Makalah Management

Chapter 14 : Understanding Individual Behavior

Chapter 15 : Leadership

Dosen :
Setia Tjahyanti, S.E., M.M.

Disusun Oleh :
Kelompok 8

Anggota Kelompok :
Axel Jonatan 202360068
Bryan Stefanus 202360064
Charlos Daniswara 202360099
Yesaya Kevin Gracio 202360100

Jurusan Manajemen
Trisakti School Of Management Jakarta
2023
Chapter 14
 Understanding Individual Behavior

A. Understanding Yourself and Others

Dengan meningkatkan pemahaman mereka tentang perbedaan individu, manajer dapat
belajar bagaimana mendapatkan yang terbaik dari setiap karyawan dan lebih efektif
memimpin orang melalui tantangan di tempat kerja. Namun, syarat pertama untuk menjadi
manajer yang baik adalah memahami diri sendiri. Karakteristik dan perilaku manajer dapat
sangat memengaruhi tempat kerja dan memengaruhi motivasi, moral, dan kinerja
karyawan.

B. Kepuasan Kerja dan Kepercayaan

Kebanyakan manajer berusaha untuk mengembangkan dan memperkuat sikap positif di
antara semua karyawan. Dua elemen penting bahagia dan karyawan yang produktif adalah
kepuasan kerja dan kepercayaan.
- Kepuasan Kerja
Banyak manajer percaya bahwa kepuasan kerja itu penting karena mereka berpikir puas
karyawan akan bekerja lebih baik. Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa hubungan
antara kepuasan dan kinerja umumnya kecil dan dipengaruhi oleh faktor lain. Misalnya,
karyawan yang melakukan tugas rutin dapat menghasilkan output yang sama, tidak peduli
bagaimana dia atau dia merasa tentang pekerjaan itu.
- Kepercayaan
Dengan membangun organisasi berdasarkan kepercayaan, mereka bisa “siap tempur”
ketika krisis dan bencana melanda. Memercayai dapat membuat semua perbedaan antara
seorang karyawan yang secara emosional berkomitmen untuk organisasi.

C. Persepsi dan Atribusi

- Persepsi dan Distorsi Persepsi
Persepsi adalah proses kognitif yang digunakan orang untuk memahami lingkungan
dengan memilih, mengatur, dan menafsirkan informasi dari lingkungan. Karena perbedaan
individu dalam kepribadian, nilai, minat, dan sebagainya, orang sering “melihat” hal yang
sama dengan cara yang berbeda. Distorsi persepsi atau kesalahan dalam penilaian persepsi
yang muncul dari ketidakakuratan di setiap bagian dari proses persepsi. Salah satu
kesalahan persepsi yang umum adalah stereotip, kecenderungan untuk menetapkan
individu untuk kelompok atau kategori luas (misalnya, perempuan, hitam, tua atau laki-
laki, putih, cacat).
- Atribusi: Kasus Persepsi Khusus Atribusi adalah penilaian tentang apa yang menyebabkan
perilaku sesuatu tentang seseorang atau sesuatu tentang situasi. Orang membuat atribusi
sebagai upaya untuk memahami mengapa orang lain berperilaku seperti yang mereka
 lakukan. Atribusi dibagi menjadi atribusiinternal dan eksternal. Sebuah atribusi internal
mengatakan bahwa karakteristik dari seseorang menyebabkan perilaku tersebut. Atribusi
eksternal mengatakan bahwa sesuatu tentang situasi menyebabkan perilaku orang tersebut.
Kita dapat menganggap persepsi dengan proses langkah demi langkah, seperti Pertama,
kita mengamati informasi (data sensorik) dari lingkungan melalui indera kita:
merasakan,penciuman, pendengaran, penglihatan, dan sentuhan. Selanjutnya, pikiran kita
menyaring data dan hanya akan mamilih barang yang akan diproses lebih lanjut. Ketiga,
mengorganisasikan data yang dipilih menjadi bermakna.

D. Kepribadian dan Perilaku

- Sifat KepribadianFaktor kepribadian Lima Besar menggambarkan ekstroversi individu,
keramahan, kesadaran, stabilitas emosional, dan keterbukaan terhadap pengalaman:
1. Ekstroversi. Sejauh mana seseorang ramah, mudah bergaul, tegas, dan nyaman dengan
hubungan interpersonal.
2. Keramahan. Sejauh mana seseorang mampu bergaul dengan orang lain dengan menjadi
baik hati, menyenangkan, kooperatif, pemaaf, pengertian, dan percaya.
3. Kesadaran. Tingkat dimana seseorang terfokus pada beberapa tujuan, sehingga
berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab, dapat diandalkan, gigih, dan
berorientasi pada prestasi.
4. Stabilitas emosi. Sejauh mana seseorang tenang, antusias, dan percaya diri, daripada
tegang, depresi, murung, atau tidak aman.
5. Keterbukaan terhadap pengalaman. Sejauh mana seseorang memiliki minat yang luas
dan imajinatif, kreatif, sensitif secara artistik, dan mau mempertimbangkan ide-ide
baru.
- Sikap dan Perilaku yang Dipengaruhi oleh Kepribadian.Empat area yang berhubungan
dengan kepribadian yang menjadi perhatian khusus para manajer adalah locus kontrol,
otoritarianisme, Machiavellianisme, dan gaya pemecahan masalah.

E. Emosiorang tidak dapat dipisahkan dari emosi mereka, dan organisasi menderita ketika
manajer gagal untuk memperhatikan bagaimana emosi karyawan mempengaruhi
produktivitas dan lingkungan kerja.Manajer dapat meningkatkan keefektifannya dengan
memahami dan emosi negatif serta mengembangkan kecerdasan emosional.
- Emosi Positif dan Negatif Orang dapat mengalami berbagai macam emosi di pekerjaan.
Emosi negatif dipicu ketika seseorang menjadi frustrasi dalam mencoba untuk mencapai
 tujuannya, sementara emosi positif
dipicu ketika orang berada di jalurnya
menuju pencapaian tujuan.

- Kecerdasan emosional mencakup

empat komponen dasar:
1. Kesadaran diri.
Menyadari apa yang Anda rasakan;
dasar untuk semua komponen
lainnya.
2. Manajemen diri.
Kemampuan untuk mengendalikan
emosi yang mengganggu atau berbahaya dan menyeimbangkan suasana hati seseorang
sehingga kekhawatiran, kecemasan, ketakutan, dan kemarahan tidak mengaburkan
pemikiran dan menghalangi apa yang perlu dilakukan.
3. Kesadaran sosial Kemampuan untuk memahami orang lain dan mempraktikkan empati,
yang berarti mampu menempatkan diri Anda pada posisi orang lain, untuk mengenali
apa yang orang lain rasakan tanpa mereka perlu memberi tahu Anda.
4. Manajemen hubungan. Kemampuan untuk terhubung dengan orang lain, membangun
hubungan positif, menanggapi emosi orang lain, dan mempengaruhi orang lain.

F. Mengelola Diri Sendiri. kemampuan untuk terlibat dalam pengaturan diri pikiran dan
perilaku untuk menyelesaikan semua tugas Anda dan menangani yang sulit atau
menantang situasi.
- Prinsip-Prinsip Dasar untuk Manajemen Diri.
1. Kejernihan pikiran. Prinsip pertama adalah, jika Anda membawa terlalu banyak barang
kepala, pikiran Anda tidak bisa jernih.
2. Kejelasan tujuan. Selanjutnya, Anda harus jelas tentang apa yang perlu Anda lakukan
dan memutuskan langkah-langkah yang akan diambil untuk mencapainya.
3. Sistem yang terorganisir. Akhirnya, setelah Anda memutuskan tindakan yang perlu
Anda ambil, Anda perlu menyimpan pengingat dalam sistem yang terorganisir dengan
baik.
- Panduan Langkah-demi-Langkah untuk MengelolaWaktuAnda.
1. Kosongkan kepala Anda.Untuk menjernihkan pikiran, pertama-tama Anda harus melihat
banyak hal menimbang di atasnya. Oleh karena itu, langkah pertama adalah menuliskan
semua potongan kertas yang terpisah. aktivitas, tugas, tugas, atau komitmen yang
menuntut sebagian perhatian Anda.
2. Putuskan tindakan selanjutnya.Untuk setiap item di ember Anda, putuskan yang nyata,
spesifik, fisik tindakan yang perlu Anda lakukan selanjutnya. selanjutnya mungkin
menyusun pemikiran dan ide yang ingin Anda bagikan dengan tim. Kemudian, Anda
memiliki tiga opsi:
a. Lakukan. Ikuti aturan dua menit: Jika sesuatu dapat dilakukan dalam waktu kurang
dari duamenit, lakukan sekarang.
b. Delegasikan. Tanyakan pada diri sendiri apakah Anda orang yang tepat untuk
menangani suatu tugas.
c. Tunda. Jika sesuatu akan memakan waktu lebih dari dua menit tetapi tidak dapat
didelegasikan ke orang lain, Anda harus menundanya.
3. Terorganisir.
Langkah ketiga adalah mengatur semua item yang telah Anda tunda. Pada tahap ini,
jadwalkan janji temu yang Anda identifikasi sebagai "tindakan selanjutnya".
4. Lakukan review mingguan Pindai seluruh daftar proyek luar biasa dan tindakan yang
diperlukan sehingga Anda dapat membuat pilihan yang efisien tentang penggunaan
waktu Anda.
a. mengumpulkan dan memproses semua barang baru;
b. tinjau Anda seluruh sistem;
c. merevisi daftar Anda; dan
d. menjadi jelas, terkini, dan lengkap tentang apa yang perlu dilakukan selanjutnya.
5. Dan yang teakhir lakukan

G. Stres dan Manajemen Stres.

 Stres adalah suatu respons fisiologis dan emosional individu terhadap rangsangan
eksternal yang menempatkan atau tuntutan psikologis pada individu dan menciptakan
ketidakpastian dan kurangnya kontrol ketika hasil penting dipertaruhkan
- Tantangan Stres dan Ancaman Stres.
Tantangan stres membuat Anda bersemangat, sedangkan stres ancaman membakar
Anda. tingkat stres tertentu menantang Anda dan meningkatkan fokus, kewaspadaan,
efisiensi, dan produktivitas Anda. Akan tetapi apabila stres berada di titik lelah,dari
tantangan stres akan berubah menjadi ancaman stres.
- Perilaku Tipe A dan Tipe B.
Pada perilaku Tipe A termasuk ekstrim daya saing, ketidaksabaran, agresivitas, dan
pengabdian untuk bekerja. misalnya, mengatakan bahwa dia “terus-menerus merasa
frustrasi atas produk tersebut.Sebaliknya, orang dengan pola perilaku Tipe B
menunjukkan lebih sedikit perilaku ini. Akibatnya mereka mengalami lebih sedikit
konflik dengan orang lain dan lebih seimbang, santai gaya hidup.Orang tipe A
cenderung mengalami lebih banyak penyakit yang berhubungan dengan stres daripada
orang Tipe B.
- Penyebab Stres
Kerja Lingkungan yang tidak etis dan kondisi kerja yang tidak aman, seperti di
beberapa produsen kontrak, tentu saja merupakan penyebab utama stres.
• Tuntutan tugas adalah stresor yang timbul dari tugas-tugas yang dituntut dari
seseorang yang memegang pekerjaan tertentu. Beberapa jenis keputusan secara
inheren membuat stres: keputusan yang dibuat di bawah waktu tekanan, yang
memiliki konsekuensi serius, dan yang harus dilakukan dengan informasi yang tidak
lengkap.
• Tuntutan interpersonal adalah stresor yang terkait dengan hubungan dalam organisasi.
Meskipun hubungan interpersonal dapat mengurangi stres dalam
beberapa kasus, mereka juga dapat menjadi sumber stres ketika kelompok
memberikan tekanan pada individu atau ketika konflik timbul antar individu

- Tanggapan inovatif terhadap stress

Jadilah tempat kerja yang bebas stres, tetapi sehat mempromosikan kesejahteraan fisik
dan emosional karyawan mereka.
 Chapter 15
Leadership

A. Sifat Kepemimpinan
Apa artinya menjadi seorang pemimpin? Ada 3 aspek menonjol dari sebuah
kepemimpinan yaitu manusia, pengaruh, dan tujuan. Kepemimpinan terjadi di antara
orang-orang, melibatkan penggunaan pengaruh, dan digunakan untuk
mencapai tujuan. Jadi kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
orang-orang menuju pencapaian tujuan. banyak perusahaan yang bereksperimen
dengan sistem tanpa bos. Namun setiap organisasi membutuhkan pemimpin seperti
yang di jelaskan pada “Manager’s Shoptalk,” being a “leader” can be more powerful
than being a “boss.”

B. Kepemimpinan Kontemporer
Konsep kepemimpinan berkembang seiring dengan perubahan kebutuhan organisasi.
Artinya, konteks lingkungan di mana kepemimpinan dipraktikkan mempengaruhi
pendekatan yang mungkin digunakan paling efektif, serta pemimpin seperti apa yang
paling dikagumi masyarakat. Pengaruh signifikan terhadap gaya kepemimpinan
dalam beberapa tahun terakhir adalah turbulensi dan ketidakpastian lingkungan
hidup. Empat pendekatan yang selaras dengan kepemimpinan masa kini. Masa-masa
penuh gejolak adalah kepemimpinan Tingkat 5, kepemimpinan yang melayani,
kepemimpinan autentik, dan kepemimpinan interaktif, yang dikaitkan dengan gaya
kepemimpinan perempuan.
1. Level 5 Leadership
Sebuah studi yang dilakukan oleh Jim Collins dan rekan penelitinya
mengidentifikasi hal kritis tersebut
pentingnya apa yang disebut Collins sebagai kepemimpinan Tingkat 5 dalam
mentransformasikan perusahaan dari sekedar
baik untuk organisasi yang benar-benar hebat. Seperti yang dijelaskan dalam
bukunya Good to Great: Mengapa beberapa perusahaan membuat lompatan dan
beberapa tidak. Kepemimpinan Tingkat 5 mengacu pada yang tertinggi
tingkat dalam hierarki kemampuan manajer. Karakteristik utama pemimpin
Tingkat 5 hampir lengkap kurangnya ego (kerendahan hati) ditambah dengan
tekad yang kuat untuk melakukan yang terbaik bagi organisasi(will). Kerendahan
hati berarti bersikap bersahaja dan rendah hati, bukan sombong dan arogan.
Pemimpin tingkat 5 membangun organisasi berdasarkan nilai-nilai yang kokoh
melakukan lebih dari sekadar menghasilkan uang, dengan tekad yang teguh untuk
melakukan apa pun yang diperlukan membuat perusahaan sukses
dalam jangka panjang.
2. Pemimpin Pelayan
Ketika Jack Welch, CEO lama General Electric (GE), berbicara kepada
mahasiswa MBA,
dia mengingatkan mereka bahwa “setiap kali Anda mengelola orang, pekerjaan
Anda bukan tentang Anda, melainkan tentang mereka.” Konsep kepemimpinan
yang melayani pertama kali dijelaskan oleh Robert Greenleaf pada tahun 1970,
telah mendapatkan minat baru dalam beberapa tahun terakhir sebagai perusahaan
pulih dari skandal etika dan bersaing untuk menarik dan mempertahankan talenta
manusia terbaik. Seorang pemimpin yang melayani melampaui kepentingan
pribadi untuk melayani orang lain, organisasi, dan masyarakat. Marilyn Carlson
Nelson, mantan ketua dan CEO Carlson Companies (Radisson Hotels, TGI
Fridays, Regent Seven Seas Cruises), mengatakan menjadi pemimpin sejati
artinya Anda “harus menundukkan emosi Anda sendiri, keinginan Anda sendiri,
bahkan membuat keputusan atas nama keseluruhan yang mungkin bertentangan
dengan apa yang akan Anda lakukan terhadap individu dasar.”

3. Authentic Leadership
Konsep lain yang populer dalam kepemimpinan saat ini adalah gagasan
kepemimpinan otentik, yang
mengacu pada individu yang mengetahui dan memahami diri mereka sendiri,
yang mendukung dan bertindak konsisten
dengan nilai-nilai etika tingkat tinggi, dan yang memberdayakan dan
menginspirasi orang lain dengan keterbukaan mereka
dan keaslian. Menjadi otentik berarti menjadi nyata, tetap setia pada nilai dan
keyakinan seseorang,
dan bertindak berdasarkan jati diri seseorang daripada meniru apa yang dilakukan
orang lain. Pemimpin yang otentik
 menginspirasi kepercayaan dan komitmen karena mereka menghormati sudut
pandang yang berbeda, mendorong kolaborasi, dan membantu orang lain belajar,
tumbuh, dan berkembang sebagai pemimpin. Karakteristik utama pemimpin
otentik
a. Pemimpin sejati mengejar tujuan mereka dengan penuh semangat. Pemimpin
yang memimpin tanpa tujuan bisa menjadi mangsa keserakahan dan nafsu ego.
b. Pemimpin autentik mempraktikkan nilai-nilai yang kuat. Pemimpin sejati
mempunyai nilai-nilai yang dibentuk olehnya keyakinan pribadi mereka, dan
mereka tetap setia bahkan di bawah tekanan.
c. Pemimpin yang autentik memimpin dengan hati dan kepala. Terkadang semua
pemimpin harus membuat pilihan sulit, namun pemimpin sejati tetap menjaga
rasa kasih sayang terhadap orang lain serta keberanian mengambil keputusan
sulit.
d. Pemimpin yang autentik membangun hubungan yang terhubung. Pemimpin
yang autentik membangun hal yang positif dan hubungan yang langgeng, yang
membuat pengikut ingin melakukan yang terbaik.
e. Pemimpin autentik menunjukkan disiplin diri. Pengendalian diri dan disiplin
diri yang tinggi membuat pemimpin tidak mengambil risiko berlebihan atau
tidak etis yang dapat merugikan.

4. Perbedaan Gender
Beberapa karakteristik umum yang diasosiasikan dengan pemimpin Tingkat 5 dan
pemimpin autentik juga merupakan ciri kepemimpinan interaktif, yang ternyata
diasosiasikan dengan pemimpin perempuan. Kepemimpinan interaktif berarti
bahwa pemimpin menyukai konsensus dan proses kolaboratif, dan pengaruh
berasal dari hubungan, bukan kekuasaan posisi dan otoritas formal. Meskipun
baik pria maupun wanita dapat mempraktikkan kepemimpinan interaktif,
penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan perempuan pada umumnya
berbeda dengan kebanyakan laki-laki dan sangat cocok untuk
organisasi masa kini.
 Survei membuktikan lebih dari 7.200 pebisnis pada tahun 2011 tentang pemimpin
di organisasi mereka, perempuan dinilai sebagai pemimpin yang lebih baik secara
keseluruhan. Menggunakan data dari
evaluasi kinerja aktual, sebuah penelitian menemukan bahwa ketika dinilai oleh
rekan kerja, bawahan,
dan atasan, manajer perempuan mempunyai nilai yang jauh lebih tinggi
dibandingkan laki-laki dalam hal kemampuan seperti
memotivasi orang lain, membina komunikasi, dan mendengarkan. Akan tetapi
bukan berarti dalam hal ini laki-laki tidak ahli.

C. Dari manajemen hingga kepemimpinan.

Ratusan buku dan artikel telah ditulis dalam beberapa tahun terakhir tentang
perbedaan tersebut antara manajemen dan kepemimpinan. Manajemen yang baik
masih penting dalam organisasi manajer juga harus menjadi pemimpin, karena
kualitas khas dikaitkan dengan manajer. Manajemen dan kepemimpinan yang
memberikan kekuatan berbeda bagi organisasi
Cara yang baik untuk melakukan pemikiran berbeda antara manajemen dan
kepemimpinan adalah manajemen melakukan pemasokan ikan kepada masyrakat
sedangkan kepimpinan melakukan motivasi dan mengajarkan masyarakat untuk
memancing.
Manager harus membangun/mengembangkan kedua prinsip tersebut, Perbedaan
utama antara manajemen dan kepemimpinan adalah bahwa manajemen mendorong
stabilitas dan ketertiban dalam struktur organisasi yang ada.
Masa depan dan sistem. Hal ini memastikan bahwa pemasok dibayar, pelanggan
ditagih, produk dan jasa yang dihasilkan tepat waktu, dan lain sebagainya.
Kepemimpinan, di sisi lain, meningkatkan visi Kepemimpinan berarti
mempertanyakan status situasi atau keadaan tetap, pada suatu saat tertentu, keadaan
sekarang, dan kemapanandan bersedia mengambil alasan.
 Risiko yang mungkin terjadi sehingga norma-norma yang ketinggalan jaman, tidak
produktif, atau tidak bertanggung jawab secara sosial dapat diganti untuk
menghadapi tantangan baru

Contoh: Google membutuhkan manajemen yang lebih terstruktur di perusahaan

mereka, perusahaan yang sedang berkembang, mereka mempekerjakan Eric Schmidt
sebagai CEO pada tahun 2001 untuk menyediakan operasional keahlian dan
pengawasan, Schmidt bukanlah manajer yang suka mengambil alih tanggung jawab,
dan itu cocok para pendirinya baik-baik saja, tetapi karena latar belakang
perusahaan, Schmidt tahu caranya untuk merencanakan dan mengatur dan menjaga
segala sesuatunya tetap fokus. Yang lebih penting, ternyata begitu Schmidt juga
memiliki kualitas kepemimpinan yang sesuai dengan kebutuhan Google akan
inovasi dan perubahan untuk menjaga perusahaan tetap berkembang
Prinsip kepimpinan:
1. Kenali karyawan anda
2. Ciptakan cara-cara baru untuk memberi penghargaan dan mempromosikan
karyawan yang berkinerja tinggi.
3. Biarkan karyawan mengakui sendiri permasalahan yang Anda ingin mereka
selesaikan.
4. Izinkan orang untuk berfungsi di luar hierarki.
5. Meminta kinerja karyawan ditinjau oleh seseorang yang mereka hormati

D. Leadership Traits
Upaya mengetahui sebuah keberhasilan sebuah pemimpin adalah berikut. Ciri-ciri
yang ada dalam sebuah kepemimpinan yang berhasil: seperti kecerdasan, kejujuran,
kepercayaan diri, bahkan penampilan. Itu penelitian awal mengamati para pemimpin
yang telah mencapai tingkat kehebatan, dan karenanya disebut sebagai pendekatan
“Manusia Hebat” Idenya adalah relatif sederhana: Cari tahu apa yang membuat
orang-orang ini hebat, dan pilih pemimpin masa depan yang telah menunjukkan sifat
yang sama atau dapat mempelajarinya mengembangkannya.
Karakteristik Kempemimpinan mencangkup karakteristik kepemimpinan fisik,
sosial, dan pribadi yang telah diterima dukungan penelitian terbesar Kesesuaian
suatu sifat atau serangkaian sifat bergantung pada pemimpinnya.
E. Pendekatan Perilaku
Ketidakmampuan untuk mendefinisikan kepemimpinan yang efektif hanya
berdasarkan sifat-sifatnya menyebabkan minat untuk melihat pada perilaku
pemimpin dan bagaimana hal itu dapat berkontribusi terhadap keberhasilan atau
kegagalan kepemimpinan. Dua perilaku kepemimpinan dasar yang diidentifikasi
penting bagi kepemimpinan adalah perhatian terhadap tugas dan perhatian kepada
orang-orang. Dua jenis perilaku yang telah diidentifikasi dapat diterapkan pada
kepemimpinan yang efektif berbagai situasi dan periode waktu adalah perilaku yang
berorientasi pada tugas dan berorientasi pada orang perilaku Jadi, banyak
pendekatan untuk memahami kepemimpinan menggunakan metakategori ini, atau
didefinisikan secara luas kategori perilaku, sebagai dasar studi dan perbandingan.
Program penelitian awal yang penting tentang kepemimpinan dilakukan di The Ohio
State University dan University of Michigan peneliti Ohio State mengidentifikasi
dua perilaku utama yang mereka sebut pertimbangan dan struktur inisiasi

Pertimbangan termasuk dalam kategori perilaku berorientasi pada orang dan sejauh
mana dimana pemimpin memperhatikan bawahannya, menghormati gagasan dan
perasaan mereka, dan membangun rasa saling percaya Pengawasan yang paling
efektif adalah mereka yang menetapkan kinerja tinggi tujuan kinerja dan ditampilkan
mendukung perilaku terhadap bawahan. Ini adalah disebut sebagai pemimpin yang
berpusat pada karyawan pemimpin yang kurang efektif disebut berpusat pada
pekerjaan pemimpin; mereka cenderung kurang peduli dengan pencapaian tujuan
dan kebutuhan manusia di dalamnya mendukung jadwal pertemuan, menjaga biaya
rendah, dan mencapai efisiensi produksi.
F. Pendekatan Kontigensi
Bagaimana dua orang dengan gaya yang sangat berbeda bisa menjadi pemimpin
yang efektif? Jawabannya terletak pada pemahaman pendekatan kontingensi
terhadap kepemimpinan, yang mengeksplorasi bagaimana situasi organisasi
mempengaruhi efektivitas pemimpin.

1. Model Kepemimpinan Situasional

Model kepemimpinan situasional yang berasal dari Hersey dan Blanchard adalah
perpanjangan menarik dari teori perilaku yang dirangkum dalam kisi-kisi
kepemimpinan Pendekatan ini memfokuskan banyak perhatian pada karakteristik
pengikut dalam menentukan perilaku kepemimpinan yang tepat. Intinya
situasional
Modelnya adalah kesiapan bawahan berbeda-beda, yang ditentukan oleh tingkat
kesiapannya
kemauan dan kemampuan yang ditunjukkan bawahan saat melakukan tugas
tertentu.
Kesediaan mengacu pada kombinasi kepercayaan diri, komitmen, dan motivasi,
dan seorang pengikut mungkin tinggi atau rendah pada salah satu dari ketiga
variabel tersebut. Kemampuan mengacu pada jumlah pengetahuan, pengalaman,
dan keterampilan yang ditunjukkan oleh bawahan dalam menjalankan tugas.
Pemimpin yang efektif menyesuaikan gayanya sesuai dengan tingkat kesiapan
orang-orangnya
mengelola. Orang yang kesiapannya rendah karena sedikitnya kemampuan atau
pelatihan atau rasa tidak aman memerlukan gaya kepemimpinan yang berbeda
dengan mereka yang kesiapannya tinggi dan mempunyai kemampuan yang baik,
keterampilan, kepercayaan diri, dan kemauan bekerja.
Model Kepemimpinan Situasional
Menurut model situasional, seorang pemimpin dapat mengadopsi salah satu dari
empat gaya kepemimpinan, yaitu:
Gaya bercerita (S1) merupakan gaya yang sangat mendikte dan melibatkan
memberi arahan eksplisit tentang bagaimana tugas harus diselesaikan.
Gaya berjualan (S2) itu satu
dimana pemimpin menjelaskan keputusan dan memberikan kesempatan kepada
bawahan untuk bertanya dan memperoleh kejelasan dan pemahaman tentang
tugas pekerjaan.
 Gaya berpartisipasi (S3) adalah dimana pemimpin berbagi ide dengan bawahan,
memberi mereka kesempatan untuk berpartisipasi, dan memfasilitasi pengambilan
keputusan.
Gaya keempat, gaya mendelegasikan (S4), memberikan sedikit arahan dan sedikit
dukungan karena pemimpin menyerahkan tanggung jawab atas keputusan dan
implementasinya kepada bawahan.
Gaya bercerita S1 memiliki probabilitas tertinggi untuk berhasil mempengaruhi
pengikut dengan kesiapan rendah yang tidak mampu atau tidak mau karena
kemampuan dan keterampilan yang buruk, kurangnya pengalaman, atau rasa
tidak aman—untuk mengambil tanggung jawab atas perilaku tugas mereka
sendiri. Pemimpin bersifat spesifik, memberi tahu orang-orang apa yang harus
dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan.
Penjualan S2 dan Gaya berpartisipasi S3 cocok untuk pengikut pada tingkat
kesiapan sedang hingga tinggi. Misalnya, pengikut mungkin kurang memiliki
pendidikan dan pengalaman untuk pekerjaan itu tetapi memiliki kepercayaan diri
yang tinggi, minat, dan kemauan untuk belajar. Gaya berpartisipasi S3
memungkinkan pemimpin untuk membimbing pengikutnya. Pengembangan dan
bertindak sebagai sumber untuk nasihat dan bantuan. gaya delegasi S4 bisa efektif
digunakan. Karena tingkat kesiapan pengikut yang tinggi, maka pemimpin dapat
mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan dan pelaksanaannya
kepada bawahan yang mempunyai keterampilan, potensi, dan kemampuan.
Untuk menerapkan model situasional, pemimpin mendiagnosis tingkat kesiapan
pengikutnya
dan mengadopsi gaya yang sesuai bercerita, menjual, berpartisipasi, atau
mendelegasikan.

2. Teori Kontigensi Fiedler

Titik awal teori Fiedler adalah sejauh mana dimana gaya pemimpinnya
berorientasi pada tugas atau berorientasi pada hubungan (orang). Fiedler
 menganggap gaya kepemimpinan seseorang relatif tetap dan sulit diubah; oleh
karena itu, yang mendasar Idenya adalah mencocokkan gaya pemimpin dengan
situasi yang paling menguntungkan bagi efektivitasnya.
Situasi: Menguntungkan atau Tidak Menguntungkan?
Cocok atau tidaknya gaya kepemimpinan seseorang ditentukan oleh situasi yang
ada menguntungkan atau tidak menguntungkan bagi pemimpin. Situasi
kepemimpinan yang menguntungkan bisa jadi dianalisis dalam tiga elemen:
kualitas hubungan antara pemimpin dan pengikut, tingkat struktur tugas, dan
sejauh mana pemimpin mempunyai formalitas otoritas atas pengikut. Dalam
situasi yang menguntungkan, pengikut percaya, menghormati, dan mempunyai
keyakinan terhadap pemimpin. Tugas kelompok sudah jelas didefinisikan,
melibatkan prosedur spesifik, dan memiliki tujuan yang jelas dan eksplisit. Selain
itu, pemimpinnya mempunyai kewenangan formal untuk mengarahkan dan
mengevaluasi pengikut, serta kekuasaan untuk memberi penghargaan atau
menghukum.
Dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan, pengikut kurang mempunyai
rasa hormat atau kepercayaan diri dan percaya pada pemimpinnya. Tugas-
tugasnya tidak jelas dan tidak jelas serta tidak memiliki prosedur dan prosedur
yang jelas pedoman. Pemimpin mempunyai sedikit wewenang formal untuk
mengarahkan bawahannya dan tidak punya wewenang kekuasaan untuk
memberikan imbalan atau hukuman.

3. Pengganti Situasional untuk Kepemimpinan

Pendekatan kontingensi terakhir
menunjukkan bahwa variabel situasional bisa sangat kuat sehingga bisa
menggantikan atau
menetralisir kebutuhan akan kepemimpinan. Pendekatan ini menguraikan
pengaturan organisasi tersebut
dimana gaya kepemimpinan tidak penting atau tidak diperlukan. Pengganti
kepemimpinan membuat gaya kepemimpinan tidak diperlukan atau mubazir.
Misalnya, bawahan yang sangat profesional yang tahu bagaimana melakukan
tugasnya.
 tugas-tugas tidak memerlukan seorang pemimpin yang memprakarsai struktur
untuk tugas-tugas tersebut dan memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.
Penetralisir melawan gaya kepemimpinan dan mencegah pemimpin menunjukkan
gaya tertentu
perilaku. Misalnya, jika seorang pemimpin sama sekali tidak mempunyai
kekuasaan jabatan atau diberhentikan secara fisik
dari bawahan, kemampuan pemimpin dalam memberikan arahan kepada
bawahannya sangat berkurang.

G. Karismatik dan kepemimpinan transformasional

Penelitian juga mengamati bagaimana kepemimpinan dapat menginspirasi dan
memotivasi orang-orang melebihi tingkat kinerja normalnya.
* Kepemimpinan karismatik
Karisma telah disebut sebagai “api yang mengobarkan energi dan komitmen para
pengikutnya, menghasilkan hasil yang melampaui panggilan tugas.”Dampak dari
pemimpin karismatik biasanya muncul dari
(1) pernyataan visi luhur tentang masa depan yang dibayangkan yang diidentifikasi
oleh karyawan,
(2) menunjukkan kemampuan untuk memahami dan berempati dengan pengikut,
dan
(3) memberdayakan dan memercayai bawahan untuk mencapai hasil
Pemimpin karismatik cenderung kurang dapat diprediksi karena mereka
menciptakan suasana perubahan, dan mereka mungkin terobsesi dengan ide-ide
visioner yang menggairahkan, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk
bekerja keras.
Salah satu pemimpin karismatik paling terkenal di dunia bisnis dalam beberapa
tahun terakhir adalah mendiang salah satu pendiri CEO Apple, Steve Jobs. Jobs
memiliki pengikut yang seperti bintang rock. Namun Jobs terkadang bisa menjadi
tidak dewasa, tidak sabar, dan sangat kejam. Kepemimpinannya yang menuntut
 dapat melemahkan kinerja sekaligus memberikan inspirasi. Seperti yang
diilustrasikan oleh contoh Steve Jobs, ada aspek positif dan negatif dari karisma.
Karisma dapat digunakan untuk hasil positif yang bermanfaat bagi kelompok, tetapi
juga dapat digunakan untuk tujuan mementingkan diri sendiri yang mengarah pada
penipuan, manipulasi, dan eksploitasi (bahkan kematian) orang lain. Pemimpin
karismatik akan bekerja untuk memberi manfaat bagi organisasi yang lebih besar
atau menggunakan karunia yang dimilikinya untuk membangun ego dan keuntungan
pribadi. Para pemimpin karismatik terampil dalam seni kepemimpinan visioner, Visi
adalah komponen penting dari kepemimpinan karismatik dan transformasional.
Pemimpin karismatik biasanya memiliki visi yang kuat untuk masa depan, hampir
seperti sebuah obsesi, dan mereka dapat memotivasi orang lain.

* Kepemimpinan Transformasil Versus Kepemimpinan Transaksil

Pemimpin transformasional menginspirasi para pengikutnya tidak hanya untuk

percaya pada pemimpin secara pribadi, tetapi juga percaya pada potensi mereka
sendiri untuk membayangkan dan menciptakan masa depan yang lebih baik bagi
organisasi.
Kepemimpinan transformasional dapat dipahami dengan lebih baik dibandingkan
dengan kepemimpinan transaksional, Kemampuan pemimpin transaksional untuk
memuaskan bawahan dapat meningkatkan produktivitas. Mereka adalah pekerja
keras, toleran, dan berpikiran adil. Mereka bangga menjaga segala sesuatunya
berjalan dengan lancar dan efisien. Pemimpin transformasional tidak hanya
mengandalkan aturan dan insentif yang berwujud untuk mengendalikan transaksi
tertentu dengan para pengikutnya. Mereka berfokus pada kualitas yang tidak
berwujud, seperti visi, nilai-nilai bersama, dan ide-ide, untuk membangun hubungan,
memberikan makna yang lebih besar pada aktivitas yang beragam, dan menemukan
kesamaan untuk melibatkan pengikut dalam proses perubahan.
Studi menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki dampak positif
terhadap perkembangan pengikut dan kinerja pengikut.67 Selain itu, keterampilan
kepemimpinan transformasional dapat dipelajari dan bukan merupakan karakteristik
kepribadian yang mendarah daging.
Karakteristik ini tidaklah mengherankan, mengingat para pemimpin ini mencapai
perubahan dengan membangun jaringan hubungan yang positif.

H. Followership
Tidak ada diskusi tentang kepemimpinan yang lengkap tanpa pertimbangan tentang
pengikut. Memang, meskipun fokus pada kepemimpinan, setiap orang dalam sebuah
organisasi adalah pengikut dan pemimpin." Kepemimpinan itu penting, tetapi tanpa
pengikut yang efektif, tidak ada organisasi yang dapat bertahan. Lima kualitas
teratas yang diinginkan pada masing-masing adalah sebagai berikut!
Pemimpin: Jujur, Kompeten, Berwawasan ke depan, Menginspirasi, Cerdas
Pengikut: Jujur, Kompeten, Dapat diandalkan, Kooperatif, Loyal
Mungkin ada beberapa perbedaan, tetapi secara keseluruhan, banyak kualitas yang
mendefinisikan pengikut yang baik adalah kualitas yang sama dengan kualitas yang
dimiliki oleh seorang pemimpin yang baik. Para pemimpin dapat mengembangkan
pemahaman tentang pengikut mereka dan menciptakan kondisi yang dapat
membantu mereka menjadi lebih efektif.
Robert E. Kelley melakukan wawancara ekstensif dengan para manajer dan bawahan
mereka dan menghasilkan lima gaya pengikut gaya pengikut, yang dikategorikan
menurut dua dimensi, seperti yang ditunjukkan pada gambar.
Dimensi pertama adalah kualitas pemikiran kritis yang independen versus pemikiran
yang bergantung.pemikiran yang tidak kritis. Pemikir yang independen dan kritis
memperhatikan efek dari perilaku mereka sendiri dan perilaku orang lain dalam
mencapai tujuan organisasi. Mereka dapat mempertimbangkan dampak dari
keputusan atasan dan keputusan mereka sendiri serta menawarkan kritik, kreativitas,
dan inovasi yang konstruktif.Sebaliknya, seorang pemikir yang bergantung dan tidak
kritis tidak mempertimbangkan kemungkinan di luar apa yang diperintahkan
tidak berkontribusi pada pengembangan organisasi, dan menerima ide-ide atasan
tanpa berpikir. ide-ide atasan tanpa berpikir panjang.
Dimensi kedua dari gaya pengikut adalah perilaku aktif versus pasif. Seorang
pengikut yang aktif
berpartisipasi penuh dalam organisasi, terlibat dalam perilaku yang melampaui
batas-batas pekerjaan, menunjukkan rasa kepemilikan, dan memulai pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Sebaliknya, pengikut pasif ditandai dengan
kebutuhan akan pengawasan dan dorongan yang konstan dari atasan. Kepasifan
sering dianggap sebagai kemalasan; orang yang pasif tidak melakukan apa pun yang
tidak diperlukan dan menghindari tanggung jawab tambahan.
Pengikut yang teralienasi adalah pemikir kritis yang pasif, namun independen.
Karyawan yang terasing sering kali merupakan pengikut yang efektif yang telah
mengalami kemunduran dan rintangan.mungkin janji-janji yang diingkari oleh
atasan mereka. Dengan demikian, mereka mampu, namun mereka hanya berfokus
pada kekurangan atasan mereka. Pengikut yang sinis dan terasing sering kali dapat
berpikir secara mandiri, tetapi mereka tidak berpartisipasi dalam mengembangkan
solusi untuk masalah atau kekurangan yang mereka lihat. Orang-orang ini
membuang waktu yang berharga dengan mengeluh tentang atasan mereka tanpa
menawarkan umpan balik yang konstruktif
Konformis berpartisipasi secara aktif dalam hubungan dengan atasan tetapi tidak
menggunakan keterampilan berpikir kritis. Dengan kata lain, seorang konformis
berpartisipasi dengan sukarela, tetapi tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari
apa yang diminta untuk dilakukannya-bahkan dengan risiko berkontribusi pada
usaha yang berbahaya.Seorang konformis hanya peduli untuk menghindari konflik.
Gaya ini mencerminkan sikap seseorang yang terlalu bergantung pada otoritas,
namun juga bisa disebabkan oleh peraturan yang kaku dan lingkungan otoriter yang
menciptakan budaya konformitas.
Penyintas pragmatis memiliki kualitas dari keempat gaya ekstrem, tergantung pada
gaya mana yang sesuai dengan situasi yang ada. Tipe orang ini menggunakan gaya
apa pun yang paling menguntungkan posisinya dan meminimalkan risiko. Penyintas
pragmatis sering kali muncul ketika sebuah organisasi mengalami masa-masa sulit,
dan individu-individu menemukan diri mereka melakukan apa pun yang diperlukan
untuk melewati kesulitan tersebut. Di dalam sebuah perusahaan, menghindari risiko
dan mempertahankan status quo."
Pengikut pasif tidak menunjukkan pemikiran kritis dan independen maupun
partisipasi aktif. Karena pasif dan tidak kritis, orang-orang ini tidak menunjukkan
inisiatif maupun rasa tanggung jawab. Aktivitas mereka terbatas pada apa yang
diperintahkan, dan mereka menyelesaikan sesuatu hanya dengan banyak
pengawasan. Pengikut pasif menyerahkan pemikirannya kepada atasan.
Pengikut yang efektif adalah pemikir yang kritis dan independen serta aktif dalam
organisasi. Mereka mengembangkan hubungan yang setara dengan para pemimpin
mereka dan tidak berusaha menghindari risiko atau konflik. Orang-orang ini mampu
mengelola diri sendiri, mereka melihat kekuatan dan kelemahan dalam diri mereka
sendiri dan atasan mereka, mereka berkomitmen pada sesuatu yang lebih besar
daripada diri mereka sendiri, dan mereka bekerja untuk mencapai kompetensi,
solusi, dan dampak positif.

I. Kekuasaan dan Pengaruh

Kekuasaan adalah kemampuan potensial untuk mempengaruhi perilaku orang lain
Pengaruh adalah pengaruh tindakan seseorang terhadap sikap, nilai, keyakinan, atau
perilaku orang lain
Sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk menyebabkan perubahan pada diri
seseorang, pengaruh mungkin dianggap sebagai derajat perubahan
Kekuatan Posisi Keras:
Posisi memberinya kemampuan untuk memberi penghargaan atau menghukum
bawahan untuk mempengaruhi mereka perilaku
Kekuasaan yang Sah:
Kekuasaan yang berasal dari jabatan manajemen formal dalam suatu organisasi dan
wewenang diberikan kepadanya disebut kekuasaan yang sah,Bawahan menerima
sumber kekuasaan ini sebagai sumber kekuasaan yang sah, itulah sebabnya mereka
mematuhinya.
Kekuatan Hadiah:
Jenis kekuasaan lainnya, kekuasaan imbalan, berasal dari wewenang untuk
memberikan imbalan kepada orang lain
Kekuatan Koersif
Kebalikan dari kekuasaan imbalan: Ini mengacu pada wewenang untuk menghukum
atau merekomendasikan hukuman,Manajer mempunyai kekuatan koersif ketika
mereka berhak memecat atau menurunkan pangkat karyawan, mengkritik mereka,
atau menahan kenaikan gaji. Jika sebuah employee tidak bekerja seperti yang
diharapkan
Kekuatan Lunak Pribadi:
Pemimpin yang efektif tidak hanya mengandalkan hal-hal yang sulit kekuatan posisi
formal mereka untuk mempengaruhi yang lain
Kekuatan Ahli:
Kekuasaan yang dihasilkan dari pengetahuan atau keterampilan khusus seseorang
mengenai tugas yang dilakukan disebut dengan kekuasaan ahli. Ketika seseorang
benar-benar ahli, orang lain akan ikut serta dengan rekomendasi karena
pengetahuannya yang unggul. Baik pengikut maupun pemimpin dapat memiliki
kekuasaan ahli
Kekuatan Referensi:
Kekuasaan referensi berasal dari karakteristik pribadi individu yang memerintah
identifikasi, rasa hormat, dan kekaguman orang lain sehingga mereka ingin meniru
individu tersebut
Sumber Kekuatan Lainnya
Ada sumber kekuatan tambahan yang tidak terkait dengan orang tertentu atau
posisinya, melainkan pada peran yang dimainkan seorang individu dalam
keseluruhan fungsi organisasi. Sumber-sumber penting ini mencakup usaha pribadi,
hubungan dengan orang lain, dan informasi
Upaya Pribadi:
Orang yang menunjukkan inisiatif, bekerja melebihi apa yang diharapkan darinya,
akan melakukan hal-hal yang tidak diinginkan tetapi proyek penting, dan
menunjukkan minat untuk belajar tentang organisasi dan industry sering
mendapatkan kekuasaan sebagai hasilnya
Jaringan Hubungan:
Orang-orang yang terjerat dalam jaringan hubungan mempunyai kekuatan yang
lebih besar. Seorang pemimpin atau karyawan dengan banyak hubungan mengetahui
apa yang terjadi dalam organisasi dan industri, sedangkan orang yang mempunyai
sedikit koneksi antarpribadi sering kali tidak tahu apa-apa tentang hal-hal penting
kegiatan atau perubahan
Informasi:
Informasi adalah sumber daya bisnis utama, dan orang-orang yang memiliki akses
terhadap informasi dan kendali atas bagaimana dan kepada siapa dana tersebut
didistribusikan biasanya sangat kuat
Taktik Pengaruh Interpersonal
Pemimpin sering kali menggunakan kombinasi strategi pengaruh, dan orang-orang
yang dianggap sebagai pemimpin
yang memiliki kekuasaan dan pengaruh lebih besar biasanya adalah mereka yang
menggunakan taktik yang lebih beragam taktik ini termasuk dalam kategori dasar
yang mengandalkan pemahaman prinsip-prinsipnya
yang menyebabkan orang mengubah perilaku dan sikapnya berikut contoh sikap"
tersebut:
1. Gunakan persuasi rasional. Strategi pengaruh yang paling sering digunakan adalah
dengan menerapkan fakta, data, dan argumen logis untuk meyakinkan orang lain
bahwa suatu ide, permintaan, atau keputusan yang diajukan sesuai
2.Ketika seorang pemimpin menunjukkan perhatian dan rasa hormat,
memperlakukan orang dengan adil, dan menunjukkan kepercayaan pada orang lain,
orang lebih cenderung ingin membantu dan mendukung orang tersebut dengan
melakukan apa yang dia tanyakan
3.Mengandalkan aturan timbal balik. Pemimpin dapat mempengaruhi orang lain
melalui pertukaran manfaat dan nikmat. Para pemimpin membagikan apa yang
mereka miliki entah itu waktu, sumber daya, layanan sifat buruk, atau dukungan
emosional
4. Kembangkan sekutu. Pemimpin yang efektif mengembangkan jaringan sekutu
orang-orang yang dapat membantu pemimpin mencapai tujuannya
5. Mintalah apa yang Anda inginkan. Cara lain untuk mempengaruhi orang lain
adalah dengan melakukan tindakan langsung dan nyata
6. Banding ke otoritas yang lebih tinggi. Terkadang, untuk menyelesaikan sesuatu,
pemimpin harus menggunakan kemampuan mereka
otoritas formal, serta mendapatkan dukungan dari orang-orang di tingkat yang lebih
tinggi untuk mendukung mereka.
Namun, penelitian menemukan bahwa kunci keberhasilan penggunaan wewenang
formal adalah dengan bersikap
berpengetahuan luas, kredibel, dan dapat dipercaya—yaitu, untuk menunjukkan
keahlian dan referensi
kekuasaan dan juga kekuasaan yang sah.