behavior and organizational
commitment.
vi
DAFTAR ISI
HALAMAN PENGESAHAN..................................... Error! Bookmark not defined.

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ................................................................................ ii
KATA PENGANTAR ................................................................................................. iii
ABSTRAKSI ................................................................................................................ v
ABSTRACT ................................................................................................................ vi
DAFTAR ISI ............................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL ........................................................................................................ ix
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................... x
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang ........................................................................................... 1
1.2. Ruang Lingkup ........................................................................................... 9
1.3. Perumusan Masalah.................................................................................. 10
1.5. Kegunaan Penelitian ................................................................................. 12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................................................. 13
2.1. Pengembangan Karir ................................................................................ 13
2.2. Kepemimpinan Transformasional ............................................................ 23
2.3. Budaya Organisasi.................................................................................... 26
2.4. Komitmen Organisasi ............................................................................... 32
2.5. Organizational Citizenship Behavior (OCB) ........................................... 36
2.6. Penelitian Terdahulu ................................................................................ 41
2.7. Pengaruh Antar Variabel .......................................................................... 44
2.8. Kerangka Pemikiran ................................................................................. 54
2.9. Hipotesis ................................................................................................... 54
BAB III METODE PENELITIAN.............................................................................. 56
3.1. Rancangan Penelitian ............................................................................... 56
3.2. Variabel Penelitian ................................................................................... 56
3.3. Jenis dan Sumber Data ............................................................................. 60
3.4. Populasi dan Sampel ................................................................................ 61
3.5. Pengumpulan Data ................................................................................... 62
vii
3.6. Uji Instrumen Data ................................................................................... 62
3.7. Pengolahan Data ....................................................................................... 64
3.8. Analisis Data ............................................................................................ 65
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 73
4.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian ........................................................ 73
4.2. Penyajian Data.......................................................................................... 75
4.3. Analisis Data ............................................................................................ 83
4.4. Pembahasan ............................................................................................ 107
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 118
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 121
LAMPIRAN
viii
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Absensi PT.Kudus Karya Prima ................................................................... 7

Tabel 1.1 Kesalahan Kerja Karyawan PT.Kudus Karya Prima .................................... 7
Tabel 2.1 Spesifikasi Model ........................................................................................ 68
Tabel 2.2 Model Persamaan Struktural ....................................................................... 68
Tabel 4.1 Karakteristik Responden ............................................................................. 76
Tabel 4.2 Frekuensi Variabel Perilaku Pengembangan Karir .... Error! Bookmark not
defined.
Tabel 4.3 Frekuensi Variabel Kepemimpinan Transformasioanl .....Error! Bookmark
not defined.
Tabel 4.4 Frekuensi Variabel Budaya Organisai ........................................................ 80
Tabel 4.5 Frekuensi Variabel Komitmen Organisasi .................................................. 81
Tabel 4.6 Frekuensi Variabel OCB ............................................................................. 83
Tabel 4.7 Uji Validitas ................................................................................................ 84
Tabel 4.8 AVE ............................................................................................................ 85
Tabel 4.9 Disriminant Validity.................................... Error! Bookmark not defined.
Tabel 4.10 Uji Reliabilitas .......................................................................................... 87
Tabel 4.11 Goodness of Fit Indicices Variabel Eksogen Tahap Awal ....................... 90
Tabel 4.12 Goodness of Fit Indicices Variabel Eksogen Tahap Revisi ...................... 92
Tabel 4.13 Goodness of Fit Indicices Variabel Endogen Tahap Revisi ..................... 94
Tabel 4.14 Goodness of Fit Indicices Variabel Endogen Tahap Awal ....................... 96
Tabel 4.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indicices Endogen (Y) ....................... 98
Tabel 4.16 Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) 100
Tabel 4.17 Hasil Estimasi Parameter Pengaruh Langsung Antar Variabel ............ 101
Tabel 4.18 Hasil Estimasi Parameter Pengaruh Langsung Antar Variabel ............. 102
Tabel 4.19 Hasil Pengujian Hipotesis ...................................................................... 105
Tabel 4.20 Besar Pengaruh Langsung,Tidak Langsung dan Total Effect ................ 106
ix
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Proses Pengembangan Karir.................................................................... 16
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran ................................................................................ 54
Gambar 4.1 Konfirmatory Eksogen Tahap Awal ....................................................... 16
Gambar 4.1 Konfirmatory Eksogen Tahap Revisi .................................................... 161
Gambar 4.2 Konfirmatory Endogen Tahap Awal ..................................................... 163
Gambar 4.2 Konfirmatory Endogen Tahap Revisi ................................................... 165
Gambar 4.3 Full Measurement Model ...................................................................... 167
Gambar 4.4 Analisis SEM ........................................................................................ 169
x
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1a ......................................................................................................... 130

LAMPIRAN 1b ......................................................................................................... 136
LAMPIRAN 2 ........................................................................................................... 139
LAMPIRAN 3 ........................................................................................................... 153
LAMPIRAN 4 ........................................................................................................... 172
xi
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sumber daya manusia di dalam suatu organisasi sangat diperlukan untuk
menunjang aktivitas yang ada di organisasi. Tanpa adanya sumber daya manusia,
aktivitas perusahaan tidak akan terjadi (Hasibuan, 2018:63). Davoudi et al. (2016:1)
menyebutkan bahwa dalam setiap perusahaan sumber daya manusia merupakan sumber
daya paling vital yang dimiliki oleh perusahaan. Keseluruhan kegiatan perusahaan
bergantung pada sumber daya manusia yang ada, sehingga dapat dikatakan bahwa
sumber daya manusia menjadi penentu berhasil atau tidaknya sebuah organisasi dalam
mencapai tujuannya.
Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya dapat dilihat dari
kinerja yang tinggi seperti tingkat penjualan, produktivitas dan keuntungan yang tinggi.
Dimana hasil kerja organisasi yang baik dapat ditunjukkan melalui kontribusi secara
aktif karyawan pada organisasi. Rejeki & Wulansari (2016:320) mengatakan untuk
mencapai hasil kerja yang diinginkan perlu adanya komitmen organisasional yang
dirasakan karyawan. Melalui komitmen organisasional dapat menumbuhkan suatu
kerelaan dalam diri karyawan untuk bersedia melakukan kegiatan diluar tupoksi
pekerjaan yang disebut perilaku kewargaan organisasional atau Organizational
Citizenship Behavior (OCB). OCB digambarkan sebagai perilaku individu (karyawan)
secara sadar dan sukarela untuk bekerja serta memberikan kontribusi pada organisasi
melebihi tanggung jawab secara formal (Organ et al., 2016:58).
1
2
OCB dianggap penting dan berharga untuk keberlangsungan hidup organisasi
(Noruzy et al., 2017:54). Hal tersebut dikarenakan karyawan yang memiliki OCB
cenderung menampilkan kinerja secara efektif yang selanjutnya bisa mempengaruhi
hasil kerja yang lebih baik. Organisasi akan berhasil apabila karyawan tidak hanya
melakukan tugas pokoknya saja, melainkan juga mau melakukan tugas ektra
diantaranya perilaku bekerjasama, tolong menolong, memberikan saran, dan
berpartisipasi secara aktif (Soegandhi et al., 2018:4). Keterampilan yang dimiliki oleh
pegawai dapat dimanfaatkan dengan maksimal oleh perusahaan dengan cara
perusahaan tersebut melaksanakan pengembangan karir.
Perusahaan bisa memilih pegawai yang sesuai dengan kualifikasi yang
dibutuhkan untuk menempati jabatan yang lebih menjamin karir pegawai tersebut. Hal
ini dilakukan guna menyempurnakan sistem dan pola kerja yang sudah dijalankan
sebelumnya sehingga pekerjaan bisa berjalan lebih efisien. Pengembangan karir juga
bisa menjadi cara yang mendorong pegawai untuk bisa lebih semangat lagi dalam
melakukan pekerjaannya. Durbin et al. (2016:63) menuturkan Pengembangan karir
merupakan kegiatan kepegawaian yang dilakukan perusahaan untuk menyokong dan
memotivasi para pegawai supaya bisa tetap maju dan mengembangkan karir mereka di
perusahaan. Dessler (2018:41) menemukan bahwa kurangnya bantuan dari manajer dan
pemimpin mengakibatkan para pegawai memilih berhenti bekerja dari perusahaan
tersebut. Hal ini terjadi karena mayoritas alasannya adalah tidak adanya kegiatan
pengembangan karir yang dilaksanakan dalam perusahaan. Rivai & Sagala (2019:41)
dalam bukunya menyatakan bahwa pengembangan karir adalah proses peningkatan
kepiawaian dalam upaya meraih karir yang akan dicapai.

3
Karir adalah kemajuan yang dimiliki oleh individu dalam suatu lapangan
pekerjaan. Oleh karena itu, menurut beberapa pendapat disimpulkan pengembangan
karir ialah suatu cara yang bisa dilakukan untuk meningkatkan kepiawaian pegawai.
Pengembangan karir dilakukan dengan tujuan agar karyawan memiliki kompetensi
yang unggul dan dapat memberikan hasil pekerjaan yang bagus di dalam perusahaan
sehingga perusahaan tidak tertinggal dengan perusahaan lain. Kaengke et al.
(2018:341) menyatakan dalam penelitiannya bahwa pengembangan karir pada dasarnya
sangatlah diperlukan untuk perusahaan swasta ataupun pemerintahan dikarenakan
pengembangan karir berorientasi pada tantangan bisnis di masa yang akan mendatang
dalam menghadapi pesaing. Pengembangan karir memiliki eksistensi dimasa depan
yang tergantung pada SDM karena SDM harus lakukan pembinaan karir pada pekerja
yang dilaksanakan secara berencana dan berkelanjutan setiap tahunnya. Berarti dengan
kata lain pengembangan karir adalah salah satu kegiatan manajemen SDM harus
dilaksanakan sebagai kegiatan formal yang dilakukan secara terintegrasi dengan
kegiatan SDM lainnya.
Pengembangan karir memiliki eksistensi yang sangat besar bagi perusahaan
swasta maupun pemerintahan dikarenakan pengembangan karir merupakan tolak ukur
bagi karyawan di dalam melakukan pembinaan karirnya. Apabila perusahaan swasta
ataupun pemerintahan tidak melakukan pengembangan karir maka perusahaan ataupun
pemerintahan tidak akan dapat melakukan peningkatan pembinaan karir.
Pengembangan karir yang dilakukan oleh PT. Kudus Karya Prima menggunakan
strategi pengelolaan SDM di perusahaan yang mampu meningkatkan semangat dan
gairah kerja seseorang adalah pola karir. Sistem pengembangan pola karir yang tepat
4
mampu memberikan arah bagi karyawan untuk pengembangan dirinya. Sistem
pengembangan pola karir yang tepat mampu mempercepat pencapaian tujuan
organisasi. Fenomena permasalahan pengembangan karir adanya penurunan jabatan,
mereka tidak bisa melanjutkan ke jenjang karir berikutnya, dikarenakan karyawan
tersebut belum memenuhi keterampilan yang dibutuhkan untuk posisinya saat ini,
karyawan menunjukkan kinerja yang belum maksimal, dan adanya perubahan
teknologi, teknik dan metode dimana karyawan lama tidak dapat melakukan adaptasi
dengan sistem yang baru dalam perusahaan.
Faktor lainnya yang dapat menumbuhkan OCB adalah kepemimpinan
transformasional Kaihatu et al. (2017:54). Robbins & Judge (2019:35) mengungkapkan
bahwa kepemimpinan transformasional digambarkan sebagai peran pemimpin yang
menginspirasi para pengikutnya untuk melampaui kepentingan diri sendiri dan
memiliki kemampuan untuk memberikan pengaruh secara mendalam terhadap para
pengikutnya. Bass (2019:18) menyatakan kepemimpinan transformasional mempunyai
beberapa karakteristik yang dapat menimbulkan OCB seperti Idealize influence,
Inspirational motivation, Intellectual stimulation, dan Individualized consideration.
Mintzberg (2016:41) mengatakan bahwa peran kepemimpinan transformasional dalam
organisasi mampu menunjukkan kewibawaan dan menimbulkan rasa hormat bagi
karyawan, sehingga membuat para karyawan merasa terinspirasi untuk mengikuti dan
menunjukkan OCB.
Cartwright (2019:25) menjelaskan bahwa budaya juga memiliki kekuatan untuk
menentukan gaya kepemimpinan seorang individu, membentuk kepribadian, tingkah
laku dan sikap OCB. Budaya organisasi merupakan suatu sistem dari kepercayaan-
5
kepercayaan dan nilai-nilai yang berkembang dalam organisasi dan mengarahkan
perilaku anggotanya. Tidak ada dua pribadi yang sama, tidak ada budaya organisasi
yang identik. Para ahli dan konsultan mempercayai bahwa perbedaan budaya memiliki
pengaruh yang besar pada kinerja organisasi dan kualitas kehidupan kerja yang dialami
oleh anggota organisasi (Schemerhorn, 201:657).
Budaya organisasi menurut Robbins & Judge (2019:65) adalah nilai bersama
yang diyakini anggota organisasi, didalamnya terdapat inisiatif individu, toleransi
terhadap tindakan beresiko, arah organisasi, dukungan manajemen, kontrol, sistem
imbalan, toleransi terhadap konflik dan pola komunikasi. Oostewald & Alder (2020:41)
menambahkan bahwa budaya organisasi menyangkut nilai, filsafat, norma perilaku,
politik, dan iklim kerja. Unsur-unsur yang terdapat dalam budaya organisasi akan
berfungsi sebagai pedoman, pengontrol dan mengarahkan perilaku, menekankan
anggota organisasi untuk patuh. Budaya organisasi yang kuat meningkatkan konsistensi
perilaku nilai-nilai budaya organisasi dan menciptakan lingkungan yang kondusif untuk
membangun dan meningkatkan kualitas secara berkelanjutan.
Buhler (2017:41) menyatakan budaya organisasi yang kuat harus memiliki
norma-norma kinerja yang tinggi. Perilaku yang bisa diterima dan diperkuat harus
mendukung kinerja yang tinggi. Budaya yang kuat juga mengembangkan komitmen
para anggota organisasi ketika mereka menerima nilai-nilai tersebut. Pegawai yang
sudah memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut
sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan
menjadi perilaku keseharian mereka dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja
individual. Didukung dengan sumber daya manusia yang ada, sistem dan teknologi,
6
strategi perusahaan dan logistik, masing-masing kinerja individu yang baik akan
menimbulkan kinerja organisasi yang baik pula.
Pendapat lain dikemukakan Schein (2017:45) bahwa pemimpin mempunyai
potensi paling besar menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya dalam
organisasi. Kuat atau lemahnya budaya yang berkembang sangatlah tergantung dari
komitmen pemimpin untuk menciptakan budaya organisasi. Perilaku karyawan yang
didasarkan pada nilai-nilai yang tertuang dalam budaya organisasi serta sikap untuk
memberikan hasil yang terbaik bagi perusahaan pada akhirnya akan meningkatkan
kinerja.
Beberapa permasalahan (fenomena lapangan) penelitian ini dengan adanya
budaya organisasi, kegiatan menggerakkan dan menghadirkan budaya organisasi
menjadi lebih mudah, terarah dan lebih fokus kesasaran yang telah ditetapkan.
Berubahnya perilaku individu secara luas menjadi salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi komitmen organisasi. Fenomena indikasi turunnya komitmen organisasi
terlihat dari adanya absensi karyawan dalam tabel 1.1.

7
Tabel 1.1
Absensi PT. Kudus Karya Prima
No Bulan Jumlah Ijin Sakit Cuti Mangkir

Karyawan
1 Januari 170 2 (1,2%) 3 (1,8%) 1 (0,6%) 3 (1,8%)
2 Februari 170 4 (2,4%) 5 (2,9%) 2 (1,2%) 3 (1,8%)
3 Maret 170 3 (1,8%) 3 (1,8%) 2 (1,2%) 2 (1,2%)
4 April 170 6 (3,5%) 5 (2,9%) 3 (1,8%) 4 (2,4%)
Sumber : PT. Kudus Karya Prima, 2021.
Berdasarkan tabel 1.1 di atas menunjukkan bahwa masih adanya karyawan yang
mangkir (tidak masuk kerja tanpa alasan) hingga April 2021 tercatat 4 orang (2,4%) dari
total keseluruhan 170 karyawan. Berikut ini juga dijabarkan dalam bentuk tabel 1.2
kesalahan kerja yang biasa dilakukan oleh karyawan PT. Kudus Karya Prima.
Tabel 2.2
Kesalahan Kerja Karyawan PT. Kudus Karya Prima
No Bagian Keterangan Kesalahan Kerja
1 Kantor 1. Terlambat Mengumpulkan Laporan
2. Kesalahan Menghitung Stok Barang
3. Keluar Kantor Melebihi Jam Istirahat
2 Produksi 1. Kesalahan Pewarnaan
2. Kesalahan Finishing
Sumber : PT. Kudus Karya Prima, 2021.

8
Berdasarkan tabel 1.2 diatas menunjukkan bahwa budaya kerja disiplin dan
cermat dalam bekerja masih belum optimal. Hal tersebut terlihat bahwa masih ada
karyawan bagian kantor yang tidak mengumpulkan laporan sesuai dengan deadline,
masih keluar padahal jam istirahat sudah berakhir. Pada bagian produksi masih ada
karyawan yang tidak memperhatikan panduan produksi produk sehingga membuat
kesalahan dalam pewarnaan dan finishing produk.
Pattipawae (2017:31) menuturkan budaya organisasi yang dijalankan dalam
perusahaan memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga perilaku SDM yang ada
agar dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk menghadapi berbagai tantangan di
masa yang akan datang. Budaya perusahaan dapat dibentuk oleh mereka yang terlibat
dengan organisasi dengan mengacu pada etika organisasi, peraturan kerja, dan struktur
organisasi. Bersama-sama dengan struktur organisasi, budaya organisasi membentuk
dan mengendalikan perilaku organisasi dan perilaku pegawainya. Fenomena lapangan
masih banyak dijumpai di organisasi, budaya organisasi yang mengundang rendahnya
kinerja. Misalnya: budaya kerja santai, kerja seadanya, menunda-nunda pekerjaan, lebih
senang mencontoh dari pada mencipta, bekerja hanya karena ingin mendapatkan
penghasilan, bekerja karena takut pada pimpinan, bekerja hanya karena takut tidak
dapat memenuhi kebutuhan pokoknya, bekerja tanpa target yang jelas sehingga banyak
waktu yang terbuang, menghindar dari kesulitan, bekerja untuk kesenangan diri.
Research gap dalam penelitian ini adalah Subawa & Suwandana (2017:11)
dalam penelitianya menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior. Berbanding terbalik
dengan Vipraprastha et al. (2018:14) dalam penelitiannya yang menyatakan

9
kepemimpinan transformasional berpengaruh negatif terhadap Organizational
Citizenship Behavior. Prabowo & Setiawan (2019:11) menyatakan komitmen
organisasional (X2) berpengaruh positif signifikan terhadap organizational citizenship
behavior (OCB). Berbeda dengan Aisyah & Wartini (2016:241) yang menyatakan
bahwa komitmen berpengaruh tidak signifikan terhadap Citizenship Behavior (OCB).
Berdasarkan uraian latar belakang di atas peneliti tertarik meneliti dengan judul
penelitian Pengaruh Pengembangan Karir, Kepemimpinan Transformasional dan
Budaya Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior dengan
Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus pada PT. Kudus
Karya Prima)
1.2. Ruang Lingkup
Ruang lingkup dalam penelitian ini adalah:
1.2.1. Karyawan yang diteliti adalah karyawan pada PT. Kudus Karya Prima.
1.2.2. Variabel eksogen penelitian ini terdiri dari pengembangan karir,
kepemimpinan transformasional, budaya organisasi.
1.2.3. Variabel endogen penelitian ini terdiri dari organizational citizhenship
behavior.
1.2.4. Variabel mediasi penelitian ini adalah komitmen organisasi.
1.2.5. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Oktober sampai dengan Desember
2021.
1.3. Perumusan Masalah

10
Beberapa permasalahan mengenai pengembangan karir, kepemimpinan
transformasional, budaya organisasi, komitmen organisasi dan organizational
citizenship behavior pada PT. Kudus Karya Prima adalah sebagai berikut:
1. Kurang optimalnya kinerja karyawan diindikasikan karena budaya kerja santai,
kerja seadanya, menunda-nunda pekerjaan, lebih senang mencontoh dari pada
mencipta, bekerja hanya karena ingin mendapatkan penghasilan, bekerja karena
takut pada pimpinan, bekerja hanya karena takut tidak dapat memenuhi kebutuhan
pokoknya, bekerja tanpa target yang jelas sehingga banyak waktu yang terbuang,
menghindar dari kesulitan, bekerja untuk kesenangan diri.
2. Permasalahan kepemimpinan transformasional adalah perlunya sosok pemimpin
yang mampu merangsang kreatifitas bawahannya, rendahnya pimpinan dalam
menunjukkan pendirian dalam bekerja juga kurangnya pimpinan dalam menarik
perhatian bawahan serta kurangnya pimpinan menstimulus bawahannya dapat
menimbulkan kelesuan dalam bekerja dengan begitu hal ini dapat disikapi dengan
memperbaiki cara pimpinan dalam berkomunikasi dengan bawahannya.
3. Permasalahan komitmen organisasional yang terbangun pada PT Kudus Karya
Prima terbilang masih belum maksimal, hal ini disebabkan masih belum adanya
memiliki kehadiran yang belum maksimal dari pekerjaan yang dijalaninya.
Berdasarkan permasalahan di atas maka muncul pertanyaan penelitian sebagai
berikut ini:
1.3.1 Bagaimana pengembangan karir berpengaruh terhadap komitmen
organisasi karyawan pada PT. Kudus Karya Prima?
1.3.2 Bagaimana kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

11
komitmen organisasi karyawan pada PT. Kudus Karya Prima?
1.3.3 Bagaimana budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen
organisasi karyawan pada PT. Kudus Karya Prima?
1.3.4 Bagaimana pengembangan karir berpengaruh terhadap organizational
citizhenship behavior pada PT. Kudus Karya Prima?
1.3.5 Bagaimana kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap
organizational citizhenship behavior pada PT. Kudus Karya Prima?
1.3.6 Bagaimana Budaya Organisasi berpengaruh terhadap organizational
1.3.7 Bagaimana komitmen organisasi berpengaruh terhadap organizational
1.4. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian dalam penelitian adalah sebagai berikut:
1.4.1. Menganalisis pengembangan karir berpengaruh terhadap komitmen
organisasi karyawan pada PT. Kudus Karya Prima.
1.4.2. Menganalisis kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap
komitmen organisasi karyawan pada PT. Kudus Karya Prima?
1.4.3. Menganalisis budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen
organisasi karyawan pada PT. Kudus Karya Prima.
1.4.4. Menganalisis pengembangan karir berpengaruh terhadap organizational
citizhenship behavior pada PT. Kudus Karya Prima
1.4.5. Menganalisis kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

12
organizational citizhenship behavior pada PT. Kudus Karya Prima.
1.4.6. Menganalisis budaya organisasi berpengaruh terhadap organizational
citizhenship behavior pada PT. Kudus Karya Prima.
1.4.7. Menganalisis komitmen organisasi berpengaruh terhadap organizational
1.5. Kegunaan Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian yang telah dijelaskan sebelumnya, manfaat yang
diharapkan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.5.1. Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan mengetahui
bagaimana organizational citizhenship behavior di perusahaan tersebut, sehingga
dapat dijadikan pedoman dalam mengambil kebijakan untuk meningkatkan
organizational citizhenship
1.5.2. Manfaat Praktis
Diharapkan penelitian ini dapat meningkatkan pemahaman penulis
dalam praktek bidang manajemen khususnya sumber daya manusia, menambah
pengalaman dalam menganalisis dan menyelesaikan permasalahan kasus
dibidang sumber daya manusia, memperluas variabel-variabel di bidang sumber
daya manusia serta dapat berguna bagi PT. Kudus Karya Prima dalam
meningkatkan organizational citizhenship behavior.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengembangan Karir
2.1.1. Pengertian Pengembangan Karir
Karir merupakan perkembangan individu ke tingkat atau posisi yang
dapat dicapai selama periode kerja tertentu di perusahaan. Pengembangan karir
menggambarkan suatu keadaan terdapat peningkatan status individu di
perusahaan melalui jalur karir dengan kualifikasi yang telah ditentukan oleh
perusahaan (Samsudin, 2019:141). Mencapai kesuksesan dalam karir dapat diraih
oleh individu dengan melaksanakan beberapa aktivitas yang dapat memberikan
pengaruh kemajuan bagi karir individu yaitu: 1) berprestasi di perusahaan; 2)
melakukan upaya supaya dikenal oleh pimpinan; 3) permintaan untuk berhenti; 4)
bersikap setia pada organisasi; 5) mendapatkan pembimbing dan sponsor; 6)
peluang untuk berkembang (Samsudin, 2019:145)
Pengembangan karir organisasi adalah hasil yang berasal dari jalinan
antara karir individu dengan proses manajemen karir di organisasi. Perencanaan
karir merupakan suatu proses yang beroperasi secara sadar supaya: mengenal diri
sendiri, menemukan tujuan yang berkaitan dengan karir, dan pemrograman kerja,
pendidikan, experience, dan pengembangan. Manajemen karir adalah suatu
proses berkelanjutan yang dimulai dengan penyusunan, pelaksanaan dan
pemantauan rencana karir yang dilakukan oleh individu atau bersama-sama
melalui sistem karir organisasi (Gomes, 2019:214).

13
14
2.1.2. Tahapan Pengembangan Karir
Menurut beberapa orang karir dianggap sebagai promosi yang ada di
dalam organisasi. Setiap individu memiliki sudut pandang yang berbeda dalam
menafsirkan kata “karir”. Karir dapat berarti sebagai urutan tingkat yang
ditempati seseorang selama dia hidup. Namun demikian, dari sudut pandang
yang berbeda karir diartikan sebagai perubahan nilai, perilaku, dan motivasi
yang terjadi dikarenakan seseorang menjadi semakin dewasa. Hal Ini merupakan
karir yang subjektif. Kedua sudut pandang tersebut objektif dan subjektif,
berfokus kepada individu. Kedua sudut pandang tadi berpendapat bahwa orang
mempunyai beberapa tingkat pengendalian terhadap peruntungan mereka,
sehingga mereka dapat mengubah peluang untuk memberikan hasil yang
maksimal dan mendapat kepuasan yang berasal dari karir mereka. Berdasarkan
kedua sudut pandang tadi dapat memberikan asumsi bahwa aktivitas sumber
daya manusia haruslah mengenali tahap karir (career stage), dan membantu
para pegawai dengan tugas-tugas pengembangan yang ada dalam setiap tahapan
karir.
Tahapan pengembangan karir menurut (Simamora, 2016:146):
1. Karir awal adalah tahapan permulaan seseorang masuk kedalam sebuah
organisasi. Masih dalam tahap beradaptasi terhadap lingkungan kerja.
2. Karir pertengahan merupakan periode dimana seorang individu akan melalui
transisi atau perubahan dalam karir. Sudah lebih stabil dan memahami
tanggung jawab pekerjaannya.
3. Karir akhir, pada tahap ini karyawan akan bersiap untuk pensiun. Produktifitas
15
akan mengalami penurunan dari sebelumnya.
2.1.3. Proses Pengembangan Karir
Banyak orang beranggapan bahwa karir identik dengan kemajuan dalam
suatu organisasi. Karir memiliki dua fokus utama, yaitu: fokus internal dan fokus
eksternal. Fokus internal mengacu kepada cara seseorang melihat karirnya
sedangkan fokus eksternal mengacu kepada rangkaian posisi yang benar-benar
ditempati oleh seorang pekerja.
Pemahaman terhadap makna pengembangan karir dalam suatu organisasi
diperlukan pengujian atas dua proses utama, yakni:
1. Career planning. Usaha seseorang dalam membuat rencana dan
mewujudkan tujuan-tujuan karirnya sendiri. Ini merupakan suatu usaha yang
sengaja dilakukan oleh seseorang untuk menjadi lebih sadar dan tahu akan
keterampilannya sendiri, kepentingan, nilai, peluang, hambatan, pilihan, dan
akibat-akibatnya. Proses ini mencakup upaya pengidentifikasian sasaran dan
tujuan yang terkait dengan karir, dan penetapan rencana guna mewujudkan
tujuan tersebut.
2. Career Management. Sistem yang mengacu kepada usaha organisasi
mendesain dan melaksanakan program pengembangan karirnya. Proses ini
lebih merupakan usaha yang bersifat formal, terorganisir, dan terencana
demi mencapai keseimbangan antara keinginan karir individu dengan
persyaratan tenaga kerja organisasi. Hal tersebut merupakan suatu
mekanisme untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia di masa

16
sekarang dan di masa depan.
Proses pengembangan karir tersebut jika digambarkan akan tampak
seperti gambar dibawah ini:
Sumber: Gomes (2019:215)
Gambar 2.1
Proses Pengembangan Karir
2.1.4. Tujuan Pengembangan Karir
Secara umum, tujuan dari semua program pengembangan karir adalah
untuk mencocokkan kebutuhan dan tujuan karyawan dengan peluang karir yang
ada di organisasi pada masa sekarang dan masa depan. Pengembangan karir
yang disusun dengan baik akan mempermudah dalam menetapkan kebutuhan
karir mereka sendiri dan dapat menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan
tujuan organisasi (Rivai & Sagala, 2019:291).
Berikut tujuan dilakukannya pengembangan karir oleh organisasi
(Mangkunegara, 2018:77):
a. Membantu mencapai tujuan individu dan organisasi.
Pengembangan karir dapat membantu organisasi dan individu untuk
mencapai. Ketika seorang pegawai yang berprestasi baik sukses

17
menempati jabatan yang tinggi, hal ini berarti tujuan organisasi dan
tujuan individu tercapai.
b. Memperlihatkan hubungan kesejahteraan pegawai.
Organisasi membuat rencana untuk karir pegawai dengan
meningkatkan kesejahteraannya, dengan tujuan pegawai lebih loyal
kepada organisasi.
c. Membantu pegawai menemukan kemampuan dan potensi.
Pengembangan karir membuat karyawan sadar akan kemampuan
yang dimiliki untuk menempati suatu posisi tertentu sesuai dengan
potensi dan keahliannya.
d. Memperkuat hubungan pegawai dengan organisasi.
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai
terhadap organisasinya. Pegawai akan termotivasi melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
e. Membuktikan tanggung jawab sosial.
Pengembangan karir dapat menciptakan suasana kerja yang nyaman
dan positif sehingga pegawai menjadi lebih bermental sehat.
f. Berkontribusi dalam meningkatkan pelaksanaan program organisasi.
Pengembangan karir membantu program organisasi lainnya
mencapai tujuan organisasi.
g. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian.
Pengembangan karir dapat menurunkan tingkat turnover dan
menjadikan biaya kepegawaian lebih efektif.

18
h. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial.
Pengembangan karir dapat menmberikan kesempatan karyawan
menempati profesi atau jabatan baru.
i. Memperkuat analisis dari keseluruhan pegawai.
Pengembangan karir bertujuan untuk meningkatkan analisis pegawai
dalam membuat rencana kerja dan kepegawaian.
j. Membangkitkan suatu pemikiran jangka panjang.
Pengembangan karir menciptakan pemikiran jangka panjang. Hal ini
dikarenakan untuk menempatkan seseorang kepada jabatan tertentu
perlu persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan jabatan yang
ditempati.
2.1.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi
organisasi secara keseluruhan. Beberapa faktor yang mempengaruhi
pengembangan karir menurut (Utomo & Sugiarto, 2018:85):
a. Hubungan Pegawai dan Organisasi
Pada situasi ideal karyawan dan organisasi berada dalam hubungan
yang saling menguntungkan. Keadaan ideal akan mampu menciptakan
kondisi yang harmonis antara karyawan dan organisasi sehingga
menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi. Sebaliknya, jika
keadaan ideal ini gagal dicapai, maka yang terjadi adalah karyawan
19
dan organisasi cepat atau lambat akan mempengaruhi proses
pengembangan karir.
b. Personalitas Karyawan
Personalitas karyawan yang menyimpang menyebabkan terganggunya
manajemen karir karyawan seperti: terlalu emosional, apatis dan
ambisius. Karyawan yang apatis akan sulit dibina, karena karyawan
tidak peduli dengan karirnya sendiri. Karyawan yang cenderung
ambisius yaitu dengan memaksakan kehendak untuk mencapai tujuan
karir yang terdapat dalam manajemen karir.
c. Faktor-faktor Eksternal
Aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau
karena ada intervensi dari pihak luar. Karyawan yang mempromosikan
untuk jabatan yang lebih tinggi, akan dibatalkan karena ada orang
yang di drop dari luar organisasi. Masalah ini dapat mengacaukan
manajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.
d. Politicking dalam Organisasi
Faktor-faktor seperti intrik-intrik, kasak-kusuk, hubungan antar teman,
dan nepotisme yang lebih dominan dapat mempengaruhi karir
seseorang.
e. Sistem Penghargaan
Sistem manajemen sangat mempengaruhi banyak hal termasuk
manajemen karir karyawan. Organisasi yang tidak mempunyai sistem

20
penghargaan yang jelas akan cenderung memperlakukan karyawannya
secara subjektif.
f. Jumlah Karyawan
Jumlah karyawan yang dimiliki sebuah organisasi sangat
mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah karyawan
sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola.
g. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah
jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis
pekerjaan, dan jumlah personel karyawan yang diperlukan untuk
mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. Biasanya semakin
besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir
karyawan. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi karyawan
juga lebih banyak.
h. Kultur Organisasi
Organisasi juga mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada
organisasi yang cenderung berkultur profesional, objektif, rasional,
dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik,
rasional dan demokratis, tetapi ada juga organisasi yang cenderung
menghargai prestasi kerja dan mementingkan senioritas karyawan.
i. Tipe Manajemen
Apabila manajemen cenderung tertutup maka keterlibatan karyawan
dalam hal pembinaan karirnya cenderung minimal. Sebaliknya jika

21
cenderung terbuka, demokratis maka keterlibatan karyawan dalam
pembinaan karir cenderung besar.
2.1.6. Indikator Pengembangan Karir
Adapun indikator pengembangan karir dalam penelitian ini menurut
(Lutfiyanto et al., 2020:238) ialah:
1. Perlakuan yang adil dalam berkarir
Memperlakukan karyawan dengan adil sangat penting dilakukan ketika
perusahaan melakukan pengembangan karir. Tidak memihak kepada karyawan
tertentu dan tetap berperilaku adil dengan berpedoman melihat hasil kerja serta
bagaimana sikap karyawan dalam bekerja. Mewujudkan sikap yang adil
terhadap karyawan bisa dilakukan dengan cara membuat standar promosi
berdasarkan pertimbangan yang sesuai dengan keadaan sebenarnya tanpa
mencampur dengan pandangan pribadi terhadap karyawan tersebut, berpikir
rasional dan transparan kepada karyawan.
2. Sikap peduli para atasan langsung
Para atasan harus memperlibatkan diri secara langsung dalam melakukan
rencana pengembangan karir terhadap karyawan. Wujud sikap peduli atasan
yaitu dengan memberikan umpan balik kepada para karyawan mengenai
pelaksanaan pekerjaan atau tugas tiap karyawan sehingga tiap karyawan
mengetahui potensi yang harus mereka miliki. Sehingga dengan umpan balik
yang telah diberikan atasan bisa memberikan gagasan karyawan dalam
bertindak supaya kemungkinan mereka bisa dipromosikan semakin besar.

22
3. Memberikan informasi peluang promosi
Perusahaan harus menyediakan akses bagi pegawai mengenai adanya peluang
promosi. Proses pemilihan untuk mengisi lowongan sangat kompetitif ketika
perusahaan melakukan seleksi secara internal. Makanya diperlukan akses agar
pegawai mendapatkan informasi mengenai peluang promosi yang tersedia.
Apabila tidak adanya akses mendapatkan informasi tersebut maka para
pegawai akan berpikiran atasan mereka bersikap tidak adil dalam menerapkan
promosi jabatan di organisasi tersebut.
4. Ketertarikan untuk dipromosikan
Pendekatan yang bersifat fleksibel dan proaktif dinilai sesuai untuk
menciptakan ketertarikan para pegawai mengembangkan karirnya.
Ketertarikan mengembangkan karir bersifat sangat individualistik. Ada
berbagai faktor yang bisa memberikan pengaruh ketertarikan seseorang dalam
mengembangkan karir diantaranya faktor umur, jenis kelamin, macam dan
sifat pekerjaannya saat ini. Termasuk faktor lainnya seperti pendidikan,
pelatihan dan jumlah tanggungan.
5. Tingkat kepuasan
Kemajuan dalam berkarir sangat diinginkan oleh setiap individu untuk
meningkatkan kualitas dirinya. Tingkat kepuasan karyawan yang berbeda
menyadi penyebab patokan keberhasilan setiap individu juga beda. Ada
karyawan yang cepat merasa puas terhadap pencapain karir yang telah dimiliki
padahal dia bisa mencapai pada tingkat yang lebih tinggi lagi. Namun, ada
juga karyawan yang masih merasa kurang terhadap pencapain karirnya saat ini
23
dan terus berusaha melakukan usaha paling maksimal untuk mencapai tingkat
yang lebih tinggi.
Menurut Hasibuan (2018:31) indikator pengembangan karir terdiri atas:
1) Pendidikan.
2) Pelatihan.
3) Mutasi.
4) Promosi Jabatan.
5) Masa Kerja
2.2. Kepemimpinan Transformasional
2.2.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan Transformasional
Menurut Bass & Avolio (2019:63) mengemukakan bahwa kepemimpinan
transformasional tidak hanya mengakui kebutuhan bawahan, tetapi juga berusaha
meningkatkan kebutuhan tersebut dari tingkatan yang rendah sampai pada
tingkatan yang mapan. Oleh karena itu, proses kepemimpinan transformasional
dapat menghasilkan kemampuan bawahan untuk memimpin diri mereka sendiri
dan memperoleh imbalan melalui kemandirian yang kuat. Kepemimpinan
transformasional memiliki makna yang lebih kuat dan kompleks daripada
kepemimpinan transaksional. Pemimpin transformasional menaikkan tingkat
kesadaran pengikutnya tentang penting dan bernilai suatu hasil yang telah
direncanakan dan cara-cara untuk mencapainya.
2.2.2. Ciri Kepemimpinan Transformasional

24
Ciri khas kepemimpinan transformasional menurut (Karim, 2019:52):
1) Mempunyai visi yang besar dan memercayai intuisi.
2) Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan.
3) Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang.
4) Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil
pekerjaan.
5) Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan.
6) Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru.
7) Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar
motivasi yang bersifat materi.
8) Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi
diatas kepentingan pribadi atau golongan.
9) Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing perilaku mereka.
2.2.3. Indikator Kepemimpinan Transformasional
Indikator kepemimpinan transformasional yang digunakan dalam
penelitian ini menurut Gunawan (2016:62) sebagai berikut:
a) Pengaruh Ideal (Idealized Influence)
a. Merasa bangga dikaitkan dengan pemimpin.
b. Pemimpin bersedia mengorbankan kepentingan diri demi kebaikan
kelompok.
c. Perilaku pemimpin membangun rasa hormat dari karyawan.

25
d. Pemimpin menunjukkan punya kekuatan dan kepercayaan diri yang baik.
b) Inspirasi Motivasi (Inspirational Motivation)
a. Pemimpin berbicara dengan optimis mengenai masa depan.
b. Pemimpin berbicara dengan antusias mengenai penyelesaian masalah.
c. Pemimpin semangat menjelaskan visi dan misi yang ingin dicapai.
d. Pemimpin percaya bahwa tujuan perusahaan akan tercapai.
c) Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
a. Pemimpin bersikap kritis terhadap pertanyaan yang ditujukan kepada
bawahan.
b. Pemimpin mencari perspektif penyelesaian masalah yang berbeda.
c. Pemimpin membuat karyawan untuk melihat masalah dari beragam sisi.
d. Pemimpin menunjukkan cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan.
d) Perhatian yang bersifat Individual (Individualized Consideration)
a. Pemimpin merelakan waktunya untuk memberikan pelatihan dan
pengajaran pada bawahan.
b. Pemimpin memperlakukan tiap bawahan sebagai individu masing-masing.
c. Pemimpin mengganggap tiap bawahan memiliki keperluan, kemampuan
dan aspirasi yang berbeda dengan yang lainnya.
d. Pemimpin membantu bawahan untuk mengembangkan kemampuan.
Adapun indikator kepemimpinan transformasional menurut (Sudarwan &
Suparno, 2019):
1) Pembaharu.
2) Memberi teladan.
26
3) Mendorong kinerja bawahan.
4) Mengharmoniskan lingkungan kerja.
5) Memberdayakan bawahan.
6) Bertindak atas sistem nilai.
7) Meningkatkan kemampuan terus menerus.
8) Mampu menghadapi situasi yang rumit.
2.3. Budaya Organisasi
2.3.1. Pengertian Budaya Organisasi
Berikut definisi-definisi budaya organisasi dari beberapa ahli, seperti:
Budaya organisasi adalah pola pemikiran dasar yang diajarkan kepada personel
baru sebagai cara untuk merasakan, berfikir dan bertindak secara benar dari hari-
kehari (Luthans, 2016:137). Budaya organisasi mengacu ke sistem makna
bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari
organisasi- organisasi lain (Robbins & Judge, 2019:256). Sistem makna bersama
ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan seperangkat karakteristik
utama yang dihargai oleh organisasi itu. Secara umum, perusahaan atau
organisasi terdiri atas sejumlah orang dengan latar belakang, kepribadian, emosi
dan ego yang beragam. Hasil penjumlahan dan interaksi berbagai orang tersebut
membentuk budaya organisasi. Secara sederhana, budaya organisasi dapat
didefinisikan sebagai kesatuan orang-orang yang memiliki tujuan, keyakinan
(beliefs), dan nilai-nilai yang sama (Suwarto & Koeshartono, 2017:54).

27
Berdasarkan beberapa definisi diatas menunjukkan bahwa budaya
organisasi merupakan falsafah, ideologi, nilai-nilai, anggapan, keyakinan,
harapan, sikap dan norma-norma yang dimiliki secara bersama serta
mengikat yang merupakan bentuk bagaimana orang-orang dalam organisasi
berperilaku dan melakukan sesuatu hal yang bisa dilakukan dan dimana
membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain.
Budaya organisasi akan meningkatkan motivasi kerja karyawan dengan
memberi mereka perasaan memiliki, loyalitas, kepercayaan, nilai-nilai dan
mendorong mereka berpikir positif tentang mereka dan organisasi. Dengan
demikian, organisasi itu memaksimalkan potensi karyawan dan memenangkan
kompetisi. Budaya organisasi juga akhirnya akan berfungsi sebagai motivator
bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya (Sugiarto, 2018:63).
2.3.2. Karakteristik Budaya organisasi
Tujuh karakteristik primer yang membentuk budaya organisasi menurut
(Robbins & Judge, 2019:256):
1. Berinovasi dan ambilan resiko. Sejauh mana para karyawan didorong
untuk berinovasi dan berani ambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail. Sejauh mana para karyawan diharapkan
memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan perhatian terhadap detail.
3. Berorientasi pada hasil. Manajemen fokus kepada hasil bukan pada teknik
dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.

28
4. Berorientasi kepada orang. Sejauh mana keputusan manajemen
mempertimbangkan dampak hasil-hasil pada orang yang ada di dalam
organisasi itu.
5. Organisasi berdasar tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
berdasar tim, bukannya berdasar individu.
6. Keagresifan. Seberapa agresif dan kompetitif orang-orang itu dan tidak
bekerja santai.
7. Kemantapan. Kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo
bukannya pertumbuhan.
2.3.3. Fungsi Budaya Organisasi
Fungsi budaya organisasi (Suwarto dan Koeshartono, 2019:54), yaitu:
1. Budaya memiliki suatu peran menetapkan garis pembatas. Maksudnya
yaitu budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi
dengan yang lainnya.
2. Budaya memberikan rasa identitas kepada semua anggota organisasi.
3. Budaya menimbulkan komitmen kepada sesuatu yang lebih luas dari
pada kepentingan diri sendiri.
4. Budaya memperkuat stabilitas sistem sosial, budaya adalah perekat
sosial yang menyatukan organisasi dengan menetapkan standar yang
jelas dan tepat tentang apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh
karyawan.
29
5. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pemandu dalam membentuk dan
mengendalikan perilaku para karyawan.
2.3.4. Tujuan Penerapan Budaya Organisasi
Tujuan penerapan budaya organisasi menurut (Mangkunegara, 2018:63)
adalah supaya setiap individu yang ada di perusahaan atau organisasi berpegang
teguh dan patuh pada sistem nilai kepercayaan dan norma yang berlaku dalam
perusahaan atau organisasi tersebut serta sebagai bentuk bagaimana individu-
individu tersebut berperilaku dan melakukan hal yang membedakan satu
organisasi dengan yang lain. Organisasi ini ialah tempat dimana individu-
individu bekerja sama secara rasional dan sistematis untuk mencapai tujuan
organisasi organisasi.
2.3.5. Aspek Budaya Organisasi
Ada tujuh karakteristik utama yang secara keseluruhan adalah hakikat
budaya organisasi menurut (Robbins dan Judge, 2019:52):
1. Berinovasi dan berani mengambil resiko
karyawan didukung untuk selalu berinovasi dan berani mengambil
resiko.
2. Perhatian pada hal-hal rinci
Sejauh mana karyawan diharapkan memperhatikan hal-hal secara
rinci, presisi, dan analisis pada hal kecil sekalipun.
3. Orientasi pada hasil kerja

30
Sejauh mana manajemen lebih memperhatikan pada hasil
dibandingkan pada teknik dan proses yang digunakan dalam
mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi pada anggota organisasi
Seluruh keputusan manajemen mempertimbangkan efek terhadap
manusia yang ada di organisasi ketimbang pada individu-individu.
5. Orientasi tim
Sejauh mana aktivitas-aktivitas kerja diorganisasi pada tim
ketimbang individu-individu.
6. Keagresifan
Melihat orang dengan perilaku agresif dan kompetitif ketimbang
santai dan pasif dalam bekerja.
2.3.6. Indikator Budaya Organisasi
Indikator yang digunakan dalam mengukur budaya organisasi menurut
(Ermawati & Ardana, 2018:6349):
1) Dorongan untuk mempunyai inisiatif untuk mengerjakan pekerjaan.
2) Dituntut dalam menyelesaikan pekerjaan dengan tepat.
3) Senantiasa bekerja dengan menekankan hasil maksimal.
4) Pihak manajemen perusahaaan memotivasi untuk aktif mengambil
peluang.
5) Lebih senang menyelesaikan pekerjaan dengan kerjasama tim.
6) Dituntut untuk bekerja giat.

31
7) Merasa ketenangan dan keikhlasan melakukan pekerjaan.
Robbins & Judge (2019:52) menyatakan indikator budaya organisasi
yaitu sebagai berikut:
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko
Karyawan selalu diberikan bantuan untuk melakukan inovasi dan
berani mengambil resiko dalam bekerja.
2) Perhatian pada hal-hal rinci
Karyawan diharapkan bekerja dengan presisi, analisis dan perhatian
pada hal-hal detail.
3) Orientasi hasil kerja
Sejauh mana manajemen memusatkan perhatian lebih pada hasil
ketimbang proses.
4) Orientasi pada anggota organisasi
Sejauh mana keputusan manajemen mempertimbangkan dampak
dari hasil tersebut atas seluruh orang yang ada dalam organisasi
ketimbang dampaknya kepada individu saja.
5) Orientasi tim
Bagaimana semua kegiatan kerja diorganisasi pada tim ketimbang
individu.
6) Keagresifan
Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang malas
dan pasif dalam bekerja.

32
2.4. Komitmen Organisasi
2.4.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi diartikan sebagai identifikasi, loyalitas, dan
keterlibatan yang dinyatakan oleh pegawai oleh organisasi atau unit dari
organisasi. Komitmen organisasi merupakan respon afektif pada organisasi secara
menyeluruh, yang kemudian menunjukkan suatu respon afektif pada aspek khusus
pekerjaan sedangkan kepuasan kerja merupakan respon efektif individu didalam
organisasi terhadap evaluasi masa lalu dan masa sekarang, serta penilaian yang
bersifat individual bukan kelompok atau organisasi (Rivai & Sagala, 2019:41).
Komitmen organisasi adalah derajat seberapa jauh pegawai mengidentifikasikan
dirinya dengan organisasi dan keterlibatannya dalam organisasi tertentu (Mowday
et al., 2018:10).
2.4.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen
David (2018:163) mengemukakan ada empat faktor yang mempengaruhi
komitmen karyawan. Berikut ini adalah keempat faktor tersebut:
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja dan kepribadian.
2) Karakteristik pekerjaan, misalnya pengembangan karir, lingkup
jabatan, tantangan dalam pekerjaan, konflik peran, tingkat kesulitan
dalam pekerjaan.
3) Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi,
kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional,

33
bentuk organisasi, budaya organisasi, kehadiran serikat pekerjaan, dan
tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
4) Pengalaman kerja, Pengalaman kerja seorang karyawan sangat
berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi.
Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah
puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat
komitmen yang berlainan.
2.4.3. Aspek-aspek Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi dibagi menjadi tiga faktor menurut (Steers,
2018:63):
a. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi, dimana
penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi. Identifikasi pegawai
tampak melalui sikap menyetujui kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai
pribadi dan nilai-nilai organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari
organisasi.
b. Keterlibatan yaitu adanya kesediaan untuk berusaha sungguh-sungguh pada
organisasi. Keterlibatan sesuai peran dan tanggungjawab pekerjaan di
organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan menerima
hampir semua tugas dan tanggungjawab pekerjaan yang diberikan padanya.
c. Loyalitas yaitu adanya keinginan yang kuat untuk menjaga keanggotaan di
dalam organisasi. Loyalitas terhadap organisasi merupakan evaluasi terhadap
komitmen, serta adanya ikatan emosional dan keterikatan antara organisasi

34
dengan pegawai. Pegawai dengan komitmen tinggi merasakan adanya
loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi.
Tiga tema yang berbeda dalam pendefinisian komitmen yaitu komitmen
sebagai suatu ikatan atau hubungan afektif (affective attachment) pada organisasi,
komitmen sebagai perceived cost (biaya yang dirasakan) yang berhubungan
dengan meninggalkan organisasi, dan komitmen sebagai suatu kewajiban untuk
tetap bertahan dalam organisasi. Ketiga bentuk dari komitmen ini disebut sebagai
affective commitment, continueance commitment dan normative commitment
(Meyer dan Allen, 2019:52).
a. Komitmen Afektif (Affective commitment)
Komitmen afektif didefinisikan sebagai sampai derajad manakah seorang
individu terikat secara psikologis pada organisasi yang mempekerjakannya
melalui perasaan seperti loyalitas, affection, karena sepakat terhadap tujuan
organisasi. Menurut definisi tersebut, maka komitmen afektif seorang
individu berhubungan dengan ikatan emosional atau identifikasi tersebut
dengan organisasi.
b. Komitmen Kontinuen (Continuance commitment)
Komitmen kontinuen adalah komitmen yang didasarkan pada kerugian bila
meninggalkan organisasi, yang seringkali diartikan sebagai calculative
commitment. Seorang pegawai memiliki komitmen kontinuan yang kuat
disebabkan meraka merasa membutuhkannya (need to) dan adanya
pertimbangan kerugian biaya bila meninggalkan organisasi (seperti pensiun,

35
status, senioritas), atau kesulitan mendapatkan alternatif pekerjaan di tempat
lain.
c. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
Komitmen normatif adalah keyakinan dari pegawai bahwa dia merasa harus
tinggal atau bertahan dalam organisasi karena suatu loyalitas personal,
sehingga pegawai dengan komitmen normatif yang tinggi akan bertahan
dalam organisasi karena merasa harus melakukan hal itu, melalui kepatuhan
pada aturan yang ditetapkan organisasi dan tidak melakukan upaya untuk
meninggalkan organisasi.
2.4.4. Indikator Komimen Organisasi
Indikator yang digunakan dalam mengukur komitmen organisasi adalah
sebagai berikut (Ermawati & Ardana, 2018:6351).
1) Merasa senang menghabiskan sisa karir di organisasi.
2) Memiliki rasa suka duka terhadap organisasi.
3) Merasa bangga menjadi bagian organisasi.
4) Sangat sulit unyuk mendapatkan pekerjaan jika keluar dari organisasi.
5) Berkeinginan tetap di organisasi karena gaji.
6) Bekerja di organisasi merupakan kesempatan baik.
7) Bersedia dilibatkan dalam kegiatan organisasi.
8) Berkeinginan menghabiskan karir di organisasi.
9) Masih ada tanggung jawab jika ingin keluar dari organisasi.

36
Robbins & Judge (2019:101) mengelompokan komitmen organisasi
menjadi tiga indikator yang terpisah, yaitu:
1) Komitmen Afektif (Affective Commitment)
Komitmen afektif merupakan perasaan emosional untuk organisasi dan
keyakinan di dalam nilai-nilainya.
2) Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
Komitmen berkelanjutan merupakan nilai ekonomi yang dirasakan dari
bertahan dalam suatu organisasi dibandingkan dengan meninggalkan
organisasi tersebut.
3) Komitmen Normatif (Normative Commitment)
Komitmen normatif merupakan kewajiban seseorang untuk bertahan di
dalam suatu organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis.
2.5. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
2.5.1. Pengertian Organizational Citizenhip Behavior (OCB)
Perilaku yang menjadi tuntutan organisasi saat ini adalah tidak hanya
perilaku in-role tetapi juga perilaku extra-role ini disebut juga dengan
Organizational Citizen Behavior (OCB). Orang yang menampilkan perilaku OCB
disebut sebagai pegawai yang baik/good citizen (Robbins & Judge, 2019:52).
Perilaku pegawai yang disebut sebagai good organizational citizen adalah
pegawai yang melakukan tindakan yang mengarah pada terciptanya keefektifan
fungsi-fungsi dalam organisasi dan tindakan-tindakan tersebut secara eksplisit
tidak diminta (secara sukarela) serta tidak secara formal diberi penghargaan
37
(dengan insentif). Fitriastuti (2019:106) mendefinisikan Good organizational
citizen sebagai pegawai yang memberikan kontribusi terhadap organisasi secara
efektif, yang tidak secara eksplisit diminta oleh atasan atau tercantum dalam
deskripsi pekerjaannya (discretionary) dan tidak ada reward secara formal
(insentif).
OCB pertama kali di populerkan oleh Organ kemudian dikembangkan
oleh tokoh-tokoh lain. Organ et al. (2018:45) mendefinisikan OCB sebagai
perilaku yang merupakan pilihan dan inisiatif individual, tidak berkaitan dengan
sistem reward formal organisasi tetapi secara agregat meningkatkan efektivitas
organisasi. Tokoh lain seperti Luthans (2016:32) mendefinisikan OCB sebagai
perilaku yang bebas memilih, tidak diatur secara langsung atau eksplisit oleh
sistem penghargaan formal, dan secara bertingkat mempromosikan fungsi
organisasi.
OCB merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di
tempat kerja. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong
orang lain, menjadi sukarelawan (volunteer) untuk tugas-tugas ekstra, patuh
terhadap aturan dan prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini
menggambarkan “nilai tambah pegawai” yang merupakan salah satu bentuk
perilaku prososial, yaitu perilaku sosial positif, konstruktif dan bermakna
membantu (Aldag & Reschke, 2017:25). OCB merupakan istilah yang digunakan
untuk mengidentifikasi perilaku yang dilakukan pegawai diluar tugas utamanya,
akan tetapi perilaku ini diinginkan dan berguna bagi organisasi tersebut (Neamy
& Shokrkon, 2017:54).

38
Ciri-ciri perilaku yang termasuk OCB adalah membantu rekan kerja,
sukarela melakukan kegiatan ekstra ditempat kerja, menghindari konflik dengan
rekan kerja, melindungi properti organisasi, menghargai peraturan yang berlaku
di organisasi, toleransi pada situasi yang kurang ideal atau tidak menyenangkan
ditempat kerja, memberi saran-saran yang membangun di tempat kerja, serta
tidak membuang-buang waktu ditempat kerja (Robbins & Judge, 2019:85).
OCB merupakan sikap yang banyak diharapkan organisasi untuk dimiliki
pegawainya. Hal tersebut dikarenakan OCB dianggap menguntungkan organisasi
yang tidak bisa ditumbuhkan dengan basis kewajiban peran formal maupun
dengan bentuk kontrak atau rekompensasi.
2.5.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Organizational Citizenship
Behavior (OCB)
Faktor–Faktor yang Mempengaruhi OCB Menurut Organ et al. (2016:15)
peningkatan OCB dipengaruhi:
a. Kepuasan Kerja
Karyawan yang puas berkemungkinan lebih besar untuk berbicara
positif tentang organisasinya, membantu rekan kerjanya, dan membuat
kinerja pekerjaan mereka melampaui target.
b. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi sebagai keinginan karyawan untuk tetap
mempertahankan keanggotaan dirinya dalam organisasi, bersedia
melakukan usaha yang tinggi demi mencapai sasaran organisasi.

39
c. Kepribadian
bahwa perbedaan individu merupakan prediktor yang memainkan
peran penting pada seorang karyawan, sehingga karyawan akan
menunjukkan OCB mereka.
d. Moral Karyawan
Moral merupakan kewajiban-kewajiban susila seseorang terhadap
masyarakat atau organisasinya.
e. Motivasi
Motivasi sebagai kesediaan untuk melakukan usaha yang tinggi demi
mencapai sasaran organisasi sebagaimana di persyaratkan oleh
kemampuan usaha itu untuk memuaskan sejumlah kebutuhan individu.
f. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kecenderungan orientasi aktifitas pemimpin
ketika mempengaruhi aktifitas bawahan untuk mencapai tujuan dan
sasaran organisasi.
g. Budaya organisasi
Budaya organisasi adalah suatu karakteristik yang terdapat pada suatu
organisasi dan dijadikan sebagai tuntunan organisasi atau perusahaan
sehingga mampu membedakannya dengan organisasi lain.
h. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses yang dilakukan demi meningkatkan
keterampilan karyawan untuk mencapai tingkat karir yang diinginkan.

40
2.5.3. Indikator Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Lutfiyanto et al. (2020:149) menyatakan bahwa ada lima indikator
penilaian OCB pada karyawan:
1. Alturism (Sikap mengutamakan orang lain)
Memberikan bantuan kepada pegawai lain dengan suka rela tanpa
adanya paksaan pada pekerjaan yang berkaitan dengan operasional
organisasi.
2. Courtesy (Sikap menghormati orang lain)
Membantu meringankan permasalahan pekerjaan yang sedang dihadapi
orang lain atau pegawai lain.
3. Sportsmanship (Toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal)
Karyawan mau bersikap toleransi dengan tidak mengeluh dan tidak
memperbesar permasalahan yang ada di organisasi.
4. Civic Virtue (Berpartisipasi dengan sukarela demi kemajuan organisasi)
Berpartisipasi secara aktif dan sukarela dalam mendukung terwujudnya
fungsi organisasi agar kegiatan organisasi berjalan dengan baik.
5. Conscientiousness (Bekerja melebihi yang disyaratkant)
Bekerja dengan seksama dan melakukan pekerjaan diatas standar yang
diberikan organisasi.
Podsakoff et al. (2018:52) membagi OCB menjadi tujuh indikator:
1. Perilaku membantu.
2. Kepatuhan terhadap organisasi.

41
3. Sportsmanship
4. Loyalitas.
5. Inisiatif individual
6. Kualitas sosial.
7. Perkembangan diri.
2.6. Penelitian Terdahulu
Prabowo & Setiawan (2019:11) melakukan penelitian yang berjudul Pengaruh
Servant Leadership dan Komitmen Organisasional Karyawan terhadap Organizational
Citizesnhip Behavior (OCB) pada Blue Bird Group Surabaya. Penelitian tersebut
didapatkan kesimpulan bahwa Servant Leadership tidak berpengaruh signifikan
terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Penelitian juga menunjukkan
hasil bahwa komitmen organisasional berpengaruh signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB).
Gunawan (2016:65) meneliti dengan judul Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada PT First
Marchinery Tradeco Cabang Surabaya. Penelitian menyimpulkan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior karyawan.
Haryati et al. (2016:112) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh
Persepsi Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi terhadap
Organizational Citizenship Behavior. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan,
dapat disimpulkan bahwa adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara persepsi
42
kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi terhadap organizational
citizenship behavior.
Ermawati, Ardana (2018:6355) telah mengerjakan penelitian yang berjudul
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan Motivasi terhadap
Komitmen Organisasional pada BPR di Kabupaten Klungkung. Berdasarkan hasil
penelitian dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional, budaya
organisasional dan motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional. Hal ini menunjukkan bahwa semakin kuat kepemimpinan
transformasional dan budaya organisasi maka semakin kuat komitmen organisasional
karyawan.
Yusra (2020:67) membuat sebuah penelitian dengan judul Pengaruh Motivasi
Kerja, Pengembangan Karir, dan Komitmen Organisasi terhadap Organizational
Citizenship Behavior Pegawai Badan Pusat Statistik Provinsi Aceh dengan Kepuasan
Kerja sebagai Variabel Intervening. Hasil penelitian menunjukkan bahwa masing-
masing variabel motivasi kerja, pengembangan karir dan komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB dan kepuasan kerja. Variabel
kepuasan kerja memediasi pengaruh motivasi kerja, pengembangan karir dan komitmen
organisasi terhadap OCB.
Subawa & Suwandana (2017:11) melakukan penelitian dengan judul
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional, Kepuasan Kerja dan Komitmen
Organisasional terhadap Organizational Citizenship Behavior. Hasil penelitian
menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap organizational citizenship behavior. Komitmen organisasional

43
berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational citizenship behavior.
Aisyah & Wartini (2016:241) telah melaksanakan penelitian yang berjudul
Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas Kehidupan Kerja Pada
Organizational Citizenship Behavior (OCB) melalui Komitmen Organisasi.
Kesimpulan yang didapat dari penelitian itu adalah transformasional berpengaruh
langsung kepada OCB dan komitmen organisasi. Artinya semakin tinggi peran
kepemimpinan transformasional maka akan meningkatkan OCB dan komitmen
organisasi karyawan. Komitmen organisasional berpengaruh pada OCB artinya
semakin tinggi komitmen organisasional yang dimiliki karyawan maka akan
meningkatkan OCB. Komitmen organisasional tidak memediasi pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap OCB. Artinya peran pemimpin
transformasional belum dapat mendorong komitmen organisasional sehingga tidak
menumbuhkan inisiatif karyawan untuk melakukan OCB.
Lutfiyanto et al. (2020:170) membuat penelitian yang berjudul Pengaruh
Pengembangan Karir dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai dengan
Organizational Citizenhsip Behavior sebagai variabel mediasi (Studi kasus pada
Pegawai Sekolah Menengah Kejuruan). Penelitian tersebut menghasilkan kesimpulan
bahwa Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Organizational Citizenship Behavior pada pegawai Sekolah Menengah Kejuruan.
Selain itu hasil menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap OCB pada Sekolah Menengah Kejuruan.
Vipraprastha et al. (2018:14) melakukan penelitian dengan judul The Effect of
Transformational Leadership and Organizational Commitment to Employee

44
Performance with Citizenship Organization Behavior (OCB) as Intervening Variables.
Hasil penelitian menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dan komitmen
organisasi berpengaruh positif signifikan terhadap OCB.
Jusuf et al. (2017:17) melakukan penelitian dengan judul The effect of career
development, leadership style and organizational culture on job satisfaction and
organizational commitment A weak organizational culture does not increase employee
job satisfaction and organizational commitment. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa
secara umum tingkat kepuasan kerja pegawai berada pada tingkat yang rendah sehingga
belum mampu menciptakan komitmen organisasi pegawai ke arah yang tinggi
sedangkan di sisi lain pengembangan karir telah dilaksanakan dengan gaya dan
kepemimpinan yang baik serta menunjukkan atasan memberikan berdampak nyata
terhadap tingginya kepuasan kerja dan komitmen organisasi karyawan. Budaya
organisasi dan komitmen organisasi serta kepuasan kerja yang dalam praktiknya
terbukti belum terlaksana atau ditunjukkan dengan baik.
2.7. Pengaruh Antar Variabel
2.7.1. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi memiliki andil yang cukup besar pada pencapaian
tujuan dan sasaran perusahaan yang telah ditetapkan. Komitmen kerja yang
tinggi diinginkan oleh manajer karna dapat dikaitkan dengan hasil posiif yang
diharapkan. Komitmen pada organisasi yang tinggi merupakan suatu tanda
bahwa suatu organisasi dikelolah dengan baik dan pada dasarnya merupakan
hasil manajemen prilaku yang efektif. Soekidjan (2019:42) mengungkapkan

45
bahwa komitmen adalah kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan
perilaku pribadi dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi. Byars & Rue
(2016:32) menyatakan bahwa salah satu faktor terbentuknya komitmen kerja
adalah faktor pengembangan karir, karena itu perusahaan harus membuat sistem
pengembangan karir sebaik-baiknya agar para karyawannya tetap termotivasi
untuk bekerja dengan baik dan memiliki loyalitas yang tinggi terhadap
perusahaan.
Karyawan akan melihat pengembangan karir mereka berdasarkan
pengalaman yang mereka dapat selama bekerja di perusahaan yang
bersangkutan. Bagaimana karyawan memandang tanggung jawab, jabatan dan
wewenang yang mereka miliki akan mempengaruhi tingkat komitmen mereka.
Hal ini sesuai dengan pendapat Siagian (2017:75) yang mengatakan bahwa jika
para pegawai melihat dan menilai bahwa prospek karirnya dalam perusahaan
cerah, maka akan terdorong untuk lebih produktif dalam bekerja, mempunyai
motivasi yang kuat, loyal dan mempunyai komitmen kerja yang tinggi dalam
perusahaan. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Jusuf et al. (2017:17)
yang menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan
terhadap komitmen organisasi.
2.7.2. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen
Organisasi
Pemimpin transformasional menaikkan tingkat kesadaran pengikutnya
tentang penting dan bernilai suatu hasil yang telah direncanakan dan cara-cara
46
untuk mencapainya. Pemimpin transformasional dalam mempengaruhi
pegawainya untuk mendorong pegawai lebih sadar akan pentingnya suatu
pekerjaan, mendorong pegawai untuk lebih mementingkan organisasi daripada
kepentingan pribadi, mendorong dan meningkatkan kebutuhan pegawai menuju
yang lebih tinggi. Jadi kepemimpinan transformasional melibatkan
pengembangan hubungan yang lebih dekat dengan pegawai yang akan
berdampak meningkatkan komitmen pegawai (Bass & Avolio, 2019:63).
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu di antara sekian gaya
kepemimpinan yang dipandang lebih lengkap dan memiliki banyak keunggulan
terutama terhadap perubahan organisasi.
Didalam suatu organisasi atau perusahaan manusia berperan aktif untuk
setiap kegiatan perusahaan, karena manusia sebagai perencana, pelaku dan
membantu terwujudnya organisasi yang sudah disusun dan direncanakan serta
ditetapkan oleh perusahaan. Tolak ukurnya adalah bagaimana kepemimpinan
tersebut dapat dikembangkan kemudian dijalankan dan dipahami oleh para
karyawan. Pratama et al. (2016:3) dalam memelihara komitmen organisasi, peran
seorang pemimpin sangat dibutuhkan, dan kepemimpinan yang efektif menjadi
syarat utama. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam
kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang
dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti
bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi
kelemahan yang mereka miliki.

47
Subawa & Suwandana (2017:11) dalam penelitianya menyatakan
Organizational Citizenship Behavior. Ermawati & Ardana (2018:6355) dalam
penelitiannya juga menyatakan komitmen transformasional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen organisasional.
2.7.3. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi
Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota
organisasi yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain dan
menjadi dasar karyawan untuk berperilaku dan sikap karyawan ketika bekerja
(Robbins & Judge, 2019:33). Budaya akan mempengaruhi sejauh mana anggota
organisasi dalam mencapai tujuan, oleh karena itu budaya organisasi menjadi
faktor yang berpengaruh dalam membentuk dan memberi arti kepada anggota
organisasi untuk bertindak dan berperilaku. Budaya yang baik akan
mempengaruhi komitmen organisasi dalam menjalankan dan mengerjakan tugas-
tugasnya lebih baik. Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang diyakini oleh
semua anggota organisasi yang membedakan organisasi tersebut dengan
organisasi lain dan menjadi dasar karyawan untuk berperilaku dan sikap
karyawan ketika bekerja (Mangkunegara, 2018:33).
Dengan kata lain, budaya akan mempengaruhi sejauh mana anggota
organisasi dalam mencapai tujuan, oleh karena itu budaya organisasi menjadi
faktor yang berpengaruh dalam membentuk dan memberi arti kepada anggota
organisasi untuk bertindak dan berperilaku. Budaya yang baik akan

48
mempengaruhi kinerja karyawan dalam menjalankan dan mengerjakan tugas-
tugasnya lebih baik. Budaya organisasi mampu mempengaruhi secara positif
adalah faktor penting yang dapat menjelaskan variasi kinerja karyawan. Nilai-
nilai budaya yang diyakini bersama dapat menjadi pengikat organisasi dengan
karyawan. Dengan demikian, ikatan kuat tersebut dapat menimbulkan motivasi
karyawan untuk meningkatkan komitmen organisasi dalam menyelesaikan
pekerjaan secara maksimal (Hasibuan, 2018:75). Ermawati & Ardana
(2018:6355) dalam penelitiannya juga menyatakan budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.
2.7.4. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Organizational
Citizhenship Behavior
Karyawan memiliki peranan penting dalam memajukan perusahaan.
Maka dari itu perusahaan harus melakukan upaya untuk mendukung karyawan
bisa membantu terwujudnya kemajuan perusahaan. Salah satu upaya yang bisa
dilakukan yaitu dengan melaksanakan perencanaan pengembangan karir bagi
karyawan. Pengembangan karir yang terencana dan dijalankan dengan baik akan
memberikan kemungkinan perusahaan unggul dan dapat bersaing dalam
lingkungan bisnis yang semakin kompetitif. Melalui pengembangan karir para
karyawan akan berusaha bekerja secara maksimal dan melakukan banyak
kontribusi dalam melakukan pekerjaannya.
Durbin et al. (2016:57) mengungkapkan pengembangan karir ialah
kegiatan kepegawaian yang dapat memberikan bantuan untuk para karyawan

49
dalam melakukan perencanaan karir masa depannya sehingga para karyawan dan
perusahaan bisa tumbuh dan berkembang bersama. Dessler (2018:63) melakukan
survei kepada karyawan yang telah memilih resign dari perusahaan. Hasil dari
survei yang telah dilakukan menunjukkan bahwa mayoritas pegawai memutuskan
resign dari perusahaan dikarenakan tidak adanya dukungan mengembangkan
karir yang diberikan oleh pemimpin dan manajer terhadap mereka. Rivai &
Sagala (2019:41) menjelaskan bahwa pengembangan karir ialah proses yang
dilakukan untuk meningkatkan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan guna
mencapai karir yang mereka inginkan.
Karir ialah sebuah pekerjaan yang dipunya atau diperoleh oleh individu
selama hidupnya karena kepiawaian yang dimiliki. Berdasarkan berbagai
pendapat yang telah disampaikan dapat diambil kesimpulan bahwa
pengembangan karir merupakan salah satu prosedur yang dilakukan perusahaan
untuk karyawannya guna membantu meningkatkan kemampuan yang dimiliki
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Selain itu pengembangan karir
diharapkan sebagai upaya mengembangkan keterampilan karyawan yang
berkualitas dan akan memberikan hasil output yang optimal. Lutfiyanto et al.
(2020:170) mengungkapkan dalam penelitiannya juga menyatakan
pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB.
2.7.5. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Organizational Citizhenship Behavior
Dalam arti yang luas, kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan
50
tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau kantor tertentu.
Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau
seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok.
Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata karma
birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi tertentu,
melainkan kepemimpinan bisa terjadi dimana saja asalkan seseorang
menunjukkan kemampuannya mempengaruhi orang lain ke arah tercapainya
suatu tujuan tertentu (Thoha, 2017:9). Adapun bentuk kepemimpinan adalah
terkait kebijakan-kebijakan dan peraturan-peraturan yang diterapkan yang
cenderung beragam tergantung departemen yang dikelola oleh manajer,
misalnya manajer penjualan, manajer sumber daya manusia (HRD), manajer
promosi dan lain-lain. Manajer tersebut memiliki gaya kepemimpinan yang
berbeda dalam memimpin bawahannya.
Pakar organisasi menyimpulkan pentingnya OCB bagi keberhasilan
suatu organisasi karena OCB memiliki dampak positif bagi organisasi, seperti
meningkatkan kualitas layanan, meningkatkan kinerja tim, dan mengurangi
tingkat turnover. OCB memiliki peran penting dalam membantu memperbaiki
efisiensi, efektivitas, dan kreativitas organisasi dengan andil dalam
transformasi sumber daya, inovasi dan adaptasibilitas (Organ et al., 2018:63).
Mulai dari awal beberapa karyawan perusahaan menunjukkan sudah melakukan
perilaku OCB. Terlihat dari karyawan yang bersedia untuk menggantikan rekan
kerja yang tidak dapat hadir, bersedia memberikan informasi kepada rekan
kerja, karyawan bersedia menjaga nama baik perusahaan, bersedia bekerja

51
lembur jika diperlukan, dan bersedia menerima kritik dari orang lain. Namun,
dengan memperhatikan perilaku OCB yang diterapkan masih kurang. Belum
semua karyawan menggunakan jam kerja secara maksimal dan masih adanya
karyawan yang melakukan urusan-urusan diluar pekerjaannya ketika berada di
kantor.
OCB secara tidak langsung dapat menghubungkan antara pemimpin
dengan karyawan, sehingga dapat membangun sikap dan perilaku sesuai
dengan strategi, visi dan misi yang dimiliki perusahaan. Pemimpin dapat
membuat cara kerja organisasi untuk mempertahankan, mengembangkan atau
mengubah OCB yang ada di organisasi. Mekanisme organizational citizenship
behavior yang diajarkan oleh seorang pemimpin kemudian akan disesuaikan
oleh para bawahannya melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi untuk
mengirimkan visi dan misi dari seorang pemimpin ke organisasi melalui
organizational citizenship behavior memerlukan kepemimpinan yang tepat,
sehingga dapat meningkatkan perilaku kewarganegaraan organisasi yang kuat.
Vipraprastha et al. (2018:14) dalam penelitiannya juga menuturkan bahwa
OCB. Haryati et al. (2016:112) dalam penelitiannya juga menyatakan
OCB.
2.7.6. Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Organizational Citizhenship
Behavior
52
Menurut (Oemar, 2018:45) banyak faktor yang mempengaruhi
munculnya perilaku OCB, salah satunya adalah budaya organisasi
(organization culture). Manfaat dari penerapan budaya organisasi yang baik
adalah dapat meningkatkan jiwa gotong royong, meningkatkan kebersamaan,
saling terbuka satu sama lain, meningkatkan jiwa kekeluargaan, membangun
komunikasi yang lebih baik, meningkatkan produktivitas kerja, tanggap dengan
perkembangan dunia luar, yang sebagian besar merupakan bagian dari OCB.
Hal tersebut sesuai dengan pendapat (Novliadi, 2017:52) yang mengemukakan
bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perilaku OCB yang paling
penting adalah budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan suatu kondisi
awal yang memicu terjadinya OCB. Budaya organisasi dapat menjadi
penyebab atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Pada umumnya
didalam sebuah organisasi yang memiliki budaya organisasi yang kuat,
karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah
disyaratkan dalam uraian pekerjaan. Haryati et al. (2016:112) dalam
penelitiannya juga menyatakan budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap OCB.
2.7.7. Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational
Komitmen individu terhadap organisasi yang tidak memberikan dampak
pada Organization Citizenship Behaviour (OCB). Apabila jika seorang pegawai
yang bekerja telah berkumpul dalam suatu organisasi dan seperti telah menjadi
53
keluarga kecil maka akan meningkatkan perilaku Organizational Citizenship
Behavior (OCB) seperti dapat menggantikan tugas rekan kerja yang tidak
masuk, membantu rekan kerjanya yang overload, tidak akan menciptakan
masalah dengan rekan kerja dan lain sebagainya, namun demikian hal ini
bertentangan dengan hasil penelitian yang terjadi pada pegawai (Prabawa &
Roza, 2016:41). OCB dapat timbul dari berbagai faktor dalam organisasi, di
antaranya karena adanya kepuasan kerja dan komitmen karyawan (Robbins &
Judge, 2019:52). Ketika karyawan merasa puas dengan apa yang ada dalam
organisasi, maka karyawan akan memberikan hasil kinerja yang maksimal dan
terbaik.
Hal itu juga dengan karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada
organisasi. Mereka akan melakukan apapun untuk memajukan perusahaan
karena yakin dan percaya pada organisasi di mana karyawan tersebut bekerja
(Luthans, 2016:63). Pada saat karyawan telah memiliki komitmen yang tinggi
terhadap perusahaan, maka karyawan tersebut dengan sepenuh hati memiliki
kepuasan dalam bekerja, dan rela melakukan tindakan yang bertujuan
memajukan perusahaan. Prabowo & Setiawan (2019:11) menyatakan komitmen
organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap OCB.

54
2.8. Kerangka Pemikiran
Memahami uraian latar belakang, perumusan masalah hingga tinjauan penelitian
terdahulu, maka kema kerangka pemikiran sebagai berikut ini.
Pengembangan
karir
(X1)
H4
H1
Kepemimpinan H7
transformasiona Komitmen OCB
l (X2) organisasi (Y2)
H2 (Y1)
(X2)
H3
Budaya
H6
Organisasi
(X3)
H5
Sumber: Prabowo & Setiawan (2019), Gunawan (2016), Haryati et al. (2016),
Ermawati & Ardana (2018), Yusra (2020), Subawa & Suwandana (2017),
Aisyah & Wartini (2016), Lutfiyanto et al. (2020).
Gambar 1.2
Pengaruh Pengembangan Karir, Kepemimpinan Transformasional Dan Budaya

Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behavior
Dengan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel Mediasi
(Studi Kasus Pada PT. Kudus Karya Prima)
2.9. Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas mengenai teori-teori tentang variabel X

55
(pengembangan karir, kepemimpinan transformasional, budaya organisasi) dan
variabel Y (komitmen organisasi dan OCB) serta teori-teori yang menghubungkan
masing-masing variabel, maka penulis membuat hipotesis sebagai berikut ini.
H1: Ada pengaruh positif signifikan pengembangan karir terhadap komitmen
organisasi kerja karyawan pada PT. Kudus Karya Prima.
H2: Ada pengaruh positif signifikan kepemimpinan transformasional terhadap
komitmen organisasi kerja karyawan pada PT. Kudus Karya Prima.
H3: Ada pengaruh positif signifikan budaya organisasi terhadap komitmen
organisasi kerja karyawan pada PT. Kudus Karya Prima.
H4: Ada pengaruh positif signifikan pengembangan karir terhadap
H5: Ada pengaruh positif signifikan kepemimpinan transformasional terhadap
H6: Ada pengaruh positif signifikan budaya organisasi terhadap organizational
H7: Ada pengaruh positif signifikan komitmen organisasi terhadap

BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Rancangan Penelitian
Penelitian ini berusaha menjelaskan pengembangan karir, kepemimpinan
transformasional, dan budaya organisasi terhadap organizational citizhenship behavior
pada PT. Kudus Karya Prima, dengan menggunakan metode pengumpulan data
kuesioner, serta menggunakan pengujian kuesioner (uji instrumen data) yakni uji
instrumen, uji hipotesis menggunakan analisis jalur (SEM AMOS).
3.2. Variabel Penelitian
3.2.1. Jenis Variabel
Variabel penelitian adalah hal-hal yang dapat membedakan atau
membawa variasi pada nilai. Penelitian ini menggunakan tiga variabel yaitu
variabel terikat, variabel bebas dan variabel mediasi.
3.2.1.1. Variabel terikat (Variabel Endogen)
Variabel terikat yaitu variabel yang timbul dalam hubungan yang
fungsional atau sebagai pengaruh dari variabel bebas. Dalam penelitian ini
yang menjadi variabel terikat yaitu OCB (Y2).
3.2.1.2. Variabel bebas (Variabel Eksogen)
Variabel bebas yaitu variabel yang mempengaruhi variabel
terikat. Variabel bebas atau eksogen variable (X) yaitu variabel yang
mempengaruhi atau yang diselidiki pengaruhnya (Arikunto, 2018:99).

56
57
Sebagai variabel eksogen dalam penelitian ini adalah berikut ini.
1) Pengembangan karir (X1).
2) Kepemimpinan transformasional (X2).
3) Budaya organisasi (X3).
3.2.1.3. Variabel mediasi (Intervening Variable)
Variabel mediasi yaitu variabel yang mempengaruhi
hubungan antara variabel bebas dengan variabel terikat menjadi
hubungan yang tidak langsung (Budiarto & Bukhori, 2017:30).
Penelitian ini yang menjadi variabel intervening yaitu komitmen
organisasi (Y1).
3.2.2. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini kemudian
diuraikan menjadi indikator empiris yang meliputi sebagai berikut:
3.2.2.1. Pengembangan Karir
Pengembangan karir organisasi merupakan outcomes yang berasal
dari hubungan antara karir seseorang dengan proses manajemen karir
organisasi. Adapun indikator pengembangan karir dalam penelitian (Lutfiyanto
et al., 2020:147) adalah sebagai berikut:
1) Perlakuan yang adil selama bekerja.
2) Kepedulian para atasan langsung.
3) Informasi mengenai peluang promosi.
4) Minat untuk dipromosikan individu dalam mengembangkan karirnya.

58
5) Tingkat kepuasan.
3.2.2.2. Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional tidak hanya mengakui kebutuhan
bawahan, tetapi juga berusaha meningkatkan kebutuhan tersebut dari tingkatan
yang rendah sampai pada tingkatan yang mapan. Berikut ini indikator
kepemimpinan transformasional yang digunakan dalam penelitian (Gunawan,
2016:52):
1) Pemimpin bersedia mengorbankan kepentingan diri demi kebaikan
kelompok.
2) Pemimpin menjelaskan visi dan misi yang ingin dicapai.
3) Pemimpin mencari perspektif penyelesaian masalah yang berbeda.
4) Pemimpin memahami setiap bawahan memiliki kebutuhan,
kemampuan dan aspirasi yang berbeda satu dengan yang lainnya.
3.2.2.3. Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah pola pemikiran dasar yang diajarkan kepada
anggota baru sebagai cara untuk merasakan, berfikir dan berperilaku secara
benar dari hari-kehari. Indikator yang digunakan dalam mengukur komitmen
organisasi adalah (Ermawati & Ardana, 2018:6349):
1) Dorongan untuk mempunyai inisiatif untuk mengerjakan pekerjaan.
2) Dituntut dalam menyelesaikan pekerjaan dengan tepat.
3) Senantiasa bekerja dengan menekankan hasil maksimal.

59
4) Pihak manajemen perusahaaan memotivasi untuk aktif mengambil
peluang.
5) Lebih senang menyelesaikan pekerjaan dengn kerjasama tim.
6) Dituntut untuk bekerja giat.
7) Merasa ketenangan dan keikhlasan melakukan.
3.2.2.4. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi diartikan sebagai identifikasi, loyalitas, dan
keterlibatan yang dinyatakan oleh pegawai oleh organisasi atau unit dari
organisasi. Indikator yang digunakan dalam mengukur komitmen organisasi
dalam penelian Ermawati & Ardana (2018:6351) adalah sebagai berikut:
1) Memiliki rasa suka duka terhadap organisasi.
2) Merasa bangga menjadi bagian organisasi.
3) Bekerja di organisasi merupakan kesempatan baik.
4) Bersedia dilibatkan dalam kegiatan organisasi.
5) Berkeinginan menghabiskan karir di organisasi
3.2.2.5. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku yang
bebas memilih, tidak diatur secara langsung atau eksplisit oleh sistem
penghargaan formal, dan secara bertingkat mempromosikan fungsi organisasi.
Lima indikator penilaian OCB pada karyawan dalam penelitian (Lutfiyanto et al.,
2020:149):
1) Alturism (perilaku membantu rekan kerja)

60
2) Courtesy (menghargai orang lain)
3) Sportsmanship (bersikap toleransi terhadap keadaan yang kurang
ideal)
4) Civic Virtue (berpartisipasi sukarela untuk memajukan
organisasi)
5) Conscientiousness (bekerja melebihi standar)
3.3. Jenis dan Sumber Data
3.3.1. Jenis Data
Jenis data penelitian merupakan data kuantitatif adalah data yang
berbentuk angka. Termasuk dalam klasifikasi data kuantitatif adalah data yang
berskala ukur interval (Sugiarto et al., 2019:18). Data kuantitatif yang dipakai
dalam penelitian ini berasal dari pengisian kuesioner responden.
3.3.2. Sumber Data
3.3.2.1 Data Primer
Data primer adalah data yang diambil secara langsung dari objek
penelitian (Narimawati, 2017:47) menyatakan bahwa: Ada dua cara pokok untuk
memperoleh data primer, yaitu dengan cara berkomunikasi dengan objek yang
diteliti atau responden dan melakukan observasi. Komunikasi dengan responden
dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Kuesioner, teknik pengumpulan data
dengan form yang berisikan pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara tertulis
pada objek penelitian guna mendapat informasi.

61
3.3.2.2 Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang bukan diusahakan sendiri. Dalam hal ini
penulis mengumpulkan dan memperoleh data dengan cara mengutip dokumen
meliputi profil perusahaan.
3.4. Populasi dan Sampel
3.4.1. Populasi
Populasi adalah gabungan dari seluruh elemen yang berbentuk peristiwa
hal atau orang yang memiliki karakteristik yang serupa yang yang menjadi pusat
perhatian seorang peneliti karena itu dipandang sebagai sebuah semesta
penelitian (Ferdinand, 2017:68). Penelitan ini yang menjadi populasi adalah
karyawan pada PT. Kudus Karya Prima sejumlah 170 orang.
Adapun untuk mengetahui ukuran sampelnya, menurut Arikunto
(2018:146) dapat digunakan teknik Slovin, dengan rumus sebagai berikut:
N
n=
1 + Ne 2
Keterangan: n = Ukuran Sampel
N = Ukuran Populasi
e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan
sampel dalam penelitian ini diambil
e = 0,05
170
Perhitungan: n =
1+ (170 x 0,052)
62
170
n=
1,425
= 119,29 responden dibulatkan 119 responden.
Teknik sampling menggunakan metode purposive sampling dimana karyawan
yang diambil adalah karyawan dengan pendidikan minimal SMA, dan masa kerja
minimal 2 tahun karena dinilai sudah memiliki pengalaman kerja yang cukup dan
pengetahuan yang cukup terhadap perusahaan.
3.5. Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
3.5.1. Kuesioner
Kuesioner adalah jawaban tertulis dari informan atas daftar pertanyaan
dari peneliti mengenai deskripsi kerja, penempatan dan spesifikasi kerja terhadap
OCB pada PT. Kudus Karya Prima (Sugiyono, 2017:18).
3.5.2. Dokumentasi
Metode ini digunakan untuk melengkapi data yang berhubungan dengan
gambaran umum instansi/objek yang diteliti. Metode dokumentasi adalah metode
pengumpulan data yang diperlukan dengan cara mempelajari atau mengutip
arsip-arsip dan catatan-catatan yang ada pada objek yang diteliti.
3.6. Uji Instrumen Data

63
Uji validitas dan uji reliabilitas perlu dikaji agar instrumen yang digunakan dalam
observasi ini berfungsi dengan baik sesuai dengan yang diinginkan.
3.6.1. Uji Validitas
Yusup (2018:20) menuturkan uji validitas mempersalahkan sejauh mana
alat ukur itu dapat mengukur variabel yang akan diukur secara tepat dan cermat
dalam melakukan fungsi ukurnya. Valid atau tidaknya alat ukur itu bergantung pada
kemampuan alat ukur tersebut mencapai tujuan pengukuran yang diinginkan secara
tepat. Jenis uji validitas yang biasa digunakan secara umum adalah validitas rupa dan
validitas isi (Ghozali, 2018:74)
Pengujian validitas isi memakai metode analysis factor dengan cara
menghubungkan setiap item dengan skor total sebagai jumlah tiap skor item
sehingga didapatkan koefisien korelasi. Variabel dinyatakan valid atau tidak yaitu
dengan cara variabel itu diuji dengan membandingkan nilai component matriks atau
factor loadingnya dengan 0,5. Hasil dari pengujian itu jika menujukkan factor
loading yang lebih besar dari 0,5 berarti dikatakan valid dan jika lebih kecil item dari
variabel yang diuji maka di eliminasi (Gozali, 2018:12).
3.6.2. Uji Reliabilitas
Apabila variabel yang diukur dapat menghasilkan informasi data secara
stabil, konsisten, tidak banyak variasi dan akurat meskipun sudah dilakukan
pengujian secara terus-menerus maka instrumen pengumpulan data tersebut bisa
dianggap reliabel (Arikunto, 2018:171). Reliabilitas merupakan ukuran konsistensi
dari indikator-indikator sebuah variabel bentukan yang menunjukkan sampai sejauh
mana masing-masing indikator tersebut dapat mengindikasikan variabel bentukan.

64
Reliabel dapat ditentukan menggunakan composite (construct) reliability dengan cut
off value minimun 0,6, sehingga dapat dinyatakan reliabel.
3.7. Pengolahan Data
Sebelum melakukan analisis data, maka perlu dilakukan tahap-tahap teknik
pengolahan data sebagai berikut ini (Arikunto, 2018:235).
3.7.1. Coding
Coding merupakan kegiatan pemberian tanda berupa angka pada
jawaban dari kuesioner untuk kemudian dikelompokkan ke dalam kategori yang
sama Tujuannya adalah menyederhanakan jawaban.
3.7.2. Scoring
Scoring yaitu mengubah data yang bersifat kualitatif ke dalam bentuk
kuantitatif. Dalam penentuan skor ini digunakan skala likert dengan lima
kategori penilaian, yaitu:
a. Skor 5 diberikan untuk jawaban sangat setuju.
b. Skor 4 diberikan untuk jawaban setuju.
c. Skor 3 diberikan untuk jawaban cukup setuju.
d. Skor 2 diberikan untuk jawaban tidak setuju.
e. Skor 1 diberilkan untuk jawaban sangat tidak setuju.
3.7.3. Editing
Editing merupakan proses pengecekan dan penyesuaian yang diperoleh
terhadap data penelitian untuk memudahkan proses pemberian kode dan
pemrosesan data dengan teknik statistik.

65
3.7.4. Tabulating
Tabulating yaitu menyajikan data-data yang diperoleh dalam tabel,
sehingga diharapkan pembaca dapat melihat hasil penelitian dengan jelas.
Setelah proses tabulating selesai dilakukan, kemudian diolah dengan program
komputer.
3.8. Analisis Data
3.8.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif yaitu profil atau penggambaran responden dengan
menghitung rata-rata, standar deviasi (deskriptif statistik) (Arikunto, 2018:87).
3.8.2. Analisis Kuantitatif
3.8.2.1. Teknik Analisis SEM (Structural Equation Modelling)
Jawaban pertanyaan penelitian yang bertujuan mengungkap fenomena
sosial tertentu memerlukan analisis dan interpretasi data. Dengan demikian,
analisis data merupakan proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih
mudah dibaca dan dipahami. Model penelitian yang akan digunakan dalam
penelitian ini yaitu model structural bertingkat dan untuk menguji hipotesis yang
diajukan maka menggunakan teknik analisis Structural Equation Model (SEM)
yang dioperasikan melalui program AMOS.
Penelitian ini menggunkan SEM karena SEM adalah seperangkat teknik
statistik yang memungkinkan pemeriksaan simultan dari serangkaian hubungan
yang relatif “rumit”. Model SEM juga memungkinkan peneliti untuk menjawab
66
pertanyaan regresi dan dimensi (yaitu untuk mengukur dimensi apa yang
digunakan dalam suatu konsep) (Ferdinand, 2017:52). Analisis model penelitian
dengan SEM dapat mengetahui dimensi suatu konstruk dan sekaligus mengukur
pengaruh atau hubungan antar dimensi yang teridentifikasi. Keuntungan
penelitian SEM dalam penelitian manajemen terletak pada kemampuannya untuk
mengkonfirmasi aspek-aspek dari suatu konsep atau faktor yang sangat sering
digunakan dalam manajemen dan kemampuannya untuk mengukur pengaruh
hubungan teoritis (Ferdinand, 2017:85). Penelitian ini menggunakan AMOS
karena memiliki kemampuan sebagai berikut:
a) Mengestimasi koefisien yang tidak diketahui dari persamaan struktur linier.
b) Menyertakan model yang mengandung variabel laten.
c) Berisi kesalahan pengukuran (error) baik pada variabel terikat maupun
variabel bebas.
d) Mengukur pengaruh langsung dan tidak langsung dari variabel terikat dan
variabel bebas.
e) Berisi hubungan timbal balik, simultan dan saling tergantung.
Sedangkan kelemahan SEM yang tersisa ialah SEM tidak menunjukkan
adanya akibat pengaruh antar variabel. SEM hanya membenarkan arti atau
hubungan antar variabel. Langkah-langkah untuk membuat model lengkapnya
adalah sebagai berikut:
3.8.2.2. Pengembangan Model Teoritis
Langkah pertama dalam pengembangan model SEM ialah menemukan
atau mengembangkan model yang memiliki pembenaran landasan teori yang

67
kokoh. Seorang peneliti harus melakukan serangkaian pengkajian terhadap buku
atau acuan secara intens untuk mendapatkan pembenaran atas model teoritis yang
dikembangkannya.
3.8.2.3. Pengembangan Diagram Alur (Path Diagram)
Diagram jalur ini akan memudahkan peneliti untuk melihat hubungan
sebab akibat yang akan diuji. Flowchart diwakili oleh hubungan antara struktur
atau konstruk dengan panah. Panah lurus menerangkan hubungan sebab akibat
langsung antara satu struktur atau konstruk dengan struktur lainnya. Kurva antar
struktur dengan panah disetiap ujungnya menunjukkan korelasi antar struktur.
Model ini menunjukkan struktur atau konstruk eksogen dan endogen (Ferdinand,
2017:63).
1. Konstruk eksogen, dipahami juga sebagai variabel sumber atau variabel
independen yang tidak bisa diprediksi oleh variabel lain dalam model.
Konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah disebut konstruk
eksogen.
2. Konstruk endogen, adalah faktor yang diprediksi oleh satu atau lebih konstruk
yang bisa memprediksi satu atau lebih konstruk endogen lainnya, namun
konstruk eksogen hanya dapat berkaitan secara kausal dengan konstruk
endogen.
3.8.2.4. Melakukan Konversi Diagram Alur ke dalam Persamaan
Setelah menyusun teori atau mmengembangkan model teoritis dan
menggambarnya menjadi sebuah diagram alur, peneliti dapat memulai mengubah
spesifikasi model menjadi serangkaian persamaan:

68
Tabel 3.1
Spesifikasi Model
Variabel Endogen : Variabel Eksogen + Variabel Endogen + Error
Tabel 2.2
Model Persamaan Struktural
Komitmen organisasi Kerja = Pengembangan karir + Budaya Organisasi + e
Kepuasan Kerja = Pengembangan karir + Budaya Organisasi + Komitmen
organisasi Kerja + e
3.8.2.5. Pemilihan Jenis Matrik Input dan Estimasi Model
SEM hanya menggunakan matrik varians atau kovarians atau matrik korelasi
sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya. Jumlah sampel
memiliki peranan penting dalam mengestimasi dan interpretasi hasil-hasil SEM.
Ferdinand (2017:75) menyatakan bahwa jumlah sampel yang sesuai yaitu berkisar
antara 100-200. Langkah selanjutnya setelah mengembangkan model dan memilih
input data, peneliti harus memilih suatu program komputer yang bisa dipakai untuk
mengestimasi modelnya. Program AMOS dipakai untuk melakukan estimasi model
karena dianggap sebagai program yang cukup canggih dan mudah untuk digunakan.
3.8.2.6. Kemungkinan Adanya Masalah Identifikasi
Masalah atau problem identifikasi adalah masalah yang berkaitan dengan
ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang

69
unit. Jika setiap estimasi yang dibuat mucul masalah identifikasi, maka model harus
ditinjau kembali dengan mengembangkan lebih banyak model konstruk.
3.8.2.7. Mengevaluasi Kriteria Goodness–of- fit
Pada langkah ini dilakukan pengujian dan evaluasi terhadap berbagai kriteria
goodness-of-fit. Langkah awalnya ialah menilai atau mengevaluasi apakah data yang
digunakan dapat dipastikan memenuhi asumsi–asumsi SEM yaitu (Ferdinand,
2017:75):
1. Jumlah Sampel
Jumlah sampel yang memenuhi syarat dalam permodelan ini ialah dengan
minimum berjumlah 100 dan seterusnya menggunakan perbandingan 5
observasi untuk tiap estimasi parameter.
2. Pengujian Normalitas dan Linearitas
Distribusi data harus dianalisis untuk melihat apakah asumsi normalitas
terpenuhi sehingga data dapat diproses lebih lanjut untuk model SEM ini.
Pengujian normalitas dapat dilakukan dengan melihat gambar histogram data
atau dapat diuji dengan metode-metode statistik. Setelah melakukan uji
normalitas selanjutnya melakukan uji linearitas yang bertujuan untuk
mengetahui apakah ada hubungan linear antar variabel dependen dengan
variabel independen.
3. Data Outliers
Data observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara unvariat
(disebabkan oleh variabel dependen) maupun multivariat (disebabkan oleh
kumpulan variabel independen) disebut sebagai data outliers. Maksud dari nilai
70
ekstrim yaitu nilai yang sangat jauh berbeda dari nilai lain dalam kelompok
observasi.
4. Multikolinierity dan Singularity
Cara untuk mendeteksi apakah pada data penelitian ada multikoliniearitas dan
singularitas, yaitu dengan mengamati determinan dari kovarian sampelnya.
Nilai determinan matriks kovarians yang sangat kecil mengindikasikan adanya
masalah multikoliniearitas atau singularitas. Penanganan data yang bisa
dilakukan yaitu dengan cara mengeluarkan variabel yang menyebabkan
singularitas. Salah satu penanganan yang dapat diambil ialah dengan
menciptakan “composite variables”, kemudian digunakan dalam analisis
setelahnya.
3.8.2.8. Uji Kesesuaian dan Uji Statistik
Terdapat beberapa macam fix index yang dipakai untuk mengukur kesesuaian
antara model yang dilakukan hipotesis dengan data yang disajikan. Berikut ini beberapa
index kesesuaian dan cut-off value-nya yang biasa digunakan untuk menguji apakah
sebuah model diterima atau ditolak yaitu (Ferdinand, 2017:75):
1. X2– Chi-square statistic
Apabila semakin kecil atau rendah nilai chi-square-nya maka model yang diuji
akan dianggap baik atau memuaskan. Semakin rendah nilai X2 semakin baik
model itu dan diterima berdasarkan probabilitas dengan cut-off value sebesar p
> 0,005 atau p > 0,10.
2. RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation)

71
RMSEA merupakan indeks yang dipakai untuk mengukur kecocokan model
menggantikan chi square statistic dengan jumlah sampel yang besar. Apabila
nilai RMSEA ≤ 0,05 artinya close fit sedangkan bila nilai itu berada di antara
0,05<RMSEA≤0,08 artinya diterima sebagai model yang fit (good fit).
3. GFI (Goodness of Fit Indexs)
GFI adalah ukuran non statistical yang mempunyai rentang nilai antara 0-1,
nilai yang tinggi dalam indeks ini berarti menunjukkan sebuah “better fit”.
4. AGFI (Adjusted Goodness Fit Indexs)
Nilai yang direkomendasikan adalah bila nilai AGFI sama dengan atau lebih
besar dari 0,90. AGFI merupakan pengembangan dari GFI yang telah
disesuaikan.
5. Normated Chi Square CMIN / DF
CMIN / DF adalah ukuran yang didapat dari nilai chi square yang dibagi
dengan degree of freedom-nya. Nilai yang direkomendasikan untuk menerima
kesesuaian model ini yaitu nilai yang kurang dari 2,0 atau 3,0.
6. TLI (Tucker Lewis Index)
Merupakan indeks incremental yang membandingkan sebuah model yang diuji
terhadap sebuah baseline model, dimana nilai yang direkomendasikan sebagai
acuan diterimanya sebuah model adalah ≥ 0,95 dan nilai yang mendekati 1
berarti α very good fit. TLI kurang dipengaruhi oleh jumlah sampel.
7. CFI (Comparative Fit Index)

72
CFI merupakan index incremental. Rentang nilai sebesar 0-1, apabila nilai
semakin mendekati 1, dapat diidentifikasi sebagai tingkat kesesuaian yang
sangat baik (a very good fit) (Arbuckle & Marshall, 2017).
3.8.2.9. Interpretasi Model
Langkah terakhir yaitu menginterpretasikan model yang tidak memenuhi syarat
uji. Interpretasi dan modifikasi bisa dilakukan dengan cara mengeluarkan variabel
yang tidak signifikan dari model. Ketika model sudah diestimasi, residual harus
mendekati 0, dan distribusi frekuensi dari kovarians residualnya harus simetris. Model
yang baik memiliki kovarians residual standar yang kecil. Angka 2,58 adalah batas dari
nilai sisa ternormalisasi yang diizinkan, yang ditafsirkan signifikan dan statistik berada
di tingkat 5% yang menunjukkan kesalahan prediksi yang signifikan untuk sepasang
indeks (Ferdinand, 2017:75).

BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian
4.1.1. Sejarah Singkat PT. Kudus Karya Prima
PT. Kudus Karya Prima berdiri pada tahun 1998 di Kota Kudus, PT. Kudus
Karya Prima menjadi produsen furnitur primer dan eksportir Jawa Tengah,
Indonesia. Selama bertahun-tahun perusahaan tumbuh dalam kualitas dan
keragaman produk-produknya. Saat ini PT. Kudus Karya Prima berada di desa
Terban, perusahaan ini memberikan peluang lebih besar kepada masyarakat
sekitar untuk bisa bekerja dengan perusahaan. Di dunia PT. Kudus Karya Prima
dikenal sebagai pemasok furnitur terkemuka yang mengutamakan kualitas
produknya, sesuai dengan aturan pemerintah Indonesia untuk pengelolaan hutan
(perum perhutani) dan kualitas ISO 9001: 2000 standar kelas internasional. Saat
ini PT. Kudus Karya Prima masih terus-menerus menyediakan mitra kerja di
Asia, Australia, Eropa dan Amerika Utara dengan furniture creative hampir tak
terbatas.
4.1.2. Visi dan Misi dari Perusahaan
a. Visi Konsistensi tercapainya kerja, karyawan dan produk Kudus
Karya Prima (KKP) berkualitas, guna kepuasan pelanggan.
b. Misi
73
74
1. Menyediakan sistem kerja melalui penerapan sistem manajemen
mutu ISO 9001:2000.
2. Memberikan motivasi kepada karyawan untuk melaksanakan
pekerjaan guna pencapaian sasaran yang telah ditentukan dari
masing-masing bagian.
3. Mengoptimalkan karyawan dalam melakukan pekerjaan melalui
pendidikan dan pelatihan.
4. Menjaga kesinambungan sistem manajemen mutu ISO
9001:2000 dengan selalu berpedoman pada standar yang telah
ditentukan agar hasil produk tidak menyimpang.
5. Melakukan perubahan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000
ke standar yang lain, jika perusahaan ingin mengembangkan
usahanya yang disesuaikan dengan dinamisasi kebutuhan
perusahaan itu sendiri.
4.1.3. Kebijakan Mutu Produk Perusahaan
a. PT. Kudus Karya Prima adalah suatu unit usaha yang bergerak
dalam bidang pembuatan garden furniture. Kesuksesan usaha ini
bertumpu pada pengalaman, keahlian, kemampuan dan mutu.
b. Kebijakan PT. Kudus Karya Prima adalah untuk memenuhi
keinginan pelanggan dan untuk dapat memenuhi atau bahkan lebih
dalam memberikan pelayanan yang professional sesuai dengan
persyaratan kontrak yang disetujui.

75
c. Menjamin bahwa kebijakan ini telah tercapai dan dipelihara secara
konsisten, PT. Kudus Karya Prima akan mengembangkan,
melaksanakan dan memelihara suatu sistem manajemen mutu yang
terdokumentasi sesuai dengan persyaratan ISO 9001:2000.
d. Menghadapi pasar kompetitif PT. Kudus Karya Prima senantiasa
selalu meningkatkan ketrampilan personil dengan
menyelenggarakan pendidikan dan pelatian sesuai dengan
bidangnya untuk menyakinkan bahwa kami selalu memberikan
pelayanan yang professional, dengan semboyan, “Tercapainya
Kerja, Karyawan dan Produk (KKP) Berkualitas, Guna Kepuasan
Pelanggan”.
4.2. Penyajian Data
4.2.1. Karakteristik Responden
Penelitian ini menjelaskan karakteristik responden pada PT. Kudus Karya Prima
yang didapat melalui kuesioner. Berdasarkan hasil analisis deskriptif sebagaimana
disajikan pada Tabel 4.1, karakteristik responden mencakup jenis kelamin, masa kerja
dan tingkat pendidikan.

76
Tabel 4.1
Karakteristik Responden
Keadaan
No. Karakteristik Responden
Jumlah Persentase (%)
1 Jenis Kelamin
a. Laki-Laki 79 66,4
b. Perempuan 40 33,6
2 Masa Kerja
a. 2-5 tahun 44 37,0
b. 6-10 tahun 19 16,0
c. 11-15 tahun 18 15,1
d. 16-20 tahun 16 13,4
e. > 20 tahun 22 18,5
3 Tingkat Pendidikan
a. SMA 63 52,9
b. D1-D3 30 25,2
c. S1 26 21,8
Sumber: Data kuesioner (2021)
Tabel 4.1 di atas menunjukkan persentase kelompok jenis kelamin laki-laki
paling banyak 79 responden (66,4%) dan perempuan sebanyak 40 responden (33,6%),
hal ini menunjukkan bahwa laki-laki mendominasi dalam jumlah karyawan dikarena
pekerjaan lebih mengutamakan kekuatan fisik, sedangkan kekuatan fisik lebih dimiliki
oleh laki-laki. Masa kerja yang paling banyak adalah masa kerja 2-5 tahun sebanyak
77
44 responden (37,0%), masa kerja 6-10 tahun sebanyak 19 responden (16,0%), masa
kerja 11-15 tahun sebanyak 18 responden (15,1%), masa kerja 16-20 tahun sebanyak
16 responden (13,4%), masa kerja lebih dari 20 tahun sebanyak 22 responden
(18,5%), hal ini menunjukkan bahwa masa kerja didominasi dengan masa kerja antara
2-5 tahun yang artinya pegawai telah memiliki pengalaman kerja yang cukup
sehingga memiliki komitmen organisasi yang baik. Tingkat pendidikan paling tinggi
adalah SMA sebanyak 63 responden (52,9%), D1-D3 sebanyak 30 responden
(25,2%), S1 sebanyak 26 responden (21,8%), hal ini menunjukkan bahwa sebagian
responden memiliki pendidikan SMA, yang artinya telah memiliki kemampuan
pengetahuan yang cukup baik, sehingga dengan kemampuan yang dimiliki tersebut
dan ditambah dengan keterampilan yang dimiliki diharapkan individu tersebut dapat
mengembangkan karirnya di organisasi dan tetap bekerja dengan organisasi.
4.2.2. Tanggapan Responden TerhadapVariabel
4.2.2.1. Variabel Pengembangan Karir
Hasil analisis statistik deskriptif variabel pengembangan karir dengan
menggunakan skor rata-rata disajikan pada Tabel 4.2

78
Tabel 4.2
Frekuensi Variabel Pengembangan Karir
Frekuensi Jawaban (%) Mean

Butir Kuesioner
/Rata-rata
1 2 3 4 5 Total
Perlakuan yang adil
(X1_1) - 5,9 26,9 52,1 15,1 100 3,76
dalam berkarir
Kepedulian para atasan

(X1_2) - 1,7 26,9 36,1 35,3 100 4,05
langsung
Informasi tentang
(X1_3) berbagai peluang - 5,9 28,6 39,5 26,1 100 3,86
promosi
Minat untuk
dipromosikan seseorang
(X1_4) - 6,7 20,0 55,5 17,6 100 3,84
dalam perkembangan
karir
(X1_5) Tingkat Kepuasan - 5,9 27,7 54,6 11,8 100 3,72
Rata-Rata Pengembangan Karir (X1) = 3,85
Sumber: Data primer yang diolah, (2021).
Berdasarkan Tabel 4.2 menunjukkan bahwa skor rata-rata variabel
pengembangan karir PT. Kudus Karya Prima adalah sebesar 3,85 dengan demikian
karyawan PT. Kudus Karya Prima dapat dinyatakan sebagai besar responden menjawab
setuju atas kondisi pengembangan karir di perusahaan. Jawaban paling tinggi mengenai
kepedulian para atasan langsung dengan skor rata-rata 4,05 yang artinya atasan peduli
pada karyawan mengenai pengembangan karir para bawahannya. Sedangkan,
dibandingkan dengan jawaban indikator lainnya, jawaban paling rendah adalah
mengenai tingkat kepuasan yakni dengan skor rata-rata 3,72.
4.2.2.2. Variabel Kepemimpinan Transformasional
Hasil analisis statistik deskriptif variabel kepemimpinan transformasional

79
dengan menggunakan skor rata-rata disajikan pada Tabel 4.3
Tabel 4.3
Frekuensi Variabel Kepemimpinan Transformasional

Butir Kuesioner
/Rata-rata
1 2 3 4 5 Total
Bersedia mengorbankan
(X2_1) - 9,2 32,8 43,7 14,3 100 3,63
kepentingan diri
Menjabarkan visi dan misi

(X2_2) 0,8 10,1 21,8 47,9 19,3 100 3,75
yang dicapai
Pimpinan mencari
(X2_3) perspektif penyelesaian - 5,9 20,2 34,5 39,5 100 4,08
masalah
Pimpinan menganggap tiap
bawahan memiliki
(X2_4) - 5,9 21,8 45,4 26,9 100 3,93
kebutuhan dan kemampuan
serta aspirasi yang berbeda
Rata-Rata Kepemimpinan Transformasional (X2) = 3,85
Berdasarkan Tabel 4.3 menunjukkan bahwa skor rata-rata variabel
kepemimpinan transformasional PT. Kudus Karya Prima adalah sebesar 3,85 dengan
demikian karyawan PT. Kudus Karya Prima dapat dinyatakan sebagian besar
responden menjawab setuju atas kondisi kepemimpinan transformasional di
perusahaan. Jawaban paling tinggi mengenai pimpinan mencari perspektif penyelesaian
masalah dengan skor 4,08 yang artinya pimpinan telah berusaha melakukan pencarian
perspektif penyelesaian masalah yang dialami para bawahannya. Sedangkan,
dibandingkan dengan jawaban indikator lainnya, jawaban paling rendah adalah
mengenai bersedia mengorbankan kepentingan diri dengan skor 3,63.

80
4.2.2.3. Variabel Budaya Organisasi
Hasil tanggapan responden mengenai variabel budaya organisasi yang
menggunakan rata-rata disajikan pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4
Frekuensi Variabel Budaya Organisasi

Butir Kuesioner
/Rata-rata
1 2 3 4 5 Total
(X3_10) Dorongan untuk - 1,7 22,7 54,6 21,0 100 3,95

mempunyai inisiatif
(X3_11) Dituntut dalam - 1,7 28,6 46,2 23,5 100 3,92

menyelesaikan pekerjaan
Senantiasa bekerja dengan
(X3_12) menekankan hasil - 2,5 22,7 55,5 19,3 100 3,92
maksimal
Pihak manajemen
(X3_13) perusahaan memotivasi - 0,8 21,0 33,6 44,5 100 4,22
untuk aktif mengambil
peluang
Lebih senang
(X3_14) menyelesaikan pekerjaan - 3,4 11,8 64,7 20,2 100 4,02
dengan kerjasama tim
Bekerja giat menjalankan
(X3_15) tugas yang sudah menjadi - 1,7 17,6 42,9 37,8 100 4,17
tanggung jawab pekerjaan
Merasakan ketenangan dan
(X3_16) keikhlasan melakukan - 6,7 29,4 41,2 22,7 100 3,80
pekerjaan
Rata-Rata Budaya Organisasi (X3) = 4,00
Tabel 4.4. di atas menunjukkan bahwa skor rata-rata variabel budaya organisasi
adalah sebesar 4,00 sehingga dinyatakan bahwa responden setuju atas kondisi budaya
organisasi yang tinggi di perusahaan. Jawaban paling tinggi mengenai pihak

81
manajemen perusahaan memotivasi untuk aktif mengambil peluang dengan perolehan
skor 4,22 artinya pihak manajemen telah memberikan motivasi untuk selalu aktif
mengambil peluang. Sedangkan, dibandingkan dengan jawaban indikator lainnya,
jawaban paling rendah adalah mengenai rasa tenang dan keikhlasan melakukan
pekerjaan yakni dengan skor 3,80.
4.2.2.4. Variabel Komitmen Organisasi
Hasil tanggapan responden mengenai variabel komitmen organisasi yang
menggunakan engan menggunakan skor rata-rata disajikan pada Tabel 4.5.
Tabel 4.5
Frekuensi Variabel Komitmen Organisasi
Frekuensi Jawaban (%)

Mean
Butir Kuesioner
/Rata-rata
1 2 3 4 5 Total
(Y1_17) Memiliki rasa suka suka - 9,2 21,8 42,9 26,1 100 3,86
terhadap organisasi
(Y1_18) Merasa bangga menjadi 1,7 5,0 17,6 56,3 19,3 100 3,87
bagian organisasi
(Y1_19) Bekerja di organisasi - 5 33 51 30 100 3,89

merupakan kesempatan baik
(Y1_20) Bersedia dilibatkan dalam 1,7 1,7 20,2 55,5 21,0 100 3,92
kegiatan organisasi
Berkeingian membangun - 4,2 22,7 47,1 26,1 100 3,95

(Y1_21)
karir di organisasi
Rata-Rata Komitmen Organisasi (Y1) = 3,90
82
Tabel 4.5. menunjukkan bahwa skor rata-rata variabel komitmen organisasi
adalah sebesar 3,90 dengan demikian responden dalam penelitian ini dapat
dikategorikan memiliki komitmen organisasi yang tinggi. Jawaban paling tinggi
mengenai karyawan berkeinginan membangun karir di organisasi dengan skor 3,95
yang artinya sebagia besar karyawan memiliki komitmen dengan berkeinginan
membangun karir di organisasi. Sedangkan dibandingkan dengan jawaban indikator
lainnya, jawaban paling rendah adalah mengenai memiliki rasa suka terhadap
organisasi yakni dengan skor rata-rata 3,86.
4.2.2.5. Variabel Organizational Citizenship Behavior
Hasil jawaban respondan dalam tanggapan OCB dengan memakai satuan skor
rerata yang disajikan pada tabel 4.6.

83
Tabel 4.6
Frekuensi Variabel OCB
Frekuensi Jawaban (%)
Mean
Butir Kuesioner /Rata-
1 2 3 4 5 Jumlah rata
(Y2_22) Perilaku membantu rekan 0,8 5,9 20,2 64,7 8,4 100 3,70
kerja
(Y2_23) Menghargai orang lain 0,8 9,2 25,2 42,9 21,8 100 3,76
(Y2_24) Mentolelir keadaan yang - 1,7 22,7 55,5 20,2 100 3,94
kurang ideal
(Y2_25) Partisipasi sukarela untuk 0,8 5,0 16,0 52,1 26,1 100 3,97
kemajuan organisasi
(Y2_26) Bekerja melebihi standar - 1,7 17,6 65,5 15,1 100 3,94
Rata-Rata OCB (Y2) = 3,87

Berdasarkan tabel 4.6 memperlihatkan bahwa rata-rata jawaban responden atas
tanggapan OCB sebesar 3,87 yang artinya bahwa sebagian besar responden menjawab
setuju. Jawaban paling tinggi mengenai partisipasi sukarela untuk kemajuan organisasi
dengan skor 3,97 yang artinya karyawan telah sukarela berpartisipasi untuk kemajuan
organisasi. Sementara itu, dibandingkan dengan tanggapan indikator lainnya, jawaban
paling rendah adalah mengenai perilaku membantu rekan kerja yakni rata skor 3,70.
4.3. Analisis Data
4.3.1. Uji Validitas

84
Hasil pengujian uji validitas dengan indikator pengukuran memakai program
Amos disajikan pada tabel 4.7.
Tabel 4.7
Uji Validitas
Validitas
Variabel Item
Korelasi Keterangan
X1_1 0,726 Valid

X1_2 0,783 Valid
Pengembangan
X1_3 0,843 Valid
Karir
X1_4 0,795 Valid
X1_6 0,754 Valid

X1_7 0,827 Valid
Kepemimpinan
X1_8 0,721 Valid
Tranformasional
X1_9 0,714 Valid
X2_10 0,696 Valid

X2_11 0,718 Valid
Budaya X2_12 0,749 Valid
Organisasi X2_13 0,723 Valid
X2_14 0,698 Valid
X2_15 0,760 Valid
Y1_18 0,714 Valid
Komitmenn Y1_19 0,716 Valid
Organisasi Y1_20 0,754 Valid
Y1_21 0,747 Valid
Y1_22 0,757 Valid
Y1_23 0,812 Valid
OCB Y1_24 0,758 Valid
Y1_25 0,766 Valid
Y1_26 0,708 Valid
Sumber: Hasil Analisis, (2021).
Berdasarkan tabel 4.7 menunjukkan nilai korelasi yang lebih besar dari 0,50.
Hasil uji validitas variabel pengembangan karir, kepemimpinan

85
transformasional, budaya organisasi, komitmen organisasi, OCB dapat
dikatakan valid.
4.3.2. Variance Exctracted (AVE)
Hasil analisis Variance Extracted (AVE) disajikan dalam tabel 4.8.
Tabel 4.8
Variance Exctracted (AVE)
AVE 0,500 Keterangan

No Variabel Penelitian
1 Pengembangan Karir
0,621 0,500 Valid
2 Kepemimpinan
0,571 0,500 Valid
Transformasional
3 Budaya Organisasi
0,525 0,500 Valid
4 Komitmen Organisasi
0,537 0,500 Valid
5 OCB
0,579 0,500 Valid
Sumber: Hasil analisis, (2021).
Berdasarkan tabel 4.8 menunjukkan semua nilai Variance Extracted (AVE) di
atas 0,5. Hasil penelitian uji Variance Extracted (AVE) dapat dinyatakan bahwa
pengembangan karir, kepemimpinan transformasional, budaya organisasi,
komitmen organisasi dan OCB telah memenuhi syarat Variance Extracted
(AVE).
4.3.3. Dicriminant Validity
Hasil analisis Discriminant Validity disajikan dalam tabel 4.9.

86
Tabel 4.9
discriminant Validity
No Variabel Pengembangan Kepemimpinan Budaya Komitmen OCB

Karir Transformasional Organisasi Organisasi
1 Pengembangan
0,788
Karir
2 Kepemimpinan 0,755
0,582
Transformasional
4 Budaya Organisasi 0,207 0,252 0,724
5 Komitmen 0,793 0,723 0,389 0,733

Organisasi
6 OCB 0,849 0,787 0,971 0,971 0,761
Sumber: Data Primer yang diolah, (2021).
Hasil tabel 4.9 menunjukkan bahwa validitas diskriminan dapat dinyatakan
bahwa konstruk MSC yang mempunyai nilai akar kuadrat AVE yang lebih tinggi dari
pada nilai pengaruh dengan konstruk lainnya kecuali pada variabel endogen. Hasil
tersebut menyatakan konstruk dalam model penelitian ini dapat dikatakan memiliki
discrimant validity yang baik.
4.3.4. Pengujian Reliabilitas
Pengujian reliabilitas pada masing-masing variabel laten dapat disajikan dalam
tabel 4.10.
87
Tabel 4.10
Uji Reliabilitas
No Variabel Critical Standar Keterangan

Ratio
1 Pengembangan Karir 0,867 0,60 Reliabel
2 Kepemimpinan 0,841 0,60 Reliabel

Transformasional
3 Budaya Organisasi 0,869 0,60 Reliabel
4 Komitmen Organisasi 0,823 0,60 Reliabel
5 OCB 0,873 0,60 Reliabel
Berdasarkan table 4.10 menunjukkan nilai critical ratio di atas nilai cut-
off nya sebesar 0,60. Nilai pengujian reliabilitas pada variabel pengembangan
karir, kepemimpinan transformasional, budaya organisasi, komitmen organisasi,
dapat dikatakan reliable.
4.3.5. Structural Equal Modeling (SEM)
4.3.5.1 Evaluasi Atas Asumsi-Asumsi SEM
4.3.5.1.1 Normalitas Data
Hasil analisa dari assessment of normality menunjukkan tidak terdapat nilai
nilai pada kolom nilai critical ratio (C.R) di luar rentang  2,58. Hasil tersebut
menyatakan bahwa penelitian memiliki data yang dipakai telah sesuai persyaratan
normalitas data atau dapat dikatakan bahwa data penelitian dengan berdistribusi
normal, yang diluar rentang 2,58 sehingga dikatakan data memiliki distribusi normal.
88
4.3.5.1.2 Outliers
Pengujian multivariate outliers dengan menggunakan AMOS (uji outliers hasil
lengkapnya terlampir) menghasilkan nilai Mahalanobis d-squared senilai 48,051.
Menunjukkan hasil yang lebih kecil dari nilai Chi-Squares sebesar 164,682, sehingga
disimpulkan tidak ada kasus multivariate outliers pada responden yang dalam
penelitian ini telah berprestasi.
4.3.6 Analisis Faktor Konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis)
4.3.6.1 Konstruk Eksogen (X)
Hasil pengujian CFA variabel eksogen yaitu pengembangan karir (X1),
kepemimpinan transformasional (X2), budaya organisasi (X3). Hasil uji konstruk
variabel variabel eksogen dievaluasi dengan mengacu pada goodness of fit indices
ditunjukkan gambar 4.1 sebagai berikut:

89
Gambar 4.1.
Konfirmatory Eksogen Tahap Awal
Berdasarkan gambar model di atas dilakukan evaluasi terhadap goodness
of fit indices variabel eksogen tahap awal disajikan dalam tabel 4.11. sebagai
berikut:
90
Tabel 4.11
Goodness of Fit Indices Variabel Eksogen Tahap Awal
Goodness of fit index Cut-off Value* Hasil Model Keterangan
2 – Chi-square Diharapkan kecil 92,108 Baik

Df = 101 ≤ 125,46
Sign.Probability ≥ 0,05 0,725 Baik
CMIN/DF ≤ 2,00 0,912 Baik
GFI ≥ 0,90 0,915 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,885 Marginal
TLI ≥ 0,95 1,014 Baik
CFI ≥ 0,95 1,000 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik
Dari analisis konfirmatori pada variabel eksogen dari uji goodness fit model
pada nilai AGFI memilki nilai yang marginal untuk memperbaiki model dilakukan
menghilangkan indikator X1_5, dan X3_16. Hasil diperoleh disajikan dalam gambar
4.1.
91
Gambar 4.1.
Konfirmatory Eksogen Tahap Revisi
Berdasarkan gambar model 4.1. di atas dilakukan evaluasi terhadap
goodness of fit indices variabel eksogen tahap revisi disajikan dalam tabel 4.12
sebagai berikut:
92
Tabel 4.12
Goodness of Fit Indices Variabel Eksogen Tahap revisi

Df = 74 ≤ 95,08
GFI ≥ 0,90 0,936 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,909 Baik
TLI ≥ 0,95 1,026 Baik
CFI ≥ 0,95 1,000 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik
Evaluasi model yang telah diajukan menunjukkan bahwa evaluasi model
terhadap konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai di atas kritis. Nilai tersebut
menunjukkan bahwa model telah sesuai dengan data, sehingga dapat dilakukan uji
kesesuaian model selanjutnya.
4.3.6.2. Konstruk Endogen (Y)
Hasil pengujian CFA variabel eksogen yaitu pengembangan karir (X1),
komitmen organisasi (Y1), OCB (Y2). Hasil uji konstruk variabel variabel eksogen
dievaluasi dengan mengacu pada goodness of fit indices ditunjukkan gambar 4.2.
93
Gambar 4.2.
Konfirmatory Endogen Awal
Sumber: Data Primer yang diolah, (2021).
Berdasarkan gambar model 4.2 di atas dilakukan evaluasi terhadap
goodness of fit indices variabel eksogen tahap awal. Kemudian disajikan dalam
tabel 4.13 sebagai berikut:
a.
94
Tabel 4.13
Goodness of Fit Indices Variabel Endogen Tahap Awal (Y)
2 – Chi-square Diharapkan kecil

40,000 Baik
DF = 34 ≤ 48,60
GFI ≥ 0,90 0,945 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,912 Baik
TLI ≥ 0,95 0,986 Baik
CFI ≥ 0,95 0,989 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,039 Baik
Dari analisis konfirmatori pada variabel endogen dari uji goodness of fit model
pada nilai AGFI memilki nilai yang marginal untuk memperbaiki model dilakukan
menghilangkan indicator Y1_21, dan hasil diperoleh sebagai berikut:

95
Gambar 4.2.
Konfirmatory Endogen Revisi
Sumber: Data primer yang diolah (2021).
Berdasarkan gambar model 4.2 diatas dilakukan evaluasi terhadap Goodness of
Fit Indices Endogen Revisi. Nilai kritisnya disajikan dalam tabel 4.14 sebagai berikut:
96
Tabel 4.14
Goodness of Fit Indices Variabel Endogen Tahap Revisi (Y)

DF 26 ≤ 38,89
GFI ≥ 0,90 0,971 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,949 Baik
TLI ≥ 0,95 1,022 Baik
CFI ≥ 0,95 1,000 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik
Evaluasi model yang diajukan menunjukkan bahwa evaluasi model terhadap
konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai di atas kritis. Nilai itu menunjukkan
bahwa model telah sesuai dengan data, sehingga dapat dilakukan uji kesesuaian model
selanjutnya.
4.3.6.3. Analisis Konfirmatori Full Measurement Model
Tahap analisis faktor konfirmatori pertama ini adalah tahap pengukuran yang
dilakukan terhadap indikator-indikator yang membentuk variabel-variabel eksogen dan
endogen yang terdiri dari lima variabel dengan 26 indikator. Adapun hasil pengolahan
data untuk confirmatory factor analysis variabel eksogen dan endogen, ditunjukkan
gambar 4.3 berikut:

97
Gambar 4.3.
Full Measurement Model
Adapun evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices pada full measurement model
ditunjukkan pada tabel 4.15.

98
Tabel 4.15
Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Endogen (Y)
Hasil Model
Goodness of fit index Cut-off Value* Keterangan
Modifikasi

DF 220 ≤ 255,6
GFI ≥ 0,90 0,902 Baik
AGFI ≥ 0,90 0,877 Baik
TLI ≥ 0,95 1,046 Baik
CFI ≥ 0,95 1,000 Baik
RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik
Evaluasi model yang diajukan menunjukkan bahwa evaluasi model terhadap
konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai di atas kritis. Nilai tersebut
menunjukkan bahwa model telah sesuai dengan data, sehingga dapat dilakukan uji
kesesuaian model selanjutnya.
4.3.6.4. Analisis Structural Equation Modelling (SEM) atau Full Model
Sesudah measurement model dianalisis melalui faktor analisis konfirmatori
terlihat bahwa masing-masing variabel dapat digunakan untuk menjelaskan sebuah
konstruk laten, maka full model Structural Equation Modelling (SEM) dapat dianalisis.
Hasil pengolahan data untuk analisis model SEM ditampilkan pada gambar 4.3.
99
Gambar 4.4
Analisis Structural Equation Modelling (SEM)
Sama halnya dalam analisis faktor konfirmatori. Melakukan analisis Structural
Equation Modelling (SEM) juga dilakukan uji kesesuaian model (Goodness f fit test)
serta uji signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi.

100
Tabel 4.16
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Komitmen Organisasi <--- Pengembangan Karir 0,546
Komitmen Organisasi <--- Kepemimpinan Transformasional 0,358
Komitmen Organisasi <--- Budaya Organisasi 0,185
OCB <--- Pengembangan Karir 0,261
OCB <--- Kepemimpinan Transformasional 0,186
OCB <--- Budaya Organisasi 0,195
OCB <--- Komitmen Organisasi 0,554

Mengacu pada hasil pengujian tahap akhir terhadap model keseluruhan, maka
dapat dituliskan persamaan model matematik dalam bentuk Structural Equation Model
(SEM) sebagai berikut:
Y1 =0,546 X1 + 0,358 X2 + 0,185 X3 R2 = 0,764 (1)
Y2 = 0,261 X1 + 0,186 X2 + 0,195 X3 + 0,554 Y1 R2 = 0,962 (2)
Nilai square multiple correlation yang dalam statistik dikenal dengan R2 dapat
dijelaskan sebagai berikut:
1) Nilai squared multiple correlation pada persamaan pertama adalah 0,764 Nilai ini
mengindikasikan bahwa 76,4% dari variasi nilai komitmen organisasi ditentukan
oleh variasi nilai variabel pengembangan karir, kepemimpinan transformasional,
dan budaya organisasi.

101
2) Nilai squared multiple correlation pada persamaan kedua yaitu 0,962. Nilai ini
mengindikasikan bahwa 96,2% dari variasi nilai kinerja ditentukan oleh variasi
nilai variabel pengembangan karir, kepemimpinan transformasional, dan budaya
organisasi, dan komitmen organisasi.
4.3.7. Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis yaitu menguji pernyataan menggunakan metode statistik
sehingga hasilnya dapat dinyatakan signifikan secara statistik. Tabel 4.17 menunjukkan
hasil uji hipotesis dengan melihat nilai p value. Jika nilai p value lebih kecil dari 0,05
maka hubungan antar variabel signifikan.
4.3.8. Analisis Pengaruh Langsung
Hasil estimasi nilai parameter pengaruh langsung antara variabel bebas dengan
variabel terikat ditampilkan pada tabel 4.17.
Tabel 4.17
Hasil Estimasi Parameter Pengaruh Langsung antar Variabel
Didasarkan Pada Model SEM
Estimate C.R. P
Komitmen Organisasi <--- Pengembangan Karir 0,546 4,766 0,000

Komitmen Organisasi <--- Kepemimpinan Transformasional 0,358 3,318 0,000
Komitmen Organisasi <--- Budaya Organisasi 0,185 2,368 0,018
OCB <--- Pengembangan Karir 0,261 2,460 0,014
OCB <--- Kepemimpinan Transformasional 0,186 2,201 0,008
OCB <--- Budaya Organisasi 0,195 3,245 0,001
OCB <--- Komitmen Organisasi 0,554 3,604 0,000
102
Berdasarkan model empirik yang diajukan dalam penelitian ini dapat dilakukan
pengujian terhadap hipotesis yang diajukan melalui pengujian koefisien jalur pada
model persamaan struktural. Tabel 4.18 menyajikan hasil uji hipotesis dengan melihat
nilai p value. Jika nilai p value lebih kecil dari 0,05 maka hubungan antar variabel
signifikan. Berdasarkan hasil penelitian yang sudah dianalisis menunjukkan hasil
estimasi nilai parameter pengaruh langsung antar variabel eksogen dan variabel
endogen terlihat dalam tabel 4.18.
Tabel 4.18
Hasil Estimasi Parameter Pengaruh Langsung antara Variabel
Berdasarkan Model SEM
Variabel Variabel Nilai Thitung

No P Keterangan
Berpengaruh Dipengaruhi Estimasi /C.R
Komitmen 0,546 4,766 0,000 Positif dan
Pengembangan Organisasi (Y1) signifikan
1 Karir (X1)
OCB (Y2) 0,261 2,460 0,014 Positif
signifikan
Komitmen 0,358 3,318 0,000 Positif
Kepemimpinan Organisasi (Y1) signifikan
2 Transformasional
(X2) OCB (Y2) 0,186 2,201 0,008 Positif
signifikan
Komitmen 0,185 2,368 0,018 Positif
Budaya Organisasi (Y1) signifikan
3 Organisasi (X3)
OCB (Y2) 0,195 3,245 0,001 Positif
signifikan
4 Komitmen OCB (Y2) 0,554 3,604 0,000 Positif

Organisasi (Y1) signifikan
Interpretasi pada tabel 4.18 diuraikan sebagai berikut:
1) Pengujian Hipotesis 1
103
Perilaku hubungan pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasi pada PT. Kudus Karya Prima. Pengujian hipotesis dengan
model persamaan struktural pendekatan AMOS 23 menghasilkan koefisien jalur
pengaruh langsung pengembangan karir dengan komitmen organisasi memiliki nilai
CR (>1,645) sebesar 4,766 dan probabilitas sebesar 0,000 (<0,05) dengan nilai
koefisien sebesar 0,546.
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasi pada PT. Kudus Karya Prima. Pengujian hipotesis dengan
model persamaan struktural pendekatan AMOS 23 menghasilkan koefisien jalur
pengaruh kepemimpinan transformasional dengan komitmen organisasi dengan
nilai CR (>1,645) sebesar 3,318 dan probabilitas sebesar 0,000 (<0,05) dengan nilai
koefisien sebesar 0,358.
Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi
kerja pada PT. Kudus Karya Prima. Pengujian hipotesis dengan model persamaan
struktural pendekatan AMOS 23 menghasilkan koefisien jalur pengaruh budaya
organisasi dengan komitmen organisasi dengan nilai CR (>1,645) sebesar 2,368
dan probabilitas sebesar 0,018 (<0,05) dengan nilai koefisien sebesar 0,185
Perilaku pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB
karyawan PT. Kudus Karya Prima. Melakukan uji hipotesis dengan model
persamaan struktural pendekatan AMOS 23 mendapatkan hasil koefisien jalur

104
pengaruh langsung antara pengembangan karir dengan OCB karyawan dengan
nilai CR (>1,645) sebesar 2,460 dan nilai probability sebesar 0,014 (<0,05) dengan
nilai koefisien sebesar 0,194.
Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB
PT. Kudus Karya Prima. Pengujian hipotesis dengan model persamaan struktural
pendekatan AMOS 23 menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung
kepemimpinan transformasional dengan OCB dengan nilai CR (>1,645) sebesar
2,201 dan probabilitas sebesar 0,008 (<0,05) dengan nilai koefisien sebesar 0,008.
Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB karyawan PT.
Kudus Karya Prima. Pengujian hipotesis dengan model persamaan struktural
pendekatan AMOS 23 menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung budaya
organisasi terhadap OCB dengan nilai CR 3,245 (>1,645) sebesar dan probabilitas
sebesar 0,001 (<0.05) dengan nilai koefisien sebesar 0,195.
Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB pada PT.
Kudus Karya Prima. Pengujian hipotesis dengan model persamaan struktural
pendekatan AMOS 23 menghasilkan koefisien jalur pengaruh langsung komitmen
organisasi terhadap OCB dengan nilai CR (>1,968) sebesar 3,604 dan probabilitas
sebesar 0,000 (<0,05) dengan nilai koefisien 0,554.
Lebih jelas lagi hasil pengujian di atas direkap dalam Tabel 4.19.
105
Tabel 4.19
Hasil Pengujian Hipotesis (Pengaruh langsung/Direct effect)
Hipotesis Kesimpulan
H1 Ada pengaruh positif signifikan pengembangan karir Diterima

terhadap komitmen organisasi kerja karyawan pada PT. P = 0,000 < 0,05
Kudus Karya Prima. CR = 4,766 > 1,645
H2 Ada pengaruh positif signifikan kepemimpinan Diterima

transformasional terhadap komitmen organisasi kerja P = 0,000 < 0,05
karyawan pada PT. Kudus Karya Prima. CR = 3,318 > 1,645
H3 Ada pengaruh positif signifikan Budaya Organisasi Diterima

terhadap komitmen organisasi kerja karyawan pada PT. P = 0,018 < 0,05
H4 Ada pengaruh positif signifikan pengembangan karir Diterima

terhadap organizational citizhenship behavior pada PT. P = 0,014< 0,05
Kudus Karya Prima. CR =2,460> 1,645
H5 Ada pengaruh positif signifikan kepemimpinan Diterima

transformasional terhadap organizational citizhenship P = 0,008 < 0,05
behavior pada PT. Kudus Karya Prima. CR = 2,201 > 1,645
H6 Ada pengaruh positif signifikan Budaya Organisasi Diterima

terhadap organizational citizhenship behavior pada PT. P = 0,001 < 0,05
Kudus Karya Prima. CR = 3,245> 1,645
H7 Ada pengaruh positif signifikan komitmen organisasi Diterima

terhadap organizational citizhenship behavior pada PT. P = 0,000< 0,05
4.3.9. Analisis Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect)
Pengaruh tidak langsung adalah pengaruh variabel eksogen terhadap variabel
endogen, melalui variabel intervening atau moderating. Pengaruh tidak langsung akan
dapat memperkuat atau memperlemah hubungan antara dua variabel yang

106
dihubungkan. Berdasarkan data pada Tabel 4.20. dapat diketahui pengaruh tidak
langsung antar variabel dalam penelitian ini, yaitu:
Tabel 4.20
Besar Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Total Effect
No Jalur Pengaruh Direct Indirect Total

Effect Effect Effect
1. X1 ------------> Y2 0,261 0,302 0,563

Pengembangan Karir --> OCB
melalui komitmen organisasi
2. X 2 ------------> Y2 0,186 0,198 0,384
Kepemimpinan Transformasional -->
OCB melalui komitmen organisasi
3. X 3 ------------> Y2 0,195 0,103 0,298
Budaya Organisasi --> OCB melalui
komitmen organisasi
Berdasarkan tabel 4.20 di atas total effect antar variabel yang dihasilkan dalam
model dan hasil penelitian adalah total pengaruh pengembangan karir terhadap OCB
melalui komitmen organisasi sebesar 0,563 yang merupakan penjumlahan dari direct
effect (0,261) + indirect effect (0,302). Hal ini bahwa komitmen organisasi mampu
menjadi variabel intervening antara pengembangan karir terhadap OCB ditunjukkan
nilai indirect effect lebih besar dari direct effectnya.
Berdasarkan tabel 4.20 total effect antar variabel yang dihasilkan dalam model
dan hasil penelitian adalah total pengaruh kepemimpinan tranformasional terhadap
OCB melalui komitmen organisasi sebesar 0,384 yang merupakan penjumlahan dari
direct effect (0,186) + indirect effect (0,198). Hal ini bahwa komitmen organisasi
107
mampu menjadi variabel intervening antara kepemimpinan transformasional terhadap
OCB ditunjukkan nilai indirect effect lebih besar dari direct effectnya.
Berdasarkan tabel 4.20 di atas total effect antar variabel yang dihasilkan dalam
model dan hasil penelitian adalah total pengaruh budaya organisasi terhadap OCB
melalui komitmen organisasi sebesar 0,298 yang merupakan penjumlahan dari direct
effect (0,195) + indirect effect (0,103). Hal ini bahwa komitmen organisasi belum
mampu menjadi variabel intervening antara budaya organisasi terhadap OCB
ditunjukkan nilai indirect effect lebih kecil dari direct effectnya.
4.4. Pembahasan
4.4.1 Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Komitmen Organisasi.
Hasil persamaan struktural terhadap salah satu model penelitian dan
berdasarkan hasil pengujian hipotesis pengaruh antar variabel menunjukkan
bahwa pengembangan karir dapat meningkatkan komitmen organisasi PT.
Kudus Karya Prima. Temuan sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh
(Marbun, 2017:11) dalam penelitiannya mengungkapkan pengembangan karir
mempengaruhi komitmen organisasi. Hasil tersebut didasarkan atas
pengembangan karir yang dilaksanakan dalam organisasi dapat meingkatkan
komitmen pegawai terhadap organisasi untuk mencapai tujuan organisasi karena
pegawai memiliki kepuasan dengan adanya sistem promosi jabatan sehingga
kualitas kerja mengalami peningkatan.
Mathis dan Jackson (2012:27) menjelaskan pengembangan karir sebagai
pertumbuhan kemampuan yang terjadi jauh melampaui apa yang dituntut dalam
108
suatu pekerjaan dan dalam hal ini sumberdaya manusia berperan penting dalam
peningkatan komitmen organisasi. Byars & Rue (2016:32) mengungkapkan
dalam bukunya bahwa salah satu faktor terbentuknya komitmen kerja adalah
faktor pengembangan karir, oleh karena itu perusahaan harus membuat sistem
pengembangan karir sebaik-baiknya agar para karyawannya tetap termotivasi
untuk bekerja dengan baik dan memiliki loyalitas yang tinggi terhadap
perusahaan. Karyawan akan melihat pengembangan karir mereka berdasarkan
pengalaman yang mereka dapat selama bekerja di perusahaan yang
bersangkutan. Bagaimana karyawan memandang tanggung jawab, jabatan dan
wewenang yang mereka miliki akan mempengaruhi tingkat komitmen mereka.
Pernyataan tersebut sesuai dengan pendapat Siagian (2012:75) yang
mengatakan bahwa jika para pegawai melihat dan menilai bahwa prospek
karirnya dalam perusahaan cerah, maka akan terdorong untuk lebih produktif
dalam bekerja, mempunyai motivasi yang kuat, loyal dan mempunyai
komitmen kerja yang tinggi dalam perusahaan. Penelitian sejalan dengan Jusuf
et al. (2017:17) menyatakan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen organisasi.
4.4.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Komitmen
Organisasi
bahwa kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan komitmen

109
organisasi PT. Kudus Karya Prima. Sejalan dengan teori oleh Bass & Avolio
(2019:63) yang mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
dapat menaikkan tingkat kesadaran pengikutnya tentang penting dan bernilai
suatu hasil yang telah direncanakan dan cara-cara untuk mencapainya.
Kepemimpinan transformasional dapat mendorong pegawai untuk lebih sadar
akan pentingnya suatu pekerjaan, mendorong pegawai untuk lebih
mementingkan organisasi daripada kepentingan pribadi, mendorong dan
meningkatkan kebutuhan pegawai menuju yang lebih tinggi. Oleh karena itu,
kepemimpinan transformasional melibatkan pengembangan hubungan yang
lebih dekat dengan pegawai yang akan berdampak meningkatkan komitmen
pegawai.
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu di antara sekian
gaya kepemimpinan yang dipandang lebih lengkap dan memiliki banyak
keunggulan terutama terhadap perubahan organisasi. Didalam suatu organisasi
atau perusahaan manusia berperan aktif untuk setiap kegiatan perusahaan,
karena manusia sebagai perencana, pelaku dan membantu terwujudnya
organisasi yang sudah disusun dan direncanakan serta ditetapkan oleh
perusahaan. Tolak ukurnya adalah bagaimana kepemimpinan tersebut dapat
dikembangkan kemudian dijalankan dan dipahami oleh para karyawan. Pratama
et al. (2016:3) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa dalam memelihara
komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan, dan
kepemimpinan yang efektif menjadi syarat utama. Pemimpin yang efektif dalam
menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus

110
memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan
kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan
bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki.
Hasil penelitian sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan
oleh Subawa & Suwandana (2017:11) dalam penelitiannya menyatakan bahwa
Organizational Citizenship Behavior. Ermawati & Ardana (2018:6355) dalam
penelitiannya juga menyatakan komitmen transformasional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen organisasional.
4.4.3 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Komitmen Organisasi
bahwa budaya organisasi dapat meningkatkan komitmen organisasi PT. Kudus
Karya Prima. Sejalan dengan teori yang dikemukakan Robbins & Judge
(2019:52) dalam penelitiannya menyatakan bahwa budaya organisasi adalah
nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota organisasi, yang membedakan
organisasi tersebut dengan organisasi lain dan menjadi dasar karyawan untuk
berperilaku dan sikap karyawan ketika bekerja.
Budaya akan mempengaruhi sejauh mana anggota organisasi dalam
mencapai tujuan, oleh karena itu budaya organisasi menjadi faktor yang
berpengaruh dalam membentuk dan memberi arti kepada anggota organisasi
untuk bertindak dan berperilaku. Budaya yang baik akan mempengaruhi

111
komitmen organisasi dalam menjalankan dan mengerjakan tugas-tugasnya lebih
baik. Budaya organisasi adalah nilai-nilai yang diyakini oleh semua anggota
organisasi yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain dan
menjadi dasar karyawan untuk berperilaku dan sikap karyawan ketika bekerja
(Mangkunegara, 2018:33). Dengan kata lain, budaya akan mempengaruhi
sejauh mana anggota organisasi dalam mencapai tujuan, oleh karena itu budaya
organisasi menjadi faktor yang berpengaruh dalam membentuk dan memberi
arti kepada anggota organisasi untuk bertindak dan berperilaku.
Budaya yang baik akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam
menjalankan dan mengerjakan tugas-tugasnya lebih baik. Budaya organisasi
mampu mempengaruhi secara positif adalah faktor penting yang dapat menjelaskan
variasi kinerja karyawan. Nilai-nilai budaya yang diyakini bersama dapat menjadi
pengikat organisasi dengan karyawan. Dengan demikian, ikatan kuat tersebut dapat
menimbulkan motivasi karyawan untuk meningkatkan komitmen organisasi dalam
menyelesaikan pekerjaan secara maksimal (Hasibuan, 2018:75). Ermawati &
Ardana (2018:6355) dalam penelitiannya juga menyatakan budaya organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.
4.4.4 Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Organizational Citizhenship
Behavior
berdasarkan hasil pengujian hipotesis pengaruh antar variabel menunjukkan bahwa
pengembangan karir dapat meningkatkan OCB PT. Kudus Karya Prima. Hasil
112
pekerjaan karyawan juga dipengaruhi oleh beberapa faktor yang tak bisa diabaikan.
Salah satu dari banyaknya faktor tersebut adalah pengembangan karir, gaya
kepemimpinan dan OCB. Perusahaan yang peduli dengan kesejahteraan karyawan
harus memperhatikan pengembangan karir yang ada pada perusahaan tersebut.
Orang yang memiliki skill unggul atau lebih dari yang lainnya harus mendapatkan
kesempatan mengembangkan karir yang sesuai dengan keterampiran yang dimiliki.
Pengembangan karir menjadi sebuah kegiatan menajemen sumber daya
manusia dalam perusahaan yang memiliki tujuan bisa melakukan perbaikan dan
menjadikan pekerjaan lebih efektif. Melalui perencanaan pengembangan karir
karyawan akan lebih semangat lagi dalam bekerja karena menemukan tujuan
karirnya, sehingga kontribusi mereka dalam menjalankan pekerjaan akan
meningkat. Sejalan dengan Durbin et al. (2016:57) dalam bukunya menjelaskan
bahwa pengembangan karir adalah prosedur kepegawaian yang dapat memberikan
bantuan kepada para pegawai untuk melakukan susunan atau rencana karir di masa
depan mereka dengan perusahaan guna meningkatkan nilai yang ada pada diri
pegawai tersebut.
Dessler (2018:63) meneliti dan mendapatkan hasil bahwa penyebab
karyawan memilih berhenti bekerja di perusahaan dikarenakan para karyawan
tersebut tidak mendapatkan support dan kesempatan dari para atasan atau manajer
untuk mengembangkan kepiawaian yang mereka telah miliki. Temuan sejalan
dengan Rivai & Sagala (2019:41) dalam penelitiannya menafsirkan pengembangan
karir merupakan proses karyawan melakukan skill upgrade dalam upaya mencapai
karir yang lebih menjanjikan demi masa depan yang lebih baik. Karir adalah
113
sebuah pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh seseorang selama masa
hidupnya.
Maka berdasarkan beberapa pendapat bisa diambil kesimpulan bahwa
pengembangan karir merupakan suatu proses dalam pekerjaan yang bisa
dimanfaatkan karyawan sebagai media untuk meningkatkan kemampuan dalam
bekerja. Jika dalam konteks karyawan pengembangan karir dimaksudkan sebagai
pengembangan kompetensi karyawan untuk meningkatkan karir di perusahaan dan
selanjutnya dapat membantu perusahaan mencapai tujuan. Lutfiyanto et al.
(2020:170) dalam penelitiannya juga menyatakan pengembangan karir
berpengaruh positif serta signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior
(OCB).
4.4.5 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Organizational
Hasil uji persamaan struktural terhadap salah satu model penelitian serta
berdasarkan hasil pengujian hipotesis mengenai pengaruh antar variabel
menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan OCB
PT. Kudus Karya Prima. Dalam arti yang luas, kepemimpinan dapat digunakan
setiap orang dan tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau kantor
tertentu. Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang
lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun
kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata
karma birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi

114
tertentu, melainkan kepemimpinan bisa terjadi dimana saja asalkan seseorang
menunjukkan kemampuannya mempengaruhi orang lain ke arah tercapainya
suatu tujuan tertentu (Thoha, 2017:9).
Adapun bentuk kepemimpinan adalah terkait kebijakan-kebijakan dan
peraturan-peraturan yang diterapkan yang cenderung beragam hal ini memiliki
beberapa manajer sesuai dengan bagian yang ditangani oleh manajer tersebut,
sebagai contoh manajer penjualan, manajer sumber daya manusia (HRD),
manajer promosi dan yang lainnya memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-
beda dalam memimpin karyawannya. Para pakar di bidang organisasi
memberikan kesimpulan bahwa pentingnya OCB bagi keberhasilan sebuah
organisasi, karena OCB memberikan dampak yang positif untuk organisasi,
seperti meningkatkan kualitas dalam pelayanan, meningkatkan kinerja
kelompok, dan menurunkan tingkat turnover karyawan.
Praktisnya OCB penting karena mampu memperbaiki efisiensi,
efektivitas, dan kreativitas organisasi melalui kontribusinya dalam mengubah
sumber daya, inovasi dan adaptasibilitas (Organ et al., 2018:63). Pengamatan
awal memperlihatkan beberapa karyawan perusahaan telah menunjukkan
perilaku OCB. Hal ini bisa dilihat dari karyawan yang mau untuk menggantikan
rekan kerjanya yang tidak masuk bekerja, mau membagikan informasi kepada
rekan kerja, karyawan mau untuk menjaga citra perusahaan, mau bekerja lembur
jika diperlukan dan dapat menerima kritikan yang bersifat membangun.
Meskipun, perilaku OCB yang diterapkan masih kurang. Belum semua karyawan
menggunakan jam kerja secara maksimal dan masih adanya karyawan yang
115
melakukan urusan pribadi diluar pekerjaannya ketika berada di kantor.
OCB dapat memperkuat ikatan para pemimpin dan karyawan secara tidak
langsung, sehingga dapat membangun sikap yang sesuai dengan visi, misi dan
strategi perusahaan. Pemimpin dapat menetapkan aturan untuk mempertahankan,
mengembangkan atau mengubah OCB yang ada. Pengikutnya kemudian akan
beradaptasi mengikuti mekanisme organizational citizenship behavior yang
diajarkan oleh seorang pemimpin melalui proses sosialisasi. Memerlukan
kepemimpinan yang tepat dalam proses mengirimkan visi dan misi dari seorang
pemimpin ke organisasi melalui organizational citizenship behavior sehingga
dapat meningkatkan perilaku kewarganegaraan organisasi yang kuat.
Temuan sejalan dengan penelitian yang dikemukakan oleh Vipraprastha
et al. (2018:14) menyatakan kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
dan signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB). Haryati et
al. (2016:112) dalam penelitiannya juga menyatakan kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB).
4.4.6 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Organizational Citizhenship
Behavior
bahwa budaya organisasi dapat meningkatkan OCB PT. Kudus Karya Prima.
Sejalan dengan teori yang dikemukakan oleh menurut Oemar (2018:45) banyak
116
faktor yang mempengaruhi munculnya perilaku OCB, salah satunya adalah
budaya organisasi (organization culture). Manfaat dari penerapan budaya
organisasi yang baik adalah dapat meningkatkan jiwa gotong royong,
meningkatkan kebersamaan, saling terbuka satu sama lain, meningkatkan jiwa
kekeluargaan, membangun komunikasi yang lebih baik, meningkatkan
produktivitas kerja, tanggap dengan perkembangan dunia luar, yang sebagian
besar merupakan bagian dari OCB.
Hal tersebut sesuai dengan pendapat Novliadi (2017:12) yang
mengemukakan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perilaku OCB
yang paling penting adalah budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan
suatu kondisi awal yang memicu terjadinya OCB. Budaya organisasi dapat
menjadi penyebab atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Pada
umumnya didalam sebuah organisasi yang memiliki budaya organisasi yang
kuat, karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang
telah disyaratkan dalam uraian pekerjaan. Haryati et al. (2016:112) dalam
penelitiannya juga menyatakan budaya organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB).
4.4.7 Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Organizational
bahwa komitmen organisasi dapat meningkatkan OCB PT. Kudus Karya Prima.
Prabawa dan Roza (2016:41) dalam penelitiannya menyatakan jika seorang

117
pegawai yang bekerja telah berkumpul dalam suatu organisasi dan telah menjadi
keluarga kecil, maka akan meningkatkan perilaku OCB. Contohnya yaitu bisa
menggantikan tugas rekan kerja yang tidak masuk dan membantu rekan kerjanya
yang bekerja terlalu overload.
OCB dapat timbul dari berbagai faktor dalam organisasi, di antaranya
karena adanya kepuasan kerja dan komitmen karyawan (Robbins & Judge,
2019:52). Ketika karyawan merasa puas dengan apa yang ada dalam organisasi,
maka karyawan akan memberikan hasil kinerja yang maksimal dan terbaik.
Begitu juga dengan karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada organisasi,
akan melakukan apapun untuk memajukan perusahaan karena yakin dan percaya
pada organisasi di mana karyawan tersebut bekerja (Luthans, 2016:63).
Pada saat karyawan telah memiliki komitmen yang tinggi terhadap
perusahaan, mereka memiliki kepuasan dalam bekerja, dan rela melakukan
tindakan yang bertujuan memajukan perusahaan. Prabowo & Setiawan (2019:11)
menyatakan komitmen organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap
organizational citizenship behavior (OCB).

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Hasil pengujian tujuh hipotesis yang terdapat dalam penelitian ini, maka dapat
diambil kesimpulan penelitian berikut ini.
1. Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasi Karyawan PT. Kudus Karya Prima.
2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
komitmen organisasi Karyawan PT. Kudus Karya Prima.
3. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasi Karyawan PT. Kudus Karya Prima.
4. Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap
organizational citizhenship behavior organisasi Karyawan PT. Kudus Karya
Prima.
5. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap
organizational citizhenship behavior Karyawan PT. Kudus Karya Prima.
6. Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
7. Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
5.2. Saran
Saran dalam penelitian sebagai berikut:
118
119
1. Hasil tanggapan responden mengenai pengembangan karir terlihat bahwa
hasil kurang optimal adalah mengenai indikator tingkat kepuasan
pegawai, maka dari itu dalam pengembangan karir ditinjau penilaian
tingkat kepuasan pegawai masih belum berjalan secara optimal. Hal ini
dikarenakan saat ini penilaian berdasarkan pengalaman kerja, jenjang
pendidikan, dan masa kerja. Oleh sebab itu, perusahaan hendaknya lebih
mengoptimalkan pengembangan karir yang dinilai dari penilaian
kepuasan kerja yang diukur dengan rating scale, interviews, dan critical
incidentas.
2. Hasil tanggapan responden mengenai kepemimpinan transformasional
paling kurang optimal mengenai bersedia mengorbankan kepentingan
pribadi demi kepentingan kelompok. Berdasarkan tanggapan tersebut,
maka diberikan saran kepada pimpinan agar dapat lebih mementingkan
kepentingan bersama dengan meningkatkan kualitas hubungan dengan
karyawan, menjalin kerja sama yang baik, melibatkan kebutuhan dan
keinginan karyawan dalam membuat kebijakan, mendengarkan karyawan,
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dan memotivasi
karyawan dalam pencapaian target.
3. Hasil tanggapan responden mengenai budaya organisasi jawaban yang
kurang optimal yakni rasa tenang dan keikhlasan dalam melakukan
pekerjaan. Maka dari itu, disarankan perlunya menjaga budaya
ketenangan dan keikhlasan melakukan pekerjaan karena dengan bersikap

120
tenang dan ikhlas dalam menjalankan tugas maka dapat meminimalisasi
kesalahan kerja sehingga hasil kerja dapat berjalan optimal.
4. Hasil tanggapan responden mengenai komitmen organisasi, jawaban yang
kurang optimal ialah mengenai memiliki rasa suka terhadap perusahaan.
Saran yang diberikan untuk meningkatkan perasaan rasa suka karyawan
terhadap perusahaan yaitu dengan melibatkan karyawan dalam kegiatan
yang diadakan perusahaan seperti jalan sehat, rekreasi, turnamen
permainan dan lain sebagainya.
5. Hasil tanggapan responden mengenai OCB, jawaban yang kurang optimal
yaitu mengenai perilaku membantu rekan kerja yang mengalami kesulitan
dalam pekerjaan. Berdasarkan hal tersebut, maka disarankan untuk
meningkatkan perilaku membantu rekan kerja secara sukarela seperti
menjaga ketenangan dan menyemangati teman kerja.

DAFTAR PUSTAKA
Aisyah, L. N., & Wartini, S. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan
Kualitas Kehidupan Kehidupan Kerja Pada Organizational Citizenship Behavior
(OCB). Management Analysis Journal, 5(3), 229-243.
Aldag, R., & Reschke, W. (2017). Employee value added: Measuring Discretionary
Effort and its Value to the Organization. Center for Organization Effectiveness,
1-26.
Arbuckle, & Marshall, R. T. (2017). Ice Cream, 5th Edition. Connecticut: Avi
Publishing Company.
Arikunto, S. (2018). Prosedur Penelitian: Suatu pendekatan Praktik, Edisi. Revisi VI.
Jakarta: Aneka Cipta.
Bass, B. M. (2019). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision. Organizational Dynamic, 3(1), 1-19.
Bass, B. M., & Avolio. (2019). Full Range Leadership Development: Manual for
Multifactor Leadership Questonaire. Redwood City, California: Mind Garden.
Budiarto, T., & Bukhori, M. (2017). Pengaruh Budaya organisasi terhadap Kinerja
Karyawan Melalui Variabel intervening Komitmen organisasi pasa CV. Auto
99 Malang. Jurnal JIBEKA, 11(7), 28-34.
121
122
Buhler. (2017). Alpha Teach Yourself Management Skills. Jakarta: Prenada Media
Group.
Byars, L. L., & Rue, L. W. (2016). Human Resource Management, 8th edition. New
York: McGraw-Hill.
Cartwright, D. (2019). Research and Theory. New York: Harper & Row Publisher.
David, F. R. (2018). Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
Davoudi, Mousavi, S. M., & Fartash, K. (2016). The Impact of Knowledge Sharing on
Organizational Commitment of Employees: Case Study of Iranian
Manufacturing Companies. Pacific Business Review International, 1-19.
Dessler, G. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.
Durbin, J. A., R, D. I., & J, C. W. (2016). Management Organization. South Western:
West Texas.
Ermawati, N. P., & Ardana, I. K. (2018). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional,
Budaya Organisasi, dan Motivasi Terhadap Komitmen Organisasional pada
BPR di Kabupaten Klungkung. E-Jurnal Manajemen Unud, 6356-6359.
Ferdinand. (2017). Metode Penelitian Manajemen. Semarang: Penerbit Universitas
diponegoro.
Fitriastuti, T. (2019). Pengaruh Kecerdasan Emosional, Komitmen Organisasional Dan
Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Karyawan. Jurnal
Dinamika Manajemen, 103-114.

123
Gomes, F. C. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Andi Offset.
Gozali, I. (2018). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Edisi Ketiga.
Semarang: Penerbit Universitas Diponegoro.
Gunawan, R. (2016). Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Organizational Citizenship Behavior (OCB) pada PT First Marchinery Tradeco
Cabang Surabaya. AGORA, 4(1), 60-66.
Haryati, E., Mariatin, E., & Supriyantini, S. (2016). Pengaruh Persepsi Kepemimpinan
Transformasional dan Budaya Organisasi terhadap Organizational Citizenship
Behavior. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 6(2), 112.
Hasibuan, M. S. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia,Edisi Revisi. Jakarta: Bumi
Aksara.
Jusuf, A. H., Nurnajamuddin, M., Mallongi, S., & Latief, B. (2017). The effect of
career development, leadership style and organizational culture on job
satisfaction and organizational commitment. Journal Business and Management
Invention, 5(1), 7-17.
Kaengke, A. S., Tewal, B., & Uhing, Y. (2018). Pengaruh Pengembangan Karir,
Pelatihan dan Motivasi Terhadap Kinerja karyawan Pada PT. Air Manado.
Jurnal EMBA, 6(1), 341-350.
Kaihatu, T. S., Daengs, A., & Indrianto, A. T. (2017). Manajemen Komplain.
Yogyakarta: Andi Offset.

124
Karim, M. (2019). Pemimpin Transformasional di Lembaga Pendidikan Islam. Malang:
UIN Maliki Press.
Lutfiyanto, R. P., Huda, N., & Hulmansyah. (2020). Pengaruh Pengembangan Karir
dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan dengan Organizational
Citizenhsip Behavior. Journal of Economics and Business Aseanomics, 5(2),
144-172.
Luthans. (2016). Perilaku Organisasi, Edisi Sepuluh. Yogyakarta: Andi.
Mangkunegara, A. P. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Marbun, J. Y. (2017). Pengaruh Pengembangan Karir dan Komitmen Organisasi
terhadap Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Karyawan Bagian Umum PT
Perkebunan Nusantara V Pekanbaru). JOM FISIP, 4(2), 1-14.
Mintzberg, H. (2016). The Nature of Managerial Work. New York: Harper and Row
Publisher.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (2018). The Psychology Of Commitment
Absentism And Turnover. New York: Academic Press Inc.
Narimawati, U. (2017). Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori dan
Aplikasi. Bandung: Agung Medi.

125
Neamy, & Shokrkon. (2017). The Relationship of Organizational Justice and
Organizational civic Behavior Of Employees In Ahvaz Industrial Organizations.
Journal of Psychology, 1(2), 1-55.
Noruzy, A., Hayat, A. A., Rezazadeh, A., Najafi, S., & Shirkouho, L. H. (2017).
Factors influencing the productivity of knowledge workers: a case study from
an iranian oil company. International Journal of Productivity and Quality
Management, 8(4), 459.
Novliadi, F. (2017). Organizational citizenship behavior karyawan ditinjau dari
persepsi terhadap kualitas interaksi atasan dan bawahan dan persepsi terhadap
dukungan organisasi. PSIKOLOGIA, 1-36.
Oemar. (2018). Manajemen Pengembangan Kurikulum. Bandung: remaja Rosda Karya.
Oostewald, G., & Alder. (2020). Corporate Culture and How to Manage it. Texas:
Andrew University.
Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & Mackenzie, S. B. (2016). Organizational
Citizenship Behavior. USA: Sage Publication, Inc.
Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2018). Organizational
citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington
Books. Lexington,MA: Lexington Books.
Pattipawae, D. R. (2017). Penerapan Nilai-nilai Dasar Budaya Kerja dan Prinsip-
prinsip Organisasi Budaya Kerja Pemerintah dengan Baik dan Benar. Jurnal
Sasi, 17(3), 31-44.

126
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2018).
Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review of The Theoretical and
Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of
Management, 26(3).
Prabowo, V. C., & Setiawan, R. (2019). Pengaruh Servant Leadership Dan Komitmen
Organisasional Karyawan Terhadap Organizational Citizesnhip Behavior
(OCB) pada Blue Bird Group Surabaya. AGORA, 1(3), 1-12.
Pratama, E. W., Musadieq, M. A., & Mayowan, Y. (2016). Pengaruh Kompensasi dan
Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Organisasi (Studi Pada Karyawan KSP
Sumber Dana Mandiri Gresik). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB), 34(1), 1-9.
Rejeki, A. T., & Wulansari, N. A. (2016). Pengaruh Keadilan Organisasional pada
Komitmen dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening. Management
Analysis Journal, 4(4), 319-326.
Rivai, V., & Sagala, E. J. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan : Dari Teori ke Praktik. Jakarta: Raja Grafindo.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Perilaku Organisasi, Edisi 12. Salemba Empat.
Samsudin, S. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pustaka Setia.
Schein. (2017). Organization Culture. San Fransisco: Jossey Bass.
Schemerhorn, J. (2017). Management, 12th edition. New Jersey: John Wiley & Sons.
Siagian, S. P. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

127
Simamora, H. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 1. Yogyakarta: STIE
YKPN Yogyakarta.
Soegandhi, V. M., Sutanto, E. M., & Setiawan, R. (2018). Pengaruh Kepuasan Kerja
dan Loyalitas Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior Pada
Karyawan PT Surya Timur Sakti Jatim. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, 1(1), 1-10.
Soekidjan. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.
Steers, R. M. (2018). Efektivitas Organisasi. Jakarta: Erlangga.
Subawa, I. M., & Suwandana, I. G. (2017). Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional, Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional terhadap
Organizational Citizenship Behavior. E Journal Management, 1(2), 1-17.
Sudarwan, D., & Suparno. (2019). Manajemen dan Kepemimpinan. Transformasional
Kekepalasekolahan. Jakarta: Rineka Cipta.
Sugiarto, I. (2018). Tinjauan dari Budaya Organisasi dan Motivasi Kerja melalui
Kepuasan Kerja. Banten: AA Rizky.
Sugiarto, I., Slagian, D., Sunaryanto, L. T., & Oetomo, D. S. (2019). Teknik Sampling.
Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Sugiyono. (2017). Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:
Alfabeta.
Suwarto, & Koeshartono. (2017). Budaya Organisasi. Yogyakarta: Universitas
Atmajaya.
128
Thoha, M. (2017). Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: Raja
Grafindo Persada.
Utomo, H. J., & Sugiarto, M. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Ardana Media.
Vipraprastha, T., Sudja, I. N., & Yuesti, A. (2018). The Effect of Transformational
Leadership and Organizational Commitment to Employee Performance with
Citizenship Organization (OCB) Behavior as Intervening Variables (At PT
Sarana Arga Gemeh Amerta In Denpasar City). International Journal of
Contemporary Research and Review, 9(2), 1-35.
Yusra. (2020). Pengaruh Motivasi Kerja, Pengembangan Karir, dan komitmen
Organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior Pegawai Badan Pusat
Statistik Provinsi Aceh dengan Kepuasan Kerja sebagai Variabel Intervening.
Jurnal Manajemen Indonesia, 1(2), 48-69.
Yusup, F. (2018). Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian Kuantitatif.
Jurnal Tarbiah: jurnal Ilmiah Kependidikan, 7(1), 17-23.

LAMPIRAN-LAMPIRAN
129
130
LAMPIRAN 1a
KUESIONER PENELITIAN
131
DAFTAR KUESIONER

Kepada Yth:
Bapak/Ibu Responden
di tempat
Dengan hormat,
Dalam rangka memenuhi tugas skripsi saya pada Program Studi S1 Manajemen
(Konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia) Fakultas Ekonomi Universitas Muria
Kudus, dengan segala kerendahan hati saya sangat menghargai tanggapan Bapak/Ibu
terhadap beberapa pernyataan yang tersedia dalam kuesioner ini mengenai “Pengaruh
Pengembangan Karir, Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi
terhadap Organizational Citizenship Behavior dengan Komitmen Organisasi
Sebagai Variabel Mediasi (Studi Kasus Pada PT. Kudus Karya Prima)”
Pengumpulan data ini semata-mata hanya digunakan untuk penyusunan skripsi dan
akan dijamin kerahasiaannya. Kesediaan dan kerjasama yang Bapak/Ibu berikan dalam
bentuk informasi yang benar akan sangat mendukung keberhasilan penelitian ini. Akhir
kata, saya mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya atas bantuan dan
kesediaan Bapak/Ibu yang telah meluangkan waktu dalam pengisian kuesioner ini.
Kudus, 2021
Hormat Saya,
Nilam Arum Indah

132
KUESIONER PENELITIAN
I. IDENTITAS RESPONDEN
1. Jenis Kelamin :  Laki-Laki  Perempuan
2. Masa Kerja :  2-5 tahun
 6-10 tahun
 11-15 tahun
 10-20 tahun
 > 20 tahun
3. Pendidikan :  SMP
 SMA
 D1-D3
 S1
II. PETUNJUK PENGISIAN

1. Mohon memberi tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu sanggap paling
sesuai.
2. Setelah mengisi kuesioner ini mohon Bapak/Ibu dapat memberikan kembali
kepada yang menyerahkan kuesioner.
3. Keterangan Jawaban Skor:
a. STS = Sangat Tidak Setuju (1)
b. TS = Tidak Setuju (2)
c. CS = Cukup Setuju (3)
d. S = Setuju (4)
e. SS = Sangat Setuju (5)
133
PENGEMBANGAN KARIR
No PERNYATAAN STS TS CS S SS
1 Perusahaan memberikan perlakuan yang
adil dalam pengembangan karir
pegawainya.
2 Atasan sangat peduli pada jenjang karir
bawahannya.
3 Perusahaan memberikan informasi tentang
berbagai peluang promosi.
4 Perusahaan menilai pengembangan karir
berdasarkan minat untuk dipromosikan
karyawan.
5 Pengembangan karir diberlakukan
berdasarkan dari tingkat kepuasan
karyawan.
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
1 Pemimpin bersedia mengorbankan
kepentingan diri demi kebaikan kelompok
2 Pemimpin menjabarkan visi dan misi yang
ingin dicapai
3 Pemimpian secara perspektif penyelesaian
masalah yang berbeda
4 Pemimpin menganggap tiap bawahan
memiliki kebutuhan, kemampuan dan
aspirasi yang berbeda satu sama lain
134
BUDAYA ORGANISASI
1 Saya memiliki dorongan inisiatif untuk
mengerjakan pekerjaan
2 Saya dituntut dalam menyelesaikan
pekerjaan dengan tepat.
3 Saya senantiasa bekerja dengan
menekankan hasil maksimal
4 Pihak manajemen perusahaan memotivasi
untuk aktif mengambil peluang.
5 Saya lebih senang menyelesaikan pekerja
dengan kerjasama tim.
6 Saya Bekerja giat menjalankan tugas yang
sudah menjadi tanggung jawab
7 Adanya rasa ketenangan dan keikhlasan
melakukan pekerjaan
KOMITMEN ORGANISASI
1 Saya memiliki rasa suka dan duka terhadap
organisasi
2 Saya merasa bangga menjadi bagian
organisasi
3 Bekerja di organisasi merupakan
kesempatan baik bagi saya
4 Saya bersedia dilibatkan dalam kegiatan
organisasi
5 Saya berkeinginan membangun karir di
organisasi
135
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)
1 Saya selalu membantu rekan kerja yang
mengalami kesulitan dalam pekerjaan
2 Saya selalu menghargai rekan kerja atas
segala tindakan pekerjaannya
3 Saya mentolelir keadaan yang kurang ideal
dalam pekerjaan
4 Saya selalu berpartisipasi sukarela untuk
kemajuan organisasi
5 Saya bekerja melebihi standard yang
ditetapkan oleh perusahaan.
136
LAMPIRAN 1b
TANGGAPAN RESPONDEN
137
Lampiran 2 : Skor jawaban responden

Pengembangan Kepemimpinan Komitmen
Jenis Budaya Organisasi OCB
No Masa Kerja Pendidikan Karir Transformal Organisasi
Kelamin
1 2 3 4 5 X1 1 2 3 4 X2 1 2 3 4 5 6 7 X3 1 2 3 4 5 Y1 1 2 3 4 5 Y2
1 Perempuan 2 s/d 5 tahun SI 3 4 3 4 4 18 3 2 3 2 10 4 3 4 3 4 3 4 25 2 3 3 2 3 13 3 2 3 3 3 14
3 Laki-Laki 2 s/d 5 tahun SMA 4 4 3 3 4 18 3 3 5 4 15 3 4 4 4 4 4 4 27 4 4 5 4 4 21 3 4 4 4 4 19
4 Laki-Laki 20 tahun ke atas SMA 4 5 5 5 4 23 3 4 3 4 14 4 3 3 3 4 3 3 23 4 4 4 4 3 19 4 4 3 3 4 18
5 Perempuan 20 tahun ke atas D1-D3 3 4 4 4 4 19 3 3 4 3 13 4 4 4 5 4 5 5 31 3 4 4 4 3 18 3 2 3 4 3 15
6 Perempuan 6 s/d 10 tahun D1-D3 4 3 4 4 4 19 3 3 4 3 13 4 3 3 3 4 4 4 25 4 2 4 3 3 16 4 2 3 3 2 14
19 Laki-Laki 2 s/d 5 tahun SI 4 4 4 4 4 20 4 4 5 5 18 4 5 4 4 5 4 4 30 4 5 4 5 2 20 4 5 4 4 4 21
21 Laki-Laki 6 s/d 10 tahun D1-D3 5 5 5 5 3 23 4 5 4 4 17 4 5 4 5 4 5 5 32 5 4 4 3 3 19 4 4 5 5 4 22
27 Laki-Laki 20 tahun ke atas SI 4 3 4 4 4 19 4 4 4 4 16 3 4 4 3 4 4 4 26 5 4 4 4 4 21 4 4 4 4 4 20
29 Perempuan 16 s/d 20 tahun SMA 3 3 3 2 2 13 4 3 4 3 14 5 5 4 5 4 4 4 31 4 4 3 3 5 19 3 3 3 4 4 17
39 Laki-Laki 20 tahun ke atas D1-D3 4 5 4 4 3 20 3 4 3 4 14 3 4 4 3 4 3 3 24 3 4 3 4 4 18 4 3 4 3 4 18
46 Laki-Laki 20 tahun ke atas SI 3 3 2 2 2 12 3 5 5 3 16 4 4 3 3 4 3 3 24 3 2 2 3 2 12 4 2 3 2 3 14
138

76 Laki-Laki 20 tahun ke atas D1-D3 3 3 3 3 3 15 3 3 4 4 14 4 4 4 5 4 4 4 29 3 3 3 4 3 16 4 3 4 4 4 19
80 Perempuan 20 tahun ke atas SI 4 3 4 4 4 19 4 3 4 4 15 4 4 3 3 4 4 4 26 3 4 3 3 4 17 4 3 3 4 4 18
119 Laki-Laki 11 s/d 15 tahun D1-D3 3 3 3 3 4 16 4 2 2 3 11 3 2 2 3 3 3 3 19 3 2 3 3 2 13 2 2 3 4 3 p
139
LAMPIRAN 2
CONFIRMATORY FACTOR
ANALYSIS (CFA)
140
1. CFA EKSOGEN
a. CFA Eksogen Awal
Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E. C.R. P Label
X1_1 <--- Pengembangan__Karir 1,000
X1_2 <--- Pengembangan__Karir 1,162 ,146 7,962 *** par_1
X2_6 <--- Kepemimpinan__Transformasional 1,000
X2_7 <--- Kepemimpinan__Transformasional 1,236 ,143 8,629 *** par_2
X3_11 <--- Budaya__Organisasi 1,110 ,158 7,041 *** par_4
X2_9 <--- Kepemimpinan__Transformasional ,930 ,133 7,000 *** par_6
X3_10 <--- Budaya__Organisasi 1,000
X1_5 <--- Pengembangan__Karir ,575 ,132 4,362 *** par_13
X3_14 <--- Budaya__Organisasi ,963 ,140 6,860 *** par_14
141
Estimate
X1_1 <--- Pengembangan__Karir ,719
X2_6 <--- Kepemimpinan__Transformasional ,748
X3_11 <--- Budaya__Organisasi ,718
b. CFA Eksogen Revisi

142

Estimate
143
2. CFA ENDOGEN
a. CFE Endogen Awal

Y2_22 <--- OCB ,726 ,084 8,668 *** par_1
Y1_17 <--- Komitmen__Organisasi 1,000
Y1_18 <--- Komitmen__Organisasi ,932 ,127 7,339 *** par_2
Y2_25 <--- OCB ,881 ,095 9,290 *** par_3
Y2_24 <--- OCB ,713 ,080 8,919 *** par_4
Y2_23 <--- OCB 1,000
Y2_26 <--- OCB ,615 ,073 8,443 *** par_5
Y1_21 <--- Komitmen__Organisasi ,398 ,122 3,256 ,001 par_8

144
Estimate
Y2_22 <--- OCB ,740
Y1_17 <--- Komitmen__Organisasi ,709
Y2_25 <--- OCB ,783
Y2_24 <--- OCB ,754
Y2_23 <--- OCB ,801
Y2_26 <--- OCB ,729
b. CFE Endogen Revisi

145

Y2_22 <--- OCB ,727 ,083 8,748 *** par_1
Y2_25 <--- OCB ,879 ,094 9,341 *** par_3
Y2_24 <--- OCB ,708 ,079 8,904 *** par_4
Y2_23 <--- OCB 1,000
Y2_26 <--- OCB ,608 ,072 8,409 *** par_5
Estimate
Y2_22 <--- OCB ,744
Y2_25 <--- OCB ,783
Y2_24 <--- OCB ,751
Y2_23 <--- OCB ,804
Y2_26 <--- OCB ,723
3. CFA FULL MEANSUREMENT

146


147

Y2_22 <--- OCB ,733 ,078 9,354 *** par_12
Y2_25 <--- OCB ,851 ,089 9,520 *** par_14
Y2_24 <--- OCB ,708 ,075 9,413 *** par_15
Y2_23 <--- OCB 1,000
Y2_26 <--- OCB ,590 ,069 8,573 *** par_16
Estimate
Y2_22 <--- OCB ,757
Y2_25 <--- OCB ,766
Y2_24 <--- OCB ,758
Y2_23 <--- OCB ,812
Y2_26 <--- OCB ,708
148
Estimate
Covariances: (Group number 1 - Default model)

Pengembangan__Karir <--> Kepemimpinan__Transformasional ,207 ,049 4,187 *** par_19
Kepemimpinan__Transformasional <--> Budaya__Organisasi ,079 ,036 2,205 ,027 par_20
Budaya__Organisasi <--> Komitmen__Organisasi ,125 ,040 3,137 ,002 par_21
OCB <--> Komitmen__Organisasi ,474 ,084 5,641 *** par_22
Pengembangan__Karir <--> Budaya__Organisasi ,058 ,031 1,866 ,062 par_23
Pengembangan__Karir <--> Komitmen__Organisasi ,290 ,060 4,869 *** par_24
Pengembangan__Karir <--> OCB ,359 ,067 5,325 *** par_25
Kepemimpinan__Transformasional <--> Komitmen__Organisasi ,297 ,064 4,670 *** par_26
Kepemimpinan__Transformasional <--> OCB ,374 ,072 5,217 *** par_27
Budaya__Organisasi <--> OCB ,189 ,048 3,980 *** par_28
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Pengembangan__Karir <--> Kepemimpinan__Transformasional ,582
Kepemimpinan__Transformasional <--> Budaya__Organisasi ,252
Budaya__Organisasi <--> Komitmen__Organisasi ,389
OCB <--> Komitmen__Organisasi ,971
Pengembangan__Karir <--> Budaya__Organisasi ,207
Pengembangan__Karir <--> Komitmen__Organisasi ,793
Pengembangan__Karir <--> OCB ,849
Kepemimpinan__Transformasional <--> Komitmen__Organisasi ,723
Kepemimpinan__Transformasional <--> OCB ,787
Budaya__Organisasi <--> OCB ,511
149
Variances: (Group number 1 - Default model)

Pengembangan__Karir ,316 ,072 4,393 *** par_29
Kepemimpinan__Transformasional ,400 ,088 4,560 *** par_30
Budaya__Organisasi ,243 ,059 4,105 *** par_31
OCB ,564 ,107 5,291 *** par_32
Komitmen__Organisasi ,423 ,098 4,308 *** par_33
e1 ,284 ,043 6,679 *** par_34
e2 ,266 ,043 6,248 *** par_35
e6 ,303 ,049 6,145 *** par_36
e7 ,261 ,051 5,072 *** par_37
e8 ,397 ,062 6,391 *** par_38
e10 ,258 ,039 6,648 *** par_39
e11 ,281 ,043 6,476 *** par_40
e12 ,225 ,036 6,245 *** par_41
e9 ,352 ,055 6,382 *** par_42
e13 ,306 ,047 6,459 *** par_43
e3 ,220 ,040 5,451 *** par_44
e4 ,228 ,037 6,135 *** par_45
e14 ,232 ,035 6,626 *** par_46
e15 ,251 ,041 6,128 *** par_47
e17 ,406 ,060 6,781 *** par_48
e23 ,292 ,043 6,830 *** par_49
e24 ,209 ,029 7,099 *** par_50
e22 ,226 ,032 7,164 *** par_51
e18 ,343 ,051 6,786 *** par_52
e25 ,288 ,042 6,946 *** par_53
e26 ,195 ,027 7,223 *** par_54
e19 ,296 ,046 6,484 *** par_55
e20 ,276 ,042 6,606 *** par_56
150
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Y1_20 ,559
Y1_19 ,569
Y2_26 ,501
Y2_25 ,586
Y1_18 ,513
Y2_22 ,573
Y2_24 ,575
Y2_23 ,659
Y1_17 ,510
X3_15 ,578
X3_14 ,488
X1_4 ,633
X1_3 ,710
X3_13 ,523
X2_9 ,509
X3_12 ,561
X3_11 ,516
X3_10 ,485
X2_8 ,519
X2_7 ,684
X2_6 ,569
X1_2 ,613
X1_1 ,527
151
LAMPIRAN Variance Extracted (AVE) dan Discriminant Validity

Loading Discriminant
()2 1-()2 AVE
Validity
()
X1_1 <--- Pengembangan__Karir 0,726 0,527 0,473
2,483 1,517 0,621 0,788
X2_6 <--- Kepemimpinan__Transformasional 0,754 0,569 0,431
2,282 1,718 0,571 0,755
X3_10 <--- Budaya__Organisasi 0,696 0,484 0,516
3,148 2,852 0,525 0,724
Y1_17 <--- Komitmen__Organisasi 0,714 0,510 0,490
2,149 1,851 0,537 0,733
Y2_22 <--- OCB 0,757 0,573 0,427
Y2_23 <--- OCB 0,812 0,659 0,341
Y2_24 <--- OCB 0,758 0,575 0,425
Y2_25 <--- OCB 0,766 0,587 0,413
Y2_26 <--- OCB 0,708 0,501 0,499
2,895 2,105 0,579 0,761
152
LAMPIRAN Contruct Reliability

Loading ME Ej
() Reliabilitas
0,787
3,147
9,904 1,517 0,867
0,754
3,016
9,096 1,718 0,841
0,724
4,344
18,870 2,852 0,869
0,733
2,931
8,591 1,851 0,823
Y2_22 <--- OCB 0,757 0,573 0,427
Y2_23 <--- OCB 0,812 0,659 0,341
Y2_24 <--- OCB 0,758 0,575 0,425
Y2_25 <--- OCB 0,766 0,587 0,413
Y2_26 <--- OCB 0,708 0,501 0,499
0,760
3,801
14,448 2,105 0,873
153
LAMPIRAN 3
SEM
(Structural Equation Model)
154
KONFIRMATORY FULL MODEL

155
LAMPIRAN UJI ASUMSI SEM
Assessment of normality (Group number 1)
Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.

X3_15 2,000 5,000 -,518 -2,306 -,499 -1,111
X3_14 2,000 5,000 -,680 -2,029 1,232 2,243
X1_4 2,000 5,000 -,533 -2,374 ,083 ,186
Y1_20 1,000 5,000 -,887 -1,949 1,841 2,099
Y1_19 2,000 5,000 -,238 -1,062 -,674 -1,500
X1_3 2,000 5,000 -,251 -1,118 -,758 -1,689
Y2_26 2,000 5,000 -,369 -1,643 ,701 1,561
X3_13 2,000 5,000 -,512 -2,278 -,973 -2,168
Y2_25 1,000 5,000 -,819 -1,650 ,824 1,835
Y1_18 1,000 5,000 -,936 -1,169 1,357 2,022
X2_9 2,000 5,000 -,452 -2,012 -,411 -,916
Y2_22 1,000 5,000 -,999 -2,450 1,604 2,272
Y2_24 2,000 5,000 -,210 -,936 -,235 -,524
Y2_23 1,000 5,000 -,453 -2,018 -,313 -,698
Y1_17 2,000 5,000 -,450 -2,006 -,578 -1,286
X3_12 2,000 5,000 -,285 -1,271 -,099 -,220
X3_11 2,000 5,000 -,085 -,380 -,772 -1,719
X3_10 2,000 5,000 -,212 -,943 -,286 -,637
X2_8 2,000 5,000 -,619 -2,259 -,583 -1,297
X2_7 1,000 5,000 -,555 -2,470 -,127 -,283
X2_6 2,000 5,000 -,158 -,704 -,544 -1,212
X1_2 2,000 5,000 -,271 -1,209 -1,066 -2,374
X1_1 2,000 5,000 -,326 -1,452 -,178 -,396
Multivariate 13,067 2,102
Observations farthest from the centroid (Mahalanobis distance) (Group number 1)
Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

69 48,051 ,002 ,178
24 39,113 ,019 ,671
83 36,930 ,033 ,757
6 36,649 ,035 ,610
68 36,400 ,038 ,463
156

47 36,324 ,038 ,304
23 36,110 ,040 ,203
91 35,357 ,048 ,212
45 34,831 ,054 ,195
46 34,806 ,054 ,114
34 34,330 ,061 ,107
8 33,628 ,071 ,136
7 33,118 ,079 ,147
61 33,094 ,079 ,090
104 32,877 ,083 ,070
105 32,357 ,093 ,085
32 32,199 ,096 ,063
59 31,942 ,101 ,055
119 30,541 ,134 ,246
102 30,252 ,142 ,245
87 30,035 ,148 ,228
42 29,878 ,153 ,198
70 29,714 ,158 ,173
13 29,435 ,166 ,179
89 28,419 ,200 ,431
12 28,290 ,205 ,393
114 28,161 ,210 ,358
25 27,889 ,220 ,378
9 27,115 ,251 ,608
96 26,813 ,264 ,650
98 26,740 ,267 ,600
100 26,539 ,276 ,604
14 26,459 ,280 ,558
97 26,143 ,294 ,614
66 25,839 ,309 ,666
88 25,281 ,336 ,807
51 25,197 ,340 ,778
10 24,607 ,371 ,897
29 24,557 ,374 ,871
115 24,534 ,375 ,833
118 24,507 ,376 ,789
5 24,476 ,378 ,742
50 24,123 ,397 ,813
11 24,060 ,401 ,781
78 23,986 ,405 ,751
157

40 23,977 ,405 ,691
107 23,975 ,405 ,624
63 23,875 ,411 ,599
39 23,622 ,425 ,648
54 23,558 ,429 ,608
21 23,316 ,442 ,653
1 23,248 ,446 ,616
55 22,766 ,475 ,766
110 22,665 ,480 ,750
2 22,443 ,494 ,782
65 22,440 ,494 ,725
58 22,427 ,495 ,667
106 22,367 ,498 ,628
116 22,282 ,503 ,601
60 22,072 ,516 ,636
80 21,822 ,531 ,690
48 21,746 ,536 ,660
18 21,659 ,541 ,635
4 21,489 ,551 ,651
75 21,348 ,560 ,653
95 21,265 ,565 ,626
99 21,186 ,570 ,596
64 20,982 ,582 ,631
82 20,921 ,586 ,592
36 20,579 ,607 ,696
57 20,465 ,614 ,685
53 20,370 ,619 ,665
31 20,358 ,620 ,600
111 20,293 ,624 ,562
20 20,204 ,630 ,535
22 20,204 ,630 ,459
41 19,909 ,647 ,545
101 19,046 ,699 ,869
79 19,004 ,701 ,838
103 18,958 ,704 ,804
71 18,940 ,705 ,752
108 18,727 ,717 ,783
30 18,678 ,720 ,743
43 18,671 ,720 ,677
117 18,640 ,722 ,619
158

112 18,469 ,732 ,632
44 18,189 ,747 ,699
52 18,102 ,752 ,668
84 17,933 ,761 ,677
33 17,639 ,777 ,745
28 17,481 ,785 ,746
77 17,417 ,788 ,703
93 17,398 ,789 ,633
56 17,356 ,791 ,569
72 17,295 ,795 ,514
109 16,979 ,810 ,594
37 16,952 ,812 ,517
26 16,908 ,814 ,448
38 16,861 ,816 ,380
73 16,845 ,817 ,299
159
Sample Moments (Group number 1)
Sample Covariances (Group number 1)
X3_15 X3_14 X1_4 Y1_20 Y1_19 X1_3 Y2_26 X3_13 Y2_25 Y1_18 X2_9 Y2_22 Y2_24 Y2_23 Y1_17 X3_12 X3_11 X3_10 X2_8 X2_7 X2_6 X1_2 X1_1
X3_15 ,594
X3_14 ,291 ,453
X1_4 ,077 ,045 ,622
Y1_20 ,181 ,161 ,265 ,625
Y1_19 ,136 ,103 ,319 ,378 ,686
X1_3 ,074 ,070 ,481 ,317 ,371 ,761
Y2_26 ,119 ,102 ,226 ,248 ,262 ,261 ,391
X3_13 ,367 ,248 ,035 ,143 ,133 ,040 ,147 ,641
Y2_25 ,240 ,160 ,332 ,385 ,409 ,383 ,326 ,232 ,697
Y1_18 ,165 ,162 ,340 ,334 ,380 ,325 ,278 ,139 ,350 ,705
X2_9 ,079 ,094 ,216 ,314 ,295 ,242 ,257 ,132 ,301 ,327 ,718
Y2_22 ,178 ,172 ,269 ,333 ,341 ,333 ,245 ,133 ,338 ,301 ,277 ,529
Y2_24 ,144 ,127 ,285 ,290 ,338 ,319 ,232 ,156 ,351 ,295 ,299 ,279 ,492
Y2_23 ,217 ,164 ,406 ,452 ,410 ,486 ,322 ,188 ,481 ,471 ,370 ,399 ,406 ,857
Y1_17 ,125 ,053 ,330 ,376 ,405 ,383 ,286 ,098 ,383 ,409 ,310 ,358 ,319 ,469 ,828
X3_12 ,300 ,245 ,096 ,153 ,134 ,080 ,121 ,304 ,208 ,140 ,104 ,180 ,172 ,215 ,122 ,514
X3_11 ,291 ,270 ,071 ,120 ,100 ,047 ,104 ,304 ,191 ,132 ,070 ,113 ,130 ,173 ,097 ,321 ,581
X3_10 ,286 ,228 ,101 ,156 ,079 ,060 ,089 ,297 ,200 ,102 ,064 ,147 ,115 ,147 ,085 ,265 ,281 ,502
X2_8 ,063 ,074 ,172 ,300 ,244 ,221 ,164 ,051 ,246 ,279 ,434 ,272 ,265 ,371 ,297 ,099 ,065 ,004 ,826
X2_7 ,101 ,097 ,296 ,325 ,267 ,309 ,271 ,139 ,313 ,269 ,428 ,371 ,338 ,409 ,393 ,113 ,088 ,122 ,515 ,827
X2_6 ,087 ,048 ,243 ,266 ,279 ,283 ,222 ,098 ,327 ,286 ,353 ,299 ,298 ,380 ,342 ,095 ,053 ,158 ,389 ,495 ,704
X1_2 ,067 ,066 ,411 ,273 ,316 ,461 ,247 ,090 ,337 ,343 ,264 ,299 ,280 ,466 ,310 ,139 ,021 ,070 ,181 ,307 ,254 ,687
X1_1 ,098 ,071 ,324 ,268 ,310 ,412 ,221 ,093 ,297 ,304 ,219 ,258 ,272 ,413 ,303 ,106 ,064 ,072 ,219 ,277 ,249 ,382 ,600
Condition number = 49,296
Eigenvalues
160
6,252 1,786 1,087 ,593 ,495 ,426 ,394 ,353 ,346 ,336 ,316 ,288 ,273 ,259 ,248 ,234 ,215 ,192 ,177 ,170 ,141 ,133 ,127
Determinant of sample covariance matrix = ,000
Sample Correlations (Group number 1)
X3_15 X3_14 X1_4 Y1_20 Y1_19 X1_3 Y2_26 X3_13 Y2_25 Y1_18 X2_9 Y2_22 Y2_24 Y2_23 Y1_17 X3_12 X3_11 X3_10 X2_8 X2_7 X2_6 X1_2 X1_1
X3_15 1,000
X3_14 ,561 1,000
X1_4 ,127 ,084 1,000
Y1_20 ,297 ,302 ,426 1,000
Y1_19 ,213 ,184 ,488 ,578 1,000
X1_3 ,111 ,119 ,700 ,460 ,514 1,000
Y2_26 ,247 ,242 ,458 ,501 ,507 ,477 1,000
X3_13 ,594 ,461 ,055 ,225 ,201 ,057 ,294 1,000
Y2_25 ,372 ,285 ,505 ,583 ,592 ,526 ,625 ,348 1,000
Y1_18 ,256 ,286 ,514 ,504 ,547 ,444 ,529 ,206 ,499 1,000
X2_9 ,120 ,164 ,324 ,469 ,421 ,328 ,484 ,195 ,425 ,460 1,000
Y2_22 ,318 ,352 ,470 ,580 ,567 ,524 ,539 ,228 ,557 ,493 ,449 1,000
Y2_24 ,267 ,269 ,515 ,522 ,582 ,522 ,528 ,277 ,600 ,500 ,502 ,546 1,000
Y2_23 ,305 ,263 ,557 ,618 ,535 ,602 ,556 ,253 ,623 ,607 ,472 ,592 ,625 1,000
Y1_17 ,178 ,086 ,460 ,522 ,537 ,482 ,502 ,135 ,504 ,536 ,402 ,541 ,500 ,557 1,000
X3_12 ,543 ,508 ,170 ,271 ,225 ,129 ,270 ,530 ,348 ,233 ,171 ,345 ,341 ,324 ,188 1,000
X3_11 ,496 ,527 ,117 ,199 ,159 ,070 ,219 ,498 ,300 ,206 ,108 ,203 ,242 ,245 ,140 ,587 1,000
X3_10 ,524 ,477 ,181 ,278 ,134 ,097 ,202 ,523 ,339 ,172 ,106 ,285 ,231 ,225 ,132 ,521 ,521 1,000
X2_8 ,090 ,121 ,240 ,417 ,324 ,279 ,289 ,070 ,324 ,366 ,563 ,411 ,415 ,441 ,358 ,152 ,094 ,006 1,000
X2_7 ,144 ,158 ,413 ,453 ,354 ,389 ,476 ,191 ,412 ,352 ,556 ,561 ,530 ,486 ,474 ,174 ,127 ,189 ,623 1,000
X2_6 ,135 ,085 ,368 ,401 ,402 ,387 ,423 ,145 ,467 ,407 ,497 ,490 ,506 ,490 ,448 ,158 ,083 ,266 ,511 ,649 1,000
X1_2 ,105 ,119 ,630 ,416 ,461 ,638 ,476 ,135 ,488 ,493 ,376 ,496 ,482 ,608 ,411 ,233 ,033 ,119 ,240 ,407 ,365 1,000
X1_1 ,165 ,136 ,530 ,438 ,484 ,609 ,457 ,151 ,459 ,468 ,334 ,458 ,500 ,576 ,429 ,191 ,109 ,132 ,312 ,393 ,383 ,595 1,000
Condition number = 50,320
161
Eigenvalues
9,437 3,108 1,456 ,867 ,736 ,671 ,608 ,568 ,551 ,525 ,487 ,476 ,453 ,430 ,393 ,356 ,344 ,307 ,291 ,287 ,239 ,223 ,188
162

Estimates (Group number 1 - Default model)
Komitmen__
<--- Budaya__Organisasi ,244 ,103 2,368 ,018 par_9
Organisasi
Komitmen__
<--- Pengembangan__Karir ,632 ,133 4,766 *** par_10
Organisasi
Komitmen__
<--- Kepemimpinan__Transformasional ,368 ,111 3,318 *** par_12
Organisasi
OCB <--- Pengembangan__Karir ,349 ,142 2,460 ,014 par_8
OCB <--- Komitmen__Organisasi ,640 ,177 3,604 *** par_13
OCB <--- Budaya__Organisasi ,297 ,091 3,245 ,001 par_18
OCB <--- Kepemimpinan__Transformasional ,221 ,100 2,201 ,028 par_19
Y2_22 <--- OCB ,733 ,078 9,354 *** par_6
Y2_25 <--- OCB ,851 ,089 9,520 *** par_15
Y2_24 <--- OCB ,708 ,075 9,413 *** par_16
Y2_23 <--- OCB 1,000
Y2_26 <--- OCB ,590 ,069 8,573 *** par_17
163
Estimate
Komitmen__Organisasi <--- Budaya__Organisasi ,185
Komitmen__Organisasi <--- Pengembangan__Karir ,546
Komitmen__Organisasi <--- Kepemimpinan__Transformasional ,358
OCB <--- Pengembangan__Karir ,261
OCB <--- Komitmen__Organisasi ,554
OCB <--- Budaya__Organisasi ,195
OCB <--- Kepemimpinan__Transformasional ,186
Y2_22 <--- OCB ,757
Y2_25 <--- OCB ,766
Y2_24 <--- OCB ,758
Y2_23 <--- OCB ,812
Y2_26 <--- OCB ,708
Covariances: (Group number 1 - Default model)

Kepemimpinan__
<--> Budaya__Organisasi ,079 ,036 2,205 ,027 par_24
Transformasional
164

Kepemimpinan__
Pengembangan__Karir <--> ,207 ,049 4,187 *** par_25
Transformasional
Pengembangan__Karir <--> Budaya__Organisasi ,058 ,031 1,866 ,062 par_26
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Kepemimpinan__Transformasional <--> Budaya__Organisasi ,252
Pengembangan__Karir <--> Kepemimpinan__Transformasional ,582
Pengembangan__Karir <--> Budaya__Organisasi ,207
Variances: (Group number 1 - Default model)

Pengembangan__Karir ,316 ,072 4,393 *** par_29
Kepemimpinan__Transformasional ,400 ,088 4,560 *** par_30
Budaya__Organisasi ,243 ,059 4,105 *** par_31
z1 ,100 ,034 2,913 ,004 par_32
z2 -,003 ,018 -,184 ,854 par_33
e1 ,284 ,043 6,679 *** par_34
e2 ,266 ,043 6,248 *** par_35
e6 ,303 ,049 6,145 *** par_36
e7 ,261 ,051 5,072 *** par_37
e8 ,397 ,062 6,391 *** par_38
e10 ,258 ,039 6,648 *** par_39
e11 ,281 ,043 6,476 *** par_40
e12 ,225 ,036 6,245 *** par_41
e17 ,406 ,060 6,781 *** par_42
e23 ,292 ,043 6,830 *** par_43
e24 ,209 ,029 7,099 *** par_44
e22 ,226 ,032 7,164 *** par_45
e9 ,352 ,055 6,382 *** par_46
e18 ,343 ,051 6,786 *** par_47
e25 ,288 ,042 6,946 *** par_48
e13 ,306 ,047 6,459 *** par_49
e26 ,195 ,027 7,223 *** par_50
e3 ,220 ,040 5,451 *** par_51
e19 ,296 ,046 6,484 *** par_52
e20 ,276 ,042 6,606 *** par_53
165

e4 ,228 ,037 6,135 *** par_54
e14 ,232 ,035 6,626 *** par_55
e15 ,251 ,041 6,128 *** par_56
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Komitmen__Organisasi ,764
OCB ,962
X3_15 ,578
X3_14 ,488
X1_4 ,633
Y1_20 ,559
Y1_19 ,569
X1_3 ,710
Y2_26 ,501
X3_13 ,523
Y2_25 ,586
Y1_18 ,513
X2_9 ,509
Y2_22 ,573
Y2_24 ,575
Y2_23 ,659
Y1_17 ,510
X3_12 ,561
X3_11 ,516
X3_10 ,485
X2_8 ,519
X2_7 ,684
X2_6 ,569
X1_2 ,613
X1_1 ,527
166
Total Effects (Group number 1 - Default model)
Budaya_ Kepemimpina Komitmen

Pengemban
_Organis n__Transform __Organisa OCB
gan__Karir
asi asional si
Komitmen__
,244 ,368 ,632 ,000 ,000
Organisasi
OCB ,453 ,456 ,753 ,640 ,000
X3_15 1,187 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_14 ,954 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_4 ,000 ,000 1,115 ,000 ,000
Y1_20 ,222 ,334 ,574 ,908 ,000
Y1_19 ,235 ,353 ,607 ,960 ,000
X1_3 ,000 ,000 1,308 ,000 ,000
Y2_26 ,267 ,269 ,444 ,377 ,590
X3_13 1,174 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_25 ,385 ,388 ,641 ,544 ,851
Y1_18 ,226 ,340 ,584 ,925 ,000
X2_9 ,000 ,956 ,000 ,000 ,000
Y2_22 ,332 ,334 ,552 ,468 ,733
Y2_24 ,321 ,323 ,533 ,453 ,708
Y2_23 ,453 ,456 ,753 ,640 1,000
Y1_17 ,244 ,368 ,632 1,000 ,000
X3_12 1,089 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_11 1,110 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_10 1,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_8 ,000 1,035 ,000 ,000 ,000
X2_7 ,000 1,189 ,000 ,000 ,000
X2_6 ,000 1,000 ,000 ,000 ,000
X1_2 ,000 ,000 1,154 ,000 ,000
X1_1 ,000 ,000 1,000 ,000 ,000
167
Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)
Kepemimpin Komitmen
Budaya__ Pengemban
an__Transfo __Organisa OCB
Organisasi gan__Karir
rmasional si
Komitmen__
,185 ,358 ,546 ,000 ,000
Organisasi
OCB ,297 ,384 ,564 ,554 ,000
X3_15 ,760 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_14 ,698 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_4 ,000 ,000 ,795 ,000 ,000
Y1_20 ,138 ,268 ,408 ,747 ,000
Y1_19 ,140 ,270 ,412 ,754 ,000
X1_3 ,000 ,000 ,843 ,000 ,000
Y2_26 ,211 ,272 ,399 ,392 ,708
X3_13 ,723 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_25 ,228 ,294 ,432 ,424 ,766
Y1_18 ,133 ,257 ,391 ,716 ,000
X2_9 ,000 ,714 ,000 ,000 ,000
Y2_22 ,225 ,291 ,427 ,419 ,757
Y2_24 ,226 ,291 ,427 ,420 ,758
Y2_23 ,241 ,312 ,458 ,449 ,812
Y1_17 ,132 ,256 ,390 ,714 ,000
X3_12 ,749 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_11 ,718 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_10 ,696 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_8 ,000 ,721 ,000 ,000 ,000
X2_7 ,000 ,827 ,000 ,000 ,000
X2_6 ,000 ,754 ,000 ,000 ,000
X1_2 ,000 ,000 ,783 ,000 ,000
X1_1 ,000 ,000 ,726 ,000 ,000
Direct Effects (Group number 1 - Default model)
Kepemimpin Komitmen
Budaya__ Pengemban
rmasional si
Komitmen__
,244 ,368 ,632 ,000 ,000
Organisasi
OCB ,297 ,221 ,349 ,640 ,000
X3_15 1,187 ,000 ,000 ,000 ,000
168
Kepemimpin Komitmen
Budaya__ Pengemban
rmasional si
X3_14 ,954 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_4 ,000 ,000 1,115 ,000 ,000
Y1_20 ,000 ,000 ,000 ,908 ,000
Y1_19 ,000 ,000 ,000 ,960 ,000
X1_3 ,000 ,000 1,308 ,000 ,000
Y2_26 ,000 ,000 ,000 ,000 ,590
X3_13 1,174 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_25 ,000 ,000 ,000 ,000 ,851
Y1_18 ,000 ,000 ,000 ,925 ,000
X2_9 ,000 ,956 ,000 ,000 ,000
Y2_22 ,000 ,000 ,000 ,000 ,733
Y2_24 ,000 ,000 ,000 ,000 ,708
Y2_23 ,000 ,000 ,000 ,000 1,000
Y1_17 ,000 ,000 ,000 1,000 ,000
X3_12 1,089 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_11 1,110 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_10 1,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_8 ,000 1,035 ,000 ,000 ,000
X2_7 ,000 1,189 ,000 ,000 ,000
X2_6 ,000 1,000 ,000 ,000 ,000
X1_2 ,000 ,000 1,154 ,000 ,000
X1_1 ,000 ,000 1,000 ,000 ,000
Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)
Budaya_ Kepemimpinan Komitmen

Pengemban
_Organis __Transformasi __Organisa OCB
gan__Karir
asi onal si
Komitmen__
,185 ,358 ,546 ,000 ,000
Organisasi
OCB ,195 ,186 ,261 ,554 ,000
X3_15 ,760 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_14 ,698 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_4 ,000 ,000 ,795 ,000 ,000
Y1_20 ,000 ,000 ,000 ,747 ,000
Y1_19 ,000 ,000 ,000 ,754 ,000
X1_3 ,000 ,000 ,843 ,000 ,000
Y2_26 ,000 ,000 ,000 ,000 ,708
169
Budaya_ Kepemimpinan Komitmen

Pengemban
_Organis __Transformasi __Organisa OCB
gan__Karir
asi onal si
X3_13 ,723 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_25 ,000 ,000 ,000 ,000 ,766
Y1_18 ,000 ,000 ,000 ,716 ,000
X2_9 ,000 ,714 ,000 ,000 ,000
Y2_22 ,000 ,000 ,000 ,000 ,757
Y2_24 ,000 ,000 ,000 ,000 ,758
Y2_23 ,000 ,000 ,000 ,000 ,812
Y1_17 ,000 ,000 ,000 ,714 ,000
X3_12 ,749 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_11 ,718 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_10 ,696 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_8 ,000 ,721 ,000 ,000 ,000
X2_7 ,000 ,827 ,000 ,000 ,000
X2_6 ,000 ,754 ,000 ,000 ,000
X1_2 ,000 ,000 ,783 ,000 ,000
X1_1 ,000 ,000 ,726 ,000 ,000
Indirect Effects (Group number 1 - Default model)
Kepemimpin
Budaya__ Pengemban Komitmen__
an__Transfo OCB
Organisasi gan__Karir Organisasi
rmasional
Komitmen__
,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Organisasi
OCB ,156 ,235 ,404 ,000 ,000
X3_15 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_14 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_4 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y1_20 ,222 ,334 ,574 ,000 ,000
Y1_19 ,235 ,353 ,607 ,000 ,000
X1_3 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_26 ,267 ,269 ,444 ,377 ,000
X3_13 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_25 ,385 ,388 ,641 ,544 ,000
Y1_18 ,226 ,340 ,584 ,000 ,000
X2_9 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_22 ,332 ,334 ,552 ,468 ,000
Y2_24 ,321 ,323 ,533 ,453 ,000
170
Kepemimpin
Budaya__ Pengemban Komitmen__
an__Transfo OCB
Organisasi gan__Karir Organisasi
rmasional
Y2_23 ,453 ,456 ,753 ,640 ,000
Y1_17 ,244 ,368 ,632 ,000 ,000
X3_12 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_11 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_10 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_8 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_7 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_6 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_1 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)
Kepemimpina Komitmen
Budaya__ Pengemban
n__Transform __Organisa OCB
asional si
Komitmen__
,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Organisasi
OCB ,103 ,198 ,302 ,000 ,000
X3_15 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_14 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_4 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y1_20 ,138 ,268 ,408 ,000 ,000
Y1_19 ,140 ,270 ,412 ,000 ,000
X1_3 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_26 ,211 ,272 ,399 ,392 ,000
X3_13 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_25 ,228 ,294 ,432 ,424 ,000
Y1_18 ,133 ,257 ,391 ,000 ,000
X2_9 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Y2_22 ,225 ,291 ,427 ,419 ,000
Y2_24 ,226 ,291 ,427 ,420 ,000
Y2_23 ,241 ,312 ,458 ,449 ,000
Y1_17 ,132 ,256 ,390 ,000 ,000
171
Kepemimpina Komitmen
Budaya__ Pengemban
n__Transform __Organisa OCB
asional si
X3_12 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_11 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X3_10 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_8 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_7 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X2_6 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
X1_1 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
172
LAMPIRAN 4
FREKUENSI DATA
173
FREKUENSI IDENTITAS RESPONDEN
Statistics
Jenis Kelamin Usia Pendidikan
N Valid 119 119 119
Missing 0 0 0
Frequency Table
Jenis Kelamin
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid Laki-Laki 79 66.4 66.4 66.4
Perempuan 40 33.6 33.6 100.0
Total 119 100.0 100.0
Masa Kerja
Cumulative
Valid 2-5 tahun 44 37.0 37.0 37.0
6-10 tahun 19 16.0 16.0 52.9
11-15 tahun 18 15.1 15.1 68.1
16-20 tahun 16 13.4 13.4 81.5
> 20 tahun 22 18.5 18.5 100.0
Total 119 100.0 100.0
Pendidikan
Cumulative
Valid SMA 63 52.9 52.9 52.9
D1-D3 30 25.2 25.2 78.2
SI 26 21.8 21.8 100.0
Total 119 100.0 100.0

174
FREKUENSI VARIABEL PENGEMBANGAN KARIR
Statistics
Pengembangan
X1_1 X1_2 X1_3 X1_4 X1_5 Karir
N Valid 119 119 119 119 119 119
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3.76 4.05 3.86 3.84 3.72 19.24
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 19.00
Mode 4 4 4 4 4 19
Sum 448 482 459 457 443 2289
Frequency Table
X1_1
Cumulative
Valid 2 7 5.9 5.9 5.9
3 32 26.9 26.9 32.8
4 62 52.1 52.1 84.9
5 18 15.1 15.1 100.0
Total 119 100.0 100.0
X1_2
Cumulative
Valid 2 2 1.7 1.7 1.7
3 32 26.9 26.9 28.6
4 43 36.1 36.1 64.7
5 42 35.3 35.3 100.0

Total 119 100.0 100.0
175
X1_3
Cumulative
Valid 2 7 5.9 5.9 5.9
3 34 28.6 28.6 34.5
4 47 39.5 39.5 73.9
5 31 26.1 26.1 100.0
Total 119 100.0 100.0
X1_4
Cumulative
Valid 2 8 6.7 6.7 6.7
3 24 20.2 20.2 26.9
4 66 55.5 55.5 82.4
5 21 17.6 17.6 100.0
Total 119 100.0 100.0
X1_5
Cumulative
Valid 2 7 5.9 5.9 5.9
3 33 27.7 27.7 33.6
4 65 54.6 54.6 88.2
5 14 11.8 11.8 100.0
Total 119 100.0 100.0

176
Pengembangan Karir
Cumulative
Valid 12 5 4.2 4.2 4.2
13 3 2.5 2.5 6.7
14 3 2.5 2.5 9.2
15 5 4.2 4.2 13.4
16 7 5.9 5.9 19.3
17 4 3.4 3.4 22.7
18 16 13.4 13.4 36.1
19 18 15.1 15.1 51.3
20 13 10.9 10.9 62.2
21 17 14.3 14.3 76.5
22 10 8.4 8.4 84.9
23 9 7.6 7.6 92.4
24 6 5.0 5.0 97.5
25 3 2.5 2.5 100.0
Total 119 100.0 100.0

177
FREKUENSI VARIABEL KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Statistics
Kepemimpinan
X2_6 X2_7 X2_8 X2_9 Transformasional
N Valid 119 119 119 119 119
Missing 0 0 0 0 0
Mean 3.63 3.75 4.08 3.93 15.39
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 16.00
Mode 4 4 5 4 16a
Sum 432 446 485 468 1831
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
Frequency Table
X2_6
Cumulative
Valid 2 11 9.2 9.2 9.2
3 39 32.8 32.8 42.0
4 52 43.7 43.7 85.7
5 17 14.3 14.3 100.0
Total 119 100.0 100.0
X2_7
Cumulative
Valid 1 1 .8 .8 .8
2 12 10.1 10.1 10.9
3 26 21.8 21.8 32.8
4 57 47.9 47.9 80.7
5 23 19.3 19.3 100.0
Total 119 100.0 100.0

178
X2_8
Cumulative
Valid 2 7 5.9 5.9 5.9
3 24 20.2 20.2 26.1
4 41 34.5 34.5 60.5
5 47 39.5 39.5 100.0
Total 119 100.0 100.0
X2_9
Cumulative
Valid 2 7 5.9 5.9 5.9
3 26 21.8 21.8 27.7
4 54 45.4 45.4 73.1
5 32 26.9 26.9 100.0
Total 119 100.0 100.0
Kepemimpinan Transformasional
Cumulative
Valid 7 1 .8 .8 .8
9 3 2.5 2.5 3.4
10 6 5.0 5.0 8.4
11 6 5.0 5.0 13.4
12 3 2.5 2.5 16.0
13 8 6.7 6.7 22.7
14 13 10.9 10.9 33.6
15 14 11.8 11.8 45.4
16 20 16.8 16.8 62.2
17 10 8.4 8.4 70.6
18 20 16.8 16.8 87.4
19 11 9.2 9.2 96.6
20 4 3.4 3.4 100.0

179
Total 119 100.0 100.0

FREKUENSI VARIABEL BUDAYA ORGANISASI
Statistics
Budaya
X3_10 X3_11 X3_12 X3_13 X3_14 X3_15 X3_16 Organisasi
N Valid 119 119 119 119 119 119 119 119
Missing 0 0 0 0 0 0 0 0
Mean 3.95 3.92 3.92 4.22 4.02 4.17 3.80 27.98
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 28.00
Mode 4 4 4 5 4 4 4 31
Sum 470 466 466 502 478 496 452 3330
Frequency Table
X3_10
Cumulative
Valid 2 2 1.7 1.7 1.7
3 27 22.7 22.7 24.4
4 65 54.6 54.6 79.0
5 25 21.0 21.0 100.0
Total 119 100.0 100.0
X3_11
Cumulative
Valid 2 2 1.7 1.7 1.7
3 34 28.6 28.6 30.3
4 55 46.2 46.2 76.5
5 28 23.5 23.5 100.0
Total 119 100.0 100.0

180
X3_12
Cumulative
Valid 2 3 2.5 2.5 2.5
3 27 22.7 22.7 25.2
4 66 55.5 55.5 80.7
5 23 19.3 19.3 100.0
Total 119 100.0 100.0
X3_13
Cumulative
Valid 2 1 .8 .8 .8
3 25 21.0 21.0 21.8
4 40 33.6 33.6 55.5
5 53 44.5 44.5 100.0
Total 119 100.0 100.0
X3_14
Cumulative
Valid 2 4 3.4 3.4 3.4
3 14 11.8 11.8 15.1
4 77 64.7 64.7 79.8

5 24 20.2 20.2 100.0
Total 119 100.0 100.0

181
X3_15
Cumulative
Valid 2 2 1.7 1.7 1.7
3 21 17.6 17.6 19.3
4 51 42.9 42.9 62.2
5 45 37.8 37.8 100.0
Total 119 100.0 100.0
X3_16
Cumulative
Valid 2 8 6.7 6.7 6.7
3 35 29.4 29.4 36.1
4 49 41.2 41.2 77.3
5 27 22.7 22.7 100.0
Total 119 100.0 100.0
Budaya Organisasi
Cumulative
Valid 16 2 1.7 1.7 1.7
18 1 .8 .8 2.5
19 1 .8 .8 3.4
21 2 1.7 1.7 5.0
22 3 2.5 2.5 7.6

23 5 4.2 4.2 11.8
24 5 4.2 4.2 16.0
25 13 10.9 10.9 26.9
26 8 6.7 6.7 33.6
27 12 10.1 10.1 43.7
28 9 7.6 7.6 51.3
29 13 10.9 10.9 62.2
30 7 5.9 5.9 68.1

182
31 16 13.4 13.4 81.5
32 8 6.7 6.7 88.2
33 9 7.6 7.6 95.8
34 2 1.7 1.7 97.5
35 3 2.5 2.5 100.0
Total 119 100.0 100.0
FREKUENSI VARIABEL KOMITMEN ORGANISASI
Statistics
Komitmen
Y1_17 Y1_18 Y1_19 Y1_20 Y1_21 Organisasi
N Valid 119 119 119 119 119 119
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3.86 3.87 3.89 3.92 3.95 19.49
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 20.00
Mode 4 4 4 4 4 20a
Sum 459 460 463 467 470 2319
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
Frequency Table
Y1_17
Cumulative
Valid 2 11 9.2 9.2 9.2
3 26 21.8 21.8 31.1
4 51 42.9 42.9 73.9
5 31 26.1 26.1 100.0
Total 119 100.0 100.0

183
Y1_18
Cumulative
Valid 1 2 1.7 1.7 1.7
2 6 5.0 5.0 6.7
3 21 17.6 17.6 24.4
4 67 56.3 56.3 80.7
5 23 19.3 19.3 100.0
Total 119 100.0 100.0
Y1_19
Cumulative
Valid 2 5 4.2 4.2 4.2
3 33 27.7 27.7 31.9
4 51 42.9 42.9 74.8
5 30 25.2 25.2 100.0
Total 119 100.0 100.0
Y1_20
Cumulative
Valid 1 2 1.7 1.7 1.7
2 2 1.7 1.7 3.4
3 24 20.2 20.2 23.5
4 66 55.5 55.5 79.0
5 25 21.0 21.0 100.0
Total 119 100.0 100.0

184
Y1_21
Cumulative
Valid 2 5 4.2 4.2 4.2
3 27 22.7 22.7 26.9
4 56 47.1 47.1 73.9
5 31 26.1 26.1 100.0
Total 119 100.0 100.0
Komitmen Organisasi
Cumulative
Valid 9 1 .8 .8 .8
12 2 1.7 1.7 2.5
13 4 3.4 3.4 5.9
14 1 .8 .8 6.7
15 4 3.4 3.4 10.1
16 5 4.2 4.2 14.3
17 13 10.9 10.9 25.2
18 8 6.7 6.7 31.9
19 15 12.6 12.6 44.5
20 18 15.1 15.1 59.7
21 18 15.1 15.1 74.8
22 10 8.4 8.4 83.2
23 10 8.4 8.4 91.6
24 8 6.7 6.7 98.3
25 2 1.7 1.7 100.0
Total 119 100.0 100.0

185
FREKUENSI VARIABEL OCB
Statistics
Y2_22 Y2_23 Y2_24 Y2_25 Y2_26 OCB
N Valid 119 119 119 119 119 119
Missing 0 0 0 0 0 0
Mean 3.74 3.76 3.94 3.97 3.94 19.35
Median 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 20.00
Mode 4 4 4 4 4 21
Sum 445 447 469 473 469 2303
Frequency Table
Y2_22
Cumulative
Valid 1 1 .8 .8 .8
2 7 5.9 5.9 6.7
3 24 20.2 20.2 26.9
4 77 64.7 64.7 91.6
5 10 8.4 8.4 100.0
Total 119 100.0 100.0
Y2_23
Cumulative
Valid 1 1 .8 .8 .8
2 11 9.2 9.2 10.1
3 30 25.2 25.2 35.3
4 51 42.9 42.9 78.2
5 26 21.8 21.8 100.0

Total 119 100.0 100.0
186
Y2_24
Cumulative
Valid 2 2 1.7 1.7 1.7
3 27 22.7 22.7 24.4
4 66 55.5 55.5 79.8
5 24 20.2 20.2 100.0
Total 119 100.0 100.0
Y2_25
Cumulative
Valid 1 1 .8 .8 .8
2 6 5.0 5.0 5.9
3 19 16.0 16.0 21.8
4 62 52.1 52.1 73.9
5 31 26.1 26.1 100.0
Total 119 100.0 100.0
Y2_26
Cumulative
Valid 2 2 1.7 1.7 1.7
3 21 17.6 17.6 19.3
4 78 65.5 65.5 84.9
5 18 15.1 15.1 100.0
Total 119 100.0 100.0

187
OCB
Cumulative
Valid 7 1 .8 .8 .8
12 2 1.7 1.7 2.5
13 1 .8 .8 3.4
14 7 5.9 5.9 9.2
15 6 5.0 5.0 14.3
16 4 3.4 3.4 17.6
17 6 5.0 5.0 22.7
18 13 10.9 10.9 33.6
19 11 9.2 9.2 42.9
20 19 16.0 16.0 58.8
21 22 18.5 18.5 77.3
22 9 7.6 7.6 84.9
23 11 9.2 9.2 94.1
24 6 5.0 5.0 99.2
25 1 .8 .8 100.0
Total 119 100.0 100.0

Skripsi - Nilam Arum - 09 Feb 2022

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Skripsi - Nilam Arum - 09 Feb 2022

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR, KEPEMIMPINAN

TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA ORGANISASI

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

DINA LUSIANTI, SE, MM, AAK ETNI MARLIANA., S.E., M.GES

NURUL RIZKA ARUMSARI, S.E., M.M

1. Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan, maka apabila kamu

berkah-Nya, sehingga skripsi dengan judul PENGARUH PENGEMBANGAN

KARIR, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN BUDAYA

ORGANISASI TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

DENGAN KOMITMEN ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MEDIASI

Universitas Muria Kudus

3. Nurul Rizka Arumsari, S.E., M.M selaku Ka Progdi Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Universitas Muria Kudus.

memberikan arahan dan bimbingan sehingga terselesaikannya skripsi ini.

meluangkan waktu, memberikan bimbingan, masukan, arahan, dan motivasi

demi terwujudnya skripsi ini.

bekal ilmu yang telah diberikan kepada penulis.

7. Seluruh dosen pada Fakultas Ekonomi khususnya Jurusan Manajemen

Universitas Muria Kudus yang telah memberikan pengetahuan kepada penulis

selama mengikuti kuliah selama ini.

memberikan kelancaran proses administrasi selama kuliah dan penulisan skripsi

Nilam Arum Indah

Nilam Arum Indah

Pembimbing 1. Dina Lusianti, SE, MM, AAK

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

Penelitian ini memiliki tujuan menguji pengaruh pengembangan karir,

Kata Kunci: Pengembangan karir, kepemimpinan transformasional, budaya

NILAM ARUM INDAH

Pembimbing 1. Dina Lusianti, SE, MM, AAK

UNIVERSITAS MURIA KUDUS

This study aims to research the effect of career development,

Keywords: Career development, transformational leadership, organizational

HALAMAN PENGESAHAN..................................... Error! Bookmark not defined.

Tabel 1.1 Absensi PT.Kudus Karya Prima ................................................................... 7

Gambar 2.1 Proses Pengembangan Karir.................................................................... 16

Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran ................................................................................ 54

Gambar 4.1 Konfirmatory Eksogen Tahap Awal ....................................................... 16

Gambar 4.1 Konfirmatory Eksogen Tahap Revisi .................................................... 161

Gambar 4.2 Konfirmatory Endogen Tahap Awal ..................................................... 163

Gambar 4.2 Konfirmatory Endogen Tahap Revisi ................................................... 165

Gambar 4.3 Full Measurement Model ...................................................................... 167

Gambar 4.4 Analisis SEM ........................................................................................ 169

LAMPIRAN 1a ......................................................................................................... 130

1.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia di dalam suatu organisasi sangat diperlukan untuk

Keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya dapat dilihat dari

dirasakan karyawan. Melalui komitmen organisasional dapat menumbuhkan suatu

pekerjaan yang disebut perilaku kewargaan organisasional atau Organizational

Citizenship Behavior (OCB). OCB digambarkan sebagai perilaku individu (karyawan)

melebihi tanggung jawab secara formal (Organ et al., 2016:58).

OCB dianggap penting dan berharga untuk keberlangsungan hidup organisasi

cenderung menampilkan kinerja secara efektif yang selanjutnya bisa mempengaruhi

diantaranya perilaku bekerjasama, tolong menolong, memberikan saran, dan

pegawai dapat dimanfaatkan dengan maksimal oleh perusahaan dengan cara

perusahaan tersebut melaksanakan pengembangan karir.

Perusahaan bisa memilih pegawai yang sesuai dengan kualifikasi yang

melakukan pekerjaannya. Durbin et al. (2016:63) menuturkan Pengembangan karir

merupakan kegiatan kepegawaian yang dilakukan perusahaan untuk menyokong dan

pemimpin mengakibatkan para pegawai memilih berhenti bekerja dari perusahaan

dalam bukunya menyatakan bahwa pengembangan karir adalah proses peningkatan

kepiawaian dalam upaya meraih karir yang akan dicapai.

pekerjaan. Oleh karena itu, menurut beberapa pendapat disimpulkan pengembangan