2.

3 Bullying

Bullying adalah situasi seseorang yang dijadikan subyek isolasi atau pengucilan sosial, pekerjaan
dan usaha yang dilakukan tidak dianggap, serta mendapat ancaman, sehingga ia merasa lelah dan
frustrasi (Kivimaki, Elovainio, dan Vahtera, 2000). Ini menunjukkan bahwa bullying sangat
berbahaya bagi kesehatan mental seseorang, bahkan bisa membahayakan kesehatan fisik
korbannya. Olweus (1999) menyatakan bahwa bullying memiliki 3 kriteria, yaitu secara sengaja
menyakiti atau berperilaku agresif, ketidakseimbangan kekuatan antara korban dan pelaku, serta
dilakukan berulang dalam jangka waktu tertentu.

Bullying tidak hanya bisa terjadi di sekolah saja, dapat juga bisa terjadi di tempat kerja.
Workplace bullying merupakan paparan agresi interpersonal secara terus menerus dan
penganiayaan dari rekan kerja, atasan, maupun bawahan (Einarsen, et al., 2019). Penelitian
tentang workplace bullying ini menunjukkan bahwa bullying ini tidak brupa fisik, melainkan
bullying mental (Einarsen, Raknes, dan Matthiesen, 1994).

Menurut Rayner dan Hoel (1997), bullying di tempat kerja terbagi dalam lima kategori perilaku.
Tindakan pertama adalah ancaman terhadap kedudukan profesional, yang meliputi komentar
menghina, rasa malu umum, dan tuduhan tidak berusaha cukup keras. Perilaku kedua merupakan
ancaman terhadap status seseorang. Perilaku ini termasuk gosip, panggilan telepon yang tidak
pantas, penghinaan dan sindiran. Tindakan ketiga adalah Karantina. Ini termasuk memblokir
akses ke peluang kerja, isolasi fisik dan sosial, dan menahan informasi penting. Tindakan
keempat dari adalah overhaul atau pekerjaan berlebihan. Hal ini biasanya disebabkan oleh
tekanan produktivitas karyawan, tenggat waktu yang tidak masuk akal, dan gangguan lainnya.
Tindakan terakhir di tempat kerja. Mobbing adalah destabilisasi. Destabilisasi biasanya
melibatkan tidak menunjukkan penghargaan, menetapkan tugas yang tidak berarti, mengurangi
tanggung jawab, mengubah tujuan, sering diingatkan akan kesalahan, dan dengan sengaja
menggagalkan pekerjaan seseorang.

Meskipun tidak dalam bentuk fisik, workplace bullying juga memiliki dampak negatif bagi
seseorang, seperti depresi, burnout, ketidakpuasan, kecemasan, stress, dan keinginan untuk
keluar (Kivimäki et al., 2000). Ketika salah satu karyawan mengalami bullying, efek negative
tidak hanya dialami oleh karyawan tersebut, namun juga karyawan-karyawan lain yang
menyaksikan bullying tersebut. Oleh karena itu, bullying sangat berbahaya bagi perusahaan,
karena karyawannya tidak akan mampu bekerja secara efektif.

2.4 Gaya Kepemimpinan

Burns (1978) didefinisikan pemimpin transformasional sebagai pemimpin yang berkompeten

untuk mendorong pegawainya bangkit dari kekhawatiran yang tidak penting dan membuatnya
bekerja untuk tujuan bersama dan untuk mencapai hal-hal yang mungkin tidak semua diyakini.
Sebuah studi terbaru yang dilakukan oleh Tepper (2018) menunjukkan bahwa tim anggota
berperilaku baik ketika dikelola oleh pemimpin transformasional, terutama ketika mereka
menghadapi kesulitan yang paling berat di tempat kerja. Pemimpin transformasional, khususnya,
menekankan pada "visi" dan memiliki arah "bersama" dengan anggota tim mereka (Wang, 2014;
Khan, 2017; Thomas, 2017) daripada mempengaruhi mereka secara konvensional.
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang dipercaya secara luas (Collins,
2014).

Pemimpin transformasional memiliki efek yang cukup besar pada tim inovasi dan orisinalitas
dalam bekerja, beberapa di antaranya adalah visi, kemandirian yang terpisah, apresiasi, inspirasi,
dan tantangan. Pemimpin transformasional adalah seorang yang proaktif; dia mendorong ide-ide
unik dan cerdik, menginspirasi dan membebaskan tim untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan, dengan mengintegrasikan wawasan baru dan kode etik. Pemimpin transformasional
memastikan perubahan etologis optimis yang dapat dilihat dalam hal peningkatan efisiensi dan
inovasi tim di antara individu-individu di setiap organisasi (Bacha, 2014).

Crane (2018) menyatakan bahwa pemimpin transformasional dapat menyelesaikan kompleksitas

mental karyawan melalui bimbingan yang tepat dan dengan memberikan mereka umpan balik
yang diperlukan. Seorang pemimpin dapat dianggap benar-benar transformasional jika dia
menciptakan kesadaran akan kebenaran, moral, signifikan dan menarik, pada saat itu mereka
membantu para pengikut dalam mengangkat keinginan mereka untuk pencapaian dan pemenuhan
diri, di waktu mereka memelihara anggota tim semangat yang baik serta mendorong mereka
untuk bekerja jauh dari kepentingan pribadi mereka untuk yang terbaik bagi tim, perusahaan,
atau komunitas mereka. Menurut Susan (2014), Ada lima komponen utama kepemimpinan
transformasional:
 (1) pengaruh yang diidealkan;

(2) karisma atributif;

(3) pertimbangan individu;

(4) motivasi inspirasional; dan

(5) stimulasi intelektual.

PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh M. Angeles Lopez at.al (2020) dengan judul The role
of bullying in the development of organizational citizenship behaviors, menyatakan output regresi
moderasi yg menganalisis hubungan antara keadilan interaksional & bullying di lingkungan kerja
terhadap komitmen afektif. Koefisien baku menerangkan bahwa ke 2 dampak utama menurut
variabel independen (keadilan interaksional) & dampak menurut variabel moderating
(perundungan pada lingkungan kerja) signifikan menggunakan perindikasi yg diharapkan. Hasil
penelitian menerangkan bahwa hubungan antara keadilan interaksional & bullying pada
lingkungan kerja terhadap komitmen afektif secara statistik signifikan. Oleh karena itu dapat
disimpulkan bahwa bullying ditempat kerja dapat memoderasi hubungan positif antara keadilan
interaksional dan komitmen afektif. Sehingga muncul hipotesis berikut

H3: Diduga Bullying memoderasi hubungan antara Interactional Justice dengan Afectife
Commitment

Penelitian yang dilakukan oleh Fjriyanty dan Sari (2021) tentang pengaruh keadilan prosedural
dan keadilan interaksional terhadap komitmen afektif dengan kepemimpinan transformasional
sebagai variabel pemoderasian studi pada karyawan PT Gama Multi Usaha Mandiri, Menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional mampu memoderasi pengaruh positif hubungan keadilan
interaksional. Sehingga muncul hipotesis berikut

H4: Diduga Transformasional Leadership Style memoderasi hubungan natara Interactional

Justice dengan OCB.
KERANGKA BERPIKIR

Bullying
Affective
commitment
H2
H3

H1
Interactional
OCB
Justice

H4

Transformasi
Leadership Style

TINPUS

Kivimaki M., Elovainio, M., dan Vahtera, J. 2000. Workplace Bullying and sickness absence in
hospital staff. Occoputional and Environmental Medicine. 57(10), 656-660

Einarsen, S., Raknes, B., dan Matthiese, S. B. 1994. Bullying and Harassment at work and their
relationships to work environment uality: an exploratory study. European Journal of Work and
Organiational Psychology. 4, 381—401

Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying at work. International journal of
manpower, 20(1/2), 16-27.

Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009). Measuring exposure to bullying and harassment
at work: Validity, factor structure and psychometric properties of the Negative Acts
Questionnaire-Revised. Work & stress, 23(1), 24-44.

Rayner, C., & Ho¨el, H. (1997). A summary review of literature relating to workplace bullying.
Journal of Community and Applied Social Psychology, 7, 181 – 191.

Kivimäki, M., Elovainio, M., & Vahtera, J. (2000). Workplace bullying and sickness absence in
hospital staff. Occupational and Environmental Medicine, 57(10), 656-660.
M. Ángeles López-Cabarcosa, Paula Vázquez-Rodrígueza, Juan Piñeiro-Chousaa, Jérôme Caby.
2020. The role of bullying in the development of organizational citizenship behaviors. Journal of
Business Research. 115. 272-280

Fajriyanty Sylvia dan Sari Sitalaksmi. 2020. Pengaruh Keadilan Prosedural dan Keadilan
Interaksional Terhadap Komitmen Afektif Dengan Kepemimpinan Transformasional Sebagai
Variabel Pemoderasian Studi Pada Karyawan PT Gama Multi Usaha Mandiri.

Tepper, B.D. (2018), “Examining follower responses to transformational leadership from a

dynamic,person-environment fit perspective”, Academy of Management Journal, Vol. 61 No. 4,
pp. 1343-1368.

Burns, J.M. (1978), Leadership, Harper and Row, MI.

Collins, J. (2014), “Transformational leadership: the most effective leadership style? Wattsnext
insourced”, HR Directors, available at: www.wattsnext.com.au/Transformational-
LeadershipThe-most-effective-leadership-style

Bacha, E. (2014), “The relationship between transformational leadership, task performance and
job characteristics”, Journal of Management Development, Vol. 33 No. 4, pp. 410-420.

Crane, B.A. (2018), “Developing employees’ mental complexity: transformational leadership as

a catalyst in employee development”, Human Resource Development Review, Vol. 17 No. 3, pp.
234-257.

Susan, K. (2014), “Mission-Driven followership and civic engagement: a different sustainable

energy”, Journal of Leadership Education, Vol. 13 No. 14, pp. 76-87