ISI Tugas MSDM Bab 123456 Daftar Pustaka

1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan faktor penting penentu
kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena berhasil
atau tidaknya organisasi dalam mencapai tujuan sangat tergantung
pada kemampuan SDM atau pegawainya dalam menjalankan tugas-
tugas yang diberikan. Kemampuan pegawai dalam menjalankan
tugas-tugasnya dapat dilihat melalui kinerjanya, sehingga kinerja
pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi keberhasilan
organisasi.
Kinerja pegawai adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-
fungsi atau dimensi pekerjaan atau profesi yang dilaksanakan oleh
sumber daya manusia atau pegawai dalam waktu tertentu (Daft,
2012:73). Kinerja pegawai yang baik ditandai dengan adanya
kualitas kerja yang baik dalam menyelesaikan setiap pekerjaan yang
diberikan oleh pemimpin dengan tepat sesuai waktu yang ditentukan
dan dapat mencapai setiap target yang telah ditetapkan oleh
organisasi, Davis (2009:67) bahwa kinerja adalah prestasi kerja atau
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan
atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan

2
(Luthans, 2016:165). Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang
telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Gomes,
2010:50).
Pegawai dalam suatu organisasi perlu mendapatkan kepuasan
dalam bekerja yang juga dapat berdampak pada peningkatan kinerja
pegawai, Robbins (2017:33) yang menyatakan bahwa kepuasan
kerja menyebabkan peningkatan kinerja, sehingga pekerja yang
puas akan lebih produktif dalam bekerja. Terry (2009:69) yang
menyatakan bahwa perasaan dan sikap positif atau negatif orang
terhadap pekerjaannya membawa implikasi pengaruh terhadap
dirinya dan organisasi. Jika orang puas terhadap pekerjaannya maka
akan menyukai pekerjaannya dan kinerjanya tinggi, sebaliknya jika
tidak puas dengan pekerjaannya maka kinerjanya rendah. Kepuasan
kerja merupakan kondisi menyenangkan atau secara emosional
positif yang berasal dari penilaian seseorang atas pekerjaannya atau
pengalaman kerjanya. Kepuasan kerja merupakan suatu perasaan
positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari
sebuah evaluasi karakteristiknya (Robbins & Judge, 2015:107).
Kinerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur berdasarkan obesrvasi peneliti dan
capaian kinerja yang ditetapkan oleh Perusahaan Daerah masih

3
belum sesuai dengan harapan dan tujuan Perusahaan Daerah, hal
ini dapat diketahui melalui hasil kerja pegawai masih belum 100%
mencapai target jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan, dengan
demikian kualitas pekerjaan yang dihasilkan juga belum optimal,
selain itu target waktu yang ditetapkan oleh Perusahaan Daerah
belum dapat dicapai oleh pegawai. Penurunan kinerja pegawai
Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur
terjadi juga karena kurangnya Kerjasama antar pegawai atau rekan
kerja, kepatuhan pegawai terhadap aturan yang berhubungan
dengan kinerja masih belum dapat dipenuhi oleh pegawai terutama
dimasa pandemi saat sekarang yang mengharuskan pegawai
bekerja tidak sebagaimana mestinya menyebabkan hal-hal yang
menjadi pengukur kinerja juga tidak dapat dioptimalkan oleh
pegawai.
Fenomena penurunan kinerja pegawai berdasarkan observasi
peneliti dilapangan dapat juga disebabkan oleh kepuasan pegawai
akan hasil capaiannya saat sekarang belum masuk dalam kategori
sesuai dengan harapan, peneliti mendapati bahwa masih ada
pegawai yang belum merasa puas dengan pekerjaanya sendiri
karena tidak sesuai dengan kemampuan dan passion pegawai dalam
bekerja, kebutuhan pegawai yang semakin hari semakin tinggi
sehingga kepuasan akan upah yang diperoleh juga dirasa belum
sesuai untuk mencukupi kebutuhan pegawai. Kepuasan pegawai

4
mempunyai sifat yang subjektif dimana pegawai mempunyai
persepsinya masing-masing yang tidak dapat diukur dengan pasti,
sehingga diperlukan hubungan yang baik antara atasan dan
bawahan didalam memberikan pengertian atau pemahaman pegawai
dalam bekerja demi mencapai kinerja yang optimal.
Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan
Timur mempunyai peran yang sangat signifikan dalam pelaksanaan
tata Kelola dari perspektif manajemen membuat Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur membutuhkan
pegawai yang mampu bekerja secara optimal sehingga dibutuhkan
pegawai yang mempunyai kepuasan kerja yang baik serta kinerja
pegawai yang sesuai dengan harapan organisasi. Beberapa faktor
yang mampu mempengaruhi kepuasan dan kinerja pegawai
berdasarkan observasi yang dilakukan dilapangan meliputi
kepemimpinan transformasional dan pelatihan serta keterlibatan
pegawai dalam menjalankan tugasnya.
Kepemimpinan transformasional merupakan proses individu
mempengaruhi individu yang lain dari perencanaan sampai dengan
pengawasan. Kinerja pegawai meningkat disebabkan kepemimpinan
transformasional yang efektif dalam perubahan organisasi. Kinerja
pegawai dipengaruhi dipengaruhi kepemimpinan transformasional
yang diterapkan dalam organisasi. Tindakan pegawai dalam
melakukan pekerjaan merupakan gambaran gaya kepemimpian
atasannya. Tindakan yang dilakukan seorang pemimpin dapat

5
berpengaruh terhadap prestasi pegawai. Kepemimpinan
transformasional merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja
pegawai. Pimpinan melakukan berbagai upaya untuk membuat
pegawai merasa puas, mulai dari memperhatikan arahan-arahan
yang jelas ketika pegawai melakukan pekerjaan, penyelesaian
masalah dengan diskusi agar tujuan perusahana tercapai. Pemimpin
selalu memperhatikan pegawainya, sehingga pegawai merasa
nyaman dan puas dalam bekerja, karena semua pekerjaan
dijelaskan secara jelas dan berkesinambungan, sehingga kinerja
pegawai meningkat, terdapat beberapa penelitian terdahulu yang
membuktikan variabel-variabel yang berpengaruh terhadap kinerja.
Upaya mentransformasi pegawai diperlukan pembaharuan
kembali dalam investasi sumber daya manusia. Modal manusia
(human capital), selayaknya dinilai kembali, dimana penekanan pada
kompetensi ini (core competence), kapabilitas, dan proses
pembelajaran merupakan subyek dalam proses pengembangan
sumberdaya manusia. Peningkatan pengetahuan, skill, perubahan
sikap, perilaku, koreksi terhadap kekurangan-kekurangan kinerja
dibutuhkan untuk meningkatkan kepuasan dan kinerja.
Kajian empiris yang berhubungan dengan kepemimpinan
transformasional dalam pengaruhnya terhadap kepuasan dan kinerja
pegawai dapat dideskripsikan melalui beberapa penelitian terdahulu,
penelitian yang dilakukan oleh Andreani & Petrik (2016), Malik et al.
(2017), Pratama (2016), Mangkunegara & Miftahuddin (2016),

6
Mohammad et al. (2011), Qabool & Jalees (2017), Muslichah &
Asrori (2018) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional
memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
pegawai. Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2016),
Mangkunegara & Miftahuddin (2016), Qabool & Jalees (2017)
menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Berbeda halnya
dengan penelitian yang dilakukan oleh Marnis (2012) menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh tidak
signifikan terhadap kinerja pegawai.
Program pelatihan mutlak diperlukan, meskipun merupakan
investasi yang mahal. Program pelatihan merupakan suatu kekuatan
yang diharapkan dapat menciptakan nuansa baru dalam upaya
mempercepat pembinaan sumber daya manusia dengan
kompetensinya, kemampuan dan tingkat profesionalisme yang
sesuai dengan kebutuhan dunia kerja, mengembangkan dan
melaksanakan program pelatihan yang efektif bukanlah pekerjaan
yang mudah. Harus dilakukan pertimbangan yang matang
sehubungan dengan banyaknya variabel dan isu-isu yang terkait.
Beberapa isu penting yang terkait dalam proses pelatihan,
diantaranya adalah analisis kebutuhan pelatihan (training needs
analysis) dan transfer pelatihan (transfer of training).
Adapun yang dimaksud dengan transfer pelatihan adalah
sebagai penerapan pengetahuan, skill, dan perilaku yang dipelajari

7
dalam pelatihan pada situasi kerja dan selanjutnya memeliharanya
selama periode waktu tertentu. Perubahan perilaku dan peningkatan
pengetahuan serta skill tidak akan berarti banyak apabila penerapan
dalam situasi kerja tidak memberikan dampak peningkatan prestasi.
Meskipun demikian, transfer pelatihan bukanlah hal yang sederhana.
Terdapat berbagai macam faktor yang mempengaruhinya. Ada tiga
faktor yang mempengaruhi proses transfer pelatihan, yaitu
karakteristik peserta pelatihan, desain pelatihan, dan lingkungan
kerja.
Transfer pelatihan yang dilakukan di Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur bertujuan untuk
meningkatkan kepuasan dan kinerja pegawai sesuai dengan
harapan Perusahaan Daerah, akan tetapi dalam aplikasinya transfer
pelatihan yang seharusnya dilakukan oleh pegawai diperoleh melalui
kegiatan pelatihan yang telah di rancang oleh Perusahaan Daerah
masih belum tepat sasaran, pelatihan yang dilakukan masih
berkesan formalitas yang hanya digunakan untuk sebagai kewajiban
pegawai dalam bekerja akan tetapi belum benar-benar diterapkan
secara optimal oleh pegawai dalam konteksnya dalam transfer
pelatihan. Transfer pelatihan diharapkan mampu membuat pegawai
menerapkannya untuk menunjang kinerja yang dilakukan secara
berkala, dengan adanya transfer pelatihan dapat membantu pegawai
dalam mengerjakan pekerjaannya sendiri maupun membantu

8
menyelesaikan pekerjaan rekan kerja sehingga kesalahan-kesalahan
dalam bekerja dapat diminimalisir.
Kajian empiris yang berhubungan dengan transfer pelatihan
dalam pengaruhnya terhadap kepuasan dan kinerja pegawai dapat
dideskripsikan melalui beberapa penelitian terdahulu, penelitian yang
dilakukan oleh Zumrah et al. (2013), Diliantari & Dewi (2019),
Vasudevan (2014) menyatakan bahwa transfer pelatihan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
Hubungan transfer pelatihan terhadap kinerja dapat digambarkan
melalui penelitian yang dilakukan oleh Vasudevan (2014), Al-Mzary
et al. (2015), Pudjiarti et al. (2019), Diliantari & Dewi (2019)
menyatakan bahwa transfer pelatihan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai.
Apabila pegawai memiliki rasa keterlibatan (engage) yang tinggi
dengan organisasi, akan meningkatkan perilaku umum, salah
satunya yaitu stay (tetap tinggal) dengan kata lain pegawai akan
tetap bekerja di organisasi walaupun ada peluang untuk bekerja di
tempat lain Ketika pegawai ter-engaged dengan pekerjaan, hal ini
akan mempengaruhi karakter psikologis pegawai, misalnya
kepercayaan diri dan optimis, akan mendorong pegawai lebih jauh
lagi dan hal ini akan mendorong kepuasan dan berakibat pada
peningkatan kinerja pegawai. Rasa engaged adalah suatu
keterkaitan, keterlibatan, komitmen, keinginan untuk berkontribusi,

9
rasa memiliki (sense of belonging), loyalitas, dan rasa bangga
terhadap pekerjaan dan juga organisasinya.
Keterlibatan pegawai di Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur dapat diketahui melalui keinginan
pegawai dalam memberikan usaha yang maksimal kepada
Perusahaan Daerah, dan pegawai yang mempunyai keterlibatan
tinggi terhadap Perusahaan Daerah dapat diketahui melalui
kemampuan mereka dalam berkonsentrasi menyelesaikan
pekerjaannya serta memiliki antusiasme yang tinggi terhadap
pekerjaannya. Fenomena yang terjadi pada Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur masih belum sesuai
dengan keterlibatan pegawai yang sebagaimana mestinya hal ini
terlihat melalui tidak semua pegawai memberikan antusiasme
kepada pekerjaanya sehingga pegawai tidak berkonsentrasi dalam
menjalankan pekerjaannya.
Penelitian yang dilakukan oleh Markos & Sridevi (2010), Arifin
et al. (2019), Perangin-Angin et al. (2020) menyatakan bahwa
keterlibatan pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja pegawai, berbeda halnya dengan penelitian yang
dilakukan oleh Bellani et al. (2018), Sumarni et al. (2019), Sulistiono
et al. (2019) menyatakan bahwa keterlibatan pegawai tidak
berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai. Pengaruh
keterlibatan pegawai terhadap kinerja pegawai dapat dinyatakan
dalam penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Perangin-Angin et al.

10
(2020), Dajani (2015), Kertiriasih et al. (2018), Pongton & Suntrayuth
(2019), Sumarni et al. (2019), Osborne & Hammoud (2017), Tanwar
(2017), Tampubolon (2016), Motyka (2018), Shahid (2019)
menyatakan bahwa keterlibatan pegawai berpengaruh signifikan
terhadap kinerja pegawai.
Kesenjangan juga terdapat dalam hubungan antara kepuasan
dan kinerja pegawai, penelitian yang dilakukan oleh Mazeed et al.
(2019), Pongton & Suntrayuth (2019), Perangin-Angin et al. (2020),
Sumarni et al. (2019), Tampubolon (2016), Tho’in & Muliasari (2020),
Arifin et al. (2019), Diliantari & Dewi (2019), Mangkunegara &
Miftahuddin (2016) menyatakan bahwa kepuasan memberikan
pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, berbeda halnya
dengan penelitian yang dilakukan oleh Sulistiono et al. (2019),
Andreani & Petrik (2016) menyatakan bahwa kepuasan memberikan
pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai.
Berdasarkan kajian empiris tersebut diatas, dilakukan penelitian
dengan judul: “Pengaruh Kepemimpinan transformasional dan
Transfer pelatihan serta Keterlibatan pegawai Terhadap Kepuasan
Kerja dan Kinerja Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan dalam latar
belakang, maka dapat merumuskan suatu permasalahan sebagai
berikut:
11
1) Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur?
2) Apakah transfer pelatihan berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur?
3) Apakah Keterlibatan pegawai berpengaruh positif terhadap
kepuasan kerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
terhadap kinerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
5) Apakah transfer pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja
pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur?
kinerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur?
7) Apakah kepuasan kerja pegawai berpengaruh positif terhadap
kinerja Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur?
terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur?

12
9) Apakah transfer pelatihan berpengaruh positif terhadap kinerja
pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur?
kinerja pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dalam penelitian ini adalah:
1) Menguji dan Menganalisis pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja pegawai.
2) Menguji dan Menganalisis pengaruh transfer pelatihan terhadap
kepuasan kerja pegawai.
3) Menguji dan Menganalisis pengaruh Keterlibatan pegawai
terhadap kepuasan kerja pegawai.
transformasional terhadap kinerja pegawai.
kinerja pegawai.
7) Menguji dan Menganalisis pengaruh kepuasan kerja pegawai
terhadap kinerja.
13
transformasional terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan
kerja.
kinerja pegawai melalui kepuasan kerja.
terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja.
Sedangkan manfaat dari penelitian ini adalah:
1) Memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu manajemen
khususnya yang berkaitan dengan bidang manajemen sumber
daya manusia.
2) Bagi manajemen dapat menggunakan hasil penelitian ini
sebagai masukan untuk dipergunakan sebagai bahan dalam
menyusun kebijakan guna meningkatkan pelayanan kepada
masyarakat.
3) Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan kajian dan
referensi untuk melakukan penelaahan dan pengkajian lebih
lanjut mengenai masalah yang sama, menambah pengetahuan
pembaca serta sebagai bahan kepustakaan
1.4 Keterbaruan Penelitian (Vos Viewer)
Hasilnya mapping empiris dianalisis untuk mengetahui orisinalitas
penelitian ini. VoS Viewer menyediakan tiga visualisasi, yang disebut
sebagai visualisasi network, visualisasi overlay, dan visualisasi density.
Dalam visualisasi network, kata kunci diwakili oleh labelnya dan secara
14
default juga oleh bentuk lingkaran. Ukuran label dan lingkaran item
ditentukan oleh seringnya kata kunci yang muncul pada judul dan abstrak.
Semakin sering kata kunci tersebut muncul, semakin besar label dan
lingkaran item dengan penjelasan sebagai gambar sebagai berikut:
Gambar 1.1
Networking Visaualization Vos Viewer (Kinerja)
Gambar 1.2
Networking Visaualization Vos Viewer (Kepemimpinan transformasional,
Transfer pelatihan, Keterlibatan pegawai, Kepuasan Kerja, Kinerja
Pegawai)
15
Berdasarkan gambar 1.1 dan 1.2 dapat diketahui bahwa kinerja
pegawai mempunyai hubungan dengan variabel lainnya yang diperoleh
dari artikel sebagai acuan memperoleh novelty atau keterbaruana
penelitian. Dapat diketahui bahwa masih sedikit hubungan variabel yang
ada dalam penelitian ini berdasarkan gambar tersebut sehingga novelty
dalam penelitian ini termasuk dalam kategori terdapat novelty atau
keterbaruan yang dapat diteliti.
Gambar 1.3 Overlay Visaualization Vos Viewer (Kinerja)
Gambar 1.4 Overlay Visaualization Vos Viewer (Kepemimpinan

transformasional, Transfer pelatihan, Keterlibatan pegawai, Kepuasan
Kerja, Kinerja Pegawai)
16
Gambar 1.3 dan 1.4 networking visaualization menunjukkan hubungan
klaster bagi setiap topik penelitian artikel, penelitian artikel yang menjadi
rujukan dalam penelitian ini menggunakan penelitian yang terindeks di
scopus dan google scholar berdasarkan tahun penelitian yaitu dari tahun
2005 sampai dengan tahun 2022. Gambar overlay visualization
menunjukkan trend topik yang muncul pada tahun 2005-2022 (Batasan
waktu yang digunakan dalam mencari jurnal di scopus), dimana semakin
kuning warna garis penghubungan semakin muda tahun penelitian.
Gambar 1.5 Density Visaualization Vos Viewer (Kinerja)
Gambar 1.6 Density Visaualization Vos Viewer (Kepemimpinan

Kerja, Kinerja Pegawai)
17
Gambar 1.5 dan 1.6 density visualization menunjukkan kedalaman
visualisasi networking dan overlay Setiap titik item dalam visualisasi
density memiliki warna yang menunjukkan kepadatan item pada titik
tersebut. Secara default, warna berkisar dari biru ke hijau hingga kuning.
Semakin besar jumlah item di lingkungan titik dan semakin tinggi bobot
item di sekitarnya, semakin dekat warna titik ke warna kuning.
Berdasarkan penjelasan originalitas penelitian dapat diketahui bahwa
permasalahan berdasarkan observasi penelitian di lapangan yang
dicantumkan pada latar belakang penelitian didukung oleh kajian empiris
yang mempunyai penjelasan terkait variabel Kepemimpinan
Kerja, Kinerja Pegawai.

18
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Penelitian yang dilakukan oleh Motyka (2018) dengan judul
penelitian Keterlibatan dan kinerja karyawan: tinjauan literatur yang
sistematis. Para sarjana dan praktisi menunjukkan bahwa rendahnya
tingkat keterlibatan karyawan di tempat kerja saat ini merupakan
salah satu masalah ekonomi global yang paling mengkhawatirkan.
Akibat potensial dari fenomena ini adalah menurunnya prestasi kerja.
Oleh karena itu, konsep work engagement, artinya bagi karyawan,
dan implikasinya bagi pengusaha menjadi penting untuk dipahami.
Artikel ini adalah tinjauan sistematis dari badan literatur, menyajikan
hasil penelitian tentang hubungan antara keterlibatan karyawan dan
berbagai kategori kinerja. Tujuan makalah ini adalah untuk
meringkas studi sebelumnya berdasarkan urutan dan kategorisasi
mereka, mengidentifikasi kesenjangan dalam pengetahuan saat ini,
dan mengusulkan agenda untuk penelitian masa depan. Artikel ini
menyajikan temuan ini secara sintetis, menawarkan implikasi praktis
dan akademis yang timbul darinya. Hasil tinjauan menunjukkan
bahwa, dalam kasus sebagian besar publikasi peerreview, hubungan
yang signifikan secara statistik antara keterlibatan karyawan dan
berbagai kategori dan subkategori kinerja telah dikonfirmasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Markos & Sridevi (2010) dengan
judul penelitian Keterlibatan Karyawan: Kunci untuk Meningkatkan

19
Kinerja. Keterlibatan karyawan adalah konstruksi luas yang
menyentuh hampir semua bagian dari aspek manajemen sumber
daya manusia yang kita kenal sampai sekarang. Jika setiap bagian
dari sumber daya manusia tidak ditangani dengan cara yang tepat,
karyawan gagal untuk sepenuhnya terlibat dalam pekerjaan mereka
sebagai tanggapan atas kesalahan manajemen semacam itu.
Konstruk keterlibatan karyawan dibangun di atas dasar konsep
sebelumnya seperti kepuasan kerja, komitmen karyawan, dan
perilaku kewarganegaraan organisasi. Meskipun terkait dan
mencakup konsep-konsep ini, keterlibatan karyawan memiliki
cakupan yang lebih luas. Keterlibatan karyawan adalah prediktor
yang lebih kuat untuk kinerja organisasi yang positif dengan jelas
menunjukkan hubungan dua arah antara pemberi kerja dan
karyawan dibandingkan dengan tiga konstruk sebelumnya: kepuasan
kerja, komitmen karyawan dan perilaku kewarganegaraan
organisasi. Karyawan yang terlibat terikat secara emosional dengan
organisasi mereka dan sangat terlibat dalam pekerjaan mereka
dengan antusiasme yang tinggi untuk kesuksesan perusahaan
mereka, bekerja lebih keras di luar perjanjian kontrak kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Mangkunegara & Miftahuddin
(2016) dengan judul penelitian Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.

20
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian
eksplanatori dengan teknik pengumpulan data melalui kuesioner.
Analisis pengolahan data menggunakan regresi berganda dan
parsial. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja berpengaruh positif dan
signifikan baik secara parsial maupun simultan. Rekomendasi yang
diberikan kepada manajemen adalah agar manajemen dapat
mempertahankan bahkan meningkatkan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini.
Penelitian yang dilakukan oleh Pudjiarti et al. (2019) dengan
judul penelitian Motivasi untuk Mentransfer Pelatihan dan Kinerja
Individu: Pengaruh Pembelajaran Transformatif dan Dukungan
Supervisor. Tujuan penelitian ini membahas peran mediasi motivasi
terhadap transfer pelatihan sebagai mediasi dalam hubungan antara
dukungan supervisor dan pembelajaran transformatif terhadap
kinerja dosen. Metode survei dan teknik purposive non random
sampling digunakan dengan bantuan kuisioner berdasarkan skala
likert 7 poin. Jumlah sampel yang fit adalah 199 untuk menguji
hipotesis. Amos dan model struktural digunakan untuk menguji
signifikansi statistik dari koefisien jalur. Hasil penelitian menjelaskan
bahwa dukungan supervisor dan pembelajaran transformatif dapat
mendorong dosen untuk melakukan upaya yang intens dalam
memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan yang dipelajari
selama proses pelatihan. Studi ini juga menyoroti motivasi transfer

21
pelatihan sebagai kunci keberhasilan peningkatan kinerja dosen.
Pelatihan memegang peranan penting dalam strategi HRM dalam
upaya memperbaharui kompetensi HRM yang dibutuhkan oleh
organisasi saat ini. Oleh karena itu, motivasi transfer pelatihan
merupakan masalah penting yang dihadapi oleh para profesional
dalam pengembangan SDM. Ini berarti bahwa motivasi pelatihan
transfer positif mensyaratkan bahwa peserta pelatihan dapat secara
efektif menerapkan apa yang telah dipelajari ke dalam pekerjaan,
yang mengarah pada perubahan yang berarti dalam kinerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Zumrah et al. (2013) dengan
judul penelitian Konsekuensi transfer pelatihan untuk kualitas
layanan dan kepuasan kerja: studi empiris di sektor publik Malaysia.
Pentingnya transfer pelatihan ke organisasi telah diakui oleh banyak
penelitian. Namun, konsekuensi dari pemindahan pelatihan,
khususnya bagi karyawan masih belum tergali dengan baik.
Penelitian ini dilakukan untuk mengatasi kesenjangan ini. Secara
khusus, ini mengeksplorasi hubungan antara transfer pelatihan,
kualitas layanan dan kepuasan kerja. Data untuk penelitian ini
dikumpulkan melalui survei terhadap karyawan, supervisor, dan
kolega mereka. Data dianalisis menggunakan pemodelan
persamaan struktural. Temuan mengungkapkan bahwa transfer
pelatihan secara positif dan signifikan terkait dengan kualitas layanan
dan kepuasan kerja.

22
Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2016) dengan judul
penelitian Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap
kinerja pegawai melalui kepuasan dan dimoderasi oleh budaya.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisa dampak menyeluruh dari
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan baik
secara langsung maupun yang dimediasi oleh kepuasan kerja dan
dimoderasi oleh budaya organisasi. Lebih lanjut, penelitian ini
diadakan untuk menemukan adanya pengaruh antara kepemimpinan
transformasional, kepuasaan kerja dan budaya organisasi terhadap
kinerja karyawan didalam institusi pendidikan di Indonesia. Penelitian
ini dilakukan berdasarkan riset yang terdahap survey yang diberikan
kepada responden. Didalam penelitian ini digunakan pengumpulan
data primer dan sekunder. Data utama didapatkan dari metode
interview dan kuesioner baik secara resmi yang bersifat administratif
maupun tidak. Sampel pada penelitian ini sebesar 320 yang di
analisis dengan metode deskriptif, uji validitas dan reabilitas serta di
analisis menggunakan pemodelan structural equation. Hasil
penelitian pada institusi pendidikan di Indonesia menunjukkan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif terhadap
kinerja karyawan, dimana hasil yang sama baiknya juga dinyatakan
saat pengaruh tersebut dipengaruhi oleh mediasi kepuasan kerja dan
dimoderasi oleh budaya organisasi. Pengaruh dengan nilai tertinggi
dalam pencapaian pengningkatan kinerja karyawan adalah faktor
kepemimpinan transformasional. Penelitian ini merupakan kebutuhan

23
dalam memperkaya pengetahuan dalam bidang ilmu sumber daya
manusia khususnya kepemimpinan transformasional, kepuasan
kerja, budaya organisasi dan kinerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Muslichah & Asrori (2018)
dengan judul penelitian Pengaruh Kepemimpinan transformasional
terhadap Kepuasan Kerja dengan Trust-In-Leader sebagai Variabel
Intervening. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh
langsung dan tidak langsung kepemimpinan transformasional
terhadap kepuasan kerja. Populasi dalam penelitian ini adalah
seluruh pegawai Kantor Setda Pasuruan Indonesia yang berjumlah
170 orang. Sebuah kuesioner dibagikan kepada populasi ini, dan 151
kuesioner dikembalikan, sehingga menghasilkan tingkat tanggapan
sebesar 88,82%. Prosedur analisis data adalah analisis jalur yang
difasilitasi oleh perangkat lunak komputer PLS. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa: 1) Ada pengaruh langsung, positif dan
signifikan kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja;
2) Ada pengaruh langsung, positif dan signifikan kepemimpinan
transformasional terhadap trust-in-leader; 3) Terdapat pengaruh
langsung, positif dan signifikan trust-in-leader terhadap kepuasan
kerja; 4) Trust-in-leader memediasi pengaruh kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja. Mengingat semua
temuan ini, penelitian ini tidak hanya memiliki implikasi yang baik
pada praktik tetapi juga literatur tentang pengaruh kepemimpinan
transformasional dan kepercayaan-pada-pemimpin terhadap

24
kepuasan kerja. Diharapkan pula penelitian ini dapat memberikan
informasi yang dapat dijadikan pedoman oleh Kantor Setda Kota
Pasuruan Indonesia dalam memutuskan untuk meningkatkan
kepuasan kerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Dajani (2015) dengan judul
penelitian pengaruh employee engagement terhadap kinerja dan
komitmen organisasional pada sektor perbankan di Mesir. Variabel
dalam penelitian ini meliputi employee engagement, kepemimpinan,
keadilan organisasional, kinerja pegawai, komitmen organisasional.
Sampel dalam penelitian ini sebanyak 245 responden dengan
menggunakan regresi linier berganda sebagai alat analisis. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan dan keadilan
organisasional berpengaruh signifikan terhadap employee
engagement. Employee engagement mempunyai pengaruh
signifikan terhadap kinerja, akan tetapi berpengaruh tidak signifikan
terhadap komitmen organisasional.
Penelitian yang dilakukan oleh Parangin-Angin (2020) dengan
judul penelitian pengaruh kualitas kehidupan kerja dan keterlibatan
kerja terhadap kinerja pegawai dengan kepuasan kerja sebagai
variabel intervening. Variabel dalam penelitian ini meliputi kualitas
kehidupan kerja, keterlibatan kerja, kepuasan kerja dan kinerja
pegawai. Sampel dalam penelitian ini terdiri dari 70 responden
dengan menggunakan path analysis. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa kualitas kehidupan kerja berpengaruh positif dan signifikan

25
terhadap kepuasan kerja, keterlibatan kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja, kualitas kehidupan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai,
keterlibatan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai, kualitas kehidupan kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja, keterlibatan kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja melalui kepuasan
kerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Diliantari & Dewi (2019) dengan
judul penelitian pengaruh pelatihan dan kompensasi terhadap kinerja
pegawai. Variabel dalam penelitian ini terdiri dari kompensasi,
kepuasan kerja, kinerja dan pelatihan. Alat analisis yang digunakan
dalam penelitian ini adalah structural equation modelling (SEM)
dengan menggunakan program partial least squares (PLS). Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pelatihan dan kompensasi
memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai, daan kepuasan kerja mampu memediasi hubungan antara
pelatihan terhadap kinerja pegawai dan kompensasi terhadap kinerja
pegawai.
Tabel 2.1: Penelitian terdahulu

No Nama dan Judul Variabel dan
Hasil Penelitian
Tahun Penelitian Alat Analisis
1. Motyka (2018) Keterlibatan dan Variabel: Hubungan yang
kinerja Keterlibatan dan signifikan secara
karyawan: kinerja statistik antara
tinjauan literatur karyawan. keterlibatan
yang sistematis. Alat analisis: karyawan dan
kualitatif dengan berbagai kategori
tinjauan literatur dan subkategori
kinerja telah
dikonfirmasi.
26

Hasil Penelitian
2. Markos & Keterlibatan Variabel: Karyawan yang
Sridevi (2010) Karyawan: Keterlibatan dan terlibat terikat
Kunci untuk kinerja secara emosional
Meningkatkan karyawan. dengan organisasi
Kinerja. Alat analisis: mereka dan sangat
kualitatif kajian terlibat dalam
teoritis dan pekerjaan mereka
kajian empiris dengan antusiasme
yang tinggi untuk
kesuksesan
perusahaan
mereka, bekerja
lebih keras di luar
perjanjian kontrak
kerja.
3. Mangkunegara Pengaruh Variabel: Kepemimpinan
& Miftahuddin kepemimpinan kepemimpinan transformasional
(2016) transformasional transformasional dan kepuasan kerja
dan kepuasan dan kepuasan berpengaruh positif
kerja terhadap kerja serta dan signifikan baik
kinerja kinerja. secara parsial
karyawan Alat analisis: maupun simultan.
kuantitatif Rekomendasi yang
dengan regresi diberikan kepada
berganda manajemen adalah
agar manajemen
dapat
mempertahankan
bahkan
meningkatkan
faktor-faktor yang
dapat
mempengaruhi
kinerja dalam
penelitian ini.
4. Pudjiarti et al. Motivasi untuk Variabel: Dukungan
(2019) mentransfer motivasi kerja, supervisor dan
pelatihan dan pelatihan, kinerja pembelajaran
kinerja individu: individu, transformatif dapat
pengaruh pembelajaran mendorong dosen
pembelajaran transformasional, untuk melakukan
transformatif dukungan upaya yang intens
dan dukungan supervisor. dalam
supervisor. Alat analisis: memanfaatkan
kuantitatif keterampilan dan
dengan SEM- pengetahuan yang
AMOS dipelajari selama
proses pelatihan.
Studi ini juga
menyoroti motivasi
transfer pelatihan
sebagai kunci
keberhasilan
peningkatan kinerja
dosen. Pelatihan
27

Hasil Penelitian
memegang
peranan penting
dalam strategi
HRM dalam upaya
memperbaharui
kompetensi HRM
yang dibutuhkan
oleh organisasi
saat ini.
5. Zumrah et al. Konsekuensi Variabel: transfer Temuan
(2013) transfer pelatihan, mengungkapkan
pelatihan untuk kualitas layanan, bahwa transfer
kualitas layanan kepuasan kerja pelatihan secara
dan kepuasan Alat Analisis: positif dan
kerja: studi SEM-PLS signifikan terkait
empiris di sektor dengan kualitas
publik Malaysia layanan dan
kepuasan kerja.
6. Pratama Pengaruh Variabel: Kepemimpinan
(2016) kepemimpinan kepemimpinan transformasional
transformasional transformasional, memiliki pengaruh
terhadap kinerja kinerja pegawai, positif terhadap
pegawai melalui kepuasan, kinerja karyawan,
kepuasan dan budaya dimana hasil yang
dimoderasi oleh Alat Analisis: sama baiknya juga
budaya SEM-PLS dinyatakan saat
pengaruh tersebut
dipengaruhi oleh
mediasi kepuasan
kerja dan
dimoderasi oleh
budaya organisasi.
7. Muslichah & Pengaruh Variabel: Ada pengaruh
Asrori (2018) kepemimpinan kepemimpinan langsung, positif
transformasional transformasional, dan signifikan
terhadap kepuasan kerja, kepemimpinan
kepuasan kerja trust-in-leader transformasional
dengan trust-in- Alat Analisis: terhadap kepuasan
leader sebagai SEM-PLS kerja; Ada
variabel pengaruh
intervening langsung, positif
dan signifikan
kepemimpinan
transformasional
terhadap trust-in-
leader; Terdapat
pengaruh
langsung, positif
dan signifikan trust-
in-leader terhadap
kepuasan kerja;
Trust-in-leader
memediasi
pengaruh
kepemimpinan
28

Hasil Penelitian
transformasional
terhadap kepuasan
kerja.
8. Dajani (2015) pengaruh Variabel: kepemimpinan dan
employee employee keadilan
engagement engagement, organisasional
terhadap kinerja kepemimpinan, berpengaruh
dan komitmen keadilan signifikan terhadap
organisasional organisasional, employee
pada sektor kinerja pegawai, engagement.
perbankan di komitmen Employee
Mesir organisasional engagement
Alat analisis: mempunyai
regresi linier pengaruh signifikan
berganda terhadap kinerja,
akan tetapi
berpengaruh tidak
signifikan terhadap
komitmen
organisasional
9. Parangin- pengaruh Variabel: kualitas kehidupan
Angin (2020) kualitas kualitas kerja berpengaruh
kehidupan kerja kehidupan kerja, positif dan
dan keterlibatan keterlibatan signifikan terhadap
kerja terhadap kerja, kepuasan kepuasan kerja,
kinerja pegawai kerja dan kinerja keterlibatan kerja
dengan pegawai berpengaruh positif
kepuasan kerja Alat analisis: dan signifikan
sebagai variabel path analysis terhadap kepuasan
intervening kerja, kualitas
kehidupan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
pegawai,
keterlibatan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
pegawai, kualitas
kehidupan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
pegawai melalui
kepuasan kerja,
keterlibatan kerja
berpengaruh positif
dan signifikan
terhadap kinerja
melalui kepuasan
kerja
10. Diliantari & pengaruh Variabel: pelatihan dan
Dewi (2019) pelatihan dan kompensasi, kompensasi
kompensasi kepuasan kerja, memberikan
29

Hasil Penelitian
terhadap kinerja kinerja dan pengaruh positif
pegawai pelatihan dan signifikan
Alat Analisis: terhadap kinerja
structural pegawai, daan
equation kepuasan kerja
modelling (SEM) mampu memediasi
dengan hubungan antara
menggunakan pelatihan terhadap
program partial kinerja pegawai
least squares dan kompensasi
(PLS) terhadap kinerja
pegawai
Sumber: Penelitian terdahulu
2.2 Kinerja Pegawai
Mathis & Jackson (2009:178), mempunyai pendapat tentang
kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan
atau tidak dilakukan oleh pegawai. Eleman-eleman kinerja pegawai
yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi kuantitas dari
hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran dan
kemampuan bekerja sama. Kinerja atau unjuk kerja adalah
pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya. Kinerja merefleksikan seberapa baik
pegawai memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.
Gibson (2011:185), ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap
kinerja yaitu:
1) Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang
keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi
seseorang.
2) Faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepemimpinan
transformasional, motivasi dan kepuasan kerja.

30
3) Faktor organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan,
kepemimpinan transformasional, sistem penghargaan (rewards
system).
Kinerja adalah tingkat sejauh mana keberhasilan seseorang
dalam menyelesaikan pekerjaannya, yang biasa disebut “level of
performance”. Orang yang level of performance nya tinggi disebut
orang produktif atau berkinerja tinggi dan sebaliknya orang yang
levelnya tidak mencapai standard dikatakan sebagai orang yang
tidak produktif atau berkinerja rendah.
Kinerja merupakan hasil akhir dari seseorang yang melakukan
pekerjaan. Knerja adalah merupakan seperangkat hasil yang dicapai
oleh seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang
bersangkutan. Kinerja atau performance adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai
dengan moral maupun etika. Kinerja adalah sekumpulan total kerja
yang terdapat dalam diri pekerja. Kinerja dapat juga dikatakan
sebagai rujukan atas pencapaian tujuan pegawai terhadap tugas
atau target yang diberikan.
Gomes (2010:142) mengemukakan beberapa indikator yang
menjadi ukuran penilaian kinerja pegawai sebagai berikut :

31
1) Kuantitas kerja (quantity of work), maksudnya adalah Jumlah
kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan.
2) Kualitas kerja (quality of work), yaitu kualitas kerja yang dicapai
berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3) Pengetahuan kerja (job knowledge), yaitu luasnya pengetahuan
mengenai pekerjaan dan keterampilannya.
4) Kreatifitas (creativeness), yaitu keaslian gagasan-gagasan yang
dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan
persoalan-persoalan yang timbul.
5) Kerja sama (cooperation), yaitu kesediaan untuk bekerjasama
dengan orang lain atau sesama anggota organisasi.
6) Penyelesaian tugas (dependability), yaitu kesadaran untuk
dapat dipercaya dalam hal ini kehadiran dan penyelesaian
kerja.
7) Tanggung jawab (initiative), yaitu semangat untuk
melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar
tanggungjawabnya.
8) Kualitas personil (personal qualities), yaitu antara lain
menyangkut kepemimpinan transformasional, kepemimpinan,
keramahtamahan dan integritas pribadi.
2.3 Kepuasan Kerja
Pembahasan mengenai kepuasan kerja perlu didahului oleh
penegasan bahwa masalah kepuasan kerja bukanlah hal yang
sederhana, baik dalam arti konsepnya maupun dalam arti

32
analisisnya, karena kepuasan mempunyai konotasi yang beraneka
ragam. Menurut Davis & Newstorm (2009:256) kepuasan kerja
didefinisikan sebagai: job satisfaction is a set of favorable or
unfavorable feeling and emotions with which employees view their
works (kepuasan kerja adalah perasaan nyaman atau tidak nyaman
dan emosi pegawai mengenai pekerjaannya).
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional
pegawai yang terjadi maupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas
jasa kerja pegawai dan organisasi atau organisasi dengan tingkat
nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh pegawai yang
bersangkutan (Robbins, 2017: 142).
Oleh karena itu, kepuasan kerja mempunyai arti penting baik
bagi pegawai maupun organisasi, terutama untuk menciptakan
keadaan positif di lingkungan kerja organisasi.
Kepuasan kerja adalah penilaian dari pekerja tentang seberapa
jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya.
Kepuasan kerja juga adalah sikap umum yang merupakan hasil dari
beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan,
penyesuaian diri, dan hubungan sosial individu di luar kerja.
Kepuasan kerja pada dasarnya adalah security feeling dan
mempunyai faktor yang mempengaruhi yaitu :
1) Segi sosial ekonomi (insentif dan jaminan sosial)
2) Segi sosial psikologis, yaitu :
a. Kesempatan untuk maju

33
b. Kesempatan mendapatkan penghargaan
c. Berhubungan dengan masalah pengawasan
d. Berhubungan dengan pergaulan antar pegawai dan antara
pegawai dengan atasan. Dessler (2010:249)
Kepuasan atau ketidakpuasan pegawai tergantung pada
perbedaan antara apa yang diharapkan. Sebaliknya, apabila yang
didapat pegawai lebih rendah daripada yang diharapkan akan
menyebabkan pegawai tidak puas. Faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja yaitu: jenis
pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perlakuan yang adil, keamanan
kerja, peluang menyumbang gagasan, insentif/upah, pengakuan
kinerja, dan kesempatan bertumbuh.
Schemerhorn mengidentifikasi lima aspek yang terdapat dalam
kepuasan kerja, yaitu :
a. Pekerjaan itu sendiri (Work Itself). Setiap pekerjaan
memerlukan suatu keterampilan tertentu. Sukar tidaknya suatu
pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan
meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
b. Penyelia (Supervision). Penyelia yang baik berarti mau
menghargai pekerjaan bawahannya. Bagi bawahan, penyelia
sering dianggap sebagai figur ayah/ibu dan sekaligus
atasannya.
34
c. Teman sekerja (Workers). Merupakan faktor yang berhubungan
dengan sebagai pegawai dengan atasannya dan dengan
pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis
pekerjaannya.
d. Promosi (Promotion). Merupakan faktor yang berhubungan
dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh
peningkatan karir selama bekerja.
e. Insentif / Upah (Pay). Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan
hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.
Dalam hal kepuasan kerja, Gilmer menyebutkan faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju,
keamanan kerja, insentif, organisasi dan manajemen, faktor intrinsik
dan pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial dalam pekerjaan,
komunikasi, dan fasilitas.
Daft (2012:465) mengemukakan pendapatnya tentang faktor-
faktor yang dapat menimbulkan kepuasan kerja adalah: pertama,
faktor hubungan antarpegawai, antara lain:
a. Hubungan antara manajer dengan pegawai,
b. Faktor fisik dan kondisi kerja,
c. Hubungan sosial di antara pegawai,
d. Sugesti dari teman sekerja,
e. Emosi dan situasi kerja.
Kedua, faktor individual, yaitu yang berhubungan dengan sikap
orang terhadap pekerjaannya, umur orang sewaktu bekerja, dan

35
jenis kelamin. Ketiga, faktor luar (extern), yang berhubungan dengan
keadaan keluarga pegawai, rekreasi, pendidikan.
Merujuk pada berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan
mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai
dalam rangka peningkatan kinerjanya adalah:
a. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kejiwaan pegawai yang meliputi minat, ketenteraman dalam
kerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan.
b. Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan
interaksi sosial baik sesama pegawai, dengan atasannya,
maupun pegawai yang berbeda jenis pekerjaannya.
c. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik pegawai, meliputi:
jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat,
perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu penerangan,
pertukaran udara, kondisi kesehatan pegawai, umur, dan
sebagainya.
d. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan
jaminan serta kesejahteraan pegawai yang meliputi: sistem dan
besarnya insentif, jaminan sosial, macam-macam tunjangan,
fasilitas yang diberikan, promosi, dan sebagainya.
2.4 Kepemimpinan transformasional
Bass (2016:36) teori kepemimpinan transformasional yang
dibangun di atas gagasan awal dari Burns. Para pengikut pemimpin

36
transformasional merasakan adanya kepercayaan, kekaguman,
kesetiaan dan rasa hormat terhadap pimpinannya, dan bawahan
termotivasi untuk melakukan lebih daripada apa yang diharapkan
darinya semula. Efektivitas kepemimpinan transformasional terjadi
karena memiliki sifat tertentu yakni: pemimpin melihat dirinya
sebagai agen perubahan; pemimpin adalah visionary yang
mempunyai level kepercayaan yang tinggi bagi institusinya;
pemimpin adalah pengambil resiko, tetapi bukan orang yang
sembrono; pemimpin kapabel mengartikulasikan nilai-nilai inti yang
cenderung untuk membantu perilakunya; pemimpin memiliki
keterampilan kognitif yang luar biasa dan keyakinan dalam
mempertimbangkan sesuatu sebelum mengambil suatu tindakan;
pemimpin percaya dengan orang dan menunjukkan sensitifitas
terhadap kebutuhan orang; pemimpin fleksibel dan terbuka untuk
belajar dari pengalaman.
Kepemimpinan transformasional memotivasi pengikutnya untuk
berbuat sesuatu demi kebaikan organisasi melampaui kepentingan
dirinya. Kepemimpinan ini mampu memberikan pengaruh yang luar
biasa kepada pengikutnya. Bass (2016:36), memahami
kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai proses
yang berbeda namun tidak saling menafikan. Pemimpin dapat
menggunakan kedua jenis kepemimpinan pada waktu dan situasi
yang berbeda.
37
Robbins & Judge (2015:90) menyatakan pemimpin
transformasional (transformational leaders) adalah pemimpin yang
menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi yang luar biasa. Luthans (2016:653), kepemimpinan
transformasional adalah pendekatan kepemimpinan dengan
melakukan usaha mengubah kesadaran, membangkitkan semangat
dan mengilhami bawahan atau anggota organisasi untuk
mengeluarkan usaha ekstra dalam mencapai tujuan organisasi,
tanpa merasa ditekan atau tertekan. Pemimpin transformasional
memotivasi bawahan untuk berbuat lebih dari apa yang
sesungguhnya diharapkan yaitu dengan meningkatkan arti penting
dan nilai tugas di mata bawahan, dengan mendorong bawahan
mengorbankan kepentingan bawahan sendiri demi kepentingan tim,
organisasi, atau kebijakan yang lebih besar dan dengan menaikkan
tingkat kebutuhannya ke taraf yang lebih tinggi seperti aktualisasi
diri.
Robbins & Judge (2015:85) mengemukakan ada tiga cara
seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu
dengan:
1) Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil
usaha.
2) Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan
kelompok.
38
3) Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti
harga diri dan aktualisasi diri.
Kepemimpinan transformasional oleh Burn yang menyatakan
bahwa kepemimpinan sebagai: “leaders inducing followers to act for
certain goals that represent the values & the motivation-the wants &
needs, the aspirations & expectations–of both leaders & followers”.
Adapun kepemimpinan transformasional adalah suatu proses,
dimana pemimpin dan pengikutnya berupaya satu dengan lainnya
untuk meningkatkan motivasi dan morality ke tingkatan yang lebih
tinggi lagi. Seorang pemimpin yang transforming selalu berupaya
untuk meningkatkan kesadaran pengikut dengan cara menanamkan
semangat yang ideal dan nilai-nilai moralitas yang tinggi, seperti:
persamaan (equality), kemerdekaan (liberty), keadilan (justice),
kemanusiaan (humanitarianism), dan perdamaian (peace).
Pemimpin yang transforming bertindak sebagai seorang guru,
aktivator, inisiator, penggerak (mobilize), dan gemar belajar (leaner).
Pemimpin tersebut harus mencari dan mengerti kebutuhan, nilai-nilai
dan aspirasi dari pengikutnya dan menyatu bersama kehidupan
pengikutnya. Pemimpin transforming selalu terbuka, interaktif,
komunikasi, dan dialog dengan pengikut-pengikutnya dalam upaya
membangun tujuan yang transformatif. Ada kesepakatan yang timbul
dengan pengikut-pengikut yang didasarkan pada nilai, tujuan, dan
keyakinan bersama (shared values, purposes, dan beliefs). Di dalam
setiap ranah kehidupan, termasuk dalam kehidupan organisasi,

39
konflik merupakan bagian esensial dari kepemimpinan transforming;
dan menerima konflik dengan perasaan yang biasa adalah suatu
kebutuhan. Kepemimpinan transformasional merupakan tipe
pemimpin yang menginsprirasi para pengikutnya untuk
mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki
kemampuan mempengaruhi yang luar biasa.
Aspek utama dari kepemimpinan transformasional adalah
penekanan pada pembangunan pengikut. Pemimpin
transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan
bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan
harapan akan kebutuhan dan kinerjanya, misalnya:bawahan
didorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki
otonomi dalam bekerja.
Pemimpin transformasional berusaha mengembangkan
bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin. Pada dasarnya teori
kepemimpinan transformasional menekankan pentingnya seorang
pemimpin menciptakan visi dan lingkungan yang memotivasi para
bawahan untuk berprestasi melampaui harapan. Dalam hal ini, para
bawahan merasa percaya, kagum, loyal, dan hormat kepada
pemimpinnya, sehingga mereka termotivasi untuk melakukan lebih
dari apa yang diharapkannya. Bahkan tidak jarang melampaui apa
yang diperkirakan dapat dilakukan. Model kepemimpinan yang ini
didasarkan lebih pada upaya pemimpin untuk mengubah berbagai
nilai, keyakinan dan kebutuhan bawahan.

40
Robbins & Judge (2015:90) mengemukakan adanya empat ciri
karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu:
1) Karismatik
Merupakan proses pemimpin mempengaruhi bawahan dengan
menimbulkan emosi-emosi yang kuat. Kharisma atau pengaruh
yang ideal berkaitan dengan reaksi bawahan terhadap
pemimpin. Pemimpin diidentifikasikan dengan dijadikan sebagai
penutan oleh bawahan, dipercaya, dihormati dan mempunyai
misi dan visi yang jelas menurut persepsi bawahan dapat
diwujudkan. Pemimpin mendapatkan standar yang tinggi dan
sasaran yang menantang bagi bawahan. Kharisma dan
pengaruh yang ideal dari pemimpin menunjukkan adanya
pendirian, menekankan kebanggaan dan kepercayaan,
menempatkan isu-isu yang sulit, menunjukkan nilai yang paling
penting dalam visi dan misi yang kuat, menekankan pentingnya
tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta
memiliki sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan
diteladani, membangkitkan kebanggaan, loyalitas, hormat,
antusiasme, dan kepercayaan bawahan.
Karismatik merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk
memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Bawahan
mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap
mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggapnya
benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih

41
besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan
bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan
oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan
karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan
upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya.
2) Inspirasional
Pemimpin yang inspirasional adalah seorang pemimpin yang
bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan
yang berarti mampu mengkomunikasikan harapan-harapan
yang tinggi dari bawahannya, menggunakan simbol-simbol
untuk memfokuskan pada kerja keras, mengekspresikan tujuan
dengan cara sederhana. Pemimpin mempunyai visi yang
menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi
bagi para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan
dorongan terhadap apa yang perlu dilakukan. Pemimpin
semacam ini akan memperbesar optimisme dan antusiasme
bawahan serta motivasi dan menginspirasi bawahannya untuk
melebihi harapan motivasional awal melalui dukungan
emosional dan daya tarik emosional. Perilaku pemimpin
inspirasional dapat merangsang antusiasme bawahan terhadap
tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang
dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap
kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan
kelompok.
42
3) Stimulasi intelektual
Berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara cerdik
dan cermat, rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu
berpikir tentang masalah dengan cara baru dan menghasilkan
pemecahan yang kreatif. Rangsangan intelektual berarti
menghargai kecerdasan mengembangkan rasionalitas dan
pengambilan keputusan secara hati-hati. Pemimpin yang
mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan
keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan
dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan
intelegensi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya
didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata.
Berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara cerdik
dan cermat, rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu
berpikir tentang masalah dengan cara baru dan menghasilkan
pemecahan yang kreatif. Rangsangan intelektual berarti
menghargai kecerdasan mengembangkan rasionalitas dan
pengambilan keputusan secara hati-hati. Pemimpin yang
mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan
keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan
dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan
pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan

43
intelegensi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya
didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata.
Stimulasi intelektual merupakan upaya pimpinan dalam
mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan
dengan perspektif baru. Melalui stimulasi intelektual, pemimpin
merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk
menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap masalah-
masalah lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual, bawahan
didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara, sistem nilai,
kepercayaan, harapan dan didorong melakukan inovasi dalam
menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam
menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk
mengembangkan kemampuan diri serta didorong untuk
menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang.
4) Perhatian secara individual
Perhatian secara individual merupakan cara yang digunakan
oleh pemimpin untuk memperoleh kekuasaan dengan bertindak
sebagai pembimbing, memberi perhatian secara individual dan
dukungan secara pribadi kepada bawahannya. Pemimpin
mampu memperlakukan orang lain sebagai individu,
mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-aspirasi,
mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan, sehingga
pemimpin seperti ini memberikan perhatian personal terhadap
bawahannya yang melihat bawahan sebagai individual dan

44
menawarkan perhatian khusus untuk mengembangkan
bawahan demi kinerja yang bagus. Pimpinan memberikan
perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan
mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap
pedulinya terhadap organisasi.
Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual
implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face
dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Pengaruh
personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan
merupakan hal terpenting yang utama. Perhatian secara
individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap
para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi
untuk menjadi seorang pemimpin, sedangkan monitoring
merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan
melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang
diberikan oleh senior kepada yunior yang belum
berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.
Dengan demikian, keempat ciri tersebut yang merupakan
perilaku transformasional. Pemimpin diharapkan mampu berinteraksi
mempengaruhi terjadinya perubahan perilaku bawahan untuk
mengoptimalkan usaha dan performance kerja yang lebih
memuaskan ke arah tercapainya visi dan misi organisasi. Luthans
(2016:653), menemukan bahwa pemimpin transformasional yang
efektif memiliki karakter sebagai berikut:

45
1) Pemimpin mengidentifikasi dirinya sebagai alat perubahan.
2) Pemimpin berani.
3) Pemimpin mempercayai orang lain.
4) Pemimpin motor penggerak nilai.
5) Pemimpin pembelajar sepanjang masa.
6) Pemimpin memiliki kemampuan untuk menghadapi
kompleksitas, ambiguitas, dan ketidakpastian.
7) Pemimpin visioner.
Northouse (2013:181), menyatakan bahwa: ada empat faktor
yang mendasari kepemimpinan transformasional, yaitu :
1) Pengaruh ideal
Pengaruh ideal juga disebut sebagai karisma, ini adalah
komponen emosional dari kepemimpinan. Pengaruh ideal
mendeskripsikan pemimpin yang bertindak sebagai teladan
yang kuat bagi pengikut. Faktor pengaruh ideal diukur pada dua
komponen, yaitu : komponen pengakuan yang merujuk pada
pengakuan pengikut pada pemimpin yang didasarkan pada
persepsi yang mereka miliki atas pemimpin mereka, dan
komponen perilaku yang merujuk pada observasi pengikut akan
perilaku pemimpin.
2) Motivasi yang menginspirasi
Faktor ini menggambarkan pemimpin yang mengkomunikasikan
harapan tinggi kepada pengikut, menginspirasi mereka lewat

46
motivasi untuk menjadi setiap pada visi bersama dalam
organisasi.
3) Rangsangan intelektual
Hal ini mencakup kepemimpinan yang merangsang pengikut
untuk bersikap kreatif dan inovatif serta merangsang keyakinan
dan nilai mereka sendiri.
4) Pertimbangan yang diadaptasi
Faktor ini mewakili pemimpin yang memberikan iklim yang
mendukung, dimana mereka mendengarkan dengan saksama
kebutuhan masing-masing individu. Pemimpin bertindak
sebagai pelatih dan penasehat, sambil mencoba untuk
membantu pengikut benar-benar mewujudkan apa yang
diinginkan.
Berdasarkan uraian sebelumnya dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan transformasional dapat diukur melalui empat aspek
atau faktor, yaitu: pengaruh ideal/karisma, motivasi yang
menginspirasi, rangsangan intelektual dan pertimbangan yang
diadaptasi. Selain itu, kepemimpinan transformasional akan
memberikan pengaruh positif pada hubungan antara atasan dan
bawahan. Dengan konsep kepemimpinan transformasional, bawahan
akan merasa percaya, kagum, bangga, loyal, dan hormat kepada
atasannya serta termotivasi untuk mengerjakan pekerjaan dengan
hasil yang melebihi target yang telah ditentukan bersama. Tipe
kepemimpinan ini mendorong para pengikutnya (individu-individu

47
dalam satu organisasi) untuk menghabiskan upaya ekstra dan
mencapai apa yang mereka anggap mungkin.
2.5 Transfer Pelatihan
Transfer pelatihan merupakan salah satu dari kriteria dari
evaluasi program pelatihan. Transfer pelatihan menjadi landasan
terkait seberapa jauh peserta pelatihan menerapkan pengetahuan
dan keterampilan yang dipelajari dari pelatihan yang dilakukan (Snell
& Bohlander, 2013). Peran dari transfer pelatihan merupakan salah
satu proses penanaman objektif pelatihan berhubungan dengan nilai-
nilai serta materi yang diajarkan (Mathis & Jackson, 2006:317).
Adapun transfer pelatihan yang efektif harus memenuhi kondisi
tertentu diantaranya
1) Peserta pelatihan perlu menerima materi pelatihan serta
mampu menerapkannya.
2) Peserta pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan tersebut
secara terus menerus.
Transfer pelatihan mengacu pada hasil pelatihan terkait materi
pelatihan dan pembelajaran selama pelatihan dilaksanakan. Adapun
hasil dari transfer pelatihan mengacu pada generalisasi dan
pemeliharaan materi hasil pelatihan dan pembelajaran. Generalisasi
yang dimaksud yaitu bagaimana peserta pelatihan menerapkan
seluruh materi pembelajaran dan pelatihan yang dipelajari pada saat
bekerja. Selain itu pemeliharaan yaitu terkait peserta pelatihan
menjaga hasil pelatihan untuk tetap digunakan dan terus

48
berlangsung serta diterapkan saat bekerja (Noe. 2017:159). Selain
itu pemeliharaan kerap kaitannya dengan proses penggunaan
kapabilitas yang baru dipelajari dan yang akan berlangsung seiring
waktu (Kaswan. 2015: 331).
Pelatihan yang efektif dan dikatakan berhasil apabila karyawan
yang dilatih dapat melakukan transfer of training pada saat
melaksanakan pekerjaannya sehari-hari. Transfer of training adalah
penerapan pengetahuan, keterampilan, perilaku, dan sikap karyawan
dalam konteks pekerjaan nyata. Transfer of training didefinisikan
sebagai sebuah proses penerapan pengetahuan, keterampilan,
perilaku, dan sikap ke dalam dunia kerja oleh karyawan, yang
memerlukan generalisasi hasil pelatihan terhadap konteks pekerjaan
dan ketekunan dari waktu ke waktu dalam rangka meningkatkan
kinerja pegawai (Velada et al. 2007). Transfer of training sebagai
penerapan pengetahuan dan keterampilan secara efektif dan
berkelanjutan yang diperoleh dalam pelatihan oleh karyawan untuk
pekerjaan mereka, baik di dalam dan di luar pekerjaan. Kaswan
(2015) juga mendefinisikan transfer of training sebagai penggunaan
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang dipelajari di pelatihan
dalam pekerjaan.
Transfer of training yang efektif harus memenuhi dua kondisi.
Pertama: karyawan dapat membawa materi yang dipelajari dalam
pelatihan dan menerapkannya dalam konteks pekerjaan di mana
mereka bekerja. Kedua: karyawan dapat terus menggunakan materi

49
yang dipelajari dalam kurun waktu yang lama (Mathis & Jackson,
2011). Transfer of training secara historis melibatkan dua proses
utama. Pertama generalisasi, besarnya pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh dalam pembelajaran diterapkan untuk
berbagai pengaturan, orang, dan situasi dari orang-orang yang
terlatih. Kedua pemeliharaan, tingkat peningkatan kinerja akibat dari
pengalaman belajar bertahan dari waktu ke waktu, untuk mencapai
kondisi transfer of training (yaitu generalisasi dan pemeliharaan),
terdapat tiga faktor yang harus diperhatikan sebagai input pelatihan.
Ketiga faktor tersebut yaitu karakteristik individu, desain pelatihan,
dan lingkungan kerja. Berdasarkan model tersebut dapat dijelaskan
bahwa karakteristik individu seperti kemampuan, kepribadian,
orientasi pekerjaan atau karier, dan motivasi baik motivasi mengikuti
pelatihan maupun motivasi menerapkan hasil pelatihan dapat
mendukung tercapainya kondisi transfer of training yang positif.
Desain pelatihan juga merupakan hal yang penting, agar materi
yang diberikan pada saat pelatihan lebih mudah diterima. Desain
pelatihan berkaitan dengan isi dan materi pelatihan, ruang kelas,
instruktur, dan praktek langsung. Desain pelatihan yang baik menjadi
umpan balik bagi peserta maupun penyelenggara, sehingga proses
belajar dan transfer of training akan lebih mudah. Demikian juga
dengan dukungan dalam lingkungan kerja yang berbentuk dukungan
dalam organisasi yang dirasakan oleh karyawan ketika mereka
percaya bahwa pihak lain (seperti atasan, kelompok kerja)

50
memberikan peluang untuk melakukan transfer of training ke tempat
kerja.
Beberapa ahli berpendapat bahwa dalam melakukan transfer of
training ke tempat kerja banyak tantangan yang dihadapi. Tantangan
tersebut terkait dengan input pelatihan, output pelatihan dan kondisi
transfer. Tantangan-tantangan tersebut dapat mengurangi motivasi
karyawan yang mengikuti pelatihan, untuk melakukan transfer of
training. Untuk mengatasi tantangan tersebut, perlu pemahaman
terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi karyawan yang telah
mengikuti pelatihan agar tetap bersemangat melakukan transfer of
training ke tempat kerja. Teori sosial kognitif menjelaskan bahwa
perilaku manusia dalam konteks interaksi terjadi timbal balik yang
berkesinambungan antara kognitif, perilaku, dan pengaruh
lingkungan. Kondisi lingkungan sekitar individu sangat berpengaruh
kepada pola belajar sosial jenis ini.
Para peneliti mengungkapkan transfer of training memiliki
beberapa indikator yang lebih luas dan subyektif, sehingga dapat
dikompilasi sebagai berikut:
1) Penggunaan selanjutnya adalah usaha karyawan untuk segera
melakukan transfer of training sehingga dapat meningkatkan
kinerja. Karyawan yang telah mengikuti pelatihan dapat
menerapkan hasil pelatihan yang diterima untuk meningkatkan
kinerja, karyawan ini dapat dikatakan telah melakukan transfer

51
of training (Velada et al., 2007; Gegenfurtner, 2011; Maung,
2014).
2) Frekuensi penggunaan, adalah kemampuan karyawan untuk
terus menerus melakukan transfer of training di tempat kerja.
Semakin sering hasil pelatihan digunakan akan dapat
meningkatkan transfer of training (Gegenfurtner, 2011).
3) Peningkatan efektifitas adalah keadaan di mana pelatihan yang
diikuti mampu membantu karyawan mengerjakan pekerjaan
dengan lebih efektif. Hal ini berarti telah terjadi transfer of
training ke tempat kerja (Gegenfurtner, 2011; Maung, 2014).
4) Faster, setelah mengikuti pelatihan peserta mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari biasanya (Maung,
2014).
5) Fewer mistakes, setelah selesai pelatihan peserta mampu
untuk meminimalisir terjadinya kesalahan di tempat kerja akibat
transfer of training (Maung, 2014).
2.6 Keterlibatan pegawai
Schiemann (2011:211) mendefinisikan employee engagement
dapat berupa kerelaan untuk melakukan advokasi atas nama tempat
perusahaan, hal ini mecakup kerelaan mempromosikan
perusahaannya, membeli bahkan berinvestasi pada perusahaannya.
Secara umum employee engagement didefinisikan sebagai “the
harnessing of organizational members selves to their work roles; in

52
engagement people employ and express themselves physically,
cognitively and emotionally during role performances”. (Saks, 2006)
Robinson et al. (2010) mengatakan bahwa "pegawai yang
terikat (engaged) sadar akan konteks bisnis perusahaan dan bekerja
dengan koleganya untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaannya
untuk keuntungan bagi perusahaannya. Perusahaan harus bekerja
untuk mengembangkan hubungan dua arah antara perusahaan dan
pegawainya". Kesadaran bisnis ini yang membuat pegawai
memberikan kinerja terbaiknya bagi perusahaan untuk kemajuan dari
perusahaannya. Dari pengertian pengertian diatas, dapat dikatakan
bahwa employee engagement adalah sebuah rasa antusias dalam
bekerja dan kerelaan untuk mengadvokasikan perusahaannya serta
pegawai pegawai mengadirkan dimensi fisik, kognitif dan emosional
ketika bekerja.
Tipe Employee Engagement terdapat 3 tipe pegawai yang
berbeda, berdasarkan Gallup the Consulting Organization (sumber:
www. businessjournal. gallup. com), yaitu:
1. Engaged Seorang pegawai dikatakan "Engaged" ketika mereka
bekerja dengan passion mereka dan merasakan sebuah
hubungan yang kuat dengan perusahaan tempat ia bekerja.
Mereka dapat menciptakan inovasi dan menggerakan
organisasi kedepan.
2. Not Engaged Seseorang pegawai dikatan "Not engaged" ketika
mereka melewati hari kerjanya seperti "sleepwalking" atau

53
hanya menghadirkan fisiknya namun pikirannya tidak tertuju
pada pekerjaannya. Mereka hanya menggunakan waktu dalam
pekerjaanya, tidak menggunakan energi atau passion mereka
3. Actively Disengaged Seorang pegawai dikatakan "actively
disengaged" ketika mereka merasa tidak senang dengan
pekerjaanya, bahkan mereka berusaha menutupi
ketidaksenangannya. Setiap harinya, kinerja yang dihaslkan
akan berbeda dengan teman kerjanya yang terikat (engaged).
Dalam mengukur employee engagement, diperlukan alat ukur
atau indikator yang menjadi ukuran unruk employee engagement.
Menurut Schaufeli & Bakker (2009:295) terdapat 3 karakterisitik
dalam employee engagement, diantaranya yaitu:
1. Vigor. dikarekteristikan dengan tingkatan energi yang tinggi
serta ketangguhan mental ketika bekerja, serta keinginan untuk
memberikan usaha terhadap pekerjaan dan juga ketahanan
dalam menghadapi kesulitan.
2. Dedication. dikarakteristikan dengan rasa antusias, inspirasi,
kebanggaan, dan tantangan.
3. Absobtion. dikarakterisitikan dengan berkonsentrasi penuh
dalam pekerjaan dan senang ketika dilibatkan dalam pekerjaan,
sehingga waktu akan tersa berjalan dengan cepat.
Berdasarkan definisi diatas, dikembangkan sebuah alat ukur
untuk mengukur aspek-aspek dari vigor, dedication dan absorbtion
yang disebut Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli &

54
Bakker, 2009). Vigor dinilai dari 6 pertanyaan yang mengacu kepada
tingginya energi dan ketahanan, kemauan berusaha lebih, tidak
mudah lelah dan kegigihan dalam mengahdapi kesulitan,
diantaranya adalah:
a. At my work, I feel bursting with energy.
b. At my job, I feel strong adn vigorous.
c. When i get up in the morning, I feel like going to work.
d. I can continue working for very long periods at a time.
e. At my job, I an very resilient, mentally.
f. At my work I alwas preservere, even when things do not go
well.
Dedication dinilai dari 5 item pertanyaan yang mengacu pada
signifikansi dalam kerja, rasa antusias dan bangga terhadap
pekerjaan, dan rasa terinspirasi dan tertangtang oleh pkerjaan yang
dilakukannya, diantaranya adalah:
a. I find the work that i do full of meaning and purpose.
b. I am enthusiastic about my job.
c. My job inspires me.
d. I am proud on the work that I do.
e. To me, my job is challenging.
Absorbtion diukur dari 6 item pertanyaan yang mengacu pada
totalitas dan rasa senang ketika bekerja dan sulit melepaskan diri
dari pekerjaan sehingga waktu terasa berlalu dengan cepat dan lupa
akan apapun yang ada di sekitar, diantaranya adalah:

55
a. Time flies when I'm working.
b. When I am working, I forget everything else around me.
c. I feel happy when I am working intensely.
d. I am immersed in my work.
e. I get carried away when I'm working.
f. It's difficult to detach myself from my job.
2.7 Hubungan Antar Variabel
1. Kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja
Kepemimpinan yang ditampilkan seorang pemimpin transformasional
diharapkan dapat meningkatkan upaya bawahan untuk mencapai
hasil kerja yang optimal. Kepemimpinan ini merupakan salah satu
Kepemimpinan yang mulai diperhitungkan kegunaannya dalam
menghadapi perubahan satu organisasi. Kepemimpinan
transformasional menyangkut bagaimana mendorong orang lain
untuk berkembang dan menghasilkan performa melebihi standar
yang diharapkan (Bass, 2016:202). Pimpinan yang memiliki gaya
transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk melihat
masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal, dan
mampu mengkomunikasikan bahwa visi tersebut sehingga dapat
dicapai (Robbins, 2017:207). Penelitian yang dilakukan oleh
Andreani & Petrik (2016), Malik et al. (2017), Pratama (2016),
Mangkunegara & Miftahuddin (2016), Mohammad et al. (2011),
Qabool & Jalees (2017), Muslichah & Asrori (2018) menyatakan

56
bahwa kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
2. Transfer pelatihan dengan kepuasan kerja
Pelaksanaan pelatihan mempunyai hubungan yang erat serta
mempunyai arah yang sama, yaitu meningkatkan skill, knowledge,
dan attitude dari pegawai. Karena faktor yang mempengaruhi
pencapaian kerja adalah kepuasan pegawai (satisfaction).
Peningkatan pelatihan dalam sebuah organisasi akan mampu
meningkatkan kepuasan kerja secara langsung dan signifikan
(Bernardin & Russel, 2010:102). Penelitian yang dilakukan oleh
Zumrah et al. (2013), Diliantari & Dewi (2019), Vasudevan (2014)
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
3. Keterlibatan pegawai dengan kepuasan kerja
Robbins & Judge (2015:142) keterlibatan kerja diartikan sebagai
suatu ukuran sampai dimana individu secara psikologis memihak
pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja yang
dicapai sebagai penghargaan diri. Keterlibatan kerja mempunyai
konsekuensi berupa hasil kerja, yang diantaranya adalah kinerja.
Oleh karena itu dengan semakin terlibat dalam pekerjaannya,
pegawai diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang lebih baik
karena individu dengan tingkat keterlibatan yang tingi pada
pekerjaannya akan memandang bahwa pekerjaan mereka
merupakan bagian yang penting dari kehidupan pegawai. Penelitian

57
yang dilakukan oleh Markos & Sridevi (2010), Arifin et al. (2019),
Perangin-Angin et al. (2020) menyatakan bahwa keterlibatan
pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
pegawai, berbeda halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh
Bellani et al. (2018), Sumarni et al. (2019), Sulistiono et al. (2019)
menyatakan bahwa keterlibatan pegawai tidak berpengaruh
4. Kepemimpinan transformasional dengan Kinerja
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor yang
berkaitan dengan kegiatan serta proses pengarahan dan
pendelegasian orang lain dalam mencapai tujuan tertentu (Robbins &
Judge, 2015:204). Bass (2016:210) mengatakan bahwa,
kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan
transaksional dalam dua hal. Pertama, pemimpin transformasional
bertindak efektif, karena mengenali kebutuhan bawahan. Berbeda
dengan kepemimpinan transaksional yang bertindak aktif. Kedua,
pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan
kebutuhan bawahan sehingga, dapat meningkatkan kerja dan
mendorong bawahan untuk lebih maju dalam pencapaian kinerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2016), Mangkunegara &
Miftahuddin (2016), Qabool & Jalees (2017) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai. Berbeda halnya dengan penelitian yang
dilakukan oleh Marnis (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan

58
transformasional memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap
kinerja pegawai.
5. Transfer pelatihan dengan Kinerja
Pegawai yang berkualitas dan mampu menghasilkan kinerja pegawai
adalah yang mengerti dan paham terhadap sesuatu pekerjaan yang
akan dilakukannya, pegawai yang memiliki kemampuan yang sejalan
dengan kebutuhan tugas dan fungsinya merupakan syarat
terciptanya pegawai yang professional. Optimalisasi pelatihan maka
akan meningkatkan kinerja pegawai dalam mencapai tujuan
organisasi sejalan dengan keinginan dan kebutuhan perusahaan
(Gibson & Ivancevich, 2011:102). Hubungan transfer pelatihan
terhadap kinerja dapat digambarkan melalui penelitian yang
dilakukan oleh Vasudevan (2014), Al-Mzary et al. (2015), Pudjiarti et
al. (2019), Diliantari & Dewi (2019) menyatakan bahwa transfer
pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai.
6. Keterlibatan pegawai dengan Kinerja
Keterlibatan pegawai (Employee engagement) merupakan salah satu
dari faktor human capital yang akan membawa pada keberhasilan
jika dapat dikelola dengan baik secara konsisten. Schiemann
(2011:30) mengartikan engagement (keterikatan) sebagai energi dari
pegawai untuk membatu organisasi tersebut mencapai tujuannya.
Keterikatan dianggap sebagai elemen penting yang melekat pada
tenaga kerja yang sehat. Keterikatan pegawai dapat mencakup

59
advokasi (pembelaan) terhadap organisasi tempatnya bekerja.
Schiemann (2011:22) mengatakan bahwa secara garis besar
employee engagement mampu meningkatkan kinerja pegawai.
Ketika pegawai telah merasa terikat terhadap organisasi maka
pegawai tersebut akan memberikan upaya extra untuk kemajuan
organisasi, berupa optimalisasi kinerja. Pengaruh keterlibatan
pegawai terhadap kinerja pegawai dapat dinyatakan dalam penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Perangin-Angin et al. (2020), Dajani
(2015), Kertiriasih et al. (2018), Pongton & Suntrayuth (2019),
Sumarni et al. (2019), Osborne & Hammoud (2017), Tanwar (2017),
Tampubolon (2016), Motyka (2018), Shahid (2019) menyatakan
bahwa keterlibatan pegawai berpengaruh signifikan terhadap kinerja
pegawai.
7. Kepuasan kerja dengan Kinerja
Davis & Newstrom, (2013:104), memberikan pengertian bahwa
kinerja pegawai menunjukkan kesesuaian antara hasil kerja pegawai
yang timbul dan target yang telah ditetapkan untuk menyelesaikan
pekerjaan, jadi kinerja pegawai juga berkaitan erat dengan teori
keadilan, perjanjian psikologis, dan motivasi, selain itu, hubungan
antara kinerja pegawai dan kepuasan kerja juga dieksplorasi dengan
menunjukkan hubungan antara kinerja pegawai dan kepuasan kerja,
hal ini memberikan pengertian bahwa kepuasan kerja pegawai
mempunyai dampak atau pengaruh dalam peningkatan kinerja
pegawai. Kesenjangan juga terdapat dalam hubungan antara

60
kepuasan dan kinerja pegawai, penelitian yang dilakukan oleh
Mazeed et al. (2019), Pongton & Suntrayuth (2019), Perangin-Angin
et al. (2020), Sumarni et al. (2019), Tampubolon (2016), Tho’in &
Muliasari (2020), Arifin et al. (2019), Diliantari & Dewi (2019),
Mangkunegara & Miftahuddin (2016) menyatakan bahwa kepuasan
memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, berbeda
halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Sulistiono et al.
(2019), Andreani & Petrik (2016) menyatakan bahwa kepuasan
memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai.
2.8 Kerangka Konsepsional Penelitian
Kerangka konsep ini dibentuk atas dasar kajian teori yang telah
dikemukakan sebelumnya. Untuk lebih jelasnya kerangka konseptual
dalam penelitian ini sebagai berikut:
Gambar 2.1: Kerangka Konsepsional

61
2.9 Hipotesis
Memperhatikan latar belakang masalah, kajian teoritis
penelitian terdahulu, hubungan antar variabel serta kerangka konsep
maka diajukan hipotesis sebagai berikut:
1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai pada Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.
2) Transfer pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja pegawai pada Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.
3) Keterlibatan pegawai berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja pegawai pada Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.
signifikan terhadap kinerja pegawai pada Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.
kinerja pegawai pada Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur.
terhadap kinerja pegawai pada Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.

62
7) Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai pada Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur.
signifikan terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja
pada Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur.
kinerja pegawai melalui kepuasan kerja pada Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.
terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja pada
Timur.
63
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Identifikasi Variabel Penelitian
Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari
dua kelompok variabel yaitu: variabel tidak bebas (dependent variabel)
yang dalam peneltian ini ditunjukkan oleh kepuasan dan kinerja (Y) dan
penggunaan variabel-variabel bebas (independent variabel) (X) yaitu
keterlibatan pegawai, transfer pelatihan, dan kepemimpinan
transformasional.
3.2 Definisi Operasional Variabel
Agar penelitian ini lebih terfokus sesuai dengan identifikasi
variabel penelitian, maka definisi operasional dari masing-masing
variabel adalah:
a. Kepemimpinan transformasional (X1)
Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan pemimpin
dalam mendorong pegawai untuk berbuat lebih baik, meningkatkan
kepercayaan diri pegawai yang akan berpengaruh terhadap
peningkatan kinerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur. Indikator dari variabel
kepemimpinan transformasional adalah sebagai beirkut:
1) Pengaruh ideal: Pimpinan bisa memberikan penerapan perilaku
yang baik kepada pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur.

64
2) Motivasi yang menginspirasi: Pimpinan mampu mengarahkan
Kalimantan Timur untuk tetap fokus saat bekerja.
3) Rangsangan intelektual: Pimpinan mengarahkan pegawai
Timur kepada sikap yakin kepada kemampuan sendiri.
4) Pertimbangan yang diadaptasi: Pimpinan mengajarkan kepada
Kalimantan Timur bagaimana untuk bekerja dengan baik agar
target pekerjaan yang ingin dicapai dapat terealisasi.
b. Transfer pelatihan (X2)
Transfer pelatihan adalah proses penerapan pengetahuan
Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur.
Indikator transfer of training adalah sebagai berikut:
1) Penggunaan selanjutnya adalah pegawai Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur yang telah
mengikuti pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan yang
diterima untuk meningkatkan kinerjanya.
2) Frekuensi penggunaan, adalah kemampuan pegawai
Timur untuk terus menerus melakukan transfer of training di
tempat kerja.
3) Peningkatan efektifitas adalah keadaan di mana pelatihan yang
diikuti pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi

65
Kalimantan Timur mampu membantu pegawai mengerjakan
pekerjaan dengan lebih efektif.
4) Faster adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur mampu menyelesaikan pekerjaan
dengan cepat dari biasanya
5) Fewer mistakes adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur mampu untuk
meminimalisir terjadinya kesalahan di tempat kerja.
c. Keterlibatan pegawai (X3)
Keterlibatan pegawai adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur secara aktif memiliki
kemampuan dalam menjalankan suatu pekerjaan, adapun indikator
dari variabel keterlibatan pegawai sebagai berikut:
1) Vigor pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur mempunyai keinginan untuk memberikan
usaha optimal terhadap pekerjaan.
2) Dedication adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur memiliki rasa antusias terhadap
pekerjaannya.
3) Absorption adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur mampu berkonsentrasi penuh
ketika terlibat dalam pekerjaan.

66
d. Kepuasan (Y1)
Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan positif pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur terhadap
pekerjaan. Batasan mengenai indikator yang mempengaruhi
kepuasan kerja yaitu:
1) Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu sendiri (work
itself)
Kalimantan Timur puas terhadap gaji atau upah (pay)
Kalimantan Timur puas terhadap promosi (promotion)
Kalimantan Timur puas terhadap hubungan dengan atasan
(supervision)
Kalimantan Timur puas terhadap teman sekerja (workers)
e. Kinerja (Y2)
Kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh pegawai
Mengidentifikasi adanya kinerja pada pegawai didasarkan pada
indikator sebagai berikut:
1) Kuantitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur kerjakan sesuai dengan

67
target kuantitas yang ditetapkan
2) Kualitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah Melati
target kualitas yang ditetapkan
3) Waktu. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah Melati
target waktu yang ditetapkan
4) Orientasi pelayanan. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur bertekad memberikan
pengabdian terbaik untuk Perusahaan Daerah
5) Integritas. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur telah terbiasa mematuhi aturan yang
ada
6) Disiplin. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur selalu menghindari pelanggaran
aturan di Perusahaan Daerah
7) Kerjasama. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur merasa nyaman untuk bekerjasama
dengan rekan kerja
3.3 Jenis Penelitian
Berdasarkan bentuk data yang diamati pada penelitian ini,
maka penelitian ini termasuk penelitian jenis survey. Penelitian
survei yang dimaksudkan adalah untuk memberikan penjelasan
atau disebut sebagai explanatory research atau confirmatory

68
research. Penelitian survei merupakan penelitian yang mengambil
sampel dari satu populasi dengan menggunakan angket/kuisioner
sebagai alat pengumpulan data pokok.
Berdasarkan bentuk permasalahannya, maka penelitian ini
termasuk penelitian ekplanatory, yaitu penelitian yang berusaha
menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian
melalui pengujian hipotesis yang telah dirumuskan.
Hubungan kausal yang akan dijelaskan dalam penelitian ini
adalah pengaruh keterlibatan pegawai transfer pelatihan dan
kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan kerja pegawai
dan kinerja.
3.4 Populasi dan Sampel
Dalam penelitian ini melibatkan seluruh Pegawai Negeri Sipil
di Lingkungan kerja Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur berjumlah 33 responden, Sugiyono (2013:81)
menjelaskan bahwa sampel adalah bagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Teknik pengambilan sampel
dalam penelitian ini adalah nonprobability sampling. Semakin besar
jumlah sampel maka semakin baik, Sampel penelitian ini adalah
Kalimantan Timur, dengan menggunakan metode sensus.
Berdasarkan penjabaran tersebut diatas maka dapat diketahui
jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 33 responden.

69
3.5 Metode Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data
primer dan data sekunder. Data sekunder diambil dari laporan
Data primer yaitu data yang berhubungan dengan indikator
keterlibatan pegawai, transfer pelatihan, dan kepemimpinan
transformasional terhadap kepuasan kerja dan kinerja yang didapat
dari responden yang mengisi kuisioner. Data dalam penelitian ini
dikumpulkan dengan beberapa metode, yaitu sebagai berikut: a.
Penelitian kepustakaan (library research) yaitu pencarian bahan-
bahan dan toeri-teori dengan mempelajari, meneliti, mengkaji serta
menelaah literatur-literatur yang berhubungan dengan masalah yang
akan diteliti b. Observasi, yaitu pengumpulan data melalui
pengamatan langsung pada objek yang diteliti c. Kuisioner, yaitu
pengumpulan data dengan momberikan daftar pertanyaan kepada
responden yang bersifat tertutup dengan beberapa alternatif pilihan
jawaban d. Wawancara, yaitu cara pengumpulan data dengan
berpedoman pada daftar pertanyaan sebelumnya. Cara ini
berguna pula untuk mendapatkan masukan-masukan yang kiranya
belum tercakup didalam pertanyaan kuisioner.
3.6 Alat Analisis
a) Uji validitas dan reliabilitas
Pengujian validitas dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu
alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu instrumen
70
dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan dan
mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat. Dari hasil
jawaban responden dikumpulkan dan ditabulasikan yang selanjutnya
dilakukan pengujian validitas dengan menghitung korelasi antara
massing-masing butir pernyataan dengan skor total dengan
menggunakan rumus teknik korelasi product moment dari pearson.
Pengukuran ini menunjukkan korelasi antar variabel terhadap total
skornya, nilai koefisien r = 0,3 dianggap cukup valid. Angka ini
ditetapkan sebagai konvensi yang didasarkan pada asumsi distribusi
skor dari kelompok subyek yang berjumlah besar (Sugiyono,
2013:124). Jadi jika korelasi antar butir dengan skor total kurang dari
0,3 maka butir dalam instrumen tersebut dinyatakan tidak valid.
Uji reliabilitas ini dilakukan untuk melihat apakah suatu
instrumen cukup dapat dipercaya atau tidak untuk digunakan
sebagai alat pengumpul data, apakah instrumen tersebut sudah baik
atau belum, sehingga akan menghasilkan data yang dapat dipercaya
pula. Dengan perkataan lain reliabilitas dipakai untuk menunjukkan
sejauhmana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila
pengukuran diulangi dua kali atau lebih. Secara umum kriteria
reliabilitas alpha dikatakan reliabel apabila koefisien alpha > 0,6.
b) Analisis Data Penelitian
Dalam penelitian ini, metode analisis data yang akan
digunakan adalah analisis Structural Equation Modelling (SEM).

71
Metode analisis ini digunakan untuk menganalisis pola hubungan
antar variabel.
Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan
Partial Least Square (PLS). PLS adalah model persamaan Structural
Equation Modeling (SEM) yang berbasis komponen atau varian.
Ghozali (2008:18), PLS merupakan pendekatan alternatif yang
bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian menjadi berbasis
varian. SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji
kausalitas/teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model. PLS
merupakan metode analisis yang powerfull (Ghozali, 2008:18),
karena tidak didasarkan pada banyak asumsi, misalnya: data harus
terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat
digunakan untuk mengkonfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan
untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS
dapat sekaligus menganalisis konstruk yang dibentuk dengan
indikator reflektif dan formatif.
Ghozali (2008:19) tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk
tujuan prediksi. Model formalnya mendefinisikan variabel laten
adalah linear agregat dari indikator-indikatornya. Weight estimate
untuk menciptakan komponen skor variabel laten didapat
berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang
menghubungkan antar variabel laten) dan outer model (model
pengukuran yaitu hubungan antara indikator dengan konstruknya)

72
dispesifikasi. Hasilnya adalah residual variance dari variabel
dependen.
Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat
dikategorikan menjadi tiga. Pertama, adalah weight estimate yang
digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua,
mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungkan
variabel laten dan antar variabel laten dan indikatornya (loading).
Ketiga, berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai
konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten (Ghozali,
2008:19).
Langkah-langkah pemodelan persamaan struktural berbasis
PLS dengan software adalah sebagai berikut:
1. Langkah pertama: Merancang model struktural (inner model)
Perancangan model struktural hubungan antar variabel laten
pada PLS didasarkan pada rumusan masalah atau hipotesis
penelitian.
2. Langkah kedua: Merancang model pengukuran (outer model)
Perancangan model pengukuran (outer model) dalam PLS
sangat penting karena terkait dengan apakah indikator bersifat
refleksif atau formatif.
3. Langkah ketiga: Mengkonstruksi diagram jalur
Bilamana langkah satu dan dua sudah dilakukan, maka agar
hasilnya lebih mudah dipahami, hasil perancangan inner model

73
dan outer model tersebut, selanjutnya dinyatakan dalam bentuk
diagram jalur sebagai berikut:
Adapaun pengukuran inner dan outer model adalah sebagai
berikut :
1. Menilai outer model atau model pengukuran.
Suatu konsep dan model penelitian tidak dapat di uji
dalam suatu model prediksi hubungan relasional dan kausal
jika belum melewati tahap purifikasi dalam model pengukuran.
Model pengukuran sendiri digunakan untuk menguji validitas
konstruk dan reliabilitas instrument. Uji validitas dilakukan untuk
mengetahui kemampuan instrumen penelitin mengukur apa
yang seharusnya diukur (Jogiyanto, 2011: 69).

74
Validitas dinilai dengan cara melihat convergent validity
(besarnya original sample estimate / loading factor untuk
masing-masing konstruk). Loading factor diatas 0,70 sangat
direkomendasikan, namun demikian loading factor 0,50 – 0,60
masih dapat ditolerir sepanjang model masih dalam tahap
pengembangan. (Jogiyanto, 2011: 82).
Valid diskriminan dapat dilihat dari nilai average variance
extracted (AVE). Konstruk dengan validitas yang baik
dipersyaratkan nilai AVE harus diatas 0,50, apabila nilai AVE
diatas 0,50 artinya instrument variabel tersebut dikatan valid
diskriminan. Cara lain untuk mengetahui validitas diskriminan
variabel dapat diperoleh dari akar kuadrat AVE (√𝐴𝑉𝐸) suatu
konstruk dibandingkan dengan nilai korelasi antara konstruk
lainnya. Jika nilai lebih tinggi daripada korelasi antar konstruk
yang lain maka dapat disimpulkan instrument penelitian
memenuhi kriteria validitas diskriminan. (Jogiyanto, 2011: 82).
Sedangkan uji reliabilitas digunakan untuk mengukur
konsistensi alat ukur dalam mengukur suatu konsep atau dapat
juga digunakan untuk mengukur konsistensi responden dalam
menjawab item pertanyaan dalam kuesioner atau instrument-
penelitian. Berikut akan dijelaskan lebih rinci tentang konsep
validitas dan reliabilitas dalam model pengukuran PLS.
(Jogiyanto, 2011: 70).

75
Untuk mengetahui reliabilitas semua konstruk dapat dilihat
dari nilai composite reliability. Konstruk reliabel jika nilai
composite reliability nilai diatas 0,70. Untuk cronbach alpha >
0,6. (Jogiyanto, 2011: 83).
2. Menilai Inner model atau model structural.
Model struktural dalam PLS di evaluasi dengan
menggunakan R2 untuk konstruk dependen, nilai koefisien path
atau t-values tiap path untuk uji signifikansi antar konstruk
dalam model structural. Nilai R2 digunakan untuk mengukur
tingkat variasi perubahan variabel independen terhadap
variabel dependen. Semakin tinggi nilai R2 berarti semakin baik
model prediksi dari model penelitian yang diajukan (Jogiyanto,
2011:72).
Nilai koefisien path atau inner model menunjukkan tingkat
signifikansi dalam pengujian hipotesis. Skor koefisien path atau
inner model yang ditunjukkan oleh nilai T-statistic harus diatas
1.96 untuk hipotesis dua ekor (two-tailed) dan diatas 1.64 untuk
hipotesis satu ekor (one-tailed) untuk pengujian hipotesis pada
alpha 5 persen dan power 80 persen (Jogiyanto, 2011:73).

76
BAB IV
REKAPITULASI JAWABAN RESPONDEN
4.1. Data Penelitian
4.1.1. Karakteristik Responden
Karakteristik responden penelitian ini menggambarkan
identitas responden berdasarkan jenis kelamin, usia, dan masa kerja
dari Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur. Dari responden sebanyak 33 orang, maka
dideskripsikan karakteristik responden sebagai berikut:
Tabel 4.1: Karakteristik Responden Penelitian

Karakteristik Responden Jumlah %
Jenis kelamin
1) Laki-laki 25 75%
2) Perempuan 8 25%
Usia responden
1) < 25 Tahun 3 10%
2) 26 – 35 Tahun 7 20%
3) 36 – 45 Tahun 15 45%
4) 46 – 50 Tahun 5 15%
5) > 50 Tahun 3 10%
Pendidikan
1) SMA / SMK 2 5%
2) D1 / D2 / D3 5 15%
3) S1 18 55%
4) S2 8 25%
5) S3 0 0%
Masa kerja
1) < 5 Tahun 26 80%
2) 10 – 20 Tahun 3 10%
3) 21 – 30 Tahun 3 8%
4) > 31 Tahun 1 2%
Sumber: Data Primer, diolah peneliti 2023.
Berdasarkan jenis kelamin menunjukkan bahwa sebagian
besar responden penelitian ini adalah jenis kelamin laki-laki yaitu

77
sebanyak 25 orang atau 75%. Berdasarkan usia responden
menunjukkan bahwa responden penelitian ini paling banyak berusia
36-45 tahun yaitu sebanyak 15 orang atau 45%. Berdasarkan
pendidikan responden menunjukkan bahwa responden penelitian ini
paling banyak berpendidikan S1 yaitu sebanyak 18 orang atau 55%.
Berdasarkan masa kerja menunjukkan bahwa responden penelitian
ini paling banyak memiliki masa kerja dibawah 5 tahun yaitu
sebanyak 26 orang atau 80%.
4.1.2. Deskripsi Variabel Penelitian
Teknik analisis deskripsi variabel penelitian menggunakan
skala Likert dengan memberikan angka minimum interval 1 dan
maksimal 5, kemudian dilakukan perhitungan rata-rata jawaban
responden. Kategori mean skor pertanyaan pada masing-masing
indikator ditentukan berdasarkan rentang skala kategori.
Sehingga posisi keputusannya menjadi:
Skor 1 – 1,79 : Sangat rendah
Skor 1,8 – 2,59 : Rendah
Skor 2,6 – 3,39 : Sedang
Skor 3,4 – 4,19 : Tinggi
Skor 4,2 – 5 : Sangat tinggi
Berdasarkan hasil tanggapan dari 33 responden tentang
variabel-variabel penelitian, maka peneliti akan menguraikan secara
rinci jawaban responden yang dikelompokkan dalam deskriptif
kualitatif, sebagai berikut:

78
1) Deskripsi Kepemimpinan transformasional
Untuk variabel persepsi Kepemimpinan transformasional pada
penelitian ini diukur menggunakan beberapa indikator. Jawaban
responden terkait dengan indikator untuk variabel persepsi
Kepemimpinan transformasional, adalah sebagai berikut:
Tabel 4.2
Deskripsi Persepsi Kepemimpinan transformasional
Jawaban
No Pernyataan Mean
STS TS CS S SS
0% 0% 9,1% 27,3% 63,6%
1 (X1.1) 4,54
0 0 3 9 21
0% 0% 12,1% 42,4% 45,5%
2 (X1.2) 4,33
0 0 4 14 15
0% 0% 12,1% 9,1% 78,8%
3 (X1.3) 4,66
0 0 4 3 26
0% 0% 9,1% 15,2% 75,8%
4 (X1.4) 4,66
0 0 3 5 25
Sumber: Data Primer Diolah Penulis, 2023.
Dari Tabel 4.2 menunjukkan bahwa pengaruh ideal: pimpinan
bisa memberikan penerapan perilaku yang baik kepada pegawai
dominan responden menjawab sangat setuju sebesar 63,6% atau 21
responden dengan nilai mean sebesar 4,54 dengan kategori sangat
tinggi. Motivasi yang menginspirasi: Pimpinan mampu mengarahkan
pegawai untuk tetap fokus dalam bekerja dominan responden
menjawab sangat setuju sebesar 45,5% atau 15 responden dengan
nilai mean sebesar 4,33 dengan kategori sangat tinggi. Rangsangan
intelektual: Pimpinan mengarahkan pegawai dominan responden
nilai mean sebesar 4,66 dengan kategori sangat tinggi.
Pertimbangan yang diadaptasi: Pimpinan mengajarkan kepada

79
pegawai dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
75,8% atau 25 responden dengan nilai mean sebesar 4,66 dengan
kategori sangat tinggi.
2) Deskripsi Transfer pelatihan
Jawaban responden terkait dengan indikator untuk variabel
persepsi Transfer pelatihan, adalah sebagai berikut:
Tabel 4.3
Deskripsi Persepsi Transfer pelatihan
Jawaban
No Pernyataan Mean
STS TS CS S SS
0% 0% 12,1% 27,3% 60,6%
1 (X2.1) 4,48
0 0 4 9 20
0% 0% 12,1% 30,3% 57,6%
2 (X2.2) 4,45
0 0 4 10 19
0% 6,1% 27,3% 30,3% 36,4%
3 (X2.3) 3,96
0 2 9 10 12
0% 0% 9,1% 27,3% 63,6%
4 (X2.4) 4,54
0 0 3 9 21
0% 0% 12,1% 24,2% 63,6%
5 (X2.5) 4,51
0 0 4 8 21
Dari Tabel 4.3 menunjukkan bahwa Penggunaan selanjutnya adalah
Kalimantan Timur yang telah mengikuti pelatihan dapat menerapkan
hasil pelatihan yang diterima untuk meningkatkan kinerjanya
tinggi. Frekuensi penggunaan, adalah kemampuan pegawai
untuk terus menerus melakukan transfer of training di tempat kerja

80
tinggi. Peningkatan efektifitas adalah keadaan di mana pelatihan
yang diikuti pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur mampu membantu pegawai mengerjakan
pekerjaan dengan lebih efektif dominan responden menjawab sangat
setuju sebesar 36,4% atau 12 responden dengan nilai mean sebesar
3,39 dengan kategori tinggi. Faster adalah pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari biasanya dominan
responden menjawab sangat setuju sebesar 63,6% atau 21
tinggi. Fewer mistakes adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur mampu untuk meminimalisir
terjadinya kesalahan di tempat kerja dominan responden menjawab
sangat setuju sebesar 63,6% atau 21 responden dengan nilai mean
sebesar 4,51 dengan kategori sangat tinggi.
3) Deskripsi Keterlibatan pegawai
Untuk variabel persepsi Keterlibatan pegawai pada penelitian ini
diukur menggunakan beberapa indikator. Jawaban indikator untuk
variabel persepsi Keterlibatan pegawai, sebagai berikut:
Tabel 4.4
Deskripsi Persepsi Keterlibatan pegawai
Jawaban
No Pernyataan Mean
STS TS CS S SS
1 (X3.1) 0% 0% 18,2% 36,4% 45,5% 4,27
81
Jawaban
No Pernyataan Mean
STS TS CS S SS
0 0 6 12 15
0% 3% 9,1% 36,4% 51,5%
2 (X3.2) 4,36
0 1 3 12 17
0% 3% 15,2% 27,3% 54,5%
3 (X3.3) 4,33
0 1 5 9 18
Dari Tabel 4.4 menunjukkan bahwa indikator Vigor pegawai
mempunyai keinginan untuk memberikan usaha optimal terhadap
pekerjaan dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
kategori sangat tinggi. Dedication adalah pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur memiliki rasa
antusias terhadap pekerjaannya dominan responden menjawab
sebesar 4,36 dengan kategori sangat tinggi. Absorption adalah
Kalimantan Timur mampu berkonsentrasi penuh ketika terlibat dalam
pekerjaan dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
kategori sangat tinggi.
4) Deskripsi Kepuasan kerja
Untuk variabel persepsi Kepuasan kerja pada penelitian ini
diukur menggunakan beberapa indikator. Jawaban responden terkait

82
dengan indikator untuk variabel persepsi Kepuasan kerja, adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.5
Deskripsi Persepsi Kepuasan kerja
Jawaban
No Pernyataan Mean
STS TS CS S SS
0% 0% 9,1% 24,2% 66,7%
1 (Y1.1) 4,57
0 0 3 8 22
0% 12,1% 21,2% 45,5% 21,2%
2 (Y1.2) 3,75
0 4 7 15 7
0% 0% 6,1% 48,5% 45,5%
3 (Y1.3) 4,39
0 0 2 16 15
0% 0% 12,1% 15,2% 72,7%
4 (Y1.4) 4,60
0 0 4 5 24
15,2% 15,2% 24,2% 27,3% 18,2%
5 (Y1.5) 3,18
5 5 8 9 6
Dari Tabel 4.5 menunjukkan bahwa indikator Pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap
pekerjaan itu sendiri (work itself) dominan responden menjawab
sebesar 4,57 dengan kategori sangat tinggi. Pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap
gaji atau upah (pay) dominan responden menjawab setuju sebesar
kategori tinggi. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap promosi (promotion)
dominan responden menjawab setuju sebesar 48,5% atau 16
tinggi. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi

83
(supervision) dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
kategori sangat tinggi. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap teman sekerja
(workers)dominan responden menjawab setuju sebesar 27,3% atau
9 responden dengan nilai mean sebesar 3,18 dengan kategori
sedang.
5) Deskripsi Kinerja pegawai
Untuk variabel persepsi kinerja pegawai pada penelitian ini
diukur menggunakan beberapa indikator. Jawaban responden terkait
dengan indikator untuk variabel persepsi kinerja pegawai, adalah
sebagai berikut:
Tabel 4.5
Deskripsi Persepsi Kinerja pegawai
Jawaban
No Pernyataan Mean
STS TS CS S SS
0% 3% 15,2% 24,2% 57,6%
1 (Y2.1) 4,36
0 1 5 8 19
0% 3% 12,1% 18,2% 66,7%
2 (Y2.2) 4,48
0 1 4 6 22
0% 3% 9,1% 33,3% 54,5%
3 (Y2.3) 4,39
0 1 3 11 18
0% 3% 12,1% 21,1% 63,6%
4 (Y2.4) 4,45
0 1 4 7 21
0% 0% 6,1% 24,2% 69,7%
5 (Y2.5) 4,63
0 0 2 8 23
0% 0% 18,2% 30,3% 51,5%
6 (Y2.6) 4,33
0 0 6 10 17
21,2% 6,1% 12,1% 15,2% 45,5%
7 (Y2.7) 3,57
7 2 4 5 15
84
Dari Tabel 4.5 menunjukkan bahwa indikator Kuantitas. Hasil kerja
yang pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur kerjakan sesuai dengan target kuantitas yang
ditetapkan dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
kategori sangat tinggi. Kualitas hasil kerja yang pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur kerjakan
sesuai dengan target kualitas yang ditetapkan dominan responden
nilai mean sebesar 4,48 dengan kategori sangat tinggi. Waktu. Hasil
kerja yang pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur kerjakan sesuai dengan target waktu yang
ditetapkan dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
kategori sangat tinggi. Orientasi pelayanan. Pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur bertekad
memberikan pengabdian terbaik untuk Perusahaan Daerah dominan
responden menjawab sangat setuju sebesar 63,6% atau 21
responden. Integritas dengan nilai mean sebesar 4,45 dengan
kategori sangat tinggi. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur telah terbiasa mematuhi aturan
yang ada dominan responden menjawab sangat setuju sebesar
kategori sangat tinggi. Disiplin. Pegawai Perusahaan Daerah Melati

85
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur selalu menghindari
pelanggaran aturan di Perusahaan Daerah dominan responden
nilai mean sebesar 4,33 dengan kategori sangat tinggi. Kerjasama.
Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur merasa nyaman untuk bekerjasama dengan rekan
kerja dominan responden menjawab sangat setuju sebesar 45,5%
atau 15 responden dengan nilai mean sebesar 4,57 dengan kategori
tinggi.
86
BAB V
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Penelitian
Berdasarkan nilai loading factor untuk masing-masing indikator
dari beberapa variabel sehingga diperoleh model penelitian yang
mula-mula dengan gambar sebagai berikut:
Gambar 5.1:
Loading Factors (sebelum eliminasi)
87
Berdasarkan gambar tersebut diatas nampak bahwa loading
factor X2.3, Y1.2, Y1.5, Y2.6, Y2.7 nilainya dibawah atau lebih kecil
dibandingkan dengan 0.50 sehingga penelitian dapat dilanjutkan
untuk mengetahui loading factor setelah eliminasi. Berdasarkan nilai
loading factor untuk masing-masing indikator dari beberapa variabel
sehingga diperoleh model penelitian yang baru dengan gambar
sebagai berikut:
Gambar 5.2:
Loading Factors (setelah eliminasi)
88
Berdasarkan gambar tersebut diatas nampak bahwa semua
loading factor nilainya 0.50 sehingga penelitian dapat dilanjutkan
untuk menganalisis model pengukuran atau outer model dan model
structural atau inner model.
a. Model Pengukuran atau Outer Model
1. Convergent Validity
Validitas dinilai dengan cara melihat convergent validity
(besarnya original sample estimate/loading factor untuk masing-
masing konstruk). Loading factor diatas 0,70 sangat
direkomendasikan, namun demikian loading factor 0,50 – 0,60 masih
dapat ditolerir sepanjang model masih dalam tahap pengembangan.
Dari hasil output model penelitian ditemukan loading factor diatas
0,50 dan T-Statistik signifikan (> 1,96 atau p-value < 0,05). Hal ini
terlihat dari tabel 5.1. Resulte for Outer Loading dimana original
sample estimation > 0,50 dan T-Statistic > 1,96 sehingga instrument
penelitian dikatakan memenuhi covergant validity.
Tabel 5.1: Results for Outer Loadings

Original T P
Outer Loadings
Sample Statistics Values
X1.1  Kepemimpinan Transformasional (X1) 0,854 11,334 0,000
X2.1  Transfer Pelatihan (X2) 0,879 14,897 0,000
X3.1  Keterlibatan Pegawai (X3) 0,927 11,085 0,000
Y1.1  Kepuasan Kerja (Y1) 0,875 15,277 0,000
89
Original T P
Outer Loadings
Y2.1  Kinerja Pegawai (Y2) 0,892 28,437 0,000
Sumber: Output SmartPLS
Berdasarkan tabel 5.1 dapat diketahui melalui original sample
estimate indikator yang memberikan pengaruh dominan terhadap
masing- masing variabel eksogen dan endogen dalam penelitian
dengan keterangan sebagai berikut:
a) Indikator yang memberikan pengaruh terhadap Kepemimpinan
transformasional dengan nilai paling tinggi adalah indikator X1.3.
b) Indikator yang memberikan pengaruh terhadap transfer
pelatihan dengan nilai paling tinggi adalah indikator X2.1.
c) Indikator yang memberikan pengaruh terhadap keterlibatan
pegawai dengan nilai paling tinggi adalah indikator X3.2.
d) Indikator yang memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja
dengan nilai paling tinggi adalah indikator Y1.1.
e) Indikator yang memberikan pengaruh terhadap kinerja dengan
nilai paling tinggi adalah indikator Y2.2.
2. Discriminant Validity
Untuk mengetahui variabel dapat dikatakan valid diskriminan
dapat dilihat dari nilai average variance extracted (AVE). Konstruk
dengan validitas yang baik dipersyaratkan nilai AVE harus diatas

90
0,50. Average Variance Extracted menunjukan nilai AVE diatas 0,50
artinya instrument variabel tersebut dikatan valid diskriminan.
Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa nilai dari
Average Variance Extracted (AVE) adalah sebagai berikut:
a) Kepemimpinan transformasional (X1) = 0,732 > 0,50 (Valid)
b) Transfer pelatihan (X2) = 0,701 > 0,50 (Valid)
c) Keterlibatan pegawai (X3) = 0,917 > 0,50 (Valid)
d) Kepuasan kerja (Y1) = 0,719 > 0,50 (Valid)
e) Kinerja pegawai (Y2) = 0,818 > 0,50 (Valid)
3. Composite Reliability
Untuk mengetahui reliabilitas semua konstruk dapat dilihat dari
nilai composite reliability. Konstruk reliabel jika nilai composite
reliability nilai diatas 0,70. Hasil output menunjukkan seluruh
konstruk pada variabel Kepemimpinan transformasional, transfer
pelatihan, keterlibatan pegawai, kepuasan kerja dan kinerja reliabel
karena nilai composite reliability > 0,70, dengan keterangan tabel
sebagai berikut:
Tabel 5.2: Composite Reliability

Composite
Variabel Keterangan
Reliability
Kepemimpinan transformasional (X1) 0,915 >0,70 (Reliabel)
Transfer pelatihan (X2) 0,904 >0,70 (Reliabel)
Keterlibatan pegawai (X3) 0,971 >0,70 (Reliabel)
Kepuasan kerja (Y1) 0,885 >0,70 (Reliabel)
Kinerja pegawai (Y2) 0,957 >0,70 (Reliabel)
91
b. Model Struktural atau Inner Model
1. Pemeriksaan Goodness of Fit Model
Pemeriksaan model dapat dilihat dari nilai R2 (R-square).
Artinya model dapat menjelaskan fenomena atau variasi kepuasan
kerja dapat dijelaskan oleh variabel Kepemimpinan transformasional,
transfer pelatihan dan keterlibatan pegawai sebesar 81 persen
(0,810 x 100%) sedangkan sisanya dijelaskan oleh variasi variabel
lain diluar dari model penelitian sebesar 19 (100% - 81%).
Fenomena atau variasi kinerja dapat dijelaskan oleh variabel
Kepemimpinan transformasional, transfer pelatihan dan keterlibatan
pegawai serta kepuasan kerja sebesar 84,6 persen (0,846 x 100%)
sedangkan sisanya dijelaskan oleh variasi variabel lain diluar dari
model penelitian sebesar 15,4 persen (100% - 84,6%), dengan
penjelasan tabel dibawah ini:
Tabel 5.3: R – square

R – square
Kepemimpinan transformasional
Transfer pelatihan
Keterlibatan pegawai
Kepuasan kerja 0,810
Kinerja 0,846
Berdasarkan Tabel 5.3 dapat dibuat persamaan untuk menghitung
Q-square predictive relevance, sebagai berikut:
Q2 = 1 – (1 – R12) (1 – R22)
= 1 – (1 – 0,810) (1 – 0,846) = 0,970

92
Hasil perhitungan memperlihatkan nilai predictive relevance sebesar
0,970 atau 97%, sehingga model layak dikatakan memiliki nilai
prediktif yang relevan. Nilai predictive relevance sebesar 97%
mengindikasikan bahwa keragaman data yang dapat dijelaskan oleh
model tersebut adalah sebesar 97% atau dengan kata lain informasi
yang terkandung dalam data 97% dapat dijelaskan oleh model
tersebut. Sedangkan sisanya 3% dijelaskan oleh variabel lain (yang
belum terkandung dalam model) dan error. Hasil ini dikatakan bahwa
model SmartPLS yang terbentuk sudah cukup baik, karena dapat
menjelaskan 97% dari informasi secara keseluruhan, sehingga layak
untuk diinterpretasikan.
2. Pengujian t-test
Pada program smartPLS dilakukan dengan t-test pada masing-
masing jalur. Hasil pengujian dapat dilihat pada tabel 5.4 dibawah ini:
Tabel 5.4: Results for Inner Weights

Original T P
Path Coefficients Justifikasi
Pengaruh Langsung (Direct Effect)
Kepemimpinan
Positif
transfromasional (X1) → 0,561 4,938 0,000
signifikan
Kepuasan kerja (Y1)
Transfer pelatihan (X2) → Positif
0,417 3,345 0,001
Kepuasan kerja (Y1) signifikan
Keterlibatan pegawai (X3) Positif tidak
0,170 1,578 0,115
→ Kepuasan kerja (Y1) signifikan
Kepemimpinan
Positif tidak
transfromasional (X1) → 0,138 0,647 0,518
signifikan
Kinerja pegawai (Y2)
Transfer pelatihan (X2) → Positif
0,447 2,230 0,026
Kinerja pegawai (Y2) signifikan
Keterlibatan pegawai (X3) Negatif tidak
-0,018 0,266 0,790
→ Kinerja pegawai (Y2) signifikan
Kepuasan kerja (Y1) → Positif tidak
0,344 1,455 0,146
Kinerja pegawai (Y2) signifikan
93
Original T P
Path Coefficients Justifikasi
Pengaruh tidak Langsung (Indirect Effect)
Kepemimpinan
transfromasional (X1) → Positif tidak
0,193 1,368 0,172
Kepuasan kerja (Y1) → signifikan
Transfer pelatihan (X2) →
Positif tidak
Kepuasan kerja (Y1) → 0,143 1,288 0,198
signifikan
Keterlibatan pegawai (X3)
Positif tidak
→ Kepuasan kerja (Y1) → 0,059 0,874 0,382
signifikan
Berdasarkan tabel 5.4 maka dapat diketahui pengaruh positif
dan tingkat signifikansi masing-masing variabel, apabila T-Statistic >
1.96 berarti variabel eksogen memberikan pengaruh signifikan
terhadap variabel endogen dan apabila T-Statistic < 1.96 maka
variabel eksogen memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap
variabel endogen dengan penjelasan sebagai berikut:
1) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan
kerja; kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh
positif terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien sebesar
0,561 dapat diketahui pula bahwa kepemimpinan
transformasional memberikan pengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja pegawai pada Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan
melalui nilai t statistic (1,96 < 4,938) dan nilai p values (0,05 >
0,000).
2) Pengaruh transfer pelatihan terhadap kepuasan kerja; transfer
pelatihan memberikan pengaruh positif terhadap kepuasan

94
kerja dengan nilai koefisien sebesar 0,417 dapat diketahui pula
bahwa transfer pelatihan memberikan pengaruh signifikan
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat
dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 < 3,345) dan nilai p
values (0,05 > 0,001).
3) Pengaruh keterlibatan pegawai terhadap kepuasan kerja;
keterlibatan pegawai memberikan pengaruh positif terhadap
kepuasan kerja dengan nilai koefisien sebesar 0,170 dapat
diketahui pula bahwa keterlibatan pegawai memberikan
pengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai
pada Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic
(1,96 > 1,578) dan nilai p values (0,05 < 0,115).
4) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja;
kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien sebesar 0,138
dapat diketahui pula bahwa kepemimpinan transformasional
memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja
Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic
(1,96 > 0,647) dan nilai p values (0,05 < 0,518).
5) Pengaruh transfer pelatihan terhadap kinerja; transfer pelatihan
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai dengan

95
nilai koefisien sebesar 0,447 dapat diketahui pula bahwa
transfer pelatihan memberikan pengaruh signifikan terhadap
kinerja Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t
statistic (1,96 < 2,230) dan nilai p values (0,05 > 0,026).
6) Pengaruh keterlibatan pegawai terhadap kinerja; keterlibatan
pegawai memberikan pengaruh negatif terhadap kinerja
pegawai dengan nilai koefisien sebesar -0,018 dapat diketahui
pula bahwa keterlibatan pegawai memberikan pengaruh tidak
signifikan terhadap kinerja Pegawai Perusahaan Daerah Melati
melalui nilai t statistic (1,96 > 0,266) dan nilai p values (0,05 <
0,790).
7) Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja; kepuasan kerja
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai dengan
kepuasan kerja memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap
kinerja Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
statistic (1,96 > 1,455) dan nilai p values (0,05 < 0,146).
8) Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
melalui kepuasan kerja; kepemimpinan transformasional
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai melalui
kepuasan kerja dengan nilai koefisien sebesar 0,193 dapat

96
diketahui pula bahwa kepemimpinan transformasional
Pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan Daerah Melati
0,172).
9) Pengaruh transfer pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan
kerja; transfer pelatihan memberikan pengaruh positif terhadap
kinerja pegawai melalui kepuasan kerja dengan nilai koefisien
sebesar 0,143 dapat diketahui pula bahwa transfer pelatihan
Pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan Daerah Melati
0,198).
10) Pengaruh keterlibatan pegawai terhadap kinerja melalui
kepuasan kerja; keterlibatan pegawai memberikan pengaruh
positif terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja dengan
keterlibatan pegawai memberikan pengaruh tidak signifikan
terhadap kinerja Pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini
dapat dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 > 0,874) dan nilai p
values (0,05 < 0,382).

97
5.2. Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian maka dapat diperoleh persamaan
pengaruh Kepemimpinan transformasional, transfer pelatihan dan
keterlibatan pegawai terhadap kepuasan kerja serta pengaruh
Kepemimpinan transformasional, transfer pelatihan dan keterlibatan
pegawai terhadap kepuasan kerja dan kinerja sebagai berikut:
1. Kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kepuasan
kerja; kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
terhadap kepuasan kerja dengan nilai koefisien sebesar 0,561 dapat
diketahui pula bahwa kepemimpinan transformasional memberikan
pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai pada
hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 < 4,938) dan nilai
p values (0,05 > 0,000), hal ini mempunyai makna bahwa apabila
kepemimpinan transformasional mengalami peningkatan maka
kepuasan kerja juga akan mengalami peningkatan, setiap
peningkatan kepemimpinan transformasional akan mampu
meningkatkan kepuasan kerja secara nyata atau signifikan kepada
pegawai.
Kepemimpinan transformasional Indikator yang memberikan
pengaruh terhadap Kepemimpinan transformasional dengan nilai
paling tinggi adalah indikator Rangsangan intelektual: Pimpinan
mengarahkan pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya

98
Provinsi Kalimantan Timur kepada sikap yakin kepada kemampuan
sendiri memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja pegawai Indikator yang memberikan pengaruh
terhadap kepuasan kerja dengan nilai paling tinggi adalah indikator
Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu sendiri (work itself),
hal ini mempunyai makna bahwa kepemimpinan transformasional
yang diukur melalui Pengaruh ideal: Pimpinan bisa memberikan
penerapan perilaku yang baik kepada pegawai Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur. Motivasi yang
menginspirasi: Pimpinan mampu mengarahkan pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur untuk tetap
fokus saat bekerja. Rangsangan intelektual: Pimpinan mengarahkan
Kalimantan Timur kepada sikap yakin kepada kemampuan sendiri.
Pertimbangan yang diadaptasi: Pimpinan mengajarkan kepada
Kalimantan Timur bagaimana untuk bekerja dengan baik agar target
pekerjaan yang ingin dicapai dapat terealisasi telah mampu
mendorong peningkatan kepuasan kerja pegawai yang diukur
melalui Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu sendiri (work itself).
Kalimantan Timur puas terhadap promosi (promotion). Pegawai

99
puas terhadap hubungan dengan atasan (supervision).
Kepemimpinan yang ditampilkan seorang pemimpin
transformasional diharapkan dapat meningkatkan upaya bawahan
untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kepemimpinan ini
merupakan salah satu Kepemimpinan yang mulai diperhitungkan
kegunaannya dalam menghadapi perubahan satu organisasi.
Kepemimpinan transformasional menyangkut bagaimana mendorong
orang lain untuk berkembang dan menghasilkan performa melebihi
standar yang diharapkan (Bass, 2016:202). Pimpinan yang memiliki
gaya transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk
melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang
ideal, dan mampu mengkomunikasikan bahwa visi tersebut sehingga
dapat dicapai (Robbins, 2017:207). Penelitian yang dilakukan oleh
Andreani & Petrik (2016), Malik et al. (2017), Pratama (2016),
Mangkunegara & Miftahuddin (2016), Mohammad et al. (2011),
Qabool & Jalees (2017), Muslichah & Asrori (2018) menyatakan
bahwa kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai.
2. Transfer pelatihan dengan kepuasan kerja
Pengaruh transfer pelatihan terhadap kepuasan kerja; transfer
pelatihan memberikan pengaruh positif terhadap kepuasan kerja
dengan nilai koefisien sebesar 0,417 dapat diketahui pula bahwa
transfer pelatihan memberikan pengaruh signifikan terhadap

100
kepuasan kerja pegawai pada Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan melalui nilai
t statistic (1,96 < 3,345) dan nilai p values (0,05 > 0,001), hal ini
mempunyai makna bahwa apabila transfer pelatihan mengalami
peningkatan maka kepuasan kerja juga akan mengalami
peningkatan, setiap peningkatan transfer pelatihan akan mampu
meningkatkan kepuasan kerja secara nyata atau signifikan kepada
pegawai.
Transfer pelatihan Indikator yang memberikan pengaruh
terhadap transfer pelatihan dengan nilai paling tinggi adalah indikator
Penggunaan selanjutnya adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur yang telah mengikuti
pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan yang diterima untuk
meningkatkan kinerjanya memberikan pengaruh positif dan signifikan
terhadap kepuasan kerja pegawai Indikator yang memberikan
pengaruh terhadap kepuasan kerja dengan nilai paling tinggi adalah
indikator Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu sendiri (work itself),
hal ini mempunyai makna bahwa Transfer pelatihan yang diukur
melalui Penggunaan selanjutnya adalah pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur yang telah
mengikuti pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan yang diterima
untuk meningkatkan kinerjanya. Frekuensi penggunaan, adalah
kemampuan pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya

101
Provinsi Kalimantan Timur untuk terus menerus melakukan transfer
of training di tempat kerja. Faster adalah pegawai Perusahaan
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari biasanya. Fewer
mistakes adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur mampu untuk meminimalisir terjadinya
kesalahan di tempat kerja telah mampu mendorong peningkatan
kepuasan kerja pegawai yang diukur melalui Pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur puas
terhadap pekerjaan itu sendiri (work itself). Pegawai Perusahaan
terhadap promosi (promotion). Pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap hubungan
dengan atasan (supervision).
(Bernardin & Russel, 2010:102). Penelitian yang dilakukan oleh
Zumrah et al. (2013), Diliantari & Dewi (2019), Vasudevan (2014)

102
3. Keterlibatan pegawai dengan kepuasan kerja
Pengaruh keterlibatan pegawai terhadap kepuasan kerja;
keterlibatan pegawai memberikan pengaruh positif terhadap
kepuasan kerja dengan nilai koefisien sebesar 0,170 dapat diketahui
pula bahwa keterlibatan pegawai memberikan pengaruh tidak
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat
dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 > 1,578) dan nilai p values
(0,05 < 0,115), hal ini mempunyai makna bahwa apabila keterlibatan
pegawai mengalami peningkatan maka kepuasan kerja juga akan
mengalami peningkatan, setiap peningkatan keterlibatan pegawai
belum mampu meningkatkan kepuasan kerja secara nyata atau
signifikan kepada pegawai.
Keterlibatan pegawai Indikator yang memberikan pengaruh
terhadap keterlibatan pegawai dengan nilai paling tinggi adalah
indikator Dedication adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur memiliki rasa antusias
terhadap pekerjaannya memberikan pengaruh positif dan tidak
signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai Indikator yang
memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja dengan nilai paling
tinggi adalah indikator Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu sendiri
(work itself), hal ini mempunyai makna bahwa Keterlibatan pegawai
yang diukur melalui Vigor pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti

103
Satya Provinsi Kalimantan Timur mempunyai keinginan untuk
memberikan usaha optimal terhadap pekerjaan. Dedication adalah
Kalimantan Timur memiliki rasa antusias terhadap pekerjaannya.
Absorption adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur mampu berkonsentrasi penuh ketika
terlibat dalam pekerjaan belum mampu mendorong peningkatan
kepuasan kerja pegawai yang diukur melalui Pegawai Perusahaan
terhadap pekerjaan itu sendiri (work itself). Pegawai Perusahaan
terhadap promosi (promotion). Pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap hubungan
dengan atasan (supervision).
Robbins & Judge (2015:142) keterlibatan kerja diartikan
sebagai suatu ukuran sampai dimana individu secara psikologis
memihak pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja
yang dicapai sebagai penghargaan diri. Keterlibatan kerja
mempunyai konsekuensi berupa hasil kerja, yang diantaranya adalah
kinerja. Oleh karena itu dengan semakin terlibat dalam
pekerjaannya, pegawai diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang
lebih baik karena individu dengan tingkat keterlibatan yang tingi pada
merupakan bagian yang penting dari kehidupan pegawai. Penelitian

104
yang dilakukan oleh Markos & Sridevi (2010), Arifin et al. (2019),
Perangin-Angin et al. (2020) menyatakan bahwa keterlibatan
pegawai berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
pegawai, berbeda halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh
Bellani et al. (2018), Sumarni et al. (2019), Sulistiono et al. (2019)
menyatakan bahwa keterlibatan pegawai tidak berpengaruh
4. Kepemimpinan transformasional dengan Kinerja
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja;
kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
terhadap kinerja pegawai dengan nilai koefisien sebesar 0,138 dapat
diketahui pula bahwa kepemimpinan transformasional memberikan
pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja Pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat
dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 > 0,647) dan nilai p values
(0,05 < 0,518), hal ini mempunyai makna bahwa apabila
kepemimpinan transformasional mengalami peningkatan maka
kinerja pegawai juga akan mengalami peningkatan, akan tetapi
dalam penelitian ini setiap peningkatan kepemimpinan
transformasional belum mampu meningkatkan kinerja pegawai
secara nyata atau signifikan.
Indikator kepemimpinan transformasional yang memberikan
pengaruh terhadap Kepemimpinan transformasional dengan nilai
paling tinggi adalah indikator Rangsangan intelektual: Pimpinan

105
mengarahkan pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur kepada sikap yakin kepada kemampuan
sendiri memberikan pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap
kinerja pegawai Indikator yang memberikan pengaruh terhadap
kinerja dengan nilai paling tinggi adalah indikator Kualitas. Hasil kerja
Kalimantan Timur kerjakan sesuai dengan target kualitas yang
ditetapkan, hal ini mempunyai makna bahwa Kepemimpinan
transformasional yang diukur melalui belum mampu mendorong
peningkatan kinerja pegawai yang diukur melalui Kuantitas. Hasil
ditetapkan. Kualitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur kerjakan sesuai
dengan target kualitas yang ditetapkan. Waktu. Hasil kerja yang
ditetapkan. Orientasi pelayanan. Pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur bertekad memberikan
pengabdian terbaik untuk Perusahaan Daerah. Integritas. Pegawai
telah terbiasa mematuhi aturan yang ada.
Kepemimpinan transformasional merupakan salah satu faktor
yang berkaitan dengan kegiatan serta proses pengarahan dan

106
pendelegasian orang lain dalam mencapai tujuan tertentu (Robbins &
Judge, 2015:204). Bass (2016:210) mengatakan bahwa,
kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan
transaksional dalam dua hal. Pertama, pemimpin transformasional
bertindak efektif, karena mengenali kebutuhan bawahan. Berbeda
dengan kepemimpinan transaksional yang bertindak aktif. Kedua,
pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan
kebutuhan bawahan sehingga, dapat meningkatkan kerja dan
mendorong bawahan untuk lebih maju dalam pencapaian kinerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2016), Mangkunegara &
Miftahuddin (2016), Qabool & Jalees (2017) menyatakan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai. Berbeda halnya dengan penelitian yang
dilakukan oleh Marnis (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan
transformasional memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap
kinerja pegawai.
5. Transfer pelatihan dengan Kinerja
Pengaruh transfer pelatihan terhadap kinerja; transfer pelatihan
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai dengan nilai
koefisien sebesar 0,447 dapat diketahui pula bahwa transfer
pelatihan memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja Pegawai
hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 < 2,230) dan nilai
p values (0,05 > 0,026), hal ini mempunyai makna bahwa apabila
107
transfer pelatihan mengalami peningkatan maka kinerja pegawai
juga akan mengalami peningkatan, setiap peningkatan transfer
pelatihan mampu meningkatkan kinerja pegawai secara nyata atau
signifikan.
Indikator yang memberikan pengaruh terhadap transfer
pelatihan dengan nilai paling tinggi adalah indikator Penggunaan
selanjutnya adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur yang telah mengikuti pelatihan dapat
menerapkan hasil pelatihan yang diterima untuk meningkatkan
kinerjanya memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai Indikator yang memberikan pengaruh terhadap
kinerja dengan nilai paling tinggi adalah indikator Kualitas. Hasil kerja
ditetapkan, hal ini mempunyai makna bahwa Transfer pelatihan yang
diukur melalui Penggunaan selanjutnya adalah pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur yang telah
mengikuti pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan yang diterima
untuk meningkatkan kinerjanya. Frekuensi penggunaan, adalah
kemampuan pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur untuk terus menerus melakukan transfer
of training di tempat kerja. Faster adalah pegawai Perusahaan
menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dari biasanya. Fewer

108
mistakes adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur mampu untuk meminimalisir terjadinya
kesalahan di tempat kerja telah mampu mendorong peningkatan
kinerja pegawai yang diukur melalui Kuantitas. Hasil kerja yang
ditetapkan. Kualitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah
dengan target kualitas yang ditetapkan. Waktu. Hasil kerja yang
Pegawai yang berkualitas dan mampu menghasilkan kinerja
pegawai adalah yang mengerti dan paham terhadap sesuatu
pekerjaan yang akan dilakukannya, pegawai yang memiliki
kemampuan yang sejalan dengan kebutuhan tugas dan fungsinya
merupakan syarat terciptanya pegawai yang professional.
Optimalisasi pelatihan maka akan meningkatkan kinerja pegawai
dalam mencapai tujuan organisasi sejalan dengan keinginan dan
kebutuhan perusahaan (Gibson & Ivancevich, 2011:102). Hubungan

109
transfer pelatihan terhadap kinerja dapat digambarkan melalui
penelitian yang dilakukan oleh Vasudevan (2014), Al-Mzary et al.
(2015), Pudjiarti et al. (2019), Diliantari & Dewi (2019) menyatakan
bahwa transfer pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai.
6. Keterlibatan pegawai dengan Kinerja
Pengaruh keterlibatan pegawai terhadap kinerja; keterlibatan
pegawai memberikan pengaruh negatif terhadap kinerja pegawai
dengan nilai koefisien sebesar -0,018 dapat diketahui pula bahwa
keterlibatan pegawai memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap
kinerja Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96
> 0,266) dan nilai p values (0,05 < 0,790), hal ini mempunyai makna
bahwa apabila keterlibatan pegawai mengalami peningkatan maka
kinerja pegawai akan mengalami penurunan, setiap peningkatan
keterlibatan pegawai belum mampu meningkatkan kinerja pegawai
Keterlibatan pegawai Indikator yang memberikan pengaruh
terhadap keterlibatan pegawai dengan nilai paling tinggi adalah
indikator Dedication adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati
terhadap pekerjaannya memberikan pengaruh negatif dan tidak
signifikan terhadap kinerja pegawai Indikator yang memberikan
pengaruh terhadap kinerja dengan nilai paling tinggi adalah indikator

110
Kualitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur kerjakan sesuai dengan target
kualitas yang ditetapkan, hal ini mempunyai makna bahwa
Keterlibatan pegawai yang diukur melalui Vigor pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur mempunyai
keinginan untuk memberikan usaha optimal terhadap pekerjaan.
Dedication adalah pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur memiliki rasa antusias terhadap
pekerjaannya. Absorption adalah pegawai Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur mampu
berkonsentrasi penuh ketika terlibat dalam pekerjaan belum mampu
mendorong peningkatan kinerja pegawai yang diukur melalui
uantitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur kerjakan sesuai dengan target
kuantitas yang ditetapkan. Kualitas. Hasil kerja yang pegawai
kerjakan sesuai dengan target kualitas yang ditetapkan. Waktu. Hasil

111
Keterlibatan pegawai (Employee engagement) merupakan
salah satu dari faktor human capital yang akan membawa pada
keberhasilan jika dapat dikelola dengan baik secara konsisten.
Schiemann (2011:30) mengartikan engagement (keterikatan)
sebagai energi dari pegawai untuk membatu organisasi tersebut
mencapai tujuannya. Keterikatan dianggap sebagai elemen penting
yang melekat pada tenaga kerja yang sehat. Keterikatan pegawai
dapat mencakup advokasi (pembelaan) terhadap organisasi
tempatnya bekerja. Schiemann (2011:22) mengatakan bahwa secara
garis besar employee engagement mampu meningkatkan kinerja
pegawai. Ketika pegawai telah merasa terikat terhadap organisasi
maka pegawai tersebut akan memberikan upaya extra untuk
kemajuan organisasi, berupa optimalisasi kinerja. Pengaruh
keterlibatan pegawai terhadap kinerja pegawai dapat dinyatakan
dalam penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Perangin-Angin et al.
(2020), Dajani (2015), Kertiriasih et al. (2018), Pongton & Suntrayuth
(2019), Sumarni et al. (2019), Osborne & Hammoud (2017), Tanwar
(2017), Tampubolon (2016), Motyka (2018), Shahid (2019)
menyatakan bahwa keterlibatan pegawai berpengaruh signifikan
7. Kepuasan kerja dengan Kinerja
Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja; kepuasan kerja
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai dengan nilai
koefisien sebesar 0,344 dapat diketahui pula bahwa kepuasan kerja

112
memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja Pegawai
hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 > 1,455) dan nilai
p values (0,05 < 0,146), hal ini mempunyai makna bahwa apabila
kepuasan kerja mengalami peningkatan maka kinerja pegawai juga
akan mengalami peningkatan, setiap peningkatan kepuasan kerja
belum mampu meningkatkan kinerja pegawai secara nyata atau
signifikan.
Indikator kepuasan kerja pegawai yang memberikan pengaruh
terhadap kepuasan kerja dengan nilai paling tinggi adalah indikator
Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu sendiri (work itself)
memberikan pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja
pegawai Indikator yang memberikan pengaruh terhadap kinerja
dengan nilai paling tinggi adalah indikator Kualitas. Hasil kerja yang
ditetapkan, hal ini mempunyai makna bahwa Kepuasan kerja
pegawai yang diukur melalui Pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap pekerjaan itu
sendiri (work itself). Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur puas terhadap promosi (promotion).

113
(supervision) belum mampu mendorong peningkatan kinerja pegawai
yang diukur melalui Kuantitas. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur kerjakan
sesuai dengan target kuantitas yang ditetapkan. Kualitas. Hasil kerja
ditetapkan. Waktu. Hasil kerja yang pegawai Perusahaan Daerah
dengan target waktu yang ditetapkan. Orientasi pelayanan. Pegawai
bertekad memberikan pengabdian terbaik untuk Perusahaan Daerah.
Integritas. Pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur telah terbiasa mematuhi aturan yang ada.
kepuasan dan kinerja pegawai, penelitian yang dilakukan oleh

114
Mazeed et al. (2019), Pongton & Suntrayuth (2019), Perangin-Angin
et al. (2020), Sumarni et al. (2019), Tampubolon (2016), Tho’in &
Muliasari (2020), Arifin et al. (2019), Diliantari & Dewi (2019),
Mangkunegara & Miftahuddin (2016) menyatakan bahwa kepuasan
memberikan pengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, berbeda
halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Sulistiono et al.
(2019), Andreani & Petrik (2016) menyatakan bahwa kepuasan
memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja pegawai.
8. Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja melalui
kepuasan kerja
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
melalui kepuasan kerja; kepemimpinan transformasional
memberikan pengaruh positif terhadap kinerja pegawai melalui
kepuasan kerja dengan nilai koefisien sebesar 0,193 dapat diketahui
pula bahwa kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh
tidak signifikan terhadap kinerja Pegawai melalui kepuasan kerja
hal ini dapat dibuktikan melalui nilai t statistic (1,96 > 1,368) dan nilai
p values (0,05 < 0,172).
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan sebagai
variabel yang memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional
terhadap kinerja pegawai mampu menjadi variabel intervening
karena mempunyai nilai koefisien yang lebih besar dibandingkan

115
dengan pengaruh kepemimpinan transformasional secara langsung
kepuasan dan kinerja pegawai.
Kepemimpinan yang ditampilkan seorang pemimpin
transformasional diharapkan dapat meningkatkan upaya bawahan
untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kepemimpinan ini
merupakan salah satu Kepemimpinan yang mulai diperhitungkan
kegunaannya dalam menghadapi perubahan satu organisasi.
Kepemimpinan transformasional menyangkut bagaimana mendorong
orang lain untuk berkembang dan menghasilkan performa melebihi
standar yang diharapkan (Bass, 2016:202). Pimpinan yang memiliki
gaya transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk
melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang

116
ideal, dan mampu mengkomunikasikan bahwa visi tersebut sehingga
dapat dicapai (Robbins, 2017:207).
9. Transfer Pelatihan dengan Kinerja melalui kepuasan kerja
Pengaruh transfer pelatihan terhadap kinerja melalui kepuasan
kerja; transfer pelatihan memberikan pengaruh positif terhadap
kinerja pegawai melalui kepuasan kerja dengan nilai koefisien
sebesar 0,143 dapat diketahui pula bahwa transfer pelatihan
memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja Pegawai
melalui kepuasan kerja Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
statistic (1,96 > 1,288) dan nilai p values (0,05 < 0,198).
variabel yang memediasi pengaruh transfer pelatihan terhadap
kinerja pegawai tidak mampu menjadi variabel intervening karena
mempunyai nilai koefisien yang lebih kecil dibandingkan dengan
pengaruh transfer pelatihan secara langsung terhadap kinerja
pegawai.

117
(Bernardin & Russel, 2010:102).
10. Keterlibatan pegawai dengan Kinerja melalui kepuasan kerja
Pengaruh keterlibatan pegawai terhadap kinerja melalui
kepuasan kerja; keterlibatan pegawai memberikan pengaruh positif
terhadap kinerja pegawai melalui kepuasan kerja dengan nilai
koefisien sebesar 0,059 dapat diketahui pula bahwa keterlibatan
pegawai memberikan pengaruh tidak signifikan terhadap kinerja
Pegawai melalui kepuasan kerja Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur hal ini dapat dibuktikan melalui nilai
t statistic (1,96 > 0,874) dan nilai p values (0,05 < 0,382).
variabel yang memediasi pengaruh keterlibatan pegawai terhadap
kinerja pegawai mampu menjadi variabel intervening karena
mempunyai nilai koefisien yang lebih besar dibandingkan dengan

118
pengaruh keterlibatan pegawai secara langsung terhadap kinerja
pegawai.
Robbins & Judge (2015:142) keterlibatan kerja diartikan
sebagai suatu ukuran sampai dimana individu secara psikologis
memihak pekerjaan mereka dan menganggap penting tingkat kinerja
yang dicapai sebagai penghargaan diri. Keterlibatan kerja
mempunyai konsekuensi berupa hasil kerja, yang diantaranya adalah
kinerja. Oleh karena itu dengan semakin terlibat dalam
pekerjaannya, pegawai diharapkan dapat menghasilkan kinerja yang
lebih baik karena individu dengan tingkat keterlibatan yang tingi pada
merupakan bagian yang penting dari kehidupan pegawai.

119
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Terkait dengan hubungan antara variabel pada model,
berdasarkan hasil analisis yang telah dikemukakan pada bab
sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1) Kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja pegawai pada
Timur, hal ini mempunyai makna bahwa apabila kepemimpinan
transformasional mengalami peningkatan maka kepuasan kerja
juga akan mengalami peningkatan, setiap peningkatan
kepemimpinan transformasional akan mampu meningkatkan
kepuasan kerja pegawai secara nyata atau signifikan.
2) Transfer pelatihan memberikan pengaruh positif dan signifikan
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur, hal ini
mempunyai makna bahwa apabila transfer pelatihan mengalami
peningkatan maka kepuasan kerja juga akan mengalami
peningkatan, setiap peningkatan transfer pelatihan akan mampu
meningkatkan kepuasan kerja pegawai secara nyata atau
signifikan.
3) Keterlibatan pegawai memberikan pengaruh positif tidak

120
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur, hal ini
mempunyai makna bahwa setiap peningkatan keterlibatan
pegawai belum mampu meningkatkan kepuasan kerja pegawai
4) Kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh positif
tidak signifikan terhadap kinerja pegawai Perusahaan Daerah
Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur, hal ini
mempunyai makna bahwa setiap peningkatan kepemimpinan
transformasional belum mampu meningkatkan kinerja pegawai
5) Transfer pelatihan memberikan pengaruh positif dan signifikan
Satya Provinsi Kalimantan Timur, hal ini mempunyai makna
bahwa apabila transfer pelatihan mengalami peningkatan maka
kinerja pegawai juga akan mengalami peningkatan.
6) Keterlibatan pegawai memberikan pengaruh negatif tidak
signifikan terhadap kinerja pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur, hal ini mempunyai
makna bahwa apabila keterlibatan pegawai mengalami
peningkatan maka kinerja pegawai akan mengalami penurunan,
setiap peningkatan keterlibatan pegawai belum mampu
meningkatkan kinerja pegawai secara nyata atau signifikan.
7) Kepuasan kerja memberikan pengaruh positif tidak signifikan

121
Satya Provinsi Kalimantan Timur, setiap peningkatan kepuasan
kerja belum mampu meningkatkan kinerja pegawai secara nyata
atau signifikan.
8) Kepuasan sebagai variabel yang memediasi pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai
mampu menjadi variabel intervening karena mempunyai nilai
koefisien yang lebih besar dibandingkan dengan pengaruh
kepemimpinan transformasional secara langsung terhadap
kinerja pegawai.
9) Kepuasan sebagai variabel yang memediasi pengaruh transfer
pelatihan terhadap kinerja pegawai tidak mampu menjadi
variabel intervening karena mempunyai nilai koefisien yang lebih
kecil dibandingkan dengan pengaruh transfer pelatihan secara
langsung terhadap kinerja pegawai.
10) Kepuasan sebagai variabel yang memediasi pengaruh
keterlibatan pegawai terhadap kinerja pegawai mampu menjadi
variabel intervening karena mempunyai nilai koefisien yang lebih
besar dibandingkan dengan pengaruh keterlibatan pegawai
secara langsung terhadap kinerja pegawai.
6.2 Saran
Saran yang dapat diberikan dari hasil penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1) Kepemimpinan transformasional harus terus lebih ditingkatkan
peran pemimpin di dalam kegiatan organisasi terutama

122
kemampuan memimpin dalam mengarahkan pegawai
Timur kepada sikap yakin kepada kemampuan sendiri.
Pemimpin mencoba mulai melibatkan bawahan dalam
Menyusun program kerja unit, menerima masukan dan saran
dari bawahan untuk memperbaiki kinerja unit kerja sehingga
hubungan antara pimpinan dan bawahan terjalin dengan baik.
2) Hendaknya Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur memaksimalkan implementasi prinsip-prinsip
transfer pelatihan yang belum tercapai, dan melakukan evaluasi
transfer pelatihan oleh organisasi setelah melakukan
pengambilan keputusan maupun evaluasi pekerjaan,
disarankan bahwa pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur yang telah mengikuti pelatihan
dapat menerapkan hasil pelatihan yang diterima untuk
meningkatkan kinerjanya
3) Keterlibatan pegawai yang ada saat ini terus dikembangkan
kearah yang memaksimalkan kepuasan sumber daya manusia
terutama yang berhubungan dengan sistem yang berjalan saat
ini. Untuk menjaga keterlibatan pegawai terhadap Perusahaan
Daerah tetap baik, disarankan agar organisasi memikirkan
bentuk organisasi dengan struktur yang lebih horizontal dengan
hirarkinya tidak terlalu banyak sehingga dapat cepat dalam
mengambil keputusan, penyampaian informasi dan sebagainya,

123
hal tersebut dapat di realisasikan melalui pegawai Perusahaan
Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur memiliki
rasa antusias terhadap pekerjaannya.
4) Pimpinan hendakya menerapkan rangsangan intelektual
kepada pegawai dengan cara pimpinan mengarahkan pegawai
untuk mempunyai keyakinan bahwa pegawai mempunyai
kemampuan dari diri sendiri dalam menjalankan tugasnya.
5) Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan
Timur disarankan untuk dapat mempertahankan dan
meningkatkan pola transfer pelatihan yang tercipta dengan baik
yang sudah dilakukan pegawai dengan atasan, hal ini dapat
diimplementasikan melalui pegawai Perusahaan Daerah Melati
Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur yang telah mengikuti
pelatihan dapat menerapkan hasil pelatihan yang diterima
untuk meningkatkan kinerjanya.
6) Keterlibatan pegawai dalam hubungannya terhadap kinerja
pegawai yang berorientasi dalam implementasi pelayanan. Hal
ini dapat terwujud apabila pegawai Perusahaan Daerah Melati
terhadap pekerjaannya sehingga mampu menyelesaikan
pekerjaan sesuai dengan harapan Perusahaan Daerah.
7) Penguatan kepuasan kerja Perusahaan Daerah Melati Bhakti
Satya Provinsi Kalimantan Timur dapat dilakukan melalui
kegiatan sosialisasi tentang kepuasan akan pekerjaan dan

124
pelatihan yang dapat meningkatkan kesadaran tentang
bagaimana berfikir dan berperilaku yang bermanfaat bagi
pegawai dan Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi
Kalimantan Timur, implementasi penguatan kepuasan dapat
dilakukan melalui menciptakan semangat kepada pegawai agar
puas terhadap pekerjaannya sendiri, sehingga mampu
menghasilkan kinerja yang berkualitas.
8) Saran untuk penelitian selanjutnya adalah melakukan analisis
pengaruh kepemimpinan transformasional transfer pelatihan
dan keterlibatan pegawai terhadap kepuasan kerja dan kinerja
pada beberapa Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya
Provinsi Kalimantan Timur di daerah lainnya dengan jumlah
responden sesuai dengan Kantor Kesyahbandaran dan Otoritas
Pelabuhan setempat.
125
DAFTAR PUSTAKA
Al-Mzary, Maaly Mefleh Mohammed. Abedallah (Mohammad Hani) D.A Al-

rifai Mohammed Omer Eid Al-Momany. (2015). Training and its
Impact on the Performance of Employees at Jordanian Universities
from the Perspective of Employees: The Case of Yarmouk
University. Journal of Education and Practice www.iiste.org ISSN
2222-1735 (Paper) ISSN 2222-288X (Online) Vol.6, No.32, 2015.
Andreani, Fransisca. Petrik, Abelio. (2016). Employee Performance As

The Impact Of Transformational Leadership And Job Satisfaction In
Pt Anugerah Baru Denpasar. Jurnal Manajemen Dan
Kewirausahaan, VOL.18, NO. 1, MARET 2016: 25–32.
Arifin, Zainal. Nazief Nirwanto. Abdul Manan. (2019). Improving the Effect
of Work Satisfaction on Job Performance through Employee
Engagement. Vol. 2 No. 1 (2019) e-ISSN: 2615-1707. Page: 1-9
International Journal of Multi Discipline Science (IJ-MDS) is licensed
under.
Bass, B.M. (2016), Leadership and performance beyond expectations.

Free Press, New York, NY.
Bellani, Elvita. Sri Rezky Ramadhani. Muhammad Tamar. (2018). Job

Satisfaction as Predictor of Employee Engagement. Advances in
Social Science, Education and Humanities Research (ASSEHR),
volume 127 8th International Conference of Asian Association of
Indigenous and Cultural Psychology.
Bernardin, H. J. and Russel (2010) Human Resource Management. New

York: McGraw-Hill.
Daft, Richard L, (2012), Manajemen, Edisi Kelima Jilid Satu, Erlangga,

Jakarta.
Dajani, Maha Ahmed Zaki. (2015). The Impact of Employee Engagement

on Job Performance and Organisational Commitment in the Egyptian
Banking Sector. Journal of Business and Management Sciences,
2015, Vol. 3, No. 5, 138-147 Available online at
http://pubs.sciepub.com/jbms/3/5/1 © Science and Education
Publishing DOI:10.12691/jbms-3-5-1.
Davis and Newstrom (2013) Human Resources Management. 7th edn.

New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Davis, K. dan Newstrom, J. (2009). Human Behavior at Work.

Organization Behavior 8th Edition. Singapore: Mc. Graw-Hill.
International.
126
Dessler (2014) Innovation and Entrepreunership Practice and Principles.

New York: Harper & Row, Publiser, Inc.
Dessler, Gary, (2010), Human Resources Management, Eight Edition,

Prentice Hall, New Jersey.
Diliantari, Komang Richa Diah. Dewi, I Gst. A. Manuati. (2019). Effect of

Training and Compensation of Employee Performance Medicated by
Job Satisfaction. International Research Journal of Management, IT
& Social Sciences Vol. 6 No. 6, November 2019, pages: 95~103.
Gegenfurtner, Andreas. (2011). Motivation and transfer in professional

training: A meta-analysis of the moderating effects of knowledge
type, instruction, and assessment conditions. Educational Research
Review (Educ Res Rev) Publisher: Elsevier
Ghozali. (2008). Metodologi Penelitian Bisnis, Edisi Pertama, BPFE,

Yogyakarta.
Gibson, James, Donelly Jr H, James and Ivansevich M, John, (2011),

Fundamental of Management, Eight, Richard D, Irwin Inc,, New York.
Gomes, Faustino Cardoso, (2010), Manajemen Sumber Daya Manusia,

Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.
Jogiyanto, H. M. (2011). Metodologi Penelitian Bisnis. Edisi Keempat.

BPFE. Yogyakarta.
Kaswan. (2015). Pengembangan Sumber Daya Manusia: Dari Konsepsi,

Paradigma, dan Fungsi Sampai Aplikasi. Bandung: Alfabeta.
Kertiriasih, Ni Nengah Rupadi. I Wayan Sujana, I Nengah Suardika.

(2018). The Effect of Leadership Style to Job Satisfaction, Employee
Engagement and Employee Performance Study at PT. Interbat, Bali,
Nusra, and Ambon. Available Online at www.ijcrr.in International
Journal of Contemporary Research and Review ISSN 0976 – 4852
Research CrossRef DOI: https://doi.org/10.15520/ijcrr/2018/9/03/468
March, 2018|Volume 09|Issue 03|.
Lislie W, Rue. Llyod, Byer, (2009), Management Skill and Apply

Application, Richard D, Irwin, Illinois, USA.
Luthans, F. (2016). Perilaku Organisasi Edisi Bahasa Indonesia ed.. d.

Alih Bahasa V.A Yuwono, Penyunt. Yogyakarta: Andi Offset.
Malik, Waqas Umer; Javed, Muqaddas; Hassan, Syed Taimoor (2017).

Influence of transformational leadership components on job
satisfaction and organizational commitment, Pakistan Journal of
Commerce and Social Sciences (PJCSS), ISSN 2309-8619, Johar
127
Education Society, Pakistan (JESPK), Lahore, Vol. 11, Iss. 1, pp.

147-166.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. Miftahuddin. (2016). The Effect of

Transformational Leadership and Job Satisfaction on Employee
Performance. Universal Journal of Management 4(4): 189-195, 2016
http://www.hrpub.org DOI: 10.13189/ujm.2016.040404.
Markos, Solomon. Sridevi, M. Sandya. (2010). Employee Engagement:

The Key to Improving Performance. www.ccsenet.org/ijbm
International Journal of Business and Management Vol. 5, No. 12;
December 2010.
Marnis. (2012). Transformational Leadership In The Efforts Of Increasing

Motivation, Performance, And Job Satisfactions At Pt Bank Mandiri
Tbk. Journal of Economics, Business, and Accountancy Ventura
Volume 15, No. 2, August 2012, pages 273 – 288 Accreditation No.
110/DIKTI/Kep/2009.
Mathis R.L. dan Jackson J.H. (2006). Human Resource Management:

Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia.
Jakarta: Salemba Empat.
Mathis, Robert & H. Jackson, John. (2011). Human Resource

Management (edisi 10). Jakarta: Salemba Empat.
Mathis, Robert L, dan John H, Jackson, (2009), Human Resource

Management (Manajemen Sumber Daya Manusia), Edisi 10,
Salemba Empat, Jakarta.
Maung, KhinMarlar dan Sujinda Chemsripong. (2014). Work Enviroment

Factors Influence on Transfer of Training in Myanmar.South East
Asia Journal of Contemporary Business, Economics and Law, Vol. 4,
Issue 1 (June) ISSN 2289-1560.
Mazeed, Shaik Abdul. Pabbati Saritha. Naiymunnisa Begum. Chitti Babu

Illangi. G. Manjula. (2019). Job Satisfaction and Employee
Engagement Contemporary Tools to Eliminate Stress among Work
Force in an Organization. International Journal of Innovative
Technology and Exploring Engineering (IJITEE) ISSN: 2278-3075,
Volume-8 Issue-11, September 2019.
Mohammad, Sulieman Ibraheem Shelash. Hussein Ali AL-Zeaud. Ayat

Mohammad Essam Batayneh. (2011). The relationship between
transformational leadership and employees’ satisfaction at Jordanian
private hospitals. BEH, April 2011 35 Business and Economic
Horizons © 2011 Prague Development Center Peer-reviewed and
Open access journal ISSN: 1804-1205 |
128
www.academicpublishingplatforms.com BEH Business and

Economic Horizons Volume 5 | Issue 2 | April 2011 |pp. 35-46.
Motyka, Blazej. (2018). Employee engagement and performance: a

systematic literature review. International Journal of Management
and Economics 2018; 54(3): 227–244.
Muslichah. Asrori, Sobikhul. (2018). The Effect of Transformational

Leadership Style on Job Satisfaction with Trust-In-Leader as
Intervening Variable. Journal of Innovation in Business and
Economics http://ejournal.umm.ac.id/index.php/jibe Vol. 02 No. 02
December 2018 Page 61-70 P-ISSN: 2580-9431 E-ISSN: 2581-2025
61 Received: 09-09-2018. Accepted: 26-12-2018. Published: 31-12-
2018.
Noe R. (2017). Employee Training and Development. New York, NY:

McGraw Hill Education.
Northouse, Peter G. (2013). Kepemimpinan Teori dan Praktek. Edisi

Keenam. Jakarta: Indeks.
Osborne, Schrita. Hammoud, Mohamad S. (2017). Effective Employee

Engagement in the Workplace. International Journal of Applied
Management and Technology 2017, Volume 16, Issue 1, Pages 50–
67.
Perangin-Angin, Mutiara Rita. Lumbanraja, Prihatin. Absah, Yeni. (2020).

The Effect of Quality of Work Life and Work Engagement to
Employee Performance with Job Satisfaction as an Intervening
Variable in PT. Mopoly Raya Medan. International Journal of
Research and Review Vol.7; Issue: 2; February 2020 Website:
www.ijrrjournal.com Research Paper E-ISSN: 2349-9788; P-ISSN:
2454-2237.
Pongton, Pongpipat. Suntrayuth, Sid. (2019). Communication Satisfaction,

Employee Engagement, Job Satisfaction, And Job Performance In
Higher Education Institutions. ABAC Journal Vol.39 No.3 (July-
September, 2019 pp 90-110).
Pratama, Gilang. (2016). Effect Of Transformational Leadership Towards

Employee’s Performance Through Satisfaction And Moderated By
Culture. Effect of Transformational Leadership Towards Employee’s
Performance Through Satisfaction and Moderated by Culture. Jurnal
Ekonomi Volume 7 Nomor 2, November 2016.
Pudjiarti, Emiliana Sri. Honorata Ratnawati Dwi Putranti, Nurchayati.

(2019). Motivation to Transfer Training and Individual Performance:
The Influence of Transformative Learning and Supervisor Support.
Jurnal Dinamika Manajemen, 10 (2) 2019, 148-161
129
http://jdm.unnes.ac.idNationally Accredited based on the Decree of

the Minister of Research, Technology and Higher Education, Number
36a/E/KPT/2016.
Qabool, Sahar. Jalees, Tariq. (2017). Transformational Leadership and

Employee Attributes. Market Forces College of Management
Sciences Vol. XII, No. 2 December 2017.
Robbins, S. P. (2013) Perilaku Organisasi (Organizational Behavior).

Edited by R. Saraswati and F. Sirait. Jakarta: Salemba Empat.
Robbins, S. P., and Judge T. A, M. (2015). Perilaku Organisasi

(Organizational Behavior). Penerjemah: Ratna Saraswati & Febriella
Sirait. Pearson Education, Inc New Jersey Authirozed Translation
Salemba Empat. Jakarta.
Robbins, Stephen P, (2017), Organizational Behavior, Tenth Edition,

Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Robinson, Tarigan. (2010). Ekonomi Regional: Teori dan Aplikasi. Bumi

Aksara. Jakarta.
Saks, A.M. (2006). Antecedents And Consequences Of Employee

Engagement. Journal of Managerial Psychology Vol. 21 No. 7, 2006
Schaufeli, W.B., Bakker, A.B., Van Rhenen, W. (2009). How Changes in

Job Demands and Resources Predict Burnout, Work Engagement,
and Sickness Absenteeism. Journal of Organizational Behavior. DOI:
10.1002/job.595. Published Online : John Wiley & Sons Ltd.
Schiemann A. W. (2011). Alignment capability engagement. PPM

Management. Jakarta.
Shahid, Amena. (2019). The Employee Engagement Framework: High

Impact Drivers and Outcomes. Journal of Management Research
ISSN 1941-899X 2019, Vol. 11, No. 2.
Snell S.A. dan Bohlander G.W. (2013). Principles of Human Resource

Management, 16th Editions. United States: South-Western.
Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Administrasi. Alfabeta. Bandung.
Sulistiono, Dedi. Aji Hermawan. and Anggraini Sukmawati. (2019). The

Effect Of Empowerment And Employee Engagement On Job
Satisfaction, Organizational Commitment And Its Impact On
Performance Of Ptpn V. Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 16 No.
3, November 2019 Accredited SINTA 2 by Directorate General of
Higher Education (DGHE), Republic of Indonesia No 30/E/KPT/2018.
130
Sumarni. Sry Rosita. Fitri Widiastuti. (2019). Employee's Engagement,

Work Discipline Toward Work Satisfaction And Its Impact On Human
Resource Performance (Study In Jambi Of Transportartion Agency,
Indonesia). Journal of Business Studies and Management Review
(JBSMR) Vol.3 No.1 December 2019 P-ISSN: 2597-369X E-ISSN:
2597-6265.
Tampubolon, Hotner (2016). The Relationship Between Employee

Engagement, Job Motivation, And Job Satisfaction Towards The
Employee Performance. Corporate Ownership & Control / Volume
13, Issue 2, Winter 2016, Continued – 2.
Tanwar, Anjum (2017). Impact of Employee Engagement on Performance.

International Journal of Advanced Engineering, Management and
Science (IJAEMS) [Vol-3, Issue-5, May- 2017]
https://dx.doi.org/10.24001/ijaems.3.5.16 ISSN: 2454-1311.
Terry, George R, (2009), Principle Of Management, Richard D, Irwin, Inc

Homewood, Illinois Irwin Dorsey Limited, Illinois, USA.
Thaif (2015) ‘Pengaruh Kompetensi, Motivasi, Komunikasi Dan

Kesejahteraan serta Diklat Terhadap Kinerja pegawai Dinas
Pendidikan’, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 4, pp. 47–
57.
Tho’in, Muhammad. Muliasari, Dewi. (2020). Analysis of Work Satisfaction,

Organizational Commitments, And Work Engagement Efffect Toward
Employee Performance In Sharia Banks. International Journal of
Economics, Business and Accounting Research (IJEBAR) Peer
Reviewed – International Journal Vol-4, Issue-2, 2020 (IJEBAR) E-
ISSN: 2614-1280 P-ISSN 2622-4771 https://jurnal.stie-
aas.ac.id/index.php/IJEBAR.
Vasudevan, H. (2014). Examining the Relationship of Training on Job

Satisfaction and Organizational Effectiveness. Int. J. Manag. Bus.
Res., 4 (3), 185-202, Summer 2014. International Business School
(IBS), University Technology Malaysia (UTM), Kuala Lumpur,
Malaysia.
Velada, R., Caetano, A., Michel, J. W., Lyons, B. D., & Kavanagh, M. J.
(2007). The Effects of Training Design, Individual Characteristics and
Work Environment on Transfer of Training. Ssrn, 282– 294
Zumrah, Abdul Rahim. Stephen Boyle and Erich C. Fein. (2013). The
consequences of transfer of training for service quality and job
satisfaction: an empirical study in the Malaysian public sector.
International Journal of Training and Development 17:4 ISSN 1360-
3736 doi: 10.1111/ijtd.12017.

ISI Tugas MSDM Bab 123456 Daftar Pustaka

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

ISI Tugas MSDM Bab 123456 Daftar Pustaka

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan faktor penting penentu

kesuksesan perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena berhasil

atau tidaknya organisasi dalam mencapai tujuan sangat tergantung

pada kemampuan SDM atau pegawainya dalam menjalankan tugas-

tugas yang diberikan. Kemampuan pegawai dalam menjalankan

tugas-tugasnya dapat dilihat melalui kinerjanya, sehingga kinerja

pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi keberhasilan

Kinerja pegawai adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-

fungsi atau dimensi pekerjaan atau profesi yang dilaksanakan oleh

sumber daya manusia atau pegawai dalam waktu tertentu (Daft,

2012:73). Kinerja pegawai yang baik ditandai dengan adanya

kualitas kerja yang baik dalam menyelesaikan setiap pekerjaan yang

diberikan oleh pemimpin dengan tepat sesuai waktu yang ditentukan

dan dapat mencapai setiap target yang telah ditetapkan oleh

organisasi, Davis (2009:67) bahwa kinerja adalah prestasi kerja atau

pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya.

Kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang dihasilkan

atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan

(Luthans, 2016:165). Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan

seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam

melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,

telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Gomes,

Pegawai dalam suatu organisasi perlu mendapatkan kepuasan

dalam bekerja yang juga dapat berdampak pada peningkatan kinerja

pegawai, Robbins (2017:33) yang menyatakan bahwa kepuasan

kerja menyebabkan peningkatan kinerja, sehingga pekerja yang

puas akan lebih produktif dalam bekerja. Terry (2009:69) yang

menyatakan bahwa perasaan dan sikap positif atau negatif orang

terhadap pekerjaannya membawa implikasi pengaruh terhadap

dirinya dan organisasi. Jika orang puas terhadap pekerjaannya maka

akan menyukai pekerjaannya dan kinerjanya tinggi, sebaliknya jika

tidak puas dengan pekerjaannya maka kinerjanya rendah. Kepuasan

kerja merupakan kondisi menyenangkan atau secara emosional

positif yang berasal dari penilaian seseorang atas pekerjaannya atau

pengalaman kerjanya. Kepuasan kerja merupakan suatu perasaan

positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari

sebuah evaluasi karakteristiknya (Robbins & Judge, 2015:107).

Kinerja pegawai Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya

Provinsi Kalimantan Timur berdasarkan obesrvasi peneliti dan

capaian kinerja yang ditetapkan oleh Perusahaan Daerah masih

belum sesuai dengan harapan dan tujuan Perusahaan Daerah, hal

mencapai target jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan, dengan

demikian kualitas pekerjaan yang dihasilkan juga belum optimal,

selain itu target waktu yang ditetapkan oleh Perusahaan Daerah

belum dapat dicapai oleh pegawai. Penurunan kinerja pegawai

Perusahaan Daerah Melati Bhakti Satya Provinsi Kalimantan Timur

terjadi juga karena kurangnya Kerjasama antar pegawai atau rekan

kerja, kepatuhan pegawai terhadap aturan yang berhubungan

dengan kinerja masih belum dapat dipenuhi oleh pegawai terutama

dimasa pandemi saat sekarang yang mengharuskan pegawai

bekerja tidak sebagaimana mestinya menyebabkan hal-hal yang

menjadi pengukur kinerja juga tidak dapat dioptimalkan oleh

Fenomena penurunan kinerja pegawai berdasarkan observasi

peneliti dilapangan dapat juga disebabkan oleh kepuasan pegawai

akan hasil capaiannya saat sekarang belum masuk dalam kategori

sesuai dengan harapan, peneliti mendapati bahwa masih ada

pegawai yang belum merasa puas dengan pekerjaanya sendiri

karena tidak sesuai dengan kemampuan dan passion pegawai dalam

bekerja, kebutuhan pegawai yang semakin hari semakin tinggi

sehingga kepuasan akan upah yang diperoleh juga dirasa belum