Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Gaya kepemimpinan

Bagaimana Mengembangkan Gaya Kepemimpinan Anda

oleh Suzanne J. Peterson, Robin Abramson, dan RK Stutman

Dari Majalah (November–Desember 2020)

Julia Marie Werner

Ringkasan. Atasan sering merasa ada sesuatu yang hilang dalam peralatan karyawan tetapi tidak

dapat mengetahuinya. Mereka mengatakan sesuatu seperti "Anda membutuhkan hal-hal penting

tertentu" atau "Anda tidak memiliki cukup gravitas", tetapi mereka gagal memberikan nasihat

atau bimbingan. Apa mereka... more

Beberapa hal lebih membuat frustrasi bagi yang berbakat profesional daripada mencapai

langit-langit dalam karir mereka karena mereka tidak memiliki gaya kepemimpinan yang

sesuai. Seorang bos merasakan bahwa ada sesuatu yang hilang dalam peralatan seseorang

tetapi tidak dapat mengetahui dengan tepat apa itu atau bagaimana orang tersebut dapat

berkembang. Bos mengatakan sesuatu seperti "Anda kekurangan hal-hal penting yang tidak

berwujud" atau "Anda membutuhkan lebih banyak gravitasi" tetapi gagal memberikan saran

atau alat khusus untuk meningkatkan.

Sama-sama membuat frustrasi melihat orang-orang dengan keterampilan teknis

biasa-biasa saja naik tangga dengan cepat karena mereka memiliki gaya

kepemimpinan yang luar biasa. Atasan mempertahankan promosi semacam itu

dengan menekankan soft skill karyawan, menyebutnya “siap”, “percaya diri”, dan

“dinamis”.

Yang benar adalah bahwa hal-hal ini penting: Gaya kepemimpinan yang hebat dapat

membuat orang tampak lebih kompeten daripada yang sebenarnya, dan gaya yang

buruk dapat menurunkan keahlian yang unggul. Jadi bagaimana calon eksekutif dapat

meningkatkan gaya kepemimpinan mereka?

Pertama, penting untuk dipahami bahwa gaya berbeda dari kepribadian. Yang
terakhir ini tidak dapat diubah; itu siapa Anda di dalam. Gaya paling baik
digambarkan dengan apa yang Anda lakukan, seberapa sering, dan kapan.
Lebih dari 30 tahun yang lalu, sosiolinguis Howard Giles dan rekan-rekannya
pertama kali mengidentifikasi seperangkat perilaku, atau penanda sosial, yang
kita semua gunakan untuk mengekspresikan diri dan yang digunakan untuk
mengevaluasi orang lain. Penanda ini adalah bahasa yang kita pelajari di masa
kanak-kanak, karena kita mulai melihat bahwa orang berperilaku berbeda
tergantung pada apakah mereka memegang status atau tidak. Kakak-kakak
yang lebih tua mungkin menggonggong pada Anda untuk remote control,
misalnya, tetapi berperilaku patuh kepada orang tua ketika mereka ingin
meminjam mobil. Penanda sosial dapat diekspresikan melalui bahasa,
komunikasi nonverbal (seperti bahasa tubuh), atau pengaturan konteks (duduk
di ujung meja, misalnya).

Melalui penelitian akademis kami sendiri dan gabungan penelitian eksklusif

selama 30 tahun, termasuk keterlibatan dengan lebih dari 12.000 pemimpin

dalam praktik pembinaan eksekutif kami, kami telah mengidentifikasi penanda

yang paling umum digunakan di tempat kerja untuk menyatakan status.

Bersama-sama, mereka membentuk gaya kepemimpinan.

Panduan untuk Penanda Kepemimpinan

Sinyal yang digunakan untuk mengkomunikasikan status terbagi dalam

dua kategori. Penanda Status Menarik yang Kuat Selengkapnya ...

Sinyal yang kita kirimkan kepada orang lain tentang status kita—atau
kekurangannya, terbagi menjadi dua kategori: kekuatan dan daya tarik.
Tidak ada satu pun penanda yang secara inheren baik atau buruk.
Penanda yang kuat dikaitkan dengan ekspresi kepercayaan diri,
kompetensi, karisma, dan pengaruh, tetapi juga arogansi, kekasaran,
dan intimidasi. Contohnya termasuk menyela orang lain dan mengambil
pena dari meja seseorang tanpa izin. Penanda daya tarik terkait dengan
ekspresi keramahan,
didekati, disukai tetapi juga malu-malu, kurang percaya diri, dan tunduk.

Contohnya termasuk menahan pintu untuk seseorang dan lebih menyukai

pertanyaan daripada pernyataan. Orang dengan gaya yang kuat sering melihat

rekan kerja yang lebih menarik sebagai orang yang lemah. Orang dengan gaya

menarik cenderung memandang rekan kerja yang kuat sebagai orang yang kasar.

Semakin konsisten kita mengekspresikan diri menggunakan penanda yang sama,

semakin khas gaya kita. Ketika seorang kolega memberi kesan arogan, misalnya,

kemungkinan besar karena dia menggunakan serangkaian kecil perilaku yang kuat

secara konsisten. Atau ketika seorang manajer menawarkan penilaian seperti

"Kristin tidak memiliki tempat duduk di meja dengan rekan-rekannya," itu biasanya

berarti dia menggunakan terlalu banyak penanda daya tarik mungkin dia tidak

pernah menyatakan pandangannya di depan umum, atau dia berbicara dengan

sangat lembut sehingga orang-orang bertanya kepadanya. untuk mengulangi apa

yang dia katakan. Ubah frekuensi atau campuran penanda ini, dan kesan orang lain

juga berubah.

Kehadiran Kepemimpinan

Kita semua memiliki seperangkat penanda tertentu yang kita gunakan

dalam situasi netral atau ketika konteks sosial tidak jelas. Ini bisa disebut
gaya alami kita. Kami berperilaku lebih kuat relatif terhadap
gaya alami kita ketika kita merasa memiliki status (misalnya, kita adalah orang
yang lebih senior, berpendidikan, berpengalaman, teknis, atau terhubung
dalam interaksi tempat kerja). Kami berperilaku lebih menarik dibandingkan
dengan gaya alami kami ketika kami adalah orang yang lebih junior atau
kurang berpengalaman.

Gaya alami kebanyakan orang termasuk dalam salah satu dari lima kategori di

sepanjang spektrum: powerful, lean powerful, blended, lean atraktif, dan atraktif.

Hanya sedikit orang yang menyukai ekstrem, bukannya condong ke satu sisi atau yang

lain. Gaya campuran yang benar-benar langka dan melibatkan penggunaan yang sama

dari penanda kekuatan dan daya tarik. Gaya campuran dapat disimpulkan dengan baik

sebagai memiliki "kehadiran." Pemimpin yang dipuji karena polesan dan gravitas

mereka memiliki kemampuan cekatan untuk mengadopsi penanda yang tepat agar

sesuai dengan situasi.

Julia Marie Werner

Penelitian kami tentang gaya kepemimpinan campuran serupa dalam konsep dengan

psikolog sosial Amy Cuddy tentang kehangatan dan kompetensi. Tetapi sementara

Cuddy dan rekan umumnya menyarankan para pemimpin untuk terlebih dahulu

memproyeksikan kehangatan untuk mendapatkan kepercayaan dan kemudian

menunjukkan kompetensi mereka untuk mendapatkan kredibilitas, kami percaya

bahwa kekuatan dan daya tarik harus dinamis. Beberapa situasi akan meminta seorang

pemimpin untuk menunjukkan penanda yang kuat sejak awal; beberapa akan meminta

pendekatan yang lebih menarik di seluruh. Para pemimpin sering kali perlu mengubah

gaya mereka beberapa kali dalam sehari—terkadang dalam satu situasi. Dalam satu

pertemuan, seorang pemimpin mungkin perlu

mendapatkan rasa hormat dari rekan-rekannya dengan memproyeksikan keahlian materi

pelajaran dan advokasi yang kuat. Namun di pertemuan berikutnya, dia mungkin ingin dilihat

sebagai mitra kolaboratif dan akan memilih untuk bersandar menarik dengan mendengarkan

dengan penuh perhatian dan mengajukan lebih banyak pertanyaan.

Cuddy dan yang lainnya menginstruksikan para pemimpin untuk fokus pada bagaimana

mereka merasa(merasa kuat akan membantu Anda memproyeksikan kekuatan, dan

perasaan hangat akan membantu Anda memproyeksikan kehangatan). Pekerjaan kami

dengan para eksekutif berfokus pada merekatindakan dan perilaku. Kekuatan dan daya tarik

ditentukan oleh apa yang Anda tunjukkan kepada orang lain, terlepas dari bagaimana

perasaan Anda di dalam. Misalnya, Anda mungkin sangat gugup untuk menghadiri

presentasi besar, tetapi dengan secara sadar menyukai penanda kekuatan, Anda dapat

memproyeksikan kepercayaan diri, dan audiens Anda tidak akan menjadi lebih bijaksana.

Dalam pekerjaan kami, kami telah mengamati ribuan pemimpin yang telah

berhasil bereksperimen dengan spidol, menciptakan gaya campuran, dan sebagai

hasilnya menuai penghargaan profesional. Beberapa mengembangkan gaya

campuran di awal kehidupan kerja mereka; para pemimpin itu adalah "alami".

Tetapi yang lain berjuang untuk naik tangga dan belajar mengubah perilaku

mereka—seringkali melalui coba-coba yang menyakitkan. Kurva pembelajaran bisa

curam, tetapi kami percaya bahwa setiap pemimpin dapat mencapai gaya

campuran dengan mengikuti beberapa langkah.

Kenali dirimu.

Untuk menyeimbangkan penanda yang kuat dan menarik, Anda harus terlebih dahulu

mendiagnosis di mana Anda berada pada spektrum gaya kepemimpinan. Seringkali,

para eksekutif dapat membaca yang tersirat ketika mereka menerima umpan balik dari

manajer, rekan kerja, pasangan romantis, atau bahkan anak-anak mereka sendiri.

Komentar seperti “Kamu terlalu baik” dan “Kamu perlu angkat bicara” mungkin

menunjukkan kecenderungan ke arah penanda yang menarik. Komentar seperti "Kamu

mengintimidasi" atau "Kamu tidak mendengarkan saya" mungkin menunjukkan gaya

yang terlalu kuat. Tidak ada kekurangan orang di sekitar Anda yang dapat memberikan

wawasan yang bermanfaat; tanyakan saja pada mereka.

Jika Anda tidak yakin di mana Anda berada pada spektrum, simpan daftar
penanda di depan Anda selama berbagai interaksi dan centang yang Anda
gunakan. Kolom mana yang berakhir dengan lebih banyak tanda centang?
Karena semakin banyak rapat online karena pandemi, ini adalah waktu
yang ideal untuk mencoba merekam rapat video dan menilai perilaku
Anda setelahnya.

Bereksperimenlah dengan berbagai penanda.

Setelah Anda merasakan di mana Anda berada pada spektrum, mulailah

bereksperimen dengan spidol untuk mencoba bergerak ke arah gaya yang lebih

campuran. Sebagai permulaan, pilih satu penanda verbal dan nonverbal dan

temukan cara untuk menggunakan keduanya selama interaksi. Ini mungkin terasa

asing pada awalnya; berlatih dengan teman, mentor, atau pelatih dapat membantu

membuat perilaku baru lebih akrab.

Efek Budaya

Interpretasi penanda gaya dapat sangat bervariasi menurut

budaya, konteks, dan industri. Sebuah perilaku yang...

Saat Anda menjadi lebih mahir, tambahkan ke repertoar Anda. Kami menyarankan

pendekatan "pilih dan campur"—mengambil pilihan penanda yang kuat dan

menarik dan bereksperimen dengannya. Pertimbangkan terlebih dahulu

bagaimana Anda ingin terlihat dalam situasi tertentu dan kemudian pilih penanda

yang memperkuat gaya itu. Jika Anda ingin terlihat sebagai penasihat yang

terpercaya, rampinglah yang menarik. Jika Anda ingin dilihat sebagai musuh yang

disegani, gunakan sebagian besar penanda yang kuat. Tapi jangan berlebihan:

Satu atau dua penanda di setiap kategori harus cukup untuk membangun atau

mengubah kesan orang lain tentang Anda.

Saat Anda bereksperimen, beberapa penanda akan mudah diadopsi, tetapi yang lain

mungkin terasa dibuat-buat—dan tidak apa-apa. Meniru gaya orang lain atau melenturkan

gaya Anda sendiri dengan cara baru untuk menciptakan jangkauan yang lebih luas untuk diri

sendiri tidak membuat Anda tidak autentik; itu berarti Anda tumbuh sebagai seorang

pemimpin. Para pemimpin yang sukses adalah jujur pada siapa mereka sambil terus

membuat penyesuaian kecil dalam cara mereka membawa diri, bagaimana mereka

berkomunikasi, dan bagaimana mereka berinteraksi tergantung pada keadaan.

Pertimbangkan pelatih sepak bola Vince Lombardi, yang memimpin Green Bay

Packers ke lima kejuaraan dunia dan tetap menjadi simbol kepemimpinan yang

bertahan lama. Setelah berjuang di awal karirnya saat dia beralih dari sepak bola

perguruan tinggi ke NFL, dia dengan cepat mengetahui bahwa dia harus

menyesuaikan gaya kepemimpinannya. Apa yang berhasil dengan pemain

kampusnya tidak efektif dengan pro. Dalam pekerjaan pertamanya sebagai

pelatih ofensif untuk New York Giants, gayanya, yang jatuh pada ujung ekstrem

yang kuat, menentang dan mengasingkan para pemainnya yang lebih

berpengalaman.

Julia Marie Werner

Berdasarkan Ketika Kebanggaan Masih Penting, oleh David Maraniss, Lombardi

terlihat keras dan arogan. Para pemain menyebutnya sebagai “Jenderal Kecil”
dan “Mussolini Kecil.” Tapi kemudian sesuatu yang tidak terduga terjadi:
Lombardi menyesuaikan diri. “Dia mulai berkeliaran di aula asrama Willamette
di malam hari, mengunjungi … para pemain,” tulis Maraniss. “Dia mengakui
bahwa dia harus banyak belajar dan meminta nasihat, bantuan, dan kesetiaan
mereka….Dia mencoba menjadi salah satu dari orang-orang, bukan bos yang
otoriter tetapi kakak yang lebih pintar; mereka memanggilnya Vince atau
Vinnie, bukan Pelatih atau Tuan Lombardi. Dia minum bir bersama mereka,
menertawakan lelucon mereka, memberi tahu mereka betapa dia ingin mereka
berhasil.”

Seorang eksekutif yang bekerja dengan kami—kami akan memanggilnya Martin—

memiliki masalah yang sama. Dia bosan dengan umpan balik yang terus-menerus

bahwa dia mengintimidasi, mendominasi, dan memaksa. Pengamatan kami

mengungkapkan bahwa Martin, seperti banyak orang lain yang telah kami

pelajari, menunjukkan gaya yang jauh lebih kuat dalam lingkungan

profesional daripada dalam konteks sosial lainnya.

Untuk membantunya melunakkan gayanya, kami memintanya untuk mengadopsi

empat penanda daya tarik tertentu. Pertama, kami menunjukkan seberapa sering dia

menyela dan membicarakan orang lain, terutama dalam situasi kelompok, dan

memintanya untuk mengurangi interjeksi itu. Itu membutuhkan waktu, tetapi akhirnya

dia belajar menunggu orang lain selesai sebelum berkomentar. Kedua, kami

memintanya untuk lebih sering menemani pendapatnya dengan pertanyaan. Itu juga

merupakan penyesuaian yang sulit karena dia mempertahankan preferensi yang kuat

untuk pernyataan deklaratif. Ketiga, kami memintanya untuk memasukkan "bahasa

kemitraan" dengan menggunakan lebih sedikit referensi "saya" dan lebih banyak

referensi "kami" dan "kami". Itu lebih mudah bagi Martin; dia sangat menghargai

bahasa inklusif dan tidak menyadari bahwa dia terlalu sering menggunakan ekspresi

referensial (“saya”, “saya”) dan posesif (“tim saya”). Terakhir, kami memintanya untuk

mendemonstrasikan mendengarkan secara empatik dengan memperlambat dan

mengulangi apa yang telah dia dengar dari orang lain. Konsekuensi yang tidak

diinginkan adalah dia juga melakukan lebih banyak kontak mata saat mendengarkan—

penanda lain yang menarik.

Martin sangat berkomitmen untuk mengubah gayanya, dan itu berhasil.

Setelah enam bulan, rekan-rekan melihat perbedaan yang
menguntungkan. Dengan beralih dari gaya yang kuat ke gaya yang
bersandar kuat, Martin mulai mendapatkan evaluasi yang lebih baik.

Baca ruangan.

Satu pertanyaan yang sering kita dapatkan dari para eksekutif adalah bagaimana

mengetahui kapan harus bersandar kuat dan kapan harus bersandar menarik. Mendapatkan

kemampuan untuk "membaca ruangan" adalah bagian dari menyempurnakan gaya

kepemimpinan Anda. Meskipun Anda mungkin memiliki gagasan tentang bagaimana Anda

ingin dianggap ketika memasuki suatu situasi, rencana Anda mungkin perlu diubah begitu

Anda benar-benar berada di sana. Secara umum, Anda harus menilai penanda yang Anda

terima dari orang lain sebelum memutuskan pendekatan Anda sendiri. Lebih sering daripada

tidak, jika Anda menerima penanda kekuatan dari seseorang, Anda akan ingin

mencocokkannya untuk mendapatkan rasa hormat.

Demikian pula, jika Anda membaca spidol menarik dari orang lain, Anda pasti

ingin bersandar menarik agar tidak terlihat sombong.

Tentang seni: Saat melakukan pemotretan di Spanyol, Julia Marie Werner menemukan seekor anjing tunawisma sedang mencari makanan

dan membawanya pulang bersamanya ke Hamburg. Melihat bagaimana dia menyerupai singa pemberani, dia membuat

surai dan mendokumentasikan dia menaklukkan kota barunya diadopsi. | Julia Marie Werner

Para eksekutif membuat kesalahan umum dengan menggunakan penanda kekuasaan

dengan bawahan dan penanda menarik dengan atasan. Pendekatan sebaliknya

seringkali lebih efektif. Menggunakan penanda kekuatan dengan junior—seperti

mengabaikan mereka, mengubah topik secara tiba-tiba, atau berbicara terlalu banyak

di hadapan mereka—dapat membuat Anda kurang efektif. Sebaliknya, menggunakan

terlalu banyak penanda yang menarik—mengungkapkan pernyataan sebagai

pertanyaan, berbicara lebih lambat, dan menggunakan ketidaklancaran (seperti "um"

dan "Anda tahu")—dapat membuat eksekutif menyimpulkan bahwa Anda bukan rekan

mereka.

Terlalu menekankan penanda yang menarik saat berkomunikasi ke atas untuk

menunjukkan rasa hormat kemungkinan besar akan menjadi bumerang di perusahaan

yang berbasis di AS. Untuk mengatasi masalah ini, ramping kuat dengan orang yang

lebih senior, dan ramping menarik saat berbicara dengan lebih banyak orang junior.

Gaya Campuran Lebih Penting untuk Minoritas dan Wanita

Penelitian dan pembinaan kami diperumit oleh fakta bahwa gaya

kepemimpinan tidak dapat sepenuhnya dipisahkan dari bias dan diskriminasi
yang tidak disadari. Kepemimpinan adalah konstruksi normatif; Kapan
diminta untuk "menggambar seorang pemimpin," orang (terlepas dari jenis kelamin

mereka) cenderung menggambar seorang pria. Penelitian menunjukkan bahwa

wanita menghadapi pertukaran kompetensi: Semakin mereka menunjukkan

kemahiran, semakin besar kemungkinan rekan-rekan mereka menganggap gaya

mereka tidak menarik. Minoritas dan eksekutif LGBTQ yang terlihat atau bertindak

dengan cara yang tidak sesuai dengan budaya dominan organisasi juga dapat

dihukum oleh rekan kerja yang mencirikan mereka (mungkin secara tidak sadar)

sebagai “tidak seperti kita.”

Umpan Balik Penguraian Kode

Untuk menentukan di mana gaya alami Anda berada pada spektrum

kepemimpinan, terbukalah terhadap umpan balik yang Anda dengar

dari ...

Terlepas dari kenyataan bahwa ciri-ciri gaya kepemimpinan serupa di seluruh dunia,

orang-orang dari berbagai kelompok sering dinilai berbeda bahkan ketika mereka

menampilkan penanda gaya yang identik. Ketika seorang wanita tidak setuju dengan

rekan-rekannya, misalnya, dia mungkin diberi label "kasar" atau "agresif", sementara

rekan prianya dianggap "terus terang" atau "terus terang". Kami tentu tidak

menyarankan perempuan dan minoritas untuk tidak marah, tidak setuju, atau

mempromosikan prestasi mereka. Sebaliknya, kami menyarankan mereka untuk

memilih penanda dengan hati-hati yang akan membantu mereka mengembangkan

gaya campuran. Pilihan yang tepat dapat memungkinkan Anda untuk menunjukkan

loyalitas kepada grup yang ingin Anda pimpin sambil tetap mempertahankan keunikan

Anda. Pemimpin minoritas tertentu ingin mengadopsi lebih banyak penanda kekuasaan;

yang lain akan membutuhkan spidol yang lebih menarik. Tapi sekali lagi, jangan

berlebihan. Mengubah gaya Anda untuk menyesuaikan diri dengan cara yang

menyembunyikan sifat Anda yang beragam, atau mempermainkan perbedaan Anda

dengan cara yang mengalihkan perhatian dari kepemimpinan Anda, dapat menjadi

bumerang. Wanita harus berjalan di atas tali yang sempit: Mereka harus memiliki

keberanian untuk menyela, menggunakan lebih sedikit ketidaklancaran, dan

menggunakan kata-kata yang lebih intens sambil memadukan respons yang lebih

relasional dan empati, pernyataan sebagai pertanyaan, dan ekspresi bahagia. Pemimpin

laki-laki yang dianggap sebagai outlier dalam kelompok

juga memiliki margin kesalahan yang kecil. Kami berharap ini tidak terjadi,
tetapi selama bias dan diskriminasi yang tidak disadari ada, minoritas dan
perempuan perlu melakukan upaya ekstra untuk mengembangkan gaya
kepemimpinan campuran.

Mendiang hakim Mahkamah Agung AS Ruth Bader Ginsburg menggunakan gaya

campuran untuk keuntungannya. Dia dikenal karena kemampuannya untuk "tidak

setuju"—yang membantunya menciptakan persahabatan yang tidak biasa dengan

hakim yang lebih konservatif dan menumbuhkan pengikut setia di luar Pengadilan.

Tanpa pushover, dia memilih pertarungannya dengan bijak dan menggunakan spidol

yang menarik bila perlu. Saat dia menulis tentang gayanya, "bereaksi dengan marah

atau kesal tidak akan meningkatkan kemampuan seseorang untuk membujuk."

Dalam penelitian kami dan konsultasi, kita telah melihat bahwa gaya
merupakan faktor pembeda yang signifikan dalam reputasi dan kesuksesan
karier para pemimpin. Kabar baiknya adalah bahwa gaya tidak seperti
kepribadian—ia dapat dengan sengaja diubah. Mengintegrasikan secara
dinamis berbagai penanda yang kuat dan menarik dalam interaksi sehari-hari
dapat membuat perbedaan besar dalam persepsi kita. Hasilnya adalah gaya
campuran sejati yang memungkinkan para pemimpin menjadi cukup kuat
untuk didengar dan cukup menarik untuk diikuti.

Versi artikel ini muncul di Harvard Business Review edisi November–

Desember 2020.

SP
Suzanne J. Peterson adalah profesor kepemimpinan
di Thunderbird School of Global Management dan
mitra di CRA, sebuah perusahaan konsultan dan
penasihat kepemimpinan.

RA
Robin Abramson adalah mitra di perusahaan
konsultan dan penasihat kepemimpinan CRA dan
kepala praktik kepemimpinannya.
 RS
RK Stutman adalah mitra pengelola
perusahaan konsultan dan penasihat
kepemimpinan CRA dan pendiri Admired
Leadership Institute.