PT WIJAYA KARYA (Persero).

Tbk
MAKALAH PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Dosen: Eka Kurnia Saputra, ST. MM.

Oleh: Yuni Harningsih

Nim. 19612356

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PEMBANGUNAN
TANJUNGPINANG
2022
BAB I PENDAHULUAN

PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. dibentuk dari proses nasionalisasi

perusahaan Belanda bernama Naamloze Vennotschap Technische Handel
Maatschappij en Bouwbedijf Vis en Co. atau NV Vis en Co. Berdasarkan Peraturan
Pemerintah No. 2 tahun 1960 dan Surat Keputusan Menteri Pekerjaan Umum dan
Tenaga Listrik (PUTL) No. 5 tanggal 11 Maret 1960, dengan nama Perusahaan
Negara Bangunan Widjaja Karja. Kegiatan usaha PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk.
pada saat itu adalah pekerjaan instalasi listrik dan pipa air. Pada awal dasawarsa
1960-an, PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk.turut berperan serta dalam proyek
pembangunan Gelanggang Olah Raga Bung Karno dalam rangka penyelenggaraan
Games of the New Emerging Forces (GANEFO) dan Asian Games ke-4 di Jakarta.
Seiring berjalannya waktu, berbagai tahap pengembangan kerap kali
dilakukan untuk terus tumbuh serta menjadi bagian dari pengabdian PT. Wijaya
Karya (Persero) Tbk. bagi perkembangan bangsa melalui jasajasa konstruksi yang
tersebar di berbagai penjuru negeri. Perkembangan signifikan pertama adalah di tahun
1972, dimana pada saat itu nama Perusahaan Negara Bangunan Widjaja Karja
berubah menjadi PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. kemudian berkembang menjadi
sebuah kontraktor konstruksi dengan menangani berbagai proyek penting seperti
pemasangan jaringan listrik di Asahan dan proyek irigasi Jatiluhur.
Satu dekade kemudian, pada tahun 1982, PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk.
melakukan perluasan divisi dengan dibentuknya beberapa divisi baru, yaitu divisi
sipil umum, divisi bangunan gedung, divisi sarana papan, divisi produk beton dan
metal, divisi konstruksi industri, divisi energi, dan divisi perdagangan. Proyek yang
ditangani saat itu diantaranyaadalah Gedung LIPI, Gedung Bukopin, dan Proyek
Bangunan dan Irigasi. Selain itu, semakin berkembangnya anak-anak perusahaan di
sektor industri konstruksi membuat PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. menjadi
perusahaan infrastruktur yang terintegrasi dan bersinergi. Keterampilan para personel

1
PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. dalam industri konstruksi telah mendorong
perseroan untuk memperdalam berbagai bidang yang digelutinya dengan
mengembangkan beberapa anak perusahaan guna dapat berdiri sendiri sebagai usaha
yang spesialis dalam menciptakan produknya masing-masing. Pada tahun 1997, PT.
Wijaya Karya (Persero) Tbk. mendirikan anak perusahaannya yang pertama, yaitu
PT. Wijaya Karya Beton, mencerminkan pesatnya perkembangan Divisi Produk
Beton PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. saat itu. Kegiatan PT. Wijaya Karya Beton
saat itu diantaranya adalah pengadaan bantalan jalan rel kereta api untuk
pembangunan jalur doubletrack Manggarai, Jakarta, dan pembangunan PLTGU Grati
serta jembatan Cable Stayed Barelang di Batam. Langkah PT. Wijaya Karya Beton
kemudian diikuti dengan pendirian PT. Wijaya Karya Realty pada tahun 2000 sebagai
pengembangan Divisi Realty.
Pada tahun yang sama didirikan pula PT Wijaya Karya Intrade sebagai
pengembangan divisi industri dan perdagangan. Semakin berkembangnya perseroan,
semakin tinggi pula tingkat kepercayaan masyarakat terhadap kemampuan perseroan.
Hal ini tercermin dari keberhasilan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. melakukan
penawaran saham perdana (Initial Public Offering/IPO) pada tanggal 27 Oktober
2007 di Bursa Efek Indonesia (saat itu bernama Bursa Efek Jakarta). Pada IPO
tersebut, PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. melepas 28,46 persen sahamnya ke publik,
sehingga pemerintah Republik Indonesia memegang 68,42 persen saham, sedangkan
sisanya dimiliki oleh masyarakat, termasuk karyawan, melalui
Employee/Management Stock Option Program (E/MSOP), dan Employee Stock
Allocation (ESA).
Sementara itu, langkah pengembangan divisi menjadi anak perusahaan yang
berdiri di atas kaki sendiri terus dilakukan. Pada tahun 2008 PT. Wijaya Karya
(Persero) Tbk. mendirikan anak perusahaan PT. Wijaya Karya Gedung yang memiliki
spesialisasi dalam bidang usaha pembangunan high rise building. PT. Wijaya Karya
(Persero) Tbk. juga mengakuisisi 70,08 persen saham PT. Catur Insan Pertiwi yang
bergerak di bidang mechanical-electrical. Kemudian nama PT. Catur Insan Pertiwi

2
dirubah menjadi PT Wijaya Karya Insan Pertiwi. Pada tahun 2009, bersama dengan
PT Jasa Sarana dan mendirikan PT. Wijaya Karya Jabar Power yang bergerak dalam
pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Panas bumi (PLTP).
Dipertengahan tahun 2009, PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. bersama
perusahaan lain berhasil menyelesaikan Jembatan Suramadu, sebuah proyek
prestisius yang menghubungkan pulau Jawa dengan pulau Madura. Kini proyek
tersebut telah dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas. Memasuki tahun 2010, PT.
Wijaya Karya (Persero) Tbk. berhadapan dengan lingkungan usaha yang berubah
dengan tantangan lebih besar. Untuk itu, PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. telah
menyiapkan Visi baru, yaitu Visi 2020 untuk menjadi salah satu perusahaan
Engineering Procurement Costruction (EPC) dan Investasi terintegrasi terbaik di Asia
Tenggara.
Visi ini diyakini dapat memberi arah ke segenap jajaran PT. Wijaya Karya
(Persero) Tbk. untuk mencapai pertumbuhan yang lebih optimal, sehat dan
berkelanjutan. Sepanjang tahun 2012, PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. berhasil
menuntaskan proyek power plant yang terdiri dari: pembangkit listrik tenaga gas
borang, 60MW, pembangkit listrik tenaga mesin gas rengat, 21MW, pembangkit
listrik tenaga diesel ambon, 34MW. Pada tahun 2013 Perseroan mendirikan usaha
patungan PT. Prima Terminal Peti Kemas bersama PT Pelindo I (Persero) dan PT.
Hutama Karya (Persero), mengakuisisi saham PT Sarana Karya (Persero) (SAKA)
yang sebelumnya dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia, mendirikan usaha
patungan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. Kobe dan PT. Wijaya Karya (Persero)
Tbk. Krakatau Beton melalui entitas anak PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. Beton,
dan melakukan buy back saham sebanyak 6.018.500 saham dengan harga perolehan
rata-rata Rp1.706,77,-.
Bagi PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. setiap karyawan dianggap sebagai
human capital. Konsep human capital ini menerapkan kualitas karyawan dapat
ditingkatkan melalui pembekalan kompetensi, pengetahuan, atribut, dan kemampuan,
yang diwujudkan dalam kemampuan untuk bekerja ekselen sehingga menghasilkan

3
nilai ekonomis di dalam pembangunan. Faktor kepemimpinan mempunyai peran
terbesar dalam menentukan kinerja dan keberhasilan suatu perusahaan. Untuk itu,
perusahaan yakin bahwa seorang pemimpin harus dibentuk dan dilatih melalui
serangkaian program pengembangan diri, pelatihan yang disusun dalam advanced
leadership program yang melatih aspek kompetensi manusia, baik soft skill maupun
hard skill, di pusat kepemimpinan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. pratama dan
pusat kepemimpinan Wiksatrian.
Selain mempunyai kualitas baik dalam diri seorang pemimpin, etos kerja yang
tinggi dan nilai-nilai kearifan lokal juga diterapkan dalam Good Corporate
Governance (GCG) perseroan dengan tujuan meningkatkan daya saing dalam
menghadapi tantangan global. PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. Wiksatrian adalah
pusat pelatihan kepemimpinan untuk pengembangan soft skill yang dimiliki oleh
karyawan. Lokasinya terletak di Desa Pasir Angin, Gadog, Jawa Barat, Pusat
Kepemimpinan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. Wiksatrian didirikan berdasarkan
nilai – nilai kearifan lokal merujuk pada budaya tradisional Jawa, yang dikenal
sebagai "wayang”.
Pelatihan kepemimpinan ini disediakan melalui pembelajaran eksperimental
dimana setiap peserta dapat mengalami dan belajar mengenai esensi kehidupan serta
nilai – nilai perusahaan. Setiap peserta diharapkan dapat menjadi pemimpin tangguh
yang mampu meningkatkan team work, dan mampu memberikan hasil kerja yang
efektif dan efisien. Selain itu, mereka juga diharapkan dapat memberikan kontribusi
terbaik untuk perusahaan serta Indonesia. The Transformational Leadership, program
kepemimpinan yang dirancang oleh perusahaan, mempunyai motto "Bangga menjadi
Pemimpin Indonesia". Mereka diharapkan dapat menjadi Manusia PT. Wijaya Karya
(Persero) Tbk. yang gigih, mampu beradaptasi dan selalu ingin belajar. Setiap
program diciptakan untuk menghasilkan calon-calon pemimpin yang dapat
memberikan kontribusi nyata kepada perusahaan dan lingkungan sekitar dengan
menjunjung tinggi nilai budaya dan kearifan lokal yang bersinergi dengan
pengembangan kompetensi soft skill dan hard skill yang dimiliki.

4
5
BAB II PEMBAHASAN

A. Permasalahan Perencanaan dan Pengembangan SDM yang Ada

Sukses dalam bidang bisnis termasuk konstruksi, sangat tergantung pada mutu
SDM nya. SDM adalah faktor produksi yang unik dan bila dibina dengan baik,
dapat menghasilkan nilai tambah pada sumber daya lain, sehingga SDM harus
menjadi fokus dari pengembangan pembangunan pada umumnya dan
pengembangan dunia konstruksi pada khususnya. Dalam bisnis konstruksi, peran
SDM yang handal tidak dapat kita abaikan begitu saja. Salah satu strategi jitu
dalam persaingan bisnis konstruksi adalah mengembangkan SDM, karena SDM
merupakan aset bagi segala aktivitas bisnis. Untuk itu perhatian dan penekanan
terhadap pengembangan SDM merupakan aspek yang strategis.
Banyak perusahaan yang bergerak dalam bidang konstruksi nasional, juga
menyadari pentingnya pengembangan SDM dalam persaingan bisnis, tapi hanya
ditingkat perusahaan, yaitu pada manajemen di internal badan usaha itu sendiri.
Sedang pengembangan sumber daya secara nasional kurang mendapat perhatian.
Hal ini disebabkan karena para tenaga kerja, khususnya tukang bangunan
berstatus sebagai pekerja bebas (self-employed).
Para tukang yang bekerja dibawah manajemen subkontraktor atau bas borong,
tidak memiliki status yang lebih baik dari pada buruh lepas. Pengertian buruh
lepas adalah bila kedua pihak merasa saling membutuhkan, maka akan terjalin
hubungan kerja. Namun bila salah satu pihak yang tidak menginginkan hubungan
kerja tersebut, baik dari pihak pemberi kerja (employer) maupun penerima kerja
(employee), maka hubungan kerja akan berhenti. Mayoritas dari mereka hanya
belajar dari kesalahan di lapangan dan hanya kadang kala dituntun (tidak secara
sistematik) oleh tukang yang lebih senior.

5
B. Penyebab Permasalahan yang Terjadi
Analisa internal dilakukan melalui masing-masing fungsi manajemen yang
terdiri dari planning, organizing, actuating, dan controlling, pada fungsi bisnis
sumber daya manusia, produksi, keuangan, dan pemasaran, pada PT Wijaya
Karya (Persero). Tbk:
1. Sumber Daya Manusia
a. Planning
Perencanaan perusahaan terkait dengan sumber daya manusia yang
dilakukan perusahaan adalah karyawan harus memberikan pemberitahuan
terlebih dulu jika ingin berhenti. Dilakukan agar tidak mengganggu
jalannya kegiatan perusahaan. Perusahaan pun dapat melakukan
perencanaan merekrut karyawan baru. Selain itu, perusahaan juga
melakukan perencanaan apabila memerlukan karyawan baru dengan
analisa pekerjaan yang ingin diisi, analisa kebutuhan pekerja disetiap
divisi, kualifikasi jabatan dan divisi, pengorganisasian dengan pemberian
kerja sesuai dengan kebutuhan.
Lalu adanya perekrutan, perusahaan melakukan perekrutan internal
dan eksternal. Perekrutan internal adalah menaikan jabatan atau melalui
rekomendasi saudara/kenalan karyawan. Perekrutan eksternal adalah
melalui koran atau universitas. Sebelum diseleksi, calon karyawan yang
melamar menyerahkan surat lamaran, dan harus terkumpul sesuai dengan
tanggal akhir yang sudah ditentukan perusahaan. terdapat beberapa cara
yang juga dilakukan dalam melakukan seleksi calon karyawan, adalah
melakukan wawancara/interview dengan memberi pertanyaan, ada
beberapa pertanyaan yang sama ada juga yang berbeda, tergantung pada
latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, dan posisi yang dilamar oleh
pendaftar.

6
 Tahap selanjutnya dilakukan menggunakan metode simulasi tes.
Pelatihan yang dilakukan adalah di tempat kerja (on the job training).
Perusahaan belum melakukan pengembangan apapun untuk memfasilitasi
pegawai agar memiliki pengetahuan, keahlian, dan/atau sikap yang
dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat ini atau yang akan datang.
Penilaian prestasi tergolong spontan. Penilaian spontan dapat membantu
karyawan agar dapat mengerjakan pekerjaannya dengan lebih baik dan
menghindari hasil pekerjaan yang tidak dikehendaki.
b. Organizing
Pembagian kerja pada departemen sumber daya manusia belum
dilakukan karena belum memiliki staf dibawahnya. Sehingga tidak ada
pembagian tugas yang dilakukan karena semua jobdesk yang berkaitan
dengan sumber daya manusia mulai dari perencanaan, rekrutmen, seleksi
sampai pelatihan dilakukan.
c. Actuating
Mengingat bahwa tidak ada staf dibawahnya, pengarahan dilakukan
pada setiap bagian fungsi perusahaan. Pengarahan dalam perusahaan
hanya diberikan pada saat karyawan baru sudah masuk dalam salah satu
departemen perusahaan. Pengarahan yang dilakukan adalah dengan
pemberian informasi terlebih dahulu agar kegiatan dapat dilakukan dengan
baik. Kemudian langsung dilatih bagaimana cara pengerjaan sesuai
dengan jobdesk. Pemberian perintah dari pimpinan kepada bawahannya
juga dilakukan, dengan melakukan atau mengulangi suatu kegiatan
tertentu pada keadaan tertentu.
d. Controlling
Bagian pengawasan pada bagian sumber daya manusia tidak pernah
dilakukan. Hal ini disebabkan karena bagian sumber daya manusia tidak

7
 memiliki staf, sehingga pengawasan yang dilakukan adalah pada semua
fingsi bisnis.
Dalam tahapan persiapan dan seleksi, diawali dengan melakukan identifikasi
kebutuhan pekerja dengan mempertimbangkan berbagai pekerjaan yang mungkin
timbul. Pada proyek konstruksi di Bandung dan DKI Jakarta, secara keseluruhan
proyek ini melimpahkan seluruh proses ini pada mandor. Dari data hasil
wawancara kepada laden, tukang dan mandor, diperoleh informasi bahwa tahapan
ini kurang terlaksana dengan baik. Banyak faktor yang menjadi penyebabnya,
antara lain:
a. Laden dan tukang melakukan pekerjaan yang sama, bahkan pekerjaan
yang bukan keahliannya. Hal ini disebabkan oleh kurangnya jumlah
pekerja di proyek tersebut.
b. Banyak laden dan tukang yang tidak bertahan lama di proyek dan
meninggalkan tanggung jawabnya sehingga mandor harus mencari laden
dan tukang yang akan menggantikan mereka. Hal ini mengakibatkan tahap
seleksi kurang diperhatikan karena tuntutan target pencapaian proyek.
c. Proses perekrutan laden dan tukang dengan berdasarkan relasi mandor.
Setiap pekerja yang terlibat dalam proyek konstruksi diwajibkan untuk
menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya. Untuk itu
diperlukan pembekalan yang bertujuan meningkatkan kinerja yang ada; namun,
pada proyek konstruksi di kota Bandung dan DKI Jakarta yang menjadi objek
penelitian, informasi yang diperoleh terbagi dua, yaitu:
a. Laden dan tukang mengakui bahwa mereka tidak pernah mendapatkan
pelatihan sebelum memulai pekerjaan di proyek dan sebagian besar dari
mereka masih baru di proyek konstruksi. Pengetahuan yang mereka
peroleh hanya dari rekan kerja sesama tukang dan laden, dan belajar
melalui melihat pekerjaan orang lain.
b. Mandor mengakui bahwa sebelum seorang pekerja memulai pekerjaannya,
dilakukan pelatihan sesuai keahlian masing-masing.

8
 Kedua hal tersebut bertolak belakang, dan diasumsikan bahwa ini terjadi
karena adanya perbedaan pengertian mengenai pelatihan dan pembekalan pekerja.
Evaluasi pekerja juga tidak terlaksana.
Laden dan tukang yang diwawancarai mengatakan bahwa pekerjaan mereka
seringkali dihadapkan pada pengerjaan proyek yang dituntut untuk cepat selesai
sehingga tahapan evaluasi seringkali terabaikan. Kompensasi merupakan imbalan
atas kontribusi kerja dari pekerja. Dari hasil wawancara, seluruh karyawan merasa
puas dengan imbalan yang mereka terima. Semua proyek yang menjadi objek
penelitian ini menempatkan mador sebagai penyuplai tenaga kerja sehingga
mandor yang bertanggung jawab dalam hal gaji tukang dan laden. Dan setiap
proyek memiliki kebijakan masing-masing dalam jangka waktu pembayaran, bisa
seminggu sekali, dua minggu sekali, atau harian.
Proteksi yang diperoleh oleh pekerja adalah mereka terdaftar di asuransi
keselamatan Jamsostek, dan mendapatkan peralatan keselamatan dalam
mengerjakan pekerjaan seharihari, seperti helm proyek dan sepatu. Pentingnya
kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir,
karena pandangan pekerja (dalam hal ini adalah tukang dan laden) mengenai uang
atau imbalan langsung adalah subjektif. Namun, penelitian yang telah dilakukan
oleh Rio Wisnu Hartanto pada tahun 2012 di Institut Teknologi Bandung dengan
judul Kajian Pengaruh Latar Belakang Pekerja Terhadap Faktor-Faktor yang
Mempengaruhi Motivasi Kerja (Studi Kasus: Pekerja Konstruksi di Kota
Bandung dan Jakarta) membuktikan bahwa tingkat kebutuhan pekerja pada
jenjang jabatan tukang dan laden berada pada level kebutuhan fisik sampai
kebutuhan sosial; dan faktor yang paling mempengaruhi motivasi pekerja
konstruksi secara umum adalah faktor bonus, lembur, dan upah yang baik
Permasalahan yang dihadapi proyek konstruksi adalah produktivitas proyek,
dan hal ini biasanya dihubungkan dengan kinerja pekerja. Banyak hal yang
mempengaruhi produktivitas proyek konstruksi, antara lain faktor pengawasan,
faktor material, faktor pelaksanaan dan faktor perencanaan. Produktivitas sering

9
dikaitkan dengan kinerja pekerja. Dalam hal ini, mandor merupakan pimpinan
bagi pekerja lapangan (tukang dan laden) di proyek konstruksi sehingga kinerja
mandor dalam mengelola pekerjanya. Kepemimpinan telah dianggap sebagai
salah satu aspek yang mempengaruhi keberhasilan proyek. Kepemimpinan dalam
manajemen proyek berkontribusi terhadap kepercayaan dan kesuksesan tim dalam
proyek tersebut. Mandor merupakan faktor penentu utama yang dapat
mengendalikan pekerja konstruksi. Hal yang menjadi penyebab tidak berjalannya
sistem manajemen sumber daya manusia di proyek-proyek yang dijadikan
responden penelitian adalah:
a. Sifat proyek yang sementara menyebabkan kurangnya komitmen dari
tukang dan laden dalam menyelesaikan tugasnya.
b. Tim manajemen proyek (dalam hal ini adalah mandor) kurang berhati-hati
dalam memilih sistem kontrak kerja dengan tukang dan laden yang sesuai
dengan sifat proyek yang sementara.
c. Belum adanya kepatuhan administratif dan loyalitas tukang dan laden. Hal
ini merupakan tanggung jawab mandor untuk memastikan hal tersebut
berjalan dengan baik.
d. Mandor belum bertanggung jawab dalam memastikan bahwa proyek
tersebut dikerjakan oleh tukang dan laden yang tepat kompeten dalam
jangka waktu yang diperlukan.
e. Belum adanya pengembangan kompetensi tukang dan laden melalui
pelatihan berdasarkan keahlian mereka masing-masing.
Kepuasan karyawan akan menentukan bagaimana kinerja ketika karyawan
merasa tidak puas dalam mendapatkan haknya dari perusahaan. Tentunya hak dan
kewajiban itu sejatinya berdampingan dan harus didapatkan kemudian dijalankan
oleh karyawan. Ketika karyawan telah menjalankan kewajibannya dengan baik,
maka mereka berhak mendapatkan penghargaan dari perusahaan.
Namun, jika hak mereka sebagai karyawan tidak bisa dipenuhi maka kepuasan
kerja mereka akan berkurang dan berdampak pada kinerjanya. Pelatihan pada

10
 setiap karyawan juga sangat dibutuhkan, karena setiap masa atau periode silih
berganti teknologi informasi akan selalu berkembang. Ketika karyawan tidak
mendapatkan pelatihan ataupun pelatihan yang kurang, hal ini akan membuat
karyawan merasa tertinggal, dan akan kurang dalam kinerjanya karena tidak
menguasai pekerjaannya dengan sistem baru.
C. Solusi Penyelesaian Masalah Berdasarkan Teori Teori SDM
Saat ini WIKA menggabungkan antara people, proses, dan teknologi. Untuk
strategi dalam membangun SDM, pertama dalam hal melakukan recruitment.
Proses perekrutan WIKA disebut Wikasatrian, yaitu Satria Pratama, Satria Utama,
dan Satria Piningit. “Tidak hanya meningkatkan kompetensi secara hardskill
tetapi juga softskill. Karena kami ingin mencetak pemimpin yang memiliki
kearifan lokal,” tambahnya.
Untuk membuat mereka semakin loyal terhadap WIKA, perusahaan memiliki
program formal dan informal komunikasi untuk membangun kepercayaan dan
komitmen mereka terhadap perusahaan, menciptakan suasana kerja yang dinamis,
coaching dan mentoring, counselling untuk mencari leader dan transfer
kompetensi. Bukan hanya dengan atasan langsung tapi juga lintas GM (general
manager). Terakhir adalah personal asssstant.
Lalu untuk talent pool dan succession plan, perusahaan pun sudah
mempersiapkannya dengan baik. Terdapat beberapa parameter bagi pegawai yang
masuk kategori talent, diantaranya 3 tahun terakhir berkinerja baik dan memiliki
kompetensi yang dipersyaratkan. Kandidat yang masuk di dalam talent pool
menjadi kandidat suksesor. WIKA membuat program khusus, misalnya karyawan
tersebut diangkat sebagai deputi pada jabatan target atau diangkat menjadi Pejabat
Sementara (PjS). Adapula program Pengharkatan, yaitu “Pengharkatan
Improvement Global Grading System”.
Dari sisi proses, perusahaan juga melakukan centralized training, non
financial benefit, program pendikan S2, flexy work outfit, dan mentor
appreciation award. Kemudian dari aspek teknologi, perusahaan mengembangkan

11
wellbeing dashboard, Knowledge Management (KM) Dashboard, E-learning,
Sistem Informasi Manajemen Hasil Usaha (SIMHU), Human Capital Information
System (HCIS). Pada Maret 2017 perusahaan menerapkan aplikasi HCIS tersebut.

12
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis data pada penelitian ini, maka dapat ditarik
beberapa hal yang menjadi kesimpulan hasil penelitian, antara lain sebagai
berikut:
1. Mandor belum memahami pengaruh latar belakang pekerja terhadap faktor-
faktor yang mempengaruhi motivasi pekerja, sementara hal ini merupakan
salah satu alat ukur terhadap produktivitas proyek konstruksi.
2. Pekerja konstruksi gedung di DKI Jakarta, secara keseluruhan memiliki latar
belakang suku yang berbeda (heterogen), yaitu suku Sunda dan Jawa. Daerah
asal tukang dan laden berasal dari Jawa Barat; sedangkan pekerja konstruksi
gedung di kota Bandung, secara keseluruhan memiliki latar belakang suku
yang sama (homogen), yaitu suku Sunda dan berasal dari daerah Jawa Barat.
3. Tingkat pendidikan para pekerja konstruksi di Bandung dan DKI Jakarta
masih rendah. Pendidikan terakhir yang ditempuh oleh pekerja konstruksi
gedung di kota Bandung dan DKI Jakarta secara keseluruhan adalah sama,
yaitu mayoritas hanya menyelesaikan sekolah dasar (SD) dan juga tidak tamat
sekolah dasar. Hanya sedikit yang menyelesaikan pendidikan hingga sekolah
menengah pertama (SMP).
4. Mandor tidak menyadari bahwa secara tidak langsung latar belakang pekerja
berpengaruh terhadap produktivitas proyek, sehingga mandor tidak
memperhatikan usia, daerah asal, dan tingkat pendidikan pekerja dalam
mengelola tukang dan laden yang dia bawahi.
5. Mandor berperan sebagai penghubung antara pihak manajerial perusahaan dan
pekerja lapangan (tukang dan laden). Hubungan mandor dengan perusahaan
konstruksi berupa kontrak kerja, namun perusahaan konstruksi tidak ada
hubungan langsung dengan tenaga kerja di lapangan, baik dalam hal
kontraktual maupun instruksional.

12
13
DAFTAR PUSTAKA

Atkinson, J. W. (1964). An Introduction to Motivation. New York: American Book-

Van Nostrand-Reinhold.
Du Plessis, Y. (2004). Defining the Concept of Project Management Culture in
Organisations - A Framework of Guiding Principles. 11 th European Congress
on Work and Organisational Psychology (EAWOP), pp. 36-43. Lisbon: ….
Hartanto, R. W. (2012). Kajian Pengaruh Latar Belakang Pekerja Terhadap Faktor-
Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja (Studi Kasus: Pekerja Konstruksi
di Kota Bandung dan Jakarta). Bandung: Departemen Teknik Sipil, Institut
Teknologi Bandung.
Hollyforde, S. and Whiddett, S. (2002). The Motivation Handbook. London:
Chartered Institute of Personnel and Development.
Pritchard, R., Campbell, K., and Campbell, D. (1976). Effects of Extrinsic Financial
Rewards on Intrinsic Motivation. Journal of Applied Psychology, 62 (…), 9-
15.
Ruthankoon, R. and Ogunlana, O. S. (2003). Testing Hertzberg's Two Factor Theory
in the Thai Construction Industry. Engineering, Construction and
Architectural Management, 10 (5), 333-341.
Soemardi et al. (2010). Assessing the Role and Competence of Mandor in Indonesian
Construction Industry. Second International Conference In Developing
Countries (ICCIDCII), pp. 845-854. Cairo: ….
Soemardi, B. W., Soenaryo, I., dan Wahyudi, E. (2011). The Role and Function of
Mandor in Construction Project Organization in Indonesia. Dalam LAM
Heung Fai (Ed.). The Twelfth East Asia-Pacific Conference on Structural
Engineering and Construction Proceeding. 14, pp. 859-864. …: Elsevier.
Yankov, L. and Kleiner, B. H. (2001). Human Resources Issues in the Construction
Industry. Management Research News, 24 (3), 101-105