Manullang, Sabam - 21070119140103 - Laporan KP

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA SUPPLY CHAIN DENGAN
MENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD-ANALYTICAL

HIERARCHY PROCESS (BSC-AHP)
(STUDI KASUS PT. PERTAMINA GEOTHERMAL ENERGY JAKARTA)
LAPORAN KERJA PRAKTIK

Disusun untuk memenuhi persyaratan
Mata Kuliah Kerja Praktek
Disusun Oleh :
Manullang, Sabam
21070119140103
DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2022
LEMBAR PENGESAHAN
LAPORAN KERJA PRAKTIK
Dengan Judul,
Disusun Oleh:
Manullang, Sabam
21070119140103
Universitas Diponegoro
Semarang
20 Januari 2022 – 20 Maret 2022
Laporan ini telah diperiksa dan disetujui:

…………………………………….
Mengetahui,
Koordinator Kerja Praktik Dosen Pembimbing
Dr. Purnawan Adi W., ST., MT Yusuf Widharto, ST., M.Eng.

NIP 197710032000121001 NIP 198010272015041001
ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat
dan karunia-Nya peneliti dapat menyelesaikan Laporan kerja praktek sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai dari pembuatan laporan ini.
Dalam kesempatan ini peneliti mengucapkan terima kasih kepada seluruh keluarga
besar PT Pertamina Geothermal Energy yang telah membantu peneliti baik dalam
kegiatan lapangan maupun dalam penyusunan laporan. Pada kesempatan ini kami juga
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Tuhan Yesus Kristus yang dengan kasih dan karunia-Nya sehingga penulis
dapat melaksanakan Kerja Praktik di PT Pertamina Geothermal Energy
sampai selesai dengan sehat walafiat dan menyelesaikan Laporan Kerja
Praktik ini dengan baik
2. Orang tua dan abang tercinta yang telah memberikan dukungan, baik dalam
hal moril maupun materil selama proses kerja praktik dan pengerjaan
Laporan Kerja Praktik.
3. Bapak Dr. Purnawan Adi Wicaksono, S.T., M.T. selaku koordinator Kerja
Praktek Program Studi Sarjana Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas
Diponegoro.
4. Bapak Yusuf Widharto S.T., M.T. selaku dosen pembimbing kerja praktek.
5. Bapak Bagus, Bapak Ronggo, Bu Ajeng, Bapak Bowo dan nama-nama yang
tidak bisa saya sebutkan satu per satu selaku pihak Perusahaan PT Pertamina
Geothermal Energy yang terlah membantu dan memberikan kesempatan
kepada saya dalam melaksanakan Kerja Praktek ini
6. Diti Paulina br Sebayang, Pradipa Darmanta selaku teman yang telah
memberikan dukungan serta membantu saya selama penyusunan Laporan
Kerja Praktek
iii
Saya menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam laporan ini, oleh karena
itu Saya sangat menghargai segala kritik dan saran yang ditujukan untuk
penyempurnaan laporan selanjutnya. Semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi para
pembaca.
Semarang, 06 Juni 2022
Penyusun
iv
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................................. ii

KATA PENGANTAR .....................................................................................................iii
DAFTAR ISI ................................................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... vii
DAFTAR TABEL ..........................................................................................................viii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................... 1
1.2 Pertanyaan Penelitian ......................................................................................... 3
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................................ 3
1.4 Pembatasan Penelitian ........................................................................................ 4
1.5 Tempat dan Waktu Pelaksanaan Kerja Praktek ................................................. 4
1.6 Sistematika Penulisan ......................................................................................... 4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA....................................................................................... 6
2.1 Supply Chain Management ................................................................................ 6
2.1.1 Pengertian Suppy Chain Management ............................................................... 6
2.1.2 Ruang Lingkup Supply Chain Management (SCM) ........................................... 7
2.1.3 Kinerja Supply Chain Management ................................................................... 8
2.2 Pengadaan (Procurement)................................................................................... 9
2.2.1 Definisi Pengadaan Barang dan Jasa .................................................................. 9
2.2.2 Tugas Pengadaan ................................................................................................ 9
2.2.3 Pembelian (Purchasing) Barang dan Jasa......................................................... 11
2.3 Pengukuran Kinerja .......................................................................................... 12
2.3.1 Definisi Pengukuran Kinerja............................................................................. 12
2.3.2 Pengukuran Kinerja Supply Chain.................................................................... 13
2.3.3 Pengukuran Kinerja Supply Chain dengan Balanced scorecard (BSC) ........... 13
2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP) ............................................................... 15
2.4.1 Definisi Analytical Hierarchy Process (AHP) .................................................. 15
2.4.2 Konsep Dasar Analytical Hierarchy Process (AHP) ........................................ 16
2.4.3 Nilai Skala Perbandingan .................................................................................. 18
v
2.4.4 Kelebihan dan Kelemahan AHP ....................................................................... 19
2.4.5 Software Expert choice ..................................................................................... 20
BAB III TINJAUAN SISTEM ....................................................................................... 21
3.1 Profil Perusahaan .............................................................................................. 21
3.2 Logo Perusahaan .............................................................................................. 21
3.3 Visi dan Misi Perusahaan ................................................................................. 21
3.4 Struktur Organisasi ........................................................................................... 22
3.4 Lokasi Perusahaan ............................................................................................ 23
3.5 Proses Bisnis..................................................................................................... 23
3.7 Produk Perusahaan ........................................................................................... 24
BAB IV METODE PENELITIAN ................................................................................. 28
4.1 Alur Penelitian .................................................................................................. 28
4.2 Penjelasan Alur Penelitian................................................................................ 29
4.3 Waktu dan Tempat Penelitian .......................................................................... 30
4.4 Objek Penelitian ............................................................................................... 30
4.5 Variabel Penelitian ........................................................................................... 30
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN.......................................................................... 32
5.1 Identifikasi Indikator ........................................................................................ 32
5.2 Pembobotan dengan Metode AHP ................................................................... 33
5.3 Hasil Pembobotan Perspektif Balanced scorecard .......................................... 34
5.4 Analisa Data dan Pembahasan AHP ................................................................ 38
BAB VI PENUTUP ........................................................................................................ 43
6.1 Kesimpulan ....................................................................................................... 43
6.2 Saran ................................................................................................................. 43
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2. 1 Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced scorecard ....................... 15

Gambar 3. 1 Logo Perusahaan ........................................................................................ 21
Gambar 3. 2 Struktur Perusahaan PGE ........................................................................... 22
Gambar 3. 3 Proses Bisnis Perusahaan ........................................................................... 23
Gambar 3. 4 Skema Pemanfaatan Langsung................................................................... 24
Gambar 3. 5 Skema Pemanfaatan Tidak Langsung ........................................................ 25
Gambar 4. 1 Flowchart Penelitian ................................................................................... 28
Gambar 5. 1 Hierarki KPI PGE....................................................................................... 34
Gambar 5. 2 Output Expert Choice Perspektif Balanced Scorecard .............................. 34
Gambar 5. 3 Output Expert Choice Perspektif Financial ............................................... 35
Gambar 5. 4 Output Expert Choice Perspektif Internal Business Process ..................... 35
Gambar 5. 5 Output Expert Choice Perspektif Learning and Growth ............................ 36
Gambar 5. 3 Output Expert Choice Pembobotan Global KPI ........................................ 37
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 2. 1 Perbandingan Berpasangan ............................................................................ 16

Tabel 2. 2 Dasar Perbandingan Kriteria .......................................................................... 18
Tabel 5. 1 KPI Perspektif Financial ............................................................................... 32
Tabel 5. 2 KPI Perspektif Internal Business Process ..................................................... 32
Tabel 5. 3 KPI Perspektif Customer Focus ..................................................................... 32
Tabel 5. 4 KPI Perspektif Learning and Growth............................................................. 33
Tabel 5. 5 Ranking KPI Berdasarkan Pembobotan Global ............................................. 37
Tabel 5. 6 KPI di Departemen SCM ............................................................................... 41
viii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Persaingan bisnis yang semakin ketat di era globalisasi menuntut perusahaan
untuk menyusun kembali strategi dan taktik bisnisnya sehari-hari. Jika dilihat lebih
mendalam, esensi dari persaingan terletak pada bagaimana suatu perusahaan dapat
mengimplementasikan proses penciptaan produk atau jasanya secara lebih murah, lebih
baik dan lebih cepat (cheaper, better dan faster) dibandingkan dengan pesaing
bisnisnya. Usaha untuk menciptakan rangkaian proses tersebut bukanlah merupakan
target semasa saja, melainkan sifat dinamis, dalam arti harus selalu diupayakan secara
terus-menerus dan berkesinambungan.
PT Pertamina Geothermal Energy (selanjutnya disebut “PGE”) merupakan salah
satu afiliasi PT Pertamina (Persero) yang memiliki hubungan bisnis dengan sesama
anak perusahaan di lingkungan PT Pertamina (Persero). PT Pertamina Geothermal
Energy didirikan pada tahun 2006 yang bergerak di bidang pemanfaatan energi panas
bumi. Pemanfaatan energi panas bumi di Indonesia telah dimulai sejak tahun 1974,
yang diawali dengan aktivitas eksplorasi dan eksploitasi oleh Pertamina dalam
mengidentifikasi 70 wilayah panas bumi di nusantara, untuk menghasilkan energi
listrik.
Dalam menjalankan proses bisnisnya, tentu PGE melibatkan pihak-pihak yang
mendukung kelangsungan produksi perusahaan tersebut. Agar semua proses bisnisnya
berjalan dengan baik, perlu adanya koordinasi yang baik di semua pihak, baik dari
supplier ke perusahaan sampai pengiriman dari perusahaan ke konsumen akhir. Hal
tersebut bertujuan agar produk dapat sampai ke tangan konsumen secepatnya dengan
kualitas terbaik. Oleh karena itu, faktor utama yang perlu diperhatikan dalam kinerja
suatu perusahaan adalah dari peran rantai pasok suatu perusahaan. Koordinasi antara
keseluruhan bagian rantai pasok adalah kunci untuk pelaksanaan manajemen rantai
pasok yang efektif (Anggraeni, 2009). Manajemen rantai pasokan mulai diperkenalkan
pada tahun 1990-an sebagai sebuah konsep baru yang dilatarbelakangi oleh suatu
1
kesadaran akan pentingnya peran semua pihak dalam menciptakan produk yang murah,
memiliki kualitas baik dan tentunya cepat (Indrajit, 2002).
Sebagai perusahaan yang berfokus dalam green energy, PT Pertamina
Geothermal Energy memiliki visi menjadi World Class Green Energy Company pada
tahun 2030. Untuk mencapai visi tersebut, perusahaan khususnya departemen Supply
Chain perlu mengeveluasi kinerjanya secara berkala agar dapat mengetahui pada aspek
manakah perlu ditingkatkan lebih jauh lagi. Dalam evaluasi tersebut diperlukan suatu
standar pengukuran kinerja yang tepat dalam menghadapi persaingan bisnis yang
semakin ketat. Sehingga, pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat
penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran kinerja tidak hanya melibatkan proses
internal tetapi juga harus memperhatikan kinerja anggota rantai pasok lainnya, dengan
rantai belakang adalah supplier dan rantai depan adalah konsumen (Normann, R.,
Ramirez, R, 1993).
Terdapat beberapa cara untuk mengukur kinerja rantai pasok suatu perusahaan,
dengan mempertimbangkan Key Performance Indicator (KPI) masing-masing metode.
Penentuan KPI harus dilakukan dengan mempertimbangkan kebutuhan jangka panjang
yang ingin dicapai perusahaan. Perusahaan yang memiliki bidang usaha yang sama
belum tentu memiliki faktor-faktor penentu keberhasilan yang sama pula, tergantung
pada strategi dari perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu agar tujuan dan ukuran KPI
sesuai dengan strategi perusahaan, maka di dalam penelitian pengukuran kinerja Supply
Chain dilakukan dengan basis metode Balanced scorecard.
Keunggulan utama Balanced scorecard (Bernadine, 2001) adalah mencakup
secara keseluruhan perspektif kinerja jangka panjang perusahaan secara berimbang
antara kinerja keuangan dan non keuangan antara jangka panjang maupun jangka
pendek, serta kinerja internal dan kinerja eksternal perusahaan. Balanced scorecard
mengukur pengukuran kinerja dari empat perspektif, yaitu customer perspectives,
internal perspectives, learning & growth perspectives dan financial perspectives.
Beberapa peneliti merekomendasikan penggunaan balanced scorecard sebagai
sistem pengukuran performansi yang mengintegrasikan isu-isu dalam manajemen
Supply Chain (Schmitz, J. & Platts, K. W, 2004). Konsep dasar Balanced scorecard
yaitu menerjemahkan sebuah visi, misi, dan strategi dari perusahaan ke dalam
2
penentuan tujuan dan ukuran scorecard (Kaplan, Robert S. dan David P. Norton, 2000).
Namun ada keterbatasan dalam metode ini ketika digunakan untuk penyelarasan strategi
dan perencanaan. Metode ini tidak memberikan bobot untuk indikator kinerja dan juga
tidak memberitahu manajemen kontribusi masing-masing indikator kinerja dalam
pencapaian tujuan perusahaan. Untuk menangani hal ini, maka Balanced scorecard
perlu diintegrasikan dengan metode pengambilan keputusan. Penggunaan Analytical
Hierarchy Process akan memberitahu dalam penanganan keterbatasan tersebut sehingga
bobot dari perhitungan Analytical Hierarchy Process dapat membantu memberikan
informasi mengenai perspektif mana yang diprioritaskan untuk diperbaiki.
Oleh karena itu, penelitian ini mengambil judul “Pengukuran Dan Evaluasi
Kinerja Supply Chain Dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard-
Analytical Hierarchy Process (BSC-AHP) (Studi Kasus PT Pertamina Geothermal
Energy di Jakarta)”
1.2 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah diuraikan, maka dapat
disimpulkan bahwa rumusan masalah yang menjadi dasar penelitian adalah:
1. Bagaimana perancangan pengukuran kinerja menggunakan metode balanced
scorecard sebagai upaya peningkatan kinerja Supply Chain pada perusahaan
PT Pertamina Geothermal Energy?
2. Bagaimana pembobotan prioritas kinerja berdasarkan Analytical Hierarchy
Process pada PT Pertamina Geothermal Energy?
3. Apa saja aspek yang perlu diprioritaskan berdasarkan hasil pembobotan Key
Performance Indicators?
1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini berdasarkan pertanyaan penelitian di atas adalah:
1. Menyusun rancangan sistem pengukuran kinerja Supply Chain pada PT
Pertamina Geothermal Energy
2. Menyusun bobot prioritas kinerja Supply Chain pada PT Pertamina Geothermal
Energy
3
3. Memberikan saran prioritas pada 4 perspektif berdasarkan hasil pembobotan Key
Performance Indicators
1.4 Pembatasan Penelitian
Batasan-batasan yang digunakan dalam pelaksanaan penelitian ini adalah:
1. Penelitian dilakukan pada departemen Supply Chain Management
PT Pertamina Geothermal Energy.
2. Pengukuran kinerja dengan empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,
proses internal bisnis serta pembelajaran dan pertumbuhan
3. Data pengamatan yang digunakan adalah data bulan Januari 2022 sampai
Maret 2022.
1.5 Tempat dan Waktu Pelaksanaan Kerja Praktek

Kegiatan Kerja Praktek dilaksanakan pada:
Tanggal: 20 Januari – 20 Maret 2022
Tempat: Kantor Pusat PT Pertamina Geothermal Energy di Jakarta
1.6 Sistematika Penulisan

Berikut merupakan sistematika penulisan pada penelitian ini:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini berisi latar belakang, rumusan masalah, batasan penelitian,
tujuan penelitian, dan sistematika penulisan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini membahas mengenai landasan teori yang dijadikan sebagai
pedoman dalam melakukan penelitian sesuai dengan bidang kajian yang
diambil dalam pelaksanaan kerja praktik.
BAB III TINJAUAN SISTEM
Bab ini berisikan informasi umum mengenai perusahaan, visi misi,
sejarah dan struktur organisasi serta peran masing-masing bidang di
perusahaan PT Pertamina Geothermal Energy
BAB IV METODE PENELITIAN
4
Bab ini berisi tentang bagaimana alur penelitian atau tahapan-tahapan
penelitian yang digunakan dalam Laporan Kerja Praktek.
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
Berisi tentang pengumpulan data yaitu penilaian 4 perspektif meliputi
customer perspectives, internal perspectives, learning & growth
perspectives dan financial perspectives dan pengolahan data dengan
metode yang digunakan untuk selanjutnya dilakukan pembahasan dan
analisis.
BAB VI PENUTUP
Bab ini berisi kesimpulan dan saran yang diperoleh dalam penelitian
untuk menjawab tujuan penelitian dan saran berdasarkan analisis dan
pembahasan.
5
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Supply Chain Management

2.1.1 Pengertian Suppy Chain Management
Supply Chain management merupakan proses perencanaan, penerapan dan
pengendalian operasi dari rantai pasokan yang bertujuan untuk mencakupi kebutuhan
pelanggan seefisien mungkin. Supply Chain management mencakup gudang
penyimpanan dari bahan baku, persediaan barang dalam pengolahan, dan barang sejak
jadi titik produksi ke titik konsumsi (Li, 2007). Menurut dewan professional manajemen
rantai pasokan yang merupakan asosiasi professional yang mengembangkan definisi
pada tahun 2004 menyatakan bahwa Supply Chain Management meliputi perencanaan
dan manajemen dari semua aktivitas yang dilibatkan dalam sumber dan pengadaan,
konversi dan semua aktivitas manajemen logistik. Hal yang terpenting ialah SCM juga
meliputi kolaborasi dan koordinasi dengan mitra saluran yang mana dapat berupa
penyaluran, para perantara, pihak ketiga selaku penyedia jasa, dan pelanggan. intinya
adalah manajemen rantai pasokan mengintegrasikan permintaan dan penawaran
manajemen di dalam dan diantara perusahaan (Haming, 2007)
Pada Supply Chain biasanya ada tiga macam aliran yang harus dikelola:
1. Aliran barang/material yang mengalir dari hulu ke hilir
2. Aliran uang/financial yang mengalir dari hilir ke hulu
3. Aliran informasi yang mengalir dari hulu ke hilir atau sebaliknya
Dalam kerangka kerja SCM (Supply Chain management) memberikan gambaran
secara umum pentingnya komponen manajemen terhadap berjalannya seluruh proses
bisnis yang dapat di integrasikan dan dikelola, dengan demikian komponen ini akan
mencerminkan sebuah manajemen yang semestinya. Ada delapan kunci proses bisnis
yang akan membentuk inti dari Supply Chain management yaitu Customer Relationship
management (manajemen hubungan dengan pelangan), Customer Service Management
(manajemen Pelayanan terhadap pelangan), Demand management (Manajemen
kebutuhan), Order Fulfillment (pemenuhan order), Manufacturing Flow Management
(Aliran manajemen manufaktur), Supplier Relationship Management (Manajemen
6
hubungan supplier), Product Development dan commercialization (Pengembangan
produk dan komersialisasi), Returns management (manajemen perbaikan). Selain
terdapat delapan kunci proses bisnis yang menjalankan rantai pasok mulai dari supplier
sampai ke pengguna terakhir dan akan melintasi jaringan fungsional yang ada di setiap
perusahaan. Jaringan fungsional yang terdapat di perusahaan meliputi logistics
(logistik), marketing (pemasaran), finance (keuangan), research and development
(perancangan dan pengembanggan), production (produksi), dan purchasing
(Pembelian).
2.1.2 Ruang Lingkup Supply Chain Management (SCM)
Pada dasarnya SCM mencakup semua ruang lingkup pekerjaan dan tanggung
jawab yang sangat luas. Berikut merupakan beberapa kegiatan utama dalam 6 klasifikasi
SCM dalam perusahaan manufaktur (Pujawan, I., N., dan Mahendrawathi, 2010) :
1. Aktivitas perancang produk baru (Product development) Ini merupakan bagian
yang sangat penting untuk perusahaan pada kelompok industri yang inovatif.
Dimana waktu hidup produk yang bersifat pendek. Dalam melaksanakan
perancangan produk baru, perusahaan wajib mempertimbangkan beberapa hal :
• Hasil rancangan harus mencerminkan keinginan dari pelanggan. Maka
diperlukan riset pasar.
• Produk hasil rancang harus mencerminkan ketersediaan dan sifat material.
• Hasil rancangan harus dapat diproduksi secara ekonomis sesuai dengan
fasilitas produksi perusahaan.
• Produk hasil rancangan harus mudah untuk dikirim dan tidak menghasilkan
biaya persediaan berlebihan.
2. Kegiatan mendapatkan bahan baku (Procurement, Purchasing, atau Supply)
Bagian pembelian dianggap strategis karena bagian ini memiliki potensi yang
besar dalam daya saing perusahaan, bukan cuma dari perannya dalam
menemukan bahan baku dengan harga rendah, tapi juga untuk peningkatan time
to market, kualitas suatu produk, dan responsiveness.
3. Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (Planning & Control) pada
bagian ini yang berfungsi menciptakan koordinasi taktis ataupun operasional
7
agar aktivitas produksi, pengadaan material, ataupun pengiriman dilakukan
secara efektif dan efisien.
4. Kegiatan merencanakan produksi dan persediaan (Production) Pada bagian ini
berfungsi dalam melakukan perubahan dari bahan baku menjadi produk jadi.
Namun, kini perusahaan banyak melakukan outsourcing, yaitu pemindahan
aktivitas produksi ke pihak subkontrak.
5. Kegiatan melakukan pengiriman / distribusi (Distribution) Kegiatan pengiriman
dilakukan oleh perusahaan atau melibatkan penyedia jasa distribusi. Dalam
kegiatan pengiriman, perusahaan dituntut untuk dapat merancang jaringan
pengiriman secara tepat dengan pertimbangan trade-off antara aspek dana,
fleksibilitas, dan kecepatan respon kepada konsumen.
6. Kegiatan pengelolaan pengembalian produk/barang (return) Ini merupakan
bagian yang dilakukan oleh perusahaan pada negara maju. Mereka menyediakan
fasilitas pengembalian barang apabila barang tersebut cacat. Hal ini sebagai titik
acu dalam persaingan daya saing perusahaan.
2.1.3 Kinerja Supply Chain Management
Kinerja merupakan kemampuan kerja yang diperlihatkan oleh hasil kerja.
Kinerja perusahaan adalah sesuatu yang dihasilkan perusahaan dalam masa periode
tertentu dengan merujuk pada standar yang telah ditentukan. Kinerja usaha merujuk
pada seberapa banyak perusahaan berorientasi pada Pasar serta tujuan keuntungan
(Rahadi, Dedi Rianto, 2012). Konsep pengintegrasian aktivitas-aktivitas fisik dalam
perusahan dinyatakan oleh Christopher (dalam Larson, Halldorsson dan Ariefin, 2004)
yang mendefinisikan rantai pasokan sebagai suatu “jaringan kerja” organisasi yang
melibatkan hubungan vertikal ke atas (upstream) dan hubungan vertikal ke bawah
(downstream), dalam proses yang berbeda dan aktivitas yang berbeda pula yang
menghasilkan nilai dalam bentuk produk dan jasa di tangan konsumen akhir. Kemudian
dijelaskan pula oleh (Pujawan, I., N., dan Mahendrawathi, 2010) Supply Chain
merupakan jaringan perusahaan-perusahaan yang secara bersama-sama untuk
menciptakan dan menghantarkan suatu produk ke tangan pemakai akhir. Adapun
aktivitas-aktivitas yang tercakup dalam sebuah rantai pasokan antara lain pencarian
sumber, pengadaan, desain produk, perencanaan produksi, penanganan material, proses
8
pemesanan, pengelolaan persediaan, transportasi, penggudangan, sampai pada layanan
pelanggan (Shankar dikutip oleh (Ariefin, 2004). Relasi dengan pelanggan/konsumen
akhir adalah sebuah keharusan dalam meraih kesuksesan dalam rantai pasokan, rantai
pasokan harus dekat dengan konsumen akhir mereka untuk membentuk hubungan
kerjasama dalam perencanaan permintaan (Cook dan Graver dalam (Roberta S. Russell,
Bernard W. Taylor, 2014)).
2.2 Pengadaan (Procurement)

2.2.1 Definisi Pengadaan Barang dan Jasa
Pengadaan (Procurement) adalah salah satu komponen utama Supply Chain
management. Tugas utama dari pengadaan adalah menyediakan input, berupa barang
maupun jasa, yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi maupun kegiatan lain dalam
perusahaan. Pada perusahaan manufaktur, barang yang harus dibeli oleh bagian
pengadaan bisa diklasifikasikan secara umum menjadi. :
1. Bahan baku dan komponen untuk kebutuhan produksi,
2. Capital equipment seperti mesin dan peralatan jangka panjang lainnya,
3. Suku cadang mesin, alat tulis kantor, dan sebagainya yang biasanya dinamakan
maintenance, repair and operating (MRO).
Procurement (pengadaan), adalah kegiatan yang berhubungan dengan fungsi
input pembelian yang digunakan dalam rantai nilai perusahaan yang terdiri dari
pembelian bahan baku, barang-barang pendukung, dan barang habis pakai, selain itu
juga meliputi pembelian lainnya seperti perlengkapan lab, perlengkapan kantor, dan
bangunan. Contoh ini menggambarkan bahwa input yang dibeli sangat menitikberatkan
pada kegiatan pendukung. Berdasarkan uraian tersebut sebagai salah satu alasan
pengadaan sebagai kegiatan pendukung dan bukan sebagai kegiatan utama. Istilah
purchasing dan procurement sering tertukar, meskipun berbeda pelaksanaannya.
Purchasing pada umunya berhubungan dengan pembelian aktual material dan segala
aktivitas yang berhubungan dengan proses pembelian.
2.2.2 Tugas Pengadaan
Melakukan proses pembelian barang maupun jasa adalah salah satu tugas
pengadaan. Namun jika dilihat dari tujuannya, yakni untuk menyediakan barang
9
maupun jasa dengan harga yang murah, berkualitas, dan terkirim tepat waktu, tugas-
tugas bagian pengadaan tidak terbatas hanya pada kegiatan rutin pembelian. Secara
umum, tugas-tugas yang dilakukan mencakup:
1. Memilih pemasok kegiatan memilih supplier
Kegiatan memilih supplier bisa memakan waktu dan sumber daya yang tidak
sedikit apabila supplier yang dimaksud adalah supplier kunci. Kesulitan akan
lebih tinggi jika supplier-supplier yang akan dipilih berada di mancanegara
(global suppliers). Untuk supplier-supplier kunci yang berpotensi untuk
menjalin hubungan jangka panjang, proses pemilihan ini bisa melibatkan
evaluasi awal, mengundang mereka untuk presentasi, kunjungan lapangan (site
visit) dan sebagainya.
2. Membangun hubungan yang tepat dengan supplier
Perusahaan perlu menentukan jenis hubungan yang tepat dalam menyediakan
barang dan jasa, baik itu kemitraan jangka panjang maupun hubungan
transaksional jangka pendek. Model hubungan yang tepat tentunya tergantung
pada banyak hal, termasuk diantaranya kritis tidaknya barang yang dibeli dari
supplier yang bersangkutan dan besar tidaknya nilai pembelian.
3. Implementasi teknologi kegiatan
Pengadaan selalu membutuhkan bantuan teknologi. Teknologi yang lebih
tradisional dan lumrah digunakan adalah telepon dan fax. Dengan munculnya
internet, teknologi pengadaan mengalami perkembangan yang sangat drastis.
Banyak perusahaan yang menggunakan electronic procurement (e-procurement)
yakni aplikasi internet untuk kegiatan pengadaan. Dengan e-procurement
perusahaan bisa memiliki katalog elektronik yang bisa mengakses berbagai data
supplier dan barang yang bisa dipasok.
4. Memelihara data item yang dibutuhkan dan data Pemasok
Bagian pengadaan harus memiliki data lengkap tentang item-item yang
dibutuhkan maupun data tentang supplier-supplier mereka. Beberapa data
supplier yang penting untuk dimiliki adalah nama dan alamat masing-masing
supplier, item apa yang mereka pasok, harga per unit, lead time pengiriman,
kinerja masa lalu, serta kualifikasi supplier.
10
5. Melakukan proses pembelian
Ini adalah pekerjaan yang paling rutin dilakukan oleh bagian pengadaan. Proses
pembelian bisa dilakukan dengan beberapa cara, misalnya pembelian rutin dan
pembelian dengan melalui tender atau lelang (auction). Pembelian rutin dan
pembelian dengan tender melewati proses-proses yang berbeda. Banyak aktivitas
negosiasi maupun administrasi yang harus dilakukan pada proses pembelian ini.
6. Mengevaluasi kinerja pemasok
Penilaian kinerja supplier juga pekerjaan yang sangat penting dilakukan untuk
menciptakan daya saing berkelanjutan. Hasil penilaian ini digunakan sebagai
masukan bagi supplier untuk meningkatkan kinerja mereka. Bagi perusahaan
pembeli, kinerja supplier bisa digunakan sebagai dasar untuk menentukan
pembelian (jika ada lebih dari satu supplier untuk item sejenis) maupun untuk
menentukan peringkat supplier.
2.2.3 Pembelian (Purchasing) Barang dan Jasa
Pembelian (Purchasing) merupakan kegiatan di dalam procurement untuk
membeli atau menyewa barang/jasa untuk memenuhi kebutuhan operasional
perusahaan. Pembelian bertanggung jawab atas pasokan ke dalam organisasi. Tanggung
jawabnya adalah untuk memastikan ketersediaan pasokan seperti produk, fasilitas,
sumber daya, dan layanan. Tujuan utama dari pembelian adalah untuk mendapatkan
produk yang tepat dalam jumlah dan kualitas, tepat pada waktu, dan tempat yang tepat,
dengan mempertimbangkan prinsip-prinsip ekonomi. Karena semakin pentingnya
aktivitas pembelian, pendekatan strategis tambahan telah dikembangkan. Kegiatan
pembelian membutuhkan perencanaan yang terintegrasi dan berjangka panjang.
Supplier harus dikembangkan untuk menjadi mitra strategis, dan pasar pengadaan harus
dikembangkan secara global.
Dari pertimbangan tersebut, muncul yang disebut pembelian strategis.
Perkembangan ini seringkali mengarah pada pembagian personel dalam Purchasing
menurut bidang operasional dan kompetensi bidang strategis. Pembelian Operasional
bertanggung jawab atas penanganan rutin proses pemesanan, Pembelian Strategis
mengembangkan kondisi kerangka kerja jangka panjang yang tunduk pada strategi
11
bisnis. ingkatnya, secara singkat terdapat tiga fungsi dasar Pembelian pada masa
sekarang:
1. Pembelian Operasional: Mengamankan persediaan
2. Pembelian Strategis: Perencanaan jangka panjang
3. Pembelian Proyek: Mendukung proses pengembangan produk dan area bisnis
lainnya (The Strategic Procurement Practice Guide, Ulrich Weigel Marco
Ruecker).
2.3 Pengukuran Kinerja

2.3.1 Definisi Pengukuran Kinerja
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama
pelaksanaan pekerjaan terjadi penyimpangan dari rencana yang telah ditentukan, atau
apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil
kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan (Wibowo, 2007). Menurut Schuler
dan Jackson (dalam (Sitompul, Ian Damora., 2010)) pengukuran kinerja adalah suatu
sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat
yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk tingkat ketidakhadiran.
Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia
bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan,
organisasi dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. Menurut Niven (dalam
(Ayvaz, 2011)) langkah-langkah yang akan digunakan dalam mengevaluasi performa
diantaranya:
1. Berhubungan dengan strategi
2. Dinyatakan dalam jumlah
3. Harus dapat dicapai
4. Harus dimengerti
5. Menjadi sebanding
6. Memiliki hubungan
7. Memiliki definisi umum
12
2.3.2 Pengukuran Kinerja Supply Chain
Pengukuran kinerja Supply Chain adalah sistem pengukuran kinerja yang
bertujuan membantu memonitoring jalannya Supply Chain Management (SCM) agar
berjalan dengan baik. Sehingga, indikator kinerja yang digunakan lebih bersifat spesifik
dan relatif berbeda dengan sistem pengukuran kinerja organisasi. Sistem ini lebih
bersifat integratif dengan area kerja yang meliputi pemasok, pabrik, dan distributor yang
bertujuan mencapai keberhasilan implementasi Supply Chain. Pengukuran kinerja
Supply Chain memiliki peranan penting dalam mengetahui kondisi perusahaan, apakah
mengalami penurunan atau peningkatan serta perbaikan apa yang harus dilakukan untuk
meningkatkan kinerja mereka. Selain itu juga mengenai peletakkan metrik-metrik yang
tepat pada tempatnya untuk menilai kondisi Supply Chain perusahaan. Manajemen
kinerja menggunakan metrik-metrik tersebut untuk mendukung tujuan strategis
perusahaan (Shoshanah, 2005).
2.3.3 Pengukuran Kinerja Supply Chain dengan Balanced scorecard (BSC)
Balanced scorecard diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton.
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin David P. Norton menyeponsori
studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan.” Studi ini didorong
oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang dimanfaatkan oleh
semua perusahaan dalam mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Baghwat dan
Sarma (2007) memperkenalkan pendekatan BSC ke dalam 4 metriks:
1. Perspektif Keuangan
Dari perspektif keuangan membahas bagaimana perusahaan mendapatkan profit
yang maksimal dengan memanfaatkan sumber daya dipandang sebagai tujuan
perusahaan. Perusahaan juga harus mampu bersaing dengan kompetitif dengan
perusahaan lain. Secara umum, perspektif keuangan adalah bagaimana
stakeholder perusahaan memiliki rencana untuk meningkatkan pertumbuhan
pendapatan. perusahaan, penanganan risiko dan meningkatkan keuntungan
perusahaan. Perspektif ini bertujuan untuk mengevaluasi strategi yang sedang
dijalankan oleh perusahaan (Kaplan and David P. Norton, 1993).
2. Perspektif Pelanggan
13
Perspektif pelanggan menunjukkan kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuan strategis dalam hal pelanggan dan pasar. Langkah-langkah diperlukan
dalam perspektif pelanggan adalah memberikan layanan yang diminta oleh
pelanggan. Inti dasar pengukuran meliputi kepuasan pelanggan dan akuisisi
pelanggan. Langkah-langkah ini akan menjelaskan kepada manajer tentang siapa
pelanggan mereka, bagaimana memaksimalkan keuntungan yang diperoleh dari
para pelanggan. Tujuan utamanya adalah untuk menciptakan layanan yang
memberikan nilai yang superior untuk pelanggan yang ditargetkan (Kaplan and
David P. Norton, 1993). Evaluasi terhadap metrik konsumen, yaitu penilaian
konsumen terhadap perusahaan meliputi lead-time, kualitas produk dan jasa,
pelayanan perusahaan, serta efektifitas biaya.
3. Perspektif Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (dalam (Huang, Hao-Chen, 2009)) kegiatan
perusahaan dibagi menjadi empat proses, yaitu: inovasi, customer management,
operasi dan peraturan dan lingkungan. Perspektif bisnis mengukur proses bisnis
yang berdampak besar terhadap faktor kepuasan pelanggan. Dalam perspektif
bisnis internal, fisik internal berdampak langsung pada ekonomi yang sering
digambarkan, seperti efisiensi, tingkat upah rata-rata, rasio ketidakhadiran.
Beberapa faktor lain yang dapat diukur untuk memastikan bahwa bisnis internal
perusahaan selaras dengan tujuan (Kaplan dan Norton, 1996) yakni hal-hal yang
berhubungan dengan layanan kualitas, dengan indikator pada aksesibilitas,
ketersediaan, kehandalan, keselamatan dan kenyamanan.
4. Perspektif Learning and growth
Kaplan dan Norton (dalam Huang, 2009) menyatakan perspektif learning and
growth ini mengukur kemampuan karyawan, sistem informasi, dan keselarasan
organisasi dalam mengelola bisnis dan beradaptasi dengan perubahan bisnis
yang ada. Keberhasilan dari proses tergantung pada keterampilan dan motivasi
karyawan, serta ketepatan waktu dan informasi. Dalam perspektif learning and
growth dapat diukur dengan menilai kepuasan karyawan, keterampilan dan
produktivitas. Pengukurannya dapat dilakukan cara mengukur tingkat
14
produktivitas, pelatihan dan tingkat keahlian, perbaikan kinerja dan kinerja
individu (Kaplan dan Norton 1996).
Gambar 2. 1 Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced scorecard

Sumber: Robert S. Kaplan, 1996
2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP)

2.4.1 Definisi Analytical Hierarchy Process (AHP)
Menurut Saaty (dalam Lee, 2008) analythical hierarchy process (AHP) pertama
kali diperkenalkan oleh Saaty pada tahun 1971 untuk mengatur alokasi sumber daya
langka dan perencanaan kebutuhan untuk militer. Sejak pertama kali dikenalkan, AHP
telah menjadi salah satu metode multiple-criteria decision-making (MCDM) yang
paling banyak digunakan dan telah digunakan untuk memecahkan masalah terstruktur.
AHP berfokus pada pembuatan serangkaian perbandingan berpasangan. Perbandingan
ini digunakan untuk menentukan hierarki yang harus diprioritaskan terlebih dahulu.
Dengan demikian, AHP dapat membantu pengambilan keputusan (Clinton, 2002).
Menurut Dundar (dalam Erbasi dan Parlakkaya, 2012) AHP dapat memberikan
kesempatan untuk pengambilan keputusan yang efektif dalam memecahkan masalah
pengambilan keputusan.
AHP adalah sebuah prosedur sistemastis untuk mempresentasikan elemen-
elemen dari berbagai macam masalah ke dalam bentuk hierarki. Sebuah hierarki
merupakan struktur yang dimulai dari atas (sasaran dari sudut manajerial), kemudian ke
15
tingkat menengah (kriteria/subkriteria yang mana tergantung pada level berikutnya)
sampai pada tingkat terendah (biasanya terdiri dari daftar alternatif). AHP mengatur
penyelesaian masalah ke dalam bagian-bagian kecil yang kemudian membantu
pengambilan keputusan melalui model perbandingan berpasangan (pairwise
comparison) untuk menunjukkan hubungan kuat atau intensitas dari elemen- elemen
yang ada dalam hirarki (Sharma dan Bagwat dalam sari, 2010).
Jurnal yang ditulis oleh Saaty (2008) menyatakan bahwa untuk membuat sebuah
keputusan di dalam teknik AHP diperlukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menentukan masalah dan memutuskan solusi apa yang akan digunakan.
2. Struktur hierarki keputusan dari atas dengan tujuan keputusan, kemudian sasaran
dari perspektif, melalui level menengah (berisi kriteria dan elemen-elemen
yangberhubungan), sampai pada level terendah (yang biasanya berisi langkah
alternatif).
3. Membuat sebuah matriks perbandingan berpasangan. Tiap elemen di level atas
digunakan untuk membandingkan elemen-elemen di level tersebut dengan
elemen bawahnya.
4. Menggunakan priorotas yang diperoleh dari membandingkan bobot prioritas di
level tersebut dengan level di bawahnya. Lakukan ini untuk tiap elemen.
2.4.2 Konsep Dasar Analytical Hierarchy Process (AHP)
Dermawan (2004) memaparkan bahwa model AHP yang merupakan metode
perbandingan atas alternatif solusi didasarkan atas konsep matriks. Adapun bangun
dasar konsep ini:
Tabel 2. 1 Perbandingan Berpasangan
C X1 X2 X3 X4
X1 1 2 3 4
X2 ½ 1 … …
X3 1/3 … 1 …
X4 ¼ … … 1
Sumber: Darmawan, 2004. Model Kuantitatif Pengambilan Keputusan & Perancangan
Strategis. Alfabeta. Bandung. Halaman 98
16
Contoh matriks di atas memperlihatkan perbandingan antara kolom X1-X4
dengan baris X1-X4. Nilai perbandingan kolom dengan baris harus dikaitkan terhadap
sesuatu yang disebut faktor, kriteria atau properti. Perbedaan terletak dari cara
perbandingan tersebut dibaca. Misalnya:
1. Bila baris yang dibaca maka:
Jika C dari X1 dibandingkan dengan C dari X2 maka X1 = 2 X2, atau bila X1
dibandingkan X2 dalam hal C maka X1 = 2 X2.
2. Bila kolom yang dibaca maka:
Jika faktor C dari X2 dibandingkan terhadap kriteria C dari X1, maka nilai
perbandingannya adalah X2 = X1/2.
Dan demikian pula dengan perbandingan elemen lainnya. Perbandingan atas
dasar konsep matriks ini menunjukkan bentuk pengandaian: “Jika faktor X elemen A
lebih disukai dari faktor X elemen B dengan nilai V, maka berapakah V untuk
perbandingan faktor X elemen B terhadap faktor X elemen A”. Jawabannya tentu akan
sama, semenjak perbandingan antara keduanya merupakan perubahan posisi letak nilai
perbandingan semata.
Dalam AHP, terdapat pembahasan tentang konsistensi antar elemen. Apabila
elemen-elemen yang diperbandingkan hanya dua, masalah inkonsistensi tidak akan
terjadi. Namun apabila elemen-elemen yang diperbandingkan terlalu banyak, maka
konsistensi antar elemen akan sulit didapatkan. Yulia et al, (dalam Sari, 2010)
menjelaskan tentang formula untuk Consistency Index (CI):
CI = (λmax – n)/n – 1
Keterangan:
CI = Consistency Index
λmax = Nilai eigen terbesar
n = Jumlah elemen yang dibandingkan
Dalam penelitian ini permasalahan yang ada akan diuji dengan konsep matriks
dari AHP ini. Yang akan digunakan untuk mencari bobot dari setiap kriteria/subkriteria
dari ke-4 perspektif balanced scorecard dengan menggunakan perbandingan
berpasangan. Validasi untuk pembobotan kriteria/subkriteria tersebut dengan cara
17
penyebaran kuisioner kepada pihak-pihak yang bersangkutan, yang kemudian diberi
bobot dengan skala antara 1-9. Dan proses untuk teknik AHP ini dipermudah dengan
bantuan software expert choice 2000
2.4.3 Nilai Skala Perbandingan

Menurut Dermawan (2004), nilai yang terisi pada matriks perbandingan model
AHP menunjukkan nilai kepentingan relatif satu elemen terhadap elemen lain dengan
melihat faktor perbandingannya. Pada umumnya nilai yang ditetapkan untuk setiap
sel matriks berada di antara 1 sampai 9. Model kuesioner skala 9 dipakai untuk
mendapatkan gambaran tingkat preferensi tentang sesuatu.
Skala perbandingan berpasangan AHP ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 2. 2 Dasar Perbandingan Kriteria
Intensitas Definisi Keterangan
Kepentingan
1 Kedua elemen sama penting Dua elemen menyumbangnya sama
besar pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit Pengalaman dan pertimbangan sedikit
lebih penting ketimbang menyokong satu elemen atas lainnya
lainnya
5 Elemen yang satu essensial Pengalaman dan pertimbangan dengan
atau sangat penting kuat menyokong satu elemen atas
ketimbang elemen lainnya elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong, dan
penting dari elemen lain dominannya telah terlihat dalam
praktek
9 Satu elemen mutlak lebih Bukti yang menyokong elemen yang
penting ketimbang elemen satu yang lain memiliki tingkat
lainnya penegasan tertinggi yang mungkin
menguatkan
2,4,6,8 Nilai-Nilai antara dua Kompromi diperlukan antara dua
pertimbangan berdekatan. pertimbangan
Jika untuk aktivitas i
18
mendapat satu angka bila
dibandingkan dengan
aktivitas j, maka j
mempunyai kebalikannya
bila dibandingkan dengan i
Sumber: Saaty, 2004
2.4.4 Kelebihan dan Kelemahan AHP
Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan
dalam system analisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah (Syaifullah, 2010):
1. Kesatuan (Unity)
AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu
model yang fleksibel dan mudah dipahami.
2. Kompleksitas (Complexity)
AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem
dan pengintegrasian secara deduktif.
3. Saling ketergantungan (Inter Dependence)
AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan
tidak memerlukan hubungan linier.
4. Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring)
AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan
elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi
elemen yang serupa.
5. Pengukuran (Measurement)
AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan
prioritas.
6. Konsistensi (Consistency)
AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan
untuk menentukan prioritas.
7. Sintesis (Synthesis)
AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa
diinginkannya masing-masing alternative.
19
8. Trade Off
AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga
orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.
9. Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus)
AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan
hasil penilaian yang berbeda.
10. Pengulangan Proses (Process Repetition)
AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan
dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses
pengulangan.
Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut (Syaifullah,

2010):
1. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa
persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang
ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut
memberikan penilaian yang keliru.
2. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara
statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang
terbentuk.
2.4.5 Software Expert choice

Expert choice merupakan salah satu software yang secara luas digunakan dalam
menganalisis pembobotan Analytic Hierarchy Process (AHP). Aplikasi ini dipilih
berdasarkan pertirnbangan penggunanya relatif mudah, serta tersedia versi trial yang
dapat digunakan secara bebas untuk jumlah kriteria yang telah ditentukan. Kelebihan
software Expert choice adalah memiliki tampilan antarmuka yang lebih menarik,
mampu untuk mengintegrasikan pendapatan pakar, tidak membatasi level dari struktur
hirarki.
20
BAB III
TINJAUAN SISTEM
3.1 Profil Perusahaan

PT Pertamina Geothermal Energy merupakan salah satu afiliasi PT Pertamina
(Persero) yang memiliki hubungan bisnis dengan sesama anak perusahaan di
lingkungan PT Pertamina (Persero). Perusahaan bergerak di bidang pemanfaatan energi
panas bumi berdasarkan Akta Nomor 10 tanggal 12 Desember 2006 dan mendapat
pengesahan dari Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia
tertanggal 3 Januari 2007. PT Pertamina Geothermal Energy didirikan pada tahun
2006, Sejak didirikan hingga saat ini, PERUSAHAAN belum pernah melakukan
perubahan nama. Dengan adanya aktivitas eksplorasi dan eksploitasi oleh Pertamina
telah mengidentifikasi 70 wilayah panas bumi di nusantara, yang dapat dimanfaatkan
untuk menghasilkan energi listrik.
3.2 Logo Perusahaan

Berikut merupakan logo perusahaan PT Pertamina Geothermal Energy:
Gambar 3. 1 Logo Perusahaan
3.3 Visi dan Misi Perusahaan

Berikut merupakan visi dan misi perusahaan:
• Visi: World Class Green Energy Company
dengan milestone pencapaian Visi:
1. Tahun 2020 : Leading Geothermal Company in Indonesia
2. Tahun 2025 : World Class Geothermal Energy Company
3. Tahun 2030 : World Class Green Energy Company
21
• MISI:
1. Menjadi flag carrier pengembangan energi baru dan terbarukan untuk
Pertamina dan Indonesia.
2. Melaksanakan pengelolaan operasi dan portofolio usaha panasbumi dan
energi terbarukan lain beserta turunannya.
3. Mengelola perusahaan sesuai standar internasional yang berwawasan
lingkungan dan memberikan nilai tambah bagi stakeholders.
3.4 Struktur Organisasi

Dibawah ini merupakan struktur organisasi dari PT Pertamina Geothermal
Energy:
Gambar 3. 2 Struktur Perusahaan PGE
22
3.4 Lokasi Perusahaan
PT Pertamina Geothermal Energy memiliki beberapa area wilayah kerja yang
terdiri dari Pengelolaan Sendiri Panas Bumi, Eksplorasi Panas Bumi dan Proyek
Pengembangan Panas Bumi Untuk Pengelolaan Sendiri. Wilayah kerja perusahaan yang
termasuk dalam Pengelolaan Sendiri Panas Bumi, berlokasi di Sibayak, Kamojang,
Lahendong, Ulubelu, Karaha, dan Lumut Balai. Pada Eksplorasi Panas Bumi, lapangan
panas bumi terletak di Hululais Extension (Prospek Bukit Daun), Gunung Lawu,
Seulawah, dan Kotamobagu. Sedangkan untuk Proyek Pengembangan Panas Bumi
untuk Pengelolaan Sendiri, wilayah pengembangan terletak di Lumut Balai, Hululais,
dan Kerinci (Sungai Penuh).
3.5 Proses Bisnis

Di bawah ini merupakan proses bisnis perusahaan:
Gambar 3. 3 Proses Bisnis Perusahaan
23
3.7 Produk Perusahaan
Produk yang dihasilkan PT Pertamina Geothermal Energy ada 2, yaitu uap dan
listrik, karena saat ini PGE sudah memiliki PLTP sehingga produk yang dijual adalah
uap dan listrik. Perusahaan memanfaatkan panas bumi melalui 2 skema, yaitu skema
langsung dan tidak langsung. Berikut merupakan penggambaran 2 skema pemanfaatan
bumi:
• Pemanfaatan langsung
Terdapat dua cara untuk memanfaatkan panas bumi secara langsung dengan
menggunakan energi yang tampak di permukaan bumi, sebagaimana
dijelaskan berikut.
Gambar 3. 4 Skema Pemanfaatan Langsung

1. Sumber panas dari dalam bumi dialirkan melalui pipa ke separator
bertekanan rendah. Melalui tahap ini, uap panas dan air panas akan
terpisah. Uap panas dialirkan ke turbin, sedangkan air panas dialirkan
menuju mesin penukar panas untuk membuat temperatur air berubah
menjadi hangat. Air hangat tersebut dapat dialirkan dan langsung
digunakan untuk perikanan, kolam atau pemandian air panas.
24
2. Sumber panas dari sumber mata air panas dialirkan ke mesin penukar
panas dan diatur suhunya hingga menjadi air hangat. Air hangat tersebut
dialirkan untuk menghangatkan rumah kaca dan mengeringkan hasil
pertanian dan perkebunan. Air dingin yang dihasilkan dari proses ini
akan dialirkan kembali ke sungai atau ke tanah untuk menjaga
keseimbangan.
• Pemanfaatan tidak langsung
Gambar 3. 5 Skema Pemanfaatan Tidak Langsung

Pemanfaatan energi panas bumi secara tidak langsung yaitu untuk
pembangkit listrik tenaga panas bumi (PLTP). Pemberdayaan ini
memanfaatkan uap panas dan air panas dari dalam tanah untuk diubah
menjadi tenaga listrik melalui beberapa tahapan berikut:
1. Pengeboran sumur dilakukan di kawasan dan/atau Area yang memiliki
sumber daya panas bumi yang cukup (resevoir) dengan kedalaman 700-
2.500 meter.
25
2. Uap dan air dialirkan menggunakan pipa menuju wellhead separator
untuk diubah tekanannya.
3. Air yang tidak berubah akan dialirkan menuju standard pressure
crystallizer untuk menghasilkan uap yang memiliki tekanan standar.
4. Air yang masih tersisa akan dialirkan menuju lower pressure
crystallizer untuk menghasilkan uap bertekanan rendah.
5. Semua uap yang terbentuk dari proses tersebut, dialirkan menuju turbin
untuk menggerakan generator listrik.
6. Muatan listrik yang terbentuk dialirkan menuju transformer untuk
disesuaikan tegangannya, kemudian dialirkan ke kabel listrik.
7. Melalui kabel listrik tersebut, listrik didistribusikan ke rumah dan/atau
kantor di sekitar pembangkit listrik.
8. Air yang tidak mengalami perubahan menjadi uap, akan dialirkan
kembali ke resevoir untuk dipanaskan secara alami dan dipergunakan
kembali.
Terdapat tiga cara untuk memanfaatkan energi panas bumi secara tidak
langsung, yaitu:
1. Dry Steam Power Plant Technology
Teknologi pembangkit listrik yang paling umum diterapkan hingga saat
ini yang mengalirkan uap panas bumi langsung ke turbin untuk
menggerakan generator pembangkit listrik.
2. Flash Steam Power Plant Technology
Memanfaatkan air panas dari dalam bumi yang disalurkan ke tangki di
permukaan. Tangki tersebut berguna untuk mendinginkan air sehingga
air akan dengan cepat berubah menjadi uap yang menggerakan turbin
dan generator.
3. Binary Cycle Power Plant Technology
Air panas dari dalam bumi dialirkan melalui mesin penukar panas untuk
memanaskan cairan kedua yang memiliki titik didih lebih rendah
daripada cairan pertama. Cairan kedua ini yang disebut dengan cairan
26
perpindahan panas. Setelah panas, cairan kedua akan berubah menjadi
uap yang menggerakkan turbin dan generator.
27
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Alur Penelitian

Berikut ini adalah flowchart alur penelitian yang dilakukan
Gambar 4. 1 Flowchart Penelitian
28
4.2 Penjelasan Alur Penelitian
Penelitian dimulai dengan mengidentifikasi visi, misi, dan strategi organisasi
PT Pertamina Geothermal Energy yang diperoleh dari diskusi kepada pihak internal
serta berdasarkan buku pedoman PGE terkait pengadaan barang dan jasa. Kemudian
dilanjutkan dengan rumusan masalah yang ada di PT Pertamina Geothermal Energy,
yakni mengevaluasi serta mengukur kinerja Supply Chain perusahaan yang selama ini
sudah berjalan. Kajian pustaka juga dilakukan untuk mencari teori-teori, temuan dan
penelitian lain yang mendasari kegiatan penelitian. Pada penelitian ini, peneliti
mengumpulkan informasi tentang teori balanced scorecard (BSC) dan analytic
hierarchy process (AHP). Terdapat juga studi lapangan untuk mengamati secara
langsung proses bisnis serta mengumpulkan data. Dikarenakan penelitian ini lebih
banyak dilakukan secara daring, maka studi lapangan juga dilakukan berdasarkan
dokumentasi sumur dan warehouse perusahaan yang terletak di berbagai tempat.
Setelah itu dilakukan pengumpulan data. Pengumpulan data dilakukan dengan
pengamatan langsung proses bisnis yang ada di departemen Supply Chain dan juga
wawancara dengan Ast. Manager Procurement; Ast. Manager Logistics; dan Project
Coordinator SCM serta beberapa anggota di departemen SCM untuk mengetahui proses
bisnis secara mendalam.
Berikutnya dilakukan pengolahan data. Pengolahan data dilakukan dengan
mengidentifikasi visi, misi dan strategi organisasi. Indikator kinerja digunakan sebagai
dasar untuk menilai tingkat kinerja dalam seluruh kegiatan organisasi. Penetapan
indikator kinerja ini dapat membantu organisasi dalam mengevaluasi kegiatan
organisasi, dalam penetapan indikator kinerja juga perlu mempertimbangkan kesesuaian
pencapaian kinerja dengan perencanaan organisasi, ketersediaan sumber daya yang
dimiliki perusahaan dan kemungkinan kendala yang akan dihadapi. Terdapat juga
validasi rancangan key perfomance indicator (KPI) 2022 oleh pimpinan organisasi yang
bertujuan untuk mengetahui ukuran apa saja yang dibutuhkan untuk melakukan
pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard pada PT Pertamina Geothermal
Energy. Pengumpulan data dilakukan dengan cara memberikan kuisioner dalam bentuk
pembobotan KPI. Proses pembobotan KPI dilakukan oleh 3 responden yakni Project
Coordinator SCM, Ast. Manager Procurement dan Contract Management yang ada di
29
PT Pertamina Geothermal Energy. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk memberi
ranking KPI yang memiliki kontribusi terbesar hingga terkecil pada organisasi.
Selanjutnya data pembobotan AHP ini dibantu dengan software expert choice.
Pembobotan dengan AHP ini harus mempunyai syarat konsistensi 10%.
Setelah tahap pembobotan dengan AHP, selanjutnya adalah melakukan analisis
data. Tahapan ini dilakukan dengan mengidentifikasi analisis data untuk mengetahui
bagian organisasi yang memiliki performa kurang baik. Setelah semuanya dilakukan,
peneliti akan menarik kesimpulan dari keseluruhan dari penelitian yang telah dilakukan.
Dari kesimpulan tersebut diharapkan dapat membantu dan mempermudah PT Pertamina
Geothermal Energy dalam mengevaluasi kinerja perusahaan.
4.3 Waktu dan Tempat Penelitian

Waktu dan tempat penelitian selama dilakukannya kerja praktik adalah sebagai
berikut
Nama Perusahaan : PT Pertamina Geothermal Energy
Alamat : Grha Pertamina – Tower Pertamax Lantai 3
Jalan Medan Merdeka Timur No. 11-13, Jakarta 10110
Waktu : 20 Januari – 20 Maret 2022
4.4 Objek Penelitian

Objek yang dijadikan bahan pengamatan pada penelitian ini adalah kinerja dari
PT Pertamina Geothermal Energy (Jakarta). Untuk melihat kinerja dilakukan dengan
pendekatan Balanced scorecard yaitu dari Perpektif Finansial, Pelanggan, Proses Bisnis
Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan.
4.5 Variabel Penelitian

Variabel yang terdapat pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
1. Variabel Dependen
Variabel ini merupakan variabel yang dipengaruhi atau variabel yang menjadi
akibat dari variabel independen. Variabel dependen pada penelitian ini yaitu
kinerja perusahaan
30
2. Variabel Independen
Variabel ini merupakan variabel yang mempengaruhi atau variabel yang menjadi
penyebab dari variabel dependen. Variabel independen pada yaitu:
Perspektif Balanced scorecard:
a. Finansial
b. Pelanggan
c. Proses bisnis internal
d. Pembelajaran dan pertumbuhan
31
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Identifikasi Indikator

Pada pengukuran kinerja dan evaluasi Supply Chain menggunakan Key
Performance Indicators (KPI) yang telah ditetapkan oleh PGE tahun 2022 sebanyak 23
indikator dengan rincian 4 indikator pada perspektif financial, 10 indikator pada
internal process, 1 indikator pada customer focus, dan 8 indikator pada learning &
growth. Berikut merupakan KPI yang telah divalidasi oleh PT Pertamina Geothermal
Energy.
Tabel 5. 1 KPI Perspektif Financial
No KPI Notasi PIC
1 EBITDA – PGE F1 Controller
2 Cost per Unit – PGE F2 Controller
3 Biaya Operasi Fungsi F3 Controller
4 Cost Optimization F4 Controller
Tabel 5. 2 KPI Perspektif Internal Business Process

No KPI Notasi PIC
1 Total Recordable Incident Rate (TRIR) IP1 HSSE
2 Penggunaan Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN) IP2 SCM
3 Pencapaian Program Transformasi Digital IP3 O&E
4 Electricity Volume Produce IP4 O&E
5 HSSE Excellence – PEKA IP5 HSSE
6 Penyediaan Material dan Jasa IP6 SCM
7 Inventory Management IP7 SCM
8 Cost Reduction Pengadaan IP8 SCM
9 Relationship Management Implementation IP9 SCM
10 Risk Management Implementation IP10 SPBD
Tabel 5. 3 KPI Perspektif Customer Focus

No KPI Notasi PIC
1 Customer Satisfaction Index C1 O&E, Corsec
32
Tabel 5. 4 KPI Perspektif Learning and Growth
No KPI Notasi PIC
1 PGE Unlock Value LG1 SPBD
2 Realisasi Investasi (ABI) – PGE LG2 SPBD
3 Realisasi Investasi (Progress Fisik) LG3 Prodev, SPBD
4 Tambahan Kapasitas Terpasang dari EBT LG4 O&E, Prodev, SPBD
5 Program Strategic Initiative (Traction) LG5 SPBD, O&E
6 Project Milestone Achievement LG6 Corsec, SPBD, O&E
7 System Standarization, Innovation & QMA LG7 SPBD
8 Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Audit Internal & Eksternal LG8 Internal Audit
5.2 Pembobotan dengan Metode AHP

Tahap pembobotan dengan menggunakan metode AHP dilakukan dengan
menyusun prioritas pada setiap elemen. Selanjutnya setiap elemen akan dibandingkan
atau disebut dengan metode perbandingan berpasangan (pairwise comparisson) dengan
elemen yang lain. Perbandingan tersebut menggunakan bantuan software expert choice.
Dari hasil perbandingan tersebut akan menghasilkan bobot untuk setiap elemen,
sehingga elemen dengan bobot tertinggi akan memiliki prioritas penanganan. Hasil
kuisioner pembobotan AHP dan selurruh penghitungan dengan metode AHP dapat
dilihat di lampiran.
Sesuai dengan gambar hierarki, akan dilakukan pembobotan skala pada setiap
KPI. Bobot pada setiap KPI akan menunjukan prioritas masing KPI. Hierarki
pembobotan KPI pada PGE secara ringkas digambarkan pada gambar 5.1 sebagai
berikut
33
Gambar 5. 1 Hierarki KPI PGE
5.3 Hasil Pembobotan Perspektif Balanced scorecard

Perhitungan bobot perspektif balanced scorecard dilakukan berdasarkan hasil
kuisioner yang telah disebarkan. Kuisioner ini dibagikan kepada Project Coordinator
SCM, Ast. Manager Procurement dan Contract Management yang ada di PT Pertamina
Geothermal Energy dengan memasukkan nilai perbandingan sesuai dengan tingkat
kepentingan.
Setelah memasukkan nilai hasil perbandingan berpasangan ke dalam software
expert choice, maka didapatkan perhitungan bobot yang digunakan untuk menentukan
prioritas KPI. Gambar 5.2 menunjukkan pembobotan antar perspektif dalam balanced
scorecard
Gambar 5. 2 Output Expert Choice Perspektif Balanced Scorecard
34
Berdasarkan output software di atas, dapat dilihat bahwa perspektif Financial
memiliki hasil pembobotan tertinggi dengan nilai 0,407, sedangkan perspektif Learning
and growth memiliki hasil pembobotan tertinggi kedua dengan nilai 0,277. Perspektif
Internal business process dengan hasil pembobotan 0,180 dan perspektif Customer
dengan hasil pembobotan 0,136
Gambar 5. 3 Output Expert Choice Perspektif Financial

Gambar output software di atas menjelaskan hasil pembobotan perspektif
Financial. Perspektif Financial memiliki 4 indikator diantaranya, EBITDA – PGE, Cost
per Unit – PGE, Biaya Operasi Fungsi dan Cost Optimization dengan masing-masing
nilai pembobotan sebesar 0,133; 0,466; 0,216; dan 0,186. Dari keempat indikator di
atas, indikator dengan pembobotan tertinggi yaitu Cost per Unit-PGE dengan nilai
bobot sebesar 0,466 dibandingkan indikator lainnya.
Gambar 5. 4 Output Expert Choice Perspektif Internal Business Process

Gambar output software di atas menjelaskan hasil pembobotan pada perspektif
Internal business process. Perspektif Internal business process memiliki 10 indikator
diantaranya, Total Recordable Incident Rate (TRIR), Penggunaan Tingkat Komponen
Dalam Negeri (TKDN), Pencapaian Program Transformasi Digital, Electricity Volume
35
Produce, HSSE Excellence – PEKA, Penyediaan Material dan Jasa, Inventory
Management, Cost Reduction Pengadaan, Relationship Management Implementation,
dan Penggunaan Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN). Dari kesepuluh indikator
di atas, indikator dengan pembobotan tertinggi yaitu Electricity Volume Produce
dengan nilai bobot sebesar 0,153 dibandingkan indikator lainnya.
Gambar 5. 5 Output Expert Choice Perspektif Learning and Growth

Gambar output software di atas menjelaskan hasil pembobotan pada perspektif
Learning and growth. Perspektif Learning and growth memiliki 8 indikator,
diantaranya PGE Unlock Value, Realisasi Investasi (ABI) – PGE, Realisasi Investasi
(Progress Fisik), Tambahan Kapasitas Terpasang dari EBT, Program Strategic Initiative
(Traction), Project Milestone Achievement, System Standarization, Innovation & QMA,
dan Tindak Lanjut Rekomendasi Hasil Audit Internal & Eksternal. Dari kedelapan
indikator di atas, indikator dengan pembobotan tertinggi yaitu Tambahan Kapasitas
Terpasang dari EBT dengan nilai bobot sebesar 0,236 dibandingkan indikator lainnya.
36
Gambar 5. 6 Output Expert Choice Pembobotan Global KPI
Tabel 5. 5 Ranking KPI Berdasarkan Pembobotan Global

Kriteria KPI Nilai Bobot Ranking
F1 0,035 14
F2 0,121 1
Finacial F3 0,056 4
F4 0,048 6
IP1 0,037 13
IP2 0,031 16
IP3 0,021 21
IP4 0,054 5
Internal business IP5 0,016 23
process IP6 0,046 8
IP7 0,045 9
IP8 0,048 7
IP9 0,031 16
IP10 0,021 21
37
Customer focus C1 0,040 12
LG1 0,043 11
LG2 0,060 3
LG3 0,045 10
LG4 0,083 2
Learning & Growth
LG5 0,035 14
LG6 0,028 19
LG7 0,030 18
LG8 0,027 20
Dari tabel 5.5 diatas dapat dilihat hasil perbandingan pembobotan global
indikator. Tabel di atas menjelaskan hasil pembobotan keseluruhan indikator terhadap
tujuan perusahaan yakni penentuan prioritas KPI (Synthesis with respect to Goal).
Indikator F2 menempati prioritas utama dengan bobot 0,121. Prioritas kedua yakni
indikator LG4 dengan bobot 0,083 kemudian diikuti oleh LG2 dengan bobot 0,060.
Menempati urutan prioritas keempat yakni F3 dengan bobot 0,056, prioritas kelima
yakni IP4 dengan bobot 0,054.
Menempati proritas keenam sampai dengan kesepuluh diantaranya KPI F4, IP8,
IP6, IP7, dan LG3 dengan masing-masing bobot sebesar 0,048; 0,048; 0,046; 0,045; dan
0,045.
Menempati prioritas kesebelas hingga kelimabelas diantaranya KPI LG1, C1,
F1, LG5, dan IP1 dengan masing-masing bobot sebesar 0,043; 0,040; 0,037; 0,035; dan
0,035.
Menempati prioritas keenam belas hingga kedua puluh tiga diantaranya KPI IP9,
IP2, LG7, LG6, LG8, IP3, IP10, dan IP5 dengan masing-masing bobot sebesar 0,031;
0,031; 0,030; 0,028; 0,027; 0,021; 0,021; dan 0,016.
5.4 Analisa Data dan Pembahasan AHP

Berdasarkan hasil pembobotan AHP pada tiap perspektif dalam balanced
scorecard menunjukkan perspektif Financial menjadi prioritas utama dengan bobot
0,407. Selanjutnya prioritas utama kedua yaitu perspektif Learning and growth dengan
38
bobot 0,277. Pada urutan prioritas ketiga dan terakhir yaitu perspektif Internal business
process 0,180 dan perspektif Customer 0,136.
Prioritas utama dalam pembobotan AHP adalah perspektif Finacial dengan
bobot sebesar 0,407. Penempatan perspektif Financial pada urutan pertama,
menunjukan bagaimana perusahaan mendapatkan profit yang maksimal dengan
memanfaatkan sumber daya dipandang sebagai tujuan perusahaan. Hal ini berarti
perusahaan berfokus untuk bisa mempertahankan existence perusahaan agar bisa
bersaing dengan kompetitif dengan perusahaan lain. Selain itu, hal ini menunjukkan
perusahaan sangat berfokus terhadap rencana-rencana yang ada dalam meningkatkan
pendapatan dengan harapan dapat meminimalisir adanya dampak buruk dari market risk
seperti risiko suku bunga, risiko nilai tukar dan risiko komoditas yang cenderung
fluktuatif. Perspektif Financial memiliki 4 indikator. Dari keempat indikator yang ada,
Cost per Unit-PGE (F2) menjadi prioritas utama dengan bobot 0,466. Hal ini berarti
biaya per unit penting untuk penilaian persediaan, penentuan laba, dan pengambilan
sejumlah keputusan penting seperti apakah akan membuat atau membeli produk,
menerima atau menolak suatu pesanan khusus, mempertahankan atau menghentikan
suatu lini produk.
Prioritas kedua dalam pembobotan AHP adalah perspektif Learning and growth
dengan bobot sebesar 0,277. Penempatan perspektif Learning and growth pada urutan
kedua, menunjukan pentingnya pegawai perusahaan sebagai salah satu sumber daya
bagi perusahaan, karena tanpa pegawai maka perusahaan tidak bisa berjalan dengan
lancar. Terlebih ditengah globalisasi sekarang ini, perusahaan harus mampu membina
dan mengembangkan sumber dayanya. Dalam KPI yang ada di PGE, perspektif
Learning and growth membahas bagaimana perusahaan bisa mencapai capaian-
capaian/prestasi baik dalam jangka panjang dengan cara seperti merealisasikan
investasi, mengadakan program-program yang strategis, mengadakan projek untuk
mencapai milestone achievement, adanya standarisasi, inovasi serta quality assurance
yang tersistematis hingga audit internal & eksternal dengan harapan perusahaan terus
berkembang dan memiliki progress maju untuk masa yang akan datang. Perspektif
Learning and growth memiliki 8 indikator. Dari kedelapan indikator yang ada,
Tambahan Kapasitas Terpasang dari EBT (LG4) menjadi prioritas utama dengan bobot
39
0,236. Hal ini berarti adanya penambahan kapasitas Energi Baru Terbarukan (EBT)
yakni panas bumi sangatlah penting untuk dapat meningkatkan jumlah produk yang
dihasilkan yakni uap dan listrik. Dengan begitu, semakin banyak kapasitas yang ada,
semakin banyak pula produk yang dapat dihasilkan oleh perusahaan untuk mencapai
visi menjadi perusahaan berbasi energi terbarukan kelas dunia.
Prioritas ketiga dalam pembobotan AHP adalah perspektif Internal business
process dengan bobot sebesar 0,180. Penempatan perspektif Internal business process
pada urutan ketiga, menunjukan hal-hal yang berhubungan dengan layanan kualitas,
dengan indikator pada aksesibilitas, ketersediaan barang dan jasa, kehandalan,
keselamatan dan kenyamanan perusahaan. Perusahaan perlu mengukur proses bisnisnya
dikarenakan berdampak besar terhadap faktor kepuasan pelanggan dikarenakan disinilah
core value dari suatu perusahaan dalam menjalankan proses bisnisnya. Perspektif
Internal business process memiliki 10 indikator. Dari kesepuluh indikator yang ada,
Electricity Volume Produced (IP4) menjadi prioritas utama dengan bobot 0,153. Hal ini
berarti proses bisnis perusahaan dikatakan baik apabila dapat menghasilkan volume
listrik yang lebih banyak. Sehingga perusahaan perlu berfokus bagaimana agar dapat
meningkatkan volume listrik yang dapat dijual nantinya. Semakin banyak volume listrik
yang dihasikan, menunjukkan semakin baik pula proses bisnis perusahaan yang
dijalankan.
Prioritas keempat dalam pembobotan AHP adalah perspektif Customer focus
dengan bobot sebesar 0,136. Hal ini dikarenakan perusahaan PGE hanya memiliki satu
konsumen saja (single buyer) yakni PLN. Sehingga perusahaan tidak perlu terlalu
berfokus pada aspek konsumen dikarenakan hanya memiliki single buyer dimana akan
lebih mudah dalam berkomunikasi serta menjalin hubungan yang baik terkait produk
seperti apakah yang diinginkan oleh PLN itu sendiri. Perspektif Customer focus hanya
memiliki 1 indikator saja sehingga tidak bisa dibandingkan dengan indikator lainnya.
Sedangkan berdasarkan hasil pembobotan global KPI pada seluruh perspektif,
KPI yang merupakan prioritas utama perusahaan adalah pada Cost per Unit-PGE (F2)
dengan bobot 0,121. Hal ini berarti biaya per unit penting untuk penilaian persediaan,
penentuan laba, dan pengambilan sejumlah keputusan penting seperti apakah akan
40
membuat atau membeli produk, menerima atau menolak suatu pesanan khusus,
mempertahankan atau menghentikan suatu lini produk.
5.5 Analisis Indikator KPI Departemen SCM dan Usulan Perbaikan

Dari 23 indikator KPI yang ditetapkan oleh perusahaan, terdapat 5 indikator KPI
yang dibawahi oleh departemen SCM yang terdapat pada perspektif Internal business
process. Berikut merupakan tabel indikator KPI yang dijalankan oleh departemen SCM.
Tabel 5. 6 KPI di Departemen SCM
No KPI Notasi Bobot PIC
1 Penggunaan Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN) IP2 0,090 SCM
2 Penyediaan Material dan Jasa IP6 0,131 SCM
3 Inventory Management IP7 0,129 SCM
4 Cost Reduction Pengadaan IP8 0,138 SCM
5 Relationship Management Implementation IP9 0,088 SCM
Berdasarkan tabel 5.6 di atas, menjelaskan hasil pembobotan indikator yang

dibawahi oleh departemen SCM. Indikator IP8 menempati prioritas utama dengan bobot
0,138. Prioritas kedua yakni indikator IP6 dengan bobot 0,131 kemudian diikuti oleh
IP7 dengan bobot 0,129. Menempati urutan prioritas keempat yakni IP2 dengan bobot
0,090, dan yang terakhir yakni prioritas kelima IP9 dengan bobot 0,088.
Indikator Cost Reduction Pengadaan (IP8) menjadi sangat penting untuk
dipenuhi oleh departemen SCM. Indikator ini membahas bagaimana departemen SCM
dapat memangkas biaya yang dikeluarkan dalam proses pengadaan barang dan jasa
(menghemat biaya), sehingga saving cost yang didapat akan lebih banyak.
Indikator Penyediaan Material dan Jasa (IP6) menduduki peringkat kedua yang
harus diprioritasikan. Hal ini menunjukkan bahwa dalam menghasilkan produk berupa
uap dan listrik oleh perusahaan, menjadi hal yang kritis bagi departemen SCM dalam
menyediakan material dan jasa yang dibutuhkan agar terus bisa memproduksi dan
memenuhi demand yang ada serta menghindari terjadinya stock out.
Indikator Inventory Management (IP7) menduduki prioritas ketiga. Hal ini
menunjukkan pentingnya departemen SCM dalam mengatur serta mengelola inventory
41
yang ada meliputi pendataan material yang masih ada di Gudang, perhitungan material
yang dibutuhkan setiap periode produksi serta merawat material yang tersimpan di
Gudang agar tetap bisa dipakai kembali dan tidak menjadi material yang usang/dead
stock.
Indikator Penggunaan Tingkat Komponen Dalam Negeri (TKDN) (IP2)
menduduki peringkat keempat dalam penentuan prioritas KPI. Sesuai dengan Peraturan
Pemerintah No. 29 Tahun 2018 tentang Pemberdayaan Industri dan amanat UU No.3
Tahun 2014 tentang Perindustrian, Pertamina melakukan program Peningkatan
Penggunaan Produk Dalam Negeri (P3DN). Indikator ini membahas
besarnya komponen dalam negeri pada barang, jasa dan gabungan barang dan jasa.
Dalam hal ini, PGE sebagai perusahaan nasional yang terlibat di dalam rantai pasok
perlu meningkatkan TKDN secara bertahap dengan target 25% di tahun 2020 dan
menjadi 50% di tahun 2026 mendatang. Salah satu tujuannya adalah untuk menghemat
devisa negara.
Indikator Relationship Management Implementation (IP9) menjadi prioritas
terakhir yang harus dipenuhi oleh departemen SCM. Indikator ini membahas bagaimana
perusahaan perlu untuk membangun relasi yang baik dengan pihak supplier yang ada
serta menerapkan strategi bisnis yang memadukan proses, manusia, dan teknologi.
42
BAB VI
PENUTUP
6.1 Kesimpulam
Berikut ini kesimpulan dari hasil penelitian ini:
1. Pengukuran kinerja Supply Chain pada PT Pertamina Geothermal Energy
dilakukan menggunakan metode BSC-AHP karena metode ini dapat mengukur
proses rantai pasok dengan mempertimbangkan 4 aspek yang dapat
merepresentasikan kinerjaa perusahaan secara menyeluruh dan pembobotan
menggunakan metode AHP untuk memberikan bobot lebih terhadap indikator
yang lebih berpengaruh dan dijadikan sebagai strategi perusahaan dalam
memprioritaskan hal-hal yang penting untuk dilakukan.
2. Hasil dari perhitungan bobot prioritas dengn metode AHP dapat disimpulkan
bahwa perspektif Financial memiliki hasil pembobotan tertinggi dengan nilai
0,407, sedangkan perspektif Learning and growth memiliki hasil pembobotan
tertinggi kedua dengan nilai 0,277. Perspektif Internal business process dengan
hasil pembobotan 0,180 dan perspektif Customer dengan hasil pembobotan
0,136. Hasil pembobotan global KPI pada seluruh perspektif terhadap tujuan
perusahaan, KPI yang merupakan prioritas utama adalah indikator Cost per
Unit-PGE (F2) dengan bobot 0,121.
3. Pada Departemen SCM, indikator IP8 menempati prioritas utama dengan bobot
0,138. Prioritas kedua yakni IP6 dengan bobot 0,131 kemudian diikuti oleh IP7
dengan bobot 0,129. Menempati urutan prioritas keempat yakni IP2 dengan
bobot 0,090, dan yang terakhir yakni prioritas kelima IP9 dengan bobot 0,088.
4. Rekomendasi yang ingin disarankan oleh penulis kepada PT. Pertamina
Geothermal Energy khususnya departemen SCM yakni perusahaan perlu untuk
mengedepankan cost saving/reduction cost dalam proses pengadaan barang
sehingga biaya yang dikeluarkan perusahaan tidaklah besar. Kemudian juga
penting bagi perusahaan untuk mengelola material yang ada di Gudang.
Dikarenakan, material yang dimiliki perusahaan dianggap sebagai uang dalam
bentuk asset, maka jika asset tersebut menjadi usang akan merugikan perusahaan
itu sendiri.
43
6.2 Saran
Saran yang diberikan untuk penelitian ini sebagai berikut:
1. Pengukuran kinerja sebaiknya dilakukan secara terus menerus sehingga dapat
dilakukan perbaikan untuk pengembangan perusahaan.
2. Peneliti selanjutnya diharapkan mampu mengembangkan penelitian yang
lebih lengkap dan inovatif.
3. Perusahaan diharapkan dapat menerapkan usulan perbaikan terhadap kinerja
rantai pasok perusahaan.
44
DAFTAR PUSTAKA
Anggraeni, W. (2009). Pengukuran Kinerja Pengelolaan Rantai Pasokan Pada PT.

Crown Closures Indonesia. Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi
Industri, Universitas Gunadarma.
Ariefin. (2004). ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP
KINERJA RANTAI PASOICAN DALAM MENCAPAI KINERJA PEMASARAN
PERUSAHAAN DI INDUSTRI GARMEN KOTA PEKALONGAN.
Ayvaz, E. (2011). ”The Use of Time Driven Activity Based Costing and Analytic
Hierarchy Process Method in the Balanced Scorecard Implementation".
Intemational Joumal of Business and Management Vol.6 No. 3.
Bernadine. (2001). Pentingnya Peranan Balanced Scorecard dalam Proses Strategi.
Panutan Bisnis Volume 4 No. 1.
Haming, N. (2007). Manajemen Produksi Modern. Jakarta: Cetakan Pertama. Sinar
Grafika Offset.
Huang, Hao-Chen. (2009). Designing a Knowledge-based System For Strategic
Planning: A Balanced Scorecard Perspective. Expert System With Application,
209-218.
Indrajit, E. d. (2002). Konsep Manajemen Supply . Jakarta: PT Grasindo.
Kaplan and David P. Norton. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard
Business Review.
Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. (2000). Balanced Scorecard : Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Erlangga.
Li, L. (2007). Supply Chain Management: Concepts, Techniques and Practices:
Enhancing the Value Through Collaboration. World Scientific Publishing
Company.
Normann, R., Ramirez, R. (1993). From value chain to value constellation. Designing
interactive. Harvard Business Review, 71(4), 65-77.
Pujawan, I., N., dan Mahendrawathi. (2010). Supply Chain Management, Edisi Kedua.
Surabaya: Guna WIdya.
Rahadi, Dedi Rianto. (2012). “Pengaruh Supply Chain Management Terhadap Kinerja
Operasional Perusahaan". Proceeding Seminar Sistem Produksi.
Roberta S. Russell, Bernard W. Taylor. (2014). Operations and supply Chain
Management. Singapore: John Wiley and Sons.
Schmitz, J. & Platts, K. W. (2004). Supplier logistics performance measurement:
Indications from a study in the automotive industry. International Journal of
Production Economics Elsevier, Vol. 89(2), pages 231-243.
Sitompul, Ian Damora. (2010). Formulasi Strategy Map dengan Pendekatan Balanced
Scorecard pada Koperasi Karyawan Citra Bekisar. Skripsi. Fakultas Ekonomi
dan Bisnis. Universitas Airlangga.
Herdiany Agustine. (2013). Pengembangan Strategy Purchasing Untuk Penetapan
Partnership Dengan Menggunakan Supply Positioning Model Pada Material
Chemical Di Departemen Surface Treatment Pt Dirgantara Indonesia. Telkom
University
Caniels, M. C., & Gelderman. (2005). Purchasing Strategies in the Kraljic Matrix - A
Power and Dependence Perspective. Journal of Purchasing & Supply
Management, 141-155.
Crouch, G. (2002). International Purchasing & Supply.
Dan Reid, R., & Sanders, N. R. (2017). Operations Management. Hoboken: Wiley.
Indonesia. (2018). PERATURAN PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA TENTANG
PENGADAAN BARANG/JASA PEMERINTAH. Jakarta: SEKRETARIAT
KABINET RI.
Robert M, M., Robert B, H., Larry C, G., & James L, P. (2009). Purchasing and Supply
Chain Management. Mason: Cengage Learning Academic Resource Center.
Ulrich, W., & Marco, R. (2017). The Strategic Procurement Practice Guide . Cham:
Springer.
Herdiany Agustine. (2013). Pengembangan Strategy Purchasing Untuk Penetapan
Partnership Dengan Menggunakan Supply Positioning Model Pada Material
Chemical Di Departemen Surface Treatment Pt Dirgantara Indonesia. Telkom
University
2
LAMPIRAN
3
A3. Kuesioner Pembobotan
Kuesioner Penelitian Kerja Praktek

MANULLANG, SABAM
21070119140103
TEKNIK INDUSTRI
Yth. Bapak/Ibu Responden

Di Tempat
Perkenalkan, saya Manullang, Sabam dari Departemen Teknik Industri
Universitas Diponegoro sedang melakukan Kerja Praktek yang berjudul “Pengukuran
dan Evaluasi Kinerja Supply Chain Dengan Menggunakan Pendekatan Balanced
scorecard-Analytical Hierarchy Process (BSC-AHP)”. Penelitian ini bertujuan untuk
menyusun rancangan sistem pengukuran kinerja supply chain serta bobot prioritas
kinerja supply chain yang nantinya akan diberikan saran prioritas berdasarkan 4
perspektif hasil pembobotan Key Performance Indicators.
dan relatif berbeda dengan sistem pengukuran kinerja organisasi. Balanced scorecard
diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Pada tahun 1990, Nolan Norton
4
Institute, yang dipimpin David P. Norton menyeponsori studi tentang “Pengukuran
Kinerja dalam Organisasi Masa Depan.” Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada
waktu itu ukuran kinerja keuangan yang dimanfaatkan oleh semua perusahaan dalam
mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Di dalam Balanced scorecard, terdapat
4 metriks yang akan dinilai diantaranya; perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal dan perspektif learning and growth.
Informasi dan data pada kuesioner ini hanya akan digunakan untuk keperluan
akademis dan akan dijaga kerahasiaannya. Oleh karena itu, mohon kiranya pengisian
kuesioner ini dapat dilakukan dengan sungguh-sungguh. Jika ada permasalahan terkait
kuesioner ini mohon menghubungi saya melalui jalur komunikasi yang ada. Atas
bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.
Note : Kuesioner juga dapat diisi melalui link :
Hormat Saya,
Manullang, Sabam
Telp.: 0822 5589 7662
E-mail : sabamm31@gmail.com
5
BAGIAN I. IDENTITAS RESPONDEN
Bagian ini merupakan informasi dasar dari responden penelitian.
Nama responden : Dwi Bagus HW
Pekerjaan / jabatan / Instansi : Project Coordinator SCM
Kontak (No.HP/WA) : 082143132763
Tanda Tangan,
Dwi Bagus HW
6
BAGIAN II. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER PENENTUAN BOBOT
KEPENTINGAN
1. Responden diminta untuk memberikan persepsi atau pertimbangan berdasarkan

pengalaman, pengetahuan, dan intuisi yang dimiliki untuk mennetukan bobot
kepentingan 2 (dua) buah faktor yang dibandingkan
2. Untuk memberikan penilaian terhadap elemen-elemen permasalahan dari setiap
level yang sedang diteliti prioritasnya, penilaian dinyatakan dalam skala numeric
(skala 1 hingga 9) dengan menggunakan skala sebagai beriku:
Skala 1 = sama pentingnya (equal importance)
Skala 3 = sedikit pebih penting (moderate importance of one over another)
Skala 5 = jelas lebih penting (essential importance)
Skala 7 = sangat jelas lebih penting (demonstrated importance)
Skala 9 = mutlak lebih penting (extreme importance)
Skala 2,4,6, dan 8 = nilai antara/tengah (intermediate value)
3. Kuesioner ini menggunakan metode ranking untuk menilai besarnya pengaruh
antara satu hal dengan hal lainnya, yaitu dengan melakukan perbandingan
berpasangan
4. Responden diminta memberikan tanda lingkaran “ “ pada nilai bobot perbandingan
berpasangan faktor dengan perbandingan tingkat kepentingan
5. Jika elemen pada kolom kiri lebih penting dari elemen pada kolom sebelah kanan.
Nilai perbandingan ini diisikan pada kolom sebelah kiri dan jika sebaliknya maka
diisikan pada sebelah kanan. Untuk membantu responden melakukan pembobotan,
maka tingkat kepentingan yang digunakan adalah sebagai berikut
A Mutlak Sangat A Lebih Penting dari A Sama Penting B lebih Penting B Mutlak Sangat
Lebih Penting B dengan B dari A Lebih Penting
A 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 B
A Sangat Lebih A Sedikit Lebih B Sedikit Lebih B Sangat Lebih

Penting dari B Penting dari B Penting dari A Penting dari A
7
Nilai 2, 4, 6, dan 8 merupakan nilai tengah. Diberikan bila ada keraguan dalam
menentukan pilihan diantara dua tingkat kepentingan.
8
BAGIAN III. KUESIONER PERBANDINGAN BERPASANGAN
Mohon diperhatikan konsistensi jawaban Anda karena akan sangat menentukan
validitas jawaban Anda. Sebagai contoh kondisi konsistensi adalah: Jika faktor A lebih
penting daripada kriteria B, dan kriteria B lebih penting dari kriteria C, maka
kriteria A sangat lebih penting daripada kriteria C.
1. KUESIONER LEVEL 1: Perbandingan berpasangan antar perspektif dalam

Balanced scorecard
Menurut Anda manakah yang lebih penting di antara beberapa “Perspektif” di bawah
ini?
Eleman A Penilaian Elemen B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Customer
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Internal Business
Financial Learning and
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
growth
Learning and
Customer 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
growth
Internal
Learning and
business 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
growth
process
2. KUESIONER LEVEL 2: Perbandingan berpasangan antar sub kriteria tiap

perspektif dalam Balanced scorecard
a. Perbandingan berpasangan sub kriteria berdasarkan perspektif “Financial”
Sub Kriteria Penilaian Sub Kriteria
Cost per Unit –

EBITDA – 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PGE (F2)
PGE (F1)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Biaya Operasi
9
Fungsi (F3)
Cost Optimization
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(F4)
Biaya Operasi
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cost per Unit – Fungsi (F3)
PGE (F2) Cost Optimization
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(F4)
Biaya Operasi Cost Optimization
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fungsi (F3) (F4)
b. Perbandingan berpasangan sub kriteria berdasarkan perspektif “Internal Process

Business”
Penggunaan
Tingkat Komponen
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Dalam Negeri
(TKDN) (IP2)
Pencapaian
Program
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Transformasi
Digital (IP3)
Ttotal Electricity Volume
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recordable Produce (IP4)
Incident Rate HSSE Excellence –
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(TRIR) PEKA (IP5)
(IP1) Penyediaan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Material dan Jasa
(IP6)
Inventory
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Management (IP7)
Cost Reduction
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pengadaan (IP8)
Relationship
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Management
10
Implementation
(IP9)
Risk Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pencapaian
Program
Transformasi
Digital (IP3)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Electricity Volume
Produce (IP4)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
Penggunaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Tingkat Material dan Jasa
Komponen (IP6)
Dalam Negeri 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
(TKDN) (IP2) Management (IP7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
Produce (IP4)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Material dan Jasa
Pencapaian (IP6)
Program 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
Transformasi Management (IP7)
11
Digital (IP3) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Material dan Jasa
(IP6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
Electricity Management (IP7)
Volume 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Produce (IP4) Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Material dan Jasa
(IP6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
HSSE Management (IP7)
Excellence – 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
PEKA (IP5) Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
12
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
Management (IP7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Penyediaan Pengadaan (IP8)
Material dan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Jasa (IP6) Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
Inventory 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management Management
(IP7) Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Cost Reduction Management
Pengadaan IP8) Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
Relationship 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Management Implementatiom
Implementation (IP10)
(IP9)
13
c. Perbandingan berpasangan sub kriteria berdasarkan Perspektif “Learning &
Growth”
Realisasi Investasi
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (ABI) – PGE
(LG2)
PGE Unlock Realisasi Investasi
Value (LG1) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (Progress Fisik)
(LG3)
Tambahan
Kapasitas
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Terpasang dari
EBT (LG4)
Program Strategic
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Initiative (Traction)
(LG5)
Project Milestone
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Achievement
(LG6)
System
Standarization,
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Innovation & QMA
(LG7)
Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Realisasi Investasi
(Progress Fisik)
Realisasi (LG3)
Investasi (ABI) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tambahan
– PGE (LG2) Kapasitas
Terpasang dari
EBT (LG4)
14
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Program Strategic
Initiative (Traction)
(LG5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Project Milestone
Achievement
(LG6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tambahan
Kapasitas
Terpasang dari
Realisasi EBT (LG4)
Investasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Program Strategic
(Progress Fisik) Initiative (Traction)
(LG3) (LG5)
Achievement
(LG6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
15
(LG5)
Tambahan Achievement
Kapasitas (LG6)
Terpasang dari 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
EBT (LG4) Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
Achievement
(LG6)
Program 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Strategic Standarization,
Initiative Innovation & QMA
(Traction) (LG7)
(LG5) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Project Standarization,
Milestone Innovation & QMA
Achievement (LG7)
(LG6) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
16
System 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Standarization, Rekomendasi Hasil
Innovation & Audit Internal &
QMA (LG7) Eksternal (LG8)
17

MANULLANG, SABAM
21070119140103
TEKNIK INDUSTRI

Di Tempat
Perkenalkan, saya Manullang, Sabam dari Departemen Teknik Industri
Universitas Diponegoro sedang melakukan Kerja Praktek yang berjudul “Pengukuran
dan Evaluasi Kinerja Supply Chain Dengan Menggunakan Pendekatan Balanced
scorecard-Analytical Hierarchy Process (BSC-AHP)”. Penelitian ini bertujuan untuk
menyusun rancangan sistem pengukuran kinerja supply chain serta bobot prioritas
kinerja supply chain yang nantinya akan diberikan saran prioritas berdasarkan 4
perspektif hasil pembobotan Key Performance Indicators.
dan relatif berbeda dengan sistem pengukuran kinerja organisasi. Balanced scorecard
diciptakan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Pada tahun 1990, Nolan Norton
18
Institute, yang dipimpin David P. Norton menyeponsori studi tentang “Pengukuran
Kinerja dalam Organisasi Masa Depan.” Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada
waktu itu ukuran kinerja keuangan yang dimanfaatkan oleh semua perusahaan dalam
mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Di dalam Balanced scorecard, terdapat
4 metriks yang akan dinilai diantaranya; perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal dan perspektif learning and growth.
kuesioner ini mohon menghubungi saya melalui jalur komunikasi yang ada. Atas
bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.
Hormat Saya,
Manullang, Sabam
Telp.: 0822 5589 7662
19
Nama responden :
Pekerjaan / jabatan / Instansi :
Kontak (No.HP/WA) :
Tanda Tangan,
………………
20
KEPENTINGAN

pengalaman, pengetahuan, dan intuisi yang dimiliki untuk menentukan bobot
2. Untuk memberikan penilaian terhadap elemen-elemen permasalahan dari setiap
level yang sedang diteliti prioritasnya, penilaian dinyatakan dalam skala numeric
(skala 1 hingga 9) dengan menggunakan skala sebagai beriku:
3. Kuesioner ini menggunakan metode ranking untuk menilai besarnya pengaruh
antara satu hal dengan hal lainnya, yaitu dengan melakukan perbandingan
berpasangan
5. Jika elemen pada kolom kiri lebih penting dari elemen pada kolom sebelah kanan.
Nilai perbandingan ini diisikan pada kolom sebelah kiri dan jika sebaliknya maka
diisikan pada sebelah kanan. Untuk membantu responden melakukan pembobotan,
maka tingkat kepentingan yang digunakan adalah sebagai berikut
A 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 B

21
22
Mohon diperhatikan konsistensi jawaban Anda karena akan sangat menentukan
validitas jawaban Anda. Sebagai contoh kondisi konsistensi adalah: Jika faktor A lebih
penting daripada kriteria B, dan kriteria B lebih penting dari kriteria C, maka
kriteria A sangat lebih penting daripada kriteria C.
1. KUESIONER LEVEL 1: Perbandingan berpasangan antar perspektif

dalam Balanced scorecard
Menurut Anda manakah yang lebih penting di antara beberapa “Perspektif” di bawah
ini?
Eleman A Penilaian Elemen B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Customer
Financial Learning and
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
growth
Learning and
Customer 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
growth
Internal
Learning and
business 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
growth
process

Cost per Unit –

EBITDA – 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PGE (F2)
PGE (F1)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Biaya Operasi
23
Fungsi (F3)
Cost Optimization
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(F4)
Biaya Operasi
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cost per Unit – Fungsi (F3)
PGE (F2) Cost Optimization
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(F4)
Biaya Operasi Cost Optimization
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fungsi (F3) (F4)

Business”
Penggunaan
Tingkat Komponen
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Dalam Negeri
(TKDN) (IP2)
Pencapaian
Program
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Transformasi
Digital (IP3)
Total Electricity Volume
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recordable Produce (IP4)
Incident Rate HSSE Excellence –
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(TRIR) PEKA (IP5)
(IP1) Penyediaan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Material dan Jasa
(IP6)
Inventory
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Management (IP7)
Cost Reduction
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pengadaan (IP8)
Relationship
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Management
24
Implementation
(IP9)
Risk Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pencapaian
Program
Transformasi
Digital (IP3)
Produce (IP4)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
Penggunaan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Tingkat Material dan Jasa
Komponen (IP6)
Dalam Negeri 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
(TKDN) (IP2) Management (IP7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
Produce (IP4)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Material dan Jasa
Pencapaian (IP6)
Program 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
Transformasi Management (IP7)
25
Digital (IP3) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Material dan Jasa
(IP6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
Electricity Management (IP7)
Volume 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan
Material dan Jasa
(IP6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
HSSE Management (IP7)
Excellence – 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
Implementation
(IP9)
26
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory
Management (IP7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Penyediaan Pengadaan (IP8)
Material dan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Jasa (IP6) Management
Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
Management Management
(IP7) Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Pengadaan IP8) Implementation
(IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Implementatiom
(IP10)
Management Implementatiom
(IP9)
27
c. Perbandingan berpasangan sub kriteria berdasarkan Perspektif “Learning &
Growth”
Realisasi Investasi
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (ABI) – PGE
(LG2)
PGE Unlock Realisasi Investasi
Value (LG1) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (Progress Fisik)
(LG3)
Tambahan
Kapasitas
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Terpasang dari
EBT (LG4)
Program Strategic
(LG5)
Project Milestone
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Achievement
(LG6)
System
Standarization,
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Innovation & QMA
(LG7)
Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
(Progress Fisik)
Realisasi (LG3)
Investasi (ABI) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tambahan
– PGE (LG2) Kapasitas
Terpasang dari
EBT (LG4)
28
(LG5)
Achievement
(LG6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tambahan
Kapasitas
Terpasang dari
Realisasi EBT (LG4)
Investasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Program Strategic
(LG3) (LG5)
Achievement
(LG6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
29
(LG5)
Tambahan Achievement
Kapasitas (LG6)
Terpasang dari 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
EBT (LG4) Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
Achievement
(LG6)
Program 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Strategic Standarization,
Initiative Innovation & QMA
(Traction) (LG7)
(LG5) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System
Project Standarization,
Milestone Innovation & QMA
Achievement (LG7)
(LG6) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil
Audit Internal &
Eksternal (LG8)
30
Standarization, Rekomendasi Hasil
Innovation & Audit Internal &
QMA (LG7) Eksternal (LG8)
31

MANULLANG, SABAM
21070119140103
TEKNIK INDUSTRI

Di Tempat
Perkenalkan, saya Manullang, Sabam dari Departemen Teknik Industri Universitas
Diponegoro sedang melakukan Kerja Praktek yang berjudul “Pengukuran dan Evaluasi
Kinerja Supply Chain Dengan Menggunakan Pendekatan Balanced scorecard-Analytical
Hierarchy Process (BSC-AHP)”. Penelitian ini bertujuan untuk menyusun rancangan sistem
pengukuran kinerja supply chain serta bobot prioritas kinerja supply chain yang nantinya
akan diberikan saran prioritas berdasarkan 4 perspektif hasil pembobotan Key Performance
Indicators.
Pengukuran kinerja Supply Chain adalah sistem pengukuran kinerja yang bertujuan
membantu memonitoring jalannya Supply Chain Management (SCM) agar berjalan dengan
baik. Sehingga, indikator kinerja yang digunakan lebih bersifat spesifik dan relatif berbeda
dengan sistem pengukuran kinerja organisasi. Balanced scorecard diciptakan oleh Robert S.
Kaplan dan David P. Norton. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang dipimpin David
P. Norton menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan.”
Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang
dimanfaatkan oleh semua perusahaan dalam mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.
32
Di dalam Balanced scorecard, terdapat 4 metriks yang akan dinilai diantaranya; perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif learning and
growth.
kuesioner ini mohon menghubungi saya melalui jalur komunikasi yang ada. Atas bantuan dan
kerjasama Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.
Hormat Saya,
Manullang, Sabam
Telp.: 0822 5589 7662
33
Nama responden : RR Dyah Ajeng Larassaty
Pekerjaan / jabatan / Instansi : Procurement / Supply Chain Management
Kontak (No.HP/WA) : 082112778890
Tanda Tangan,
………………
34
KEPENTINGAN

pengalaman, pengetahuan, dan intuisi yang dimiliki untuk menentukan bobot
2. Untuk memberikan penilaian terhadap elemen-elemen permasalahan dari setiap level
yang sedang diteliti prioritasnya, penilaian dinyatakan dalam skala numeric (skala 1
hingga 9) dengan menggunakan skala sebagai berikut:
3. Kuesioner ini menggunakan metode ranking untuk menilai besarnya pengaruh antara
satu hal dengan hal lainnya, yaitu dengan melakukan perbandingan
berpasangan
5. Jika elemen pada kolom kiri lebih penting dari elemen pada kolom sebelah kanan. Nilai
perbandingan ini diisikan pada kolom sebelah kiri dan jika sebaliknya maka diisikan
pada sebelah kanan. Untuk membantu responden melakukan pembobotan, maka tingkat
kepentingan yang digunakan adalah sebagai berikut
A 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 B

35
Mohon diperhatikan konsistensi jawaban Anda karena akan sangat menentukan validitas
jawaban Anda. Sebagai contoh kondisi konsistensi adalah: Jika faktor A lebih penting
daripada kriteria B, dan kriteria B lebih penting dari kriteria C, maka kriteria A
sangat lebih penting daripada kriteria C.
1. KUESIONER LEVEL 1: Perbandingan berpasangan antar perspektif dalam

Balanced scorecard
Menurut Anda manakah yang lebih penting di antara beberapa “Perspektif” di bawah ini?
Elemen A Penilaian Elemen B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Customer
Financial
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Learning and growth
Customer 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Learning and growth
Internal business
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Learning and growth
process

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost per Unit – PGE (F2)

Biaya Operasi Fungsi
EBITDA – PGE (F1) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(F3)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Optimization (F4)
Cost per Unit – PGE 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(F3)
(F2)
(F3)
36
Business”
Penggunaan Tingkat
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Komponen Dalam Negeri
(TKDN) (IP2)
Pencapaian Program
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Transformasi Digital
(IP3)
Electricity Volume
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Produce (IP4)
HSSE Excellence –
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Total Recordable PEKA (IP5)
Incident Rate (TRIR) Penyediaan Material dan
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(IP1) Jasa (IP6)
Inventory Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(IP7)
Cost Reduction
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pengadaan (IP8)
Relationship
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Management
Risk Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Implementatiom (IP10)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pencapaian Program
Transformasi Digital
(IP3)
Produce (IP4)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Penyediaan Material dan
Penggunaan Tingkat Jasa (IP6)
Komponen Dalam 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory Management
Negeri (TKDN) (IP7)
(IP2) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
37
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Produce (IP4)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
Jasa (IP6)
Pencapaian Program 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory Management
Transformasi Digital (IP7)
(IP3) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 HSSE Excellence –
PEKA (IP5)
Jasa (IP6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inventory Management
(IP7)
Electricity Volume 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Jasa (IP6)
(IP7)
HSSE Excellence – 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
38
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
(IP7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Penyediaan Material Pengadaan (IP8)
dan Jasa (IP6) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cost Reduction
Pengadaan (IP8)
Management (IP7) Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Relationship
Pengadaan IP8) Implementation (IP9)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Risk Management
Management Implementatiom (IP10)
Implementation
(IP9)
c. Perbandingan berpasangan sub kriteria berdasarkan Perspektif “Learning & Growth”
Realisasi Investasi (ABI)

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
– PGE (LG2)
Realisasi Investasi
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
PGE Unlock Value (Progress Fisik) (LG3)
39
(LG1) Tambahan Kapasitas
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Terpasang dari EBT
(LG4)
Program Strategic
(LG5)
Project Milestone
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Achievement (LG6)
System Standarization,
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Innovation & QMA
(LG7)
Tindak Lanjut
Rekomendasi Hasil Audit
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Internal & Eksternal
(LG8)
(Progress Fisik) (LG3)
Realisasi Investasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tambahan Kapasitas
(ABI) – PGE (LG2) Terpasang dari EBT
(LG4)
(LG5)
Achievement (LG6)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System Standarization,
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
(LG8)
40
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tambahan Kapasitas
Terpasang dari EBT
(LG4)
Realisasi Investasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Program Strategic
(LG3) (LG5)
Achievement (LG6)
Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
(LG8)
(LG5)
Tambahan Kapasitas Achievement (LG6)
Terpasang dari EBT 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 System Standarization,
(LG4) Innovation & QMA
(LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
(LG8)
Achievement (LG6)
Program Strategic Innovation & QMA
(LG7)
41
Initiative (Traction) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
(LG5) Rekomendasi Hasil Audit
(LG8)
Project Milestone Innovation & QMA
Achievement (LG6) (LG7)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tindak Lanjut
(LG8)

Standarization, Rekomendasi Hasil Audit
Innovation & QMA Internal & Eksternal
(LG7) (LG8)
42
KEMETERIAN RISET, TEKNOLOGI, DAN PENDIDIKAN TINGGI
UNIVERSITAS DIPONEGORO FAKULTAS TEKNIK
DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI
Jl. Prof. H. Sudarto, SH, Tembalang – Semarang
Telp. (024) 7460052, Fax. (024) 7460052
PENILAIAN PELAKSANAAN KERJA PRAKTEK
Mohon diisi dan dicek seperlunya,

Nama : Manullang, Sabam
NIM : 21070119140103
Tempat Kerja Praktek : PT Pertamina Geothermal Energy
Tanggal Kerja Praktek : 20 Januari 2022 – 20 Maret 2022
Topik Kerja Praktek : Pengukuran dan Evaluasi Kinerja Supply Chain Dengan
Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard-Analytical
Hierarchy Process (Bsc-Ahp) (Studi Kasus Pt. Pertamina
Geothermal Energy Jakarta)
Berdasarkan perfomansi mahasiswa tersebut selama pelaksanaan Kerja Praktek diberikan
nilai sebagai berikut :
Sikap (1) 50 60 65 70 75 80 85 90 100
Kerajinan (2) 50 60 65 70 75 80 85 90 100
Prestasi (3) 50 60 65 70 75 80 85 90 100
Nilai Rata-Rata ( 1 + 2 + 3 ) / 3 90
Tanggal : 29 Juni 2022

Nama Penilai : Dwi Bagus Harso Wibowo
Jabatan : Project Coordinator SCM
Dwi Bagus Harso Wibowo

Manullang, Sabam - 21070119140103 - Laporan KP

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manullang, Sabam - 21070119140103 - Laporan KP

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA SUPPLY CHAIN DENGAN

MENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD-ANALYTICAL

LAPORAN KERJA PRAKTIK

DEPARTEMEN TEKNIK INDUSTRI

Laporan ini telah diperiksa dan disetujui:

Dr. Purnawan Adi W., ST., MT Yusuf Widharto, ST., M.Eng.

Semarang, 06 Juni 2022

LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................................. ii

Gambar 2. 1 Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced scorecard ....................... 15

Tabel 2. 1 Perbandingan Berpasangan ............................................................................ 16

1.1 Latar Belakang

1.2 Pertanyaan Penelitian

1.3 Tujuan Penelitian

1.5 Tempat dan Waktu Pelaksanaan Kerja Praktek

1.6 Sistematika Penulisan

2.1 Supply Chain Management

2.2 Pengadaan (Procurement)

2.3 Pengukuran Kinerja

Gambar 2. 1 Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced scorecard

2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP)

2.4.3 Nilai Skala Perbandingan

Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut (Syaifullah,

2.4.5 Software Expert choice

3.1 Profil Perusahaan

3.2 Logo Perusahaan

Gambar 3. 1 Logo Perusahaan

3.3 Visi dan Misi Perusahaan

3.4 Struktur Organisasi

Gambar 3. 2 Struktur Perusahaan PGE

3.5 Proses Bisnis

Gambar 3. 3 Proses Bisnis Perusahaan

Gambar 3. 4 Skema Pemanfaatan Langsung

• Pemanfaatan tidak langsung

Gambar 3. 5 Skema Pemanfaatan Tidak Langsung

4.1 Alur Penelitian

Gambar 4. 1 Flowchart Penelitian

4.3 Waktu dan Tempat Penelitian

4.4 Objek Penelitian

4.5 Variabel Penelitian

5.1 Identifikasi Indikator

Tabel 5. 2 KPI Perspektif Internal Business Process

Tabel 5. 3 KPI Perspektif Customer Focus

5.2 Pembobotan dengan Metode AHP

5.3 Hasil Pembobotan Perspektif Balanced scorecard

Gambar 5. 2 Output Expert Choice Perspektif Balanced Scorecard

Gambar 5. 3 Output Expert Choice Perspektif Financial

Gambar 5. 4 Output Expert Choice Perspektif Internal Business Process

Gambar 5. 5 Output Expert Choice Perspektif Learning and Growth

Tabel 5. 5 Ranking KPI Berdasarkan Pembobotan Global

5.4 Analisa Data dan Pembahasan AHP

5.5 Analisis Indikator KPI Departemen SCM dan Usulan Perbaikan

Berdasarkan tabel 5.6 di atas, menjelaskan hasil pembobotan indikator yang

Anggraeni, W. (2009). Pengukuran Kinerja Pengelolaan Rantai Pasokan Pada PT.

Kuesioner Penelitian Kerja Praktek

Yth. Bapak/Ibu Responden

Note : Kuesioner juga dapat diisi melalui link :

1. Responden diminta untuk memberikan persepsi atau pertimbangan berdasarkan

A Sangat Lebih A Sedikit Lebih B Sedikit Lebih B Sangat Lebih

1. KUESIONER LEVEL 1: Perbandingan berpasangan antar perspektif dalam

Eleman A Penilaian Elemen B

2. KUESIONER LEVEL 2: Perbandingan berpasangan antar sub kriteria tiap

Sub Kriteria Penilaian Sub Kriteria

Cost per Unit –