Capturing Strategy & Change in Strategy Maps

 Peta strategi mencakup berbagai aspek strategi dengan cara yang berbeda-beda.
 Peta strategi menggambarkan bagaimana organisasi akan berubah, apa yang akan
dibawa tentang perubahan ini, dan efek dari perubahan tesis pada lingkungan tempat
organisasi bertempat beroperasi.
 Jika kita memahami bagaimana berbagai aspek strategi dan perubahan ditangkap, lalu
buat peta strategi yang sesuai untuk Anda sendiri menjadi jauh lebih mudah dan
hasilnya akan lebih efektif.
 Proses pengembangan peta strategi melibatkan pertanyaan yang tepat tentang berpikir
di balik strategi, strategi itu sendiri, konsekuensi yang diharapkan.

Strategic Themes & Perspectives

 Dua mekanisme digunakan untuk mengumpulkan dan memasukkan strategimu ke
dalam peta strategi.
 Yang paling jelas adalah perspektif, yang menyediakan keseimbangan antara
balanced scorecard dengan model sebab akibat antar perspektif.
 Bagian yang sama pentingnya dari peta strategi adalah tema strategi.
 Tema strategi adalah seperangkat tujuan yang melintasi perspektif untuk
menceritakan bagian dari kisah strategi kami.
 Tema strategi bekerja lintas, bukan dalam perspektif.
 Tema strategi bekerja sama dengan perspektif untuk menciptakan seluruh strategi.
 Setiap tema memiliki model sebab & akibat.

Typical Theme Structure

 Area bisnis, peta strategi diatur di sekitar fungsi, departemen atau proses yang ada.
 Tema yang disematkan, strategi dan peta strategi adalah untuk menyematkan ke setiap
objektif yang disentuhnya, lalu ditunjukkan terpisah objektif mana yang memiliki
elemen signifikan dari tujuan tema tersebut dalam deskripsi mereka.
 Biaya/pendapatan, untuk membagi tema peta strategi menjadi satu untuk pengurangan
biaya dan satu untuk pertumbuhgan biaya.
 Proposi atau grup pelanggan, jika suatu organisasi memiliki pelanggan tertentu
dengan kebutuhan yang berbeda.
  Produk/pasar yang ada dan baru, jika sebuah organisasi memiliki beberapa lini produk
atau sedang mengembangkan produk baru untuk menggantikan yang lama.
 Strategi berbasis kemampuan, jika sebuah organisasi didorong oleh kemampuan yang
ingin dikembangkannya atau keterampilan yang dibutuhkan organisasi untuk bersaing
atau tampil di masa depan.

The Cause & Effect Model between Perspectives

 Peta strategi dari model sebab akibat memberikan deskripsi yang jelas tentang apa
yang mendorong kinerja dan menciptakan perubahan.
 Model sebab dan akibat ini sangat penting untuk menangkap strategi Anda.
 Dasar sebab akibat dipresentasikan dalam empat perspektif utama.
 Disebut perspektif karena melihat strategi Anda dari perspektif yang berbeda.

Separating Performance & Results

 Dua perspektif teratas dari peta strategi mewakili nilai yang diciptakan oleh organisasi,
konsekuensi dari penerapan strategi, bagi pelanggan dan keuangan perusahaan.
 Dua perspektif dibawahnya menggambarkan bagaimana organisasi akan menciptakan
nilai.
 Dua perspektif yang lebih rendah sebagai bagian operasional dari strategi.
 Bagian tengah atas gambar mewakili hasil dari upaya organisasi.
 Bagian bawah adalah tempat kinerja organisasi berlangsung.
Framing Strategy with Mission & Values
 Strategi adalah tentang orientasi Anda terhadap masa depan dan arah yang akan Anda
ambil.
 Strategi bukan tentang memantau di mana Anda berada sekarang.
 Strategi adalah tentang meninggalkan tempat Anda sekarang dan berangkat dalam
arah yang dipilih.
 Pernyataan misi dan visi menggambarkan aspirasi organisasi dan dapat ditempatkan
di puncak strategi untuk mengingatkan kita misi atau tujuannya secara keseluruhan
dan memastikan bahwa strategi diarahkan pada tujuan, misi dan visi tersebut.
 Peta strategi berisi tujuan, bukan ukuran.
 Ukurannya akan ada di kartu skor Anda yang mendukung strategi Anda.
 Proses strategi pemetaan adalah tentang mengembangkan tujuan berwawasan ke
depan yang nantinya dapat Anda pilih bagaimana mengukurnya.

Strategy as Focus, Leverage, & Improvement

 Sementara diferensiasi, posisi dan pilihan tentang pasar, strategi mengandung ide-ide
fokus, pengaruh dan perubahan untuk menyampaikan strategi.
 Fokus adalah tentang di mana harus menaruh perhatian paling banyak di antara
banyak hal yang sedang terjadi.
 Leverage adalah tentang mendapatkan hasil maksimal dari aset yang Anda miliki.
 Perubahan adalah tentang perbaikan, tentang apa yang akan membuat perbedaan. Ini
bukan tentang apa yang akan membuat segalanya tetap sama, melainkan tentang apa
yang akan memperbaiki keadaan.

CHAPTER 21

Managing with your Strategy Map and Revising your Strategy Map

Sepanjang diskusi tentang desain dan implementasi pemetaan strategi, penekanannya adalah
pada kualitas pemikiran dan percakapan. Bab terakhir dibuat berdasarkan hal ini,
menjelaskan cara menambahkan budaya kinerja. Bab ini adalah tentang rapat manajemen dan
bagaimana Anda meninjau dan merevisi peta strategi Anda. Bab ini menjelaskan cara
meninjau strategi Anda saat diterapkan.

MAKING TIME FOR STRATEGY

 Tim manajemen berperilaku sangat berbeda ketika pendekatan mereka difokuskan
pada pembelajaran sebagai sebuah tim, bukan pelaporan dan kontrol manajemen. Seperti
yang ditunjukkan Gambar 21.1, ada kontras yang dramatis antara tim yang berkonsentrasi
pada pelaporan dan kontrol, dan tim manajemen yang ingin belajar dari strateginya. Intinya,
ini menyarankan dua peningkatan pada cara tim manajemen bertemu. Dalam rapat, lebih
sedikit waktu yang dihabiskan untuk meninjau kinerja dan lebih banyak waktu dihabiskan
untuk membahas implikasi dan meninjau masalah strategis.
Ini dirancang untuk membantu tim manajemen Anda menjauh dari kontrol reaktif
menuju pembelajaran tentang strategi Anda seiring perkembangannya. Kualitas percakapan
yang ditekankan melalui desain peta strategi Anda harus dilanjutkan saat peta strategi
digunakan dan kemajuan ditinjau. Pemimpin tim manajemen bertanggung jawab untuk
menetapkan iklim yang tepat untuk pendekatan yang lebih luas dan lebih kolaboratif ini. Dua
bagian berikut memberi Anda, sebagai pemimpin, agenda untuk tinjauan strategis dan
operasional.
Diasumsikan bahwa informasi yang menjadi dasar keputusan Anda dapat diandalkan
dan tersedia, bahwa tim manajemen dapat menghadiri rapat setelah meninjau informasi
tersebut, bahwa mereka yakin dengan data tersebut dan bahwa mereka siap untuk diskusi,
analisis, dan pengambilan keputusan .

Reviewing Operational Progress

Pada tingkat operasional, Anda meninjau tujuan individual dan detailnya, meskipun
seringkali bermanfaat untuk meninjau tujuan di setiap tema bersama-sama. Anda berasumsi
bahwa tujuan dan karakteristiknya benar, dan Anda mencari kemajuan menuju tujuan tersebut,
menggunakan ukuran dan indikator kemajuan serta pencapaian proyek dan tindakan yang
ditargetkan pada tujuan tersebut. Anda harus memiliki peta strategi dan masa depan yang
nyata sebagai titik acuan. Contoh tema peta strategi ditunjukkan pada Gambar 21.2 dengan
kartu skor yang sesuai. Mulailah dengan mengingatkan orang tentang tujuan yang akan Anda
diskusikan dan karakteristiknya. Ini memastikan semua orang akrab dengan karakteristiknya.
Penilaian tertulis berguna untuk menggambarkan keadaan kemajuan saat ini dengan
suatu tujuan. Misalnya, jika keterampilan tidak dikembangkan, terlepas dari program
pelatihan, penilaian akan menggambarkan situasi dan mendiagnosis masalah yang
mendasarinya. Dari sini, tindakan akan diidentifikasi untuk mengatasi masalah tersebut.
Peningkatan performa tujuan mungkin bergantung pada peningkatan tujuan dari perspektif
yang lebih rendah, jadi periksa performa tujuan pendukung.

Reviewing Strategic Progress

Untuk membantu Anda, agenda ini menyediakan daftar periksa yang akan membantu
Anda memikirkan masalah yang lebih luas dan fokus pada tema peta strategi.

HAS THE CONTEXT OR EXTERNAL ENVIRONMENT CHANGED?

Pertanyaan ini dipimpin oleh ketua, dengan pemilik tema berkontribusi. Gunakan
masa depan yang nyata bersama dengan perspektif eksternal untuk menanyakan apakah ada
peristiwa eksternal atau informasi baru yang menunjukkan bahwa asumsi yang mendasari
telah berubah, atau bahwa skenario tertentu mulai berkembang.

THEME REVIEW: CAUSE AND EFFECT

Ini menunjukkan peta strategi umum dengan tujuan yang ditandai sebagai merah ,
kuning atau hijau . Tujuan untuk proses satu berwarna hijau, namun tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan pendukung berwarna merah. Ini menunjukkan bahwa tujuan untuk proses
seseorang mungkin tidak bertahan lama kecuali tujuan pembelajaran dan pertumbuhannya
ditingkatkan. Sebaliknya, tujuan untuk proses empat berwarna kuning dan tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan pendukungnya berwarna hijau.
Jelaskan tentang rentang waktu yang Anda tetapkan dan bagaimana berbagai
komponen dirancang untuk menghasilkan peningkatan. Ingat Anda ingin menghindari
strategi dengan harapan dan keajaiban dengan membuat eksplisit potongan-potongan yang
Anda yakini akan membawa perubahan dalam kinerja organisasi Anda. Saat tema dibagikan
untuk menciptakan kepemilikan kolektif, semua pemilik tema harus dapat memimpin diskusi.
Sebelum pertemuan pemilik tema harus meninjau tema mereka bersama-sama sehingga
mereka membawa keahlian kolektif mereka ke meja. Mereka kemudian dapat menggantikan
satu sama lain atau bergiliran untuk mempresentasikan tema pada pertemuan yang berbeda.

REVIEWING RISKS

Lihatlah risiko keseluruhan dan risiko operasional yang lebih sempit. Selain daftar
risiko standar, gunakan kerangka kerja risiko strategis dari Bab 19 sebagai pengingat cakupan
risiko yang mungkin perlu dinilai, dikurangi, atau ditinjau.
 Tingkat perubahan pertama ada di sekitar se item yang dirancang untuk
mempengaruhi tujuan individu. Ini adalah pilihan ukuran, nilai target, dan rangkaian proyek
yang dirancang untuk meningkatkan tujuan. Anda mungkin memutuskan untuk mengubah
tindakan ke tindakan yang lebih mewakili strategi, atau menambahkan inisiatif ekstra untuk
memastikan bahwa tujuan tercapai. Perubahan tingkat kedua adalah pada isi tujuan pada peta
strategi.
Terkadang sangat membantu untuk merevisi karakteristik suatu tujuan atau bahkan
memperbaiki nama mereka untuk mengkomunikasikan pesan mereka dengan lebih baik.
Struktur peta strategi dan hubungan antara tujuan tidak berubah. Ini mungkin termasuk
mengubah tujuan dalam perspektif tingkat yang lebih rendah, seperti, mungkin, satu tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan tercapai dan yang lain menggantikannya. Kemungkinan besar,
tujuan pembelajaran dan pertumbuhan tambahan akan ditambahkan.
Ini lebih mungkin terjadi pada peta strategi tingkat yang lebih rendah. Jika desainnya
efektif, orang akan mengharapkan peta strategi tingkat yang lebih tinggi menjadi lebih stabil
dan persisten.

The behavioral change of making time to move from operational detail to strategic
detail

Sebuah tim dengan fokus operasional seringkali masih membutuhkan detail

operasional tersebut dan perlu meluangkan waktu untuk juga melihat strategi yang lebih luas
dan perubahan yang mereka bawa dalam organisasi. Ingatlah bahwa jika tim manajemen
sering memperhatikan perubahan, pesan tentang pentingnya juga akan difilter ke organisasi.
Salah satu cara untuk mengubah siklus tinjauan adalah dengan meninjau tema peta strategi
berdasarkan tema, setiap minggu. Satu tim manajemen tempat saya bekerja bertemu setiap
minggu, jadi kami mengambil lima tema mereka dan menyarankan agar mereka meninjau
satu tema seminggu, dengan minggu keenam untuk topik lain yang muncul.

How are we Performing as a Management Team?

Sebagai tim manajemen yang peduli dengan pembelajaran, ada satu pertanyaan lain
yang harus Anda tanyakan pada diri sendiri setiap bulan. Jika Anda telah mengembangkan
peta strategi tim manajemen, seperti yang dibahas di Bab 14, akan berguna untuk meninjau
nilai dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan Anda, karena ini akan mempengaruhi
perilaku Anda sebagai sebuah tim. Anda juga dapat menilai perasaan di sekitar ruangan
hanya dengan bertanya, terhadap setiap tujuan tim Anda, 'bagaimana hasil dari 10?' Saat
ditindaklanjuti dengan diskusi, ini memberikan gambaran mendetail tentang bagaimana
perasaan tim tentang kinerja kolektif mereka sendiri. Perbedaannya adalah bahwa
menggunakan kemampuan yang telah disepakati sebelumnya pada peta strategi tim
manajemen memberikan penilaian sistematis terhadap beberapa kriteria yang telah disepakati
sebelumnya.
Ketika Anda menaikkan tingkat agenda untuk meninjau strategi secara lebih teratur
dan sistematis, hal ini sering berarti bahwa lebih banyak masalah operasional dapat
didelegasikan kepada tim di bawah Anda.

IMPLICATIONS FOR THE MANAGED

Saat tim manajemen Anda mulai berpikir dan bertindak lebih strategis, melihat
gambaran yang lebih besar dan mengambil perspektif yang lebih luas, waktu yang
dibutuhkan untuk tinjauan operasional dan pengambilan keputusan akan dipersingkat.
Sebagai tim manajemen, Anda harus sangat menyadari hal ini, dan Anda harus membantu
serta mengelola mereka melalui proses tersebut. Rapat tim manajemen perusahaan
manufaktur menjadi sangat operasional dan membutuhkan waktu hingga satu hari untuk
diselesaikan. Jadi, pada saat yang sama saat mereka memperkenalkan peta strategi dan kartu
skor seimbang, mereka memperkenalkan pendekatan pengembangan manajemen manufaktur,
berdasarkan kolaborasi di antara tim penjualan, desain, dan produksi.
Mereka menyiapkan tiga rapat kolaborasi di bawah tim manajemen untuk fokus pada
penjualan, desain untuk integrasi manufaktur, dan pengiriman ke pelanggan. Dalam tiga
bulan, sebagai tim manajemen, rapat mereka lebih terfokus. Ketika tim manajemen telah
mengambil keputusan operasional dalam jangka waktu yang lama, mereka akan melatih staf
mereka, selama periode itu, untuk membawa keputusan kepada mereka dan mendorong
informasi, tanggung jawab, dan pengambilan keputusan ke atas. Efeknya adalah para manajer
di bawah tim manajemen itu akan mengembangkan kebiasaan dan belajar untuk melewatkan
keputusan. Melakukan hal itu akan membayar dividen bagi mereka yang berada di bawah tim
manajemen.

USING AN OFFICE OF STRATEGY MANAGEMENT

Salah satu perkembangan yang dipopulerkan oleh Kaplan dan Norton adalah kantor
manajemen strategi. Dalam organisasi berukuran sedang hingga besar, ini adalah tim yang
sangat berguna untuk mendukung tim eksekutif Anda dan seluruh proses pengembangan
strategi. Jika Anda memutuskan untuk mengoperasikan kantor manajemen strategi, sangat
penting untuk memperjelas bahwa perannya harus mendukung dan memfasilitasi proses
pengelolaan strategi. Bukan tempat strategi dikembangkan dan dirancang, bukan pula tim
yang membuat peta strategi untuk organisasi.

CULTURE OF PERFORMANCE: JUDGMENT AND EVIDENCE

Penghakiman memungkinkan kita untuk mengartikulasikan bagaimana informasi

yang tersedia mungkin tidak menceritakan keseluruhan cerita. Kekayaan percakapan berasal
dari kemampuan untuk membahas bukti dan kualitas tujuan. Sangat penting untuk
meluangkan waktu untuk diskusi ini, baik dalam tim, antara tim yang melakukan tugas serupa,
di antara rekan kerja di area terkait yang membentuk keseluruhan proses, atau di antara
manajemen senior. Saat Anda semakin terbiasa dengan pendekatan ini, kualitas bukti,
informasi, dan percakapan akan meningkat.

Adelia Intan D A
134121513