Pertemuan 6 : Pengembangan

SDM
Part 2

Perencanaan & Pengembangan SDM

Raniasari Bimanti Esthi, SE., MSi.
Prodi Manajemen – S1
Fakultas Ekonomi Bisnis dan Ilmu Sosial
Universitas Pelita Bangsa
 Hello
I am
Raniasari Bimanti Esthi, S.E., M.Si.
You can find me at
raniasari15@gmail.com
 Langkah dalam Pengembangan SDM

6. Penilaian
pelaksanaan
5. program
Pelaksanaan
4. Identifikasi program
prinsip
3. Penentuan belajar
program
2. Penentuan
sasaran
1. Penentuan
kebutuhan
Setelah Berakhirnya Pendidikan dan Pelatihan, seyogianya
Dilakukan Evaluasi, yang Mencakup :

1. Organisasi terhadap proses:

a. Organisasi penyelenggaraan diklat, (administrasi, konsumsi,
ruangan, petugas, dll).
b. Penyampaian materi diklat, (relevansi, kedalaman, pengajar, dll)

2. Evaluasi terhadap hasilnya,

mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan dikuasai/

diserap peserta diklat.
 Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

4. Kebutuhan
1. Perbaikan 2. Penyesuaian 3. Keputusan
latihan dan
prestasi kerja kompensasi penempatan
pengembangan

5. Perencanaan
6. 7. 8. Kesalahan
dan
Penyimpangan Ketidakakuratan desain
pengembangan
proses staffing informasi pekerjaan
karier

9. Kesempatan 10. Tantangan

kerja yang adil eksternal
Berbagai Bias Penilai yang Umum Terjadi:
1. Hallo effect
• Terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja.

2. Kesalahan kecenderungan terpusat

• Banyak penilai tidak suka menilai karyawan sebagai yang efektif/ tidak efektif, dan sangat
baik/sangat jelek sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata.

3. Bias terlalu lunak dan terlalu keras

• Kesalahan terlalu lunak disebabkan kecenderungan penilai mudah memberikan nilai baik
dalam evaluasi prestasi kerja karyawan.

4. Prasangka pribadi
• Faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang/kelompok bisa mengubah
penilaian.

5. Pengaruh kesan terakhir

• Bila menggunakan ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi kegiatan karyawan
paling akhir.
 Metode Penilaian Kinerja
1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
• a. Rating scale. Pada metode ini, evaluasi
subyektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi
kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah
sampai tinggi.
• b. Checklist. Metode penilaian ini untuk
mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih
kalimat/kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakteristik karyawan.
• c. Metode peristiwa kritis. Merupakan metode
penilaian yang mendasarkan pada catatan penilai
yang menggambarkan perilaku karyawan sangat
baik/sangat jelek dalam kaitannya dengan
pelaksanaan kerja. Catatan ini disebut peristiwa
kritis.
• d. Metode peninjauan lapangan. Agar tercapai
penilaian lebih terstandarisasi, banyak
perusahaan menggunakan metode peninjauan
lapangan
• e. Tes dan observasi prestasi kerja. Bila jumlah
pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa
didasarkan pada tes pengetahuan dan
keterampilan.
• f. Metode evaluasi kelompok.
2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
• a. Penilaian diri. Teknik evaluasi ini berguna bila
tujuan evaluasi untuk melanjutkan pengembangan
diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku
defensive cenderung tidak terjadi sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
• b. Penilaian psikologis. Penilaian ini umumnya
terdiri dari wawancara mendalam, tes psikologi,
diskusi dengan atasan langsung, dan review
evaluasi lainnya.
• c. Pendekatan management by objectives
(MBO). Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap
karyawan dan penyelia secara bersama
menetapkan tujuan/sasaran pelaksanaan kerja
pada waktu yang akan datang. Dengan
menggunakan sasaran, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama.
• d. Teknik pusat penilaian. Untuk membantu
identifikasi “talenta” manajemen pada waktu y.a.d.
banyak perusahaan besar mempunyai pusat
penilaian.
Penilai Bisa Memberi Umpan Balik melalui Beberapa Pendekatan
1. Tell-end-sell approach
• Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan
karyawan untuk berprestasi lebih baik.
• Pendekatan ini paling baik digunakan untuk karyawan baru.
2. Tell-and-listen approach
• Memungkinkan karyawan menjelaskan berbagai alasan, latar
belakang dan perasaan defensive mengenai prestasi kerja.
• Ini untuk mengatasi reaksi dengan konseling tentang bagaimana
cara berprestasi lebih baik.
3. Problem solving approach
• Mengidentifikasi masalah yang mengganggu prestasi kerja
karyawan.
• Kemudian malalui latihan, coaching atau konseling, upaya
dilakukan untuk memecahkan penyimpangan (sering diikuti
dengan penetapan sasaran prestasi kerja di waktu y.a.d).
 Agar Wawancara Evaluasi Berlangsung Efektif, Pewawancara/ Penilai Perlu
Memperhatikan Pedoman Berikut:
2. Beritahukan karyawan 4. Review prestasi kerja
3. Selenggarakan
bahwa periode evaluasi secara formal minimal
1. Tekanlah pada aspek periode review prestasi
untuk meningkatkan setiap tahun, dan lebih
positif prestasi kerja kerja secara pribadi
prestasi kerja, bukan sering bagi karyawan
karyawan. dengan gangguan sedikit
untuk menegakkan baru/ yang berprestasi
mungkin.
disiplin. jelek.

8. Identifikasikan
6. Pusatkan kritik pada kegiatan khusus yang
5. Ajukan kritik spesifik, 7. Tetap tenang dan tidak
prestasi kerja, bukan dapat dilakukan
bukan umum, dan tidak berdebat dengan orang
pada karakteristik karyawan untuk
jelas. yang sedang dievaluasi.
kepribadian. memperbaiki prestasi
kerja.

10. Akhiri periode

9. Tunjukkan keinginan
evaluasi dengan
penilai untuk membantu
menekankan aspek
usaha karyawan dan
positif prestasi kerja
perbaikan prestasi kerja.
karyawan.
Pemberian konpensasi dapat dilakukan melalui berbagai metode, diantaranya :

1. 2.
Metode Yaitu metode yang Metode
Tunggal : dalam penetapan gaji jamak : Yaitu metode yang
pokok hanya dalam gaji pokok
didasarkan atas ijazah didasarkan atas
terakhir dari pendidikan beberapa
formal yang dimiliki pertimbangan.
karyawan.

Seperti: ijazah, sifat

Tingkat golongan dan
pekerjaan, pendidikan
gaji pokok seseorang
informal, bahkan
hanya ditetapkan atas
hubungan keluarga ikut
ijazah terakhir yang
menentukan besarnya
dijadikan standarnya.
gaji pokok seseorang.

Jadi standar gaji pokok

Misal: pegawai negeri yang pasti tidak ada,
ijazah formal S-1 maka terdapat pada
golongannya ialah IIIA, perusahaan swasta
untuk setiap bagian yang di dalamnya
sama. masih terdapat
diskriminasi.
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan:

1. Sistem
waktu

2. Sistem
hasil

3. Sistem
borongan
 Kompensasi Pelengkap (Fringe Benefits)
1. Merupakan salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan
paket “benefits” dan program pelayanan karyawan untuk mempertahankan
keberadaan karyawan organisasi dalam jangka panjang.

2. Kalau upah gaji merupakan kompensasi langsungkarena langsung berkaitan

prestasi kerja.

3. Fringe benefit merupakan kompensasi tidak langsung karena tidak langsung

berkaitan prestasi kerja.

4. Program penyediaan “fringe benefits” berkembang pesat terutama karena :

• a. Perubahan sikap karyawan.

• b. Tuntutan serikat karyawan.
• c. Persaingan yang memaksa perusahaan menyediakan benefits menarik dan menjaga karyawannya.
• d. Persyaratan yang ditetapkan pemerintah.
• e. Tuntutan kenaikan biaya hidup.
Terimakasih
Raniasari Bimanti Esthi, SE., MSi.
raniasari15@gmail.com