I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

PT Nusantara Totalindo Logistik merupakan bisnis yang beroperasi di bidang
logistik didirikan pada Januari 2021 oleh Daniel Satria Wibowo yang berlokasi di
Jalan Industri Pasir Gombong Nomor 155, Kecamatan Cikarang Utara, Bekasi,
Jawa Barat dan memiliki tiga kantor yang terletak di Cikarang, Tangerang, dan
Surabaya dan didukung dengan core business logistik yang memiliki pertumbuhan
penjualan yang sangat cepat. Pertumbuhan bisnis dari PT NTL ini mencapai
pendapatan Rp 2.000.000.000,00 tiap bulan dan sudah memiliki warehouse atau
gudang di beberapa provinsi (Palembang, Batam, Yogyakarta, Semarang,
Surabaya, Bali, Balikpapan, Jakarta, dan Cikarang), jumlah karyawan bertambah
dari 50 orang menjadi 70 orang, Memiliki perwakilan atau rekanan di seluruh
Indonesia, tetapi PT NTLmemiliki kelemahan dalam permodalan untuk usaha baru,
manajemen sistem informasi logistik masih manual, dan relasi investor masih
sedikit. Berdasarkan kondisi industri logistik yang sedang dialami, PT Nusantara
Totalindo Logistik sedang bersaing dengan PT Xpresindo Logistic yang memiliki
working capital sebesar Rp15.000.000.000,00, 100 unit truk, dan revenue tiap bulan
sebesar Rp30.000.000.000,00, sedangkan PT NTL memiliki working capital
sebesar Rp4.000.000.000,00, 30 unit truk, dan revenue tiap bulan mencapai
Rp2.000.000.000,00. Keunggulan yang dimiliki oleh PT Xpresindo Logistic
memudahkan untuk mendapatkan proyek logistik lebih banyak dari PT Nusantara
Totalindo Logistik. Selain dari segi pesaing, PT NTL masih memiliki kekurangan
dalam enam aspek dalam menjalankan operasional bisnis yang dimiliki sebagai
berikut, yaitu, semua proses bisnis masih dijalankan secara manual melalui
Whatsapp dan Google Maps, PT NTL tidak mampu untuk mengatasi kendala
logistik secara real time, PT NTL hanya menjadi mitra untuk perusahaan-
perusahaan besar dan kurang memiliki akses terhadap UMKM, PT NTL belum
memiliki promosi dan pemasaran yang dapat menarik pelanggan untuk
mengirimkan barang melalui PT Nusantara Totalindo Logistik, PT NTL masih
memiliki struktur organisasi yang belum komprehensif dan spesialisasi kerja hanya
meliputi keuangan dan operasional bisnis, dan PT NTL memiliki masalah dalam
mendapatkan pendanaan bisnis.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Pratama (2022), PT NTL telah
merumuskan strategi adaptasi, faktor vulnerabilitas, dan faktor kapabilitas bisnis
sebagai berikut. Dalam merumuskan suatu strategi resiliensi dan adaptasi yang
akan dilaksanakan, PT NTL berdasarkan rekomendasi daripeneliti menyesuaikan
strategi resiliensi dan adaptasi dengan keempat sifat untuk menghadapi turbulensi,
yaitu, adaptasi, kohesi, diversitas, dan efisiensi sesuai dengan proses bisnis mulai
dari pembentukan dalam pernyataan visi hingga manajemen risiko dalam
menjalankan operasi bisnis dari PT Nusantara Totalindo Logistik (Pratama 2022).
Selanjutnya, Pratama (2022) melakukan identifikasi terkait dengan kelebihan
dan kekurangan bisnis dari PT NTL. Ada dua variabel, yaitu kerapuhan rantai
pasok, yaitu, sifat-sifat yang dapat membuat PT NTL rentan terhadap disrupsi dan
kapabilitas rantai pasok, yaitu, sifat-sifat yang dapat membuat PT NTL. Faktor
kapabilitas, yaitu fleksibilitas sumber daya, fleksibilitas dalam manufaktur,
fleksibilitas dalam permintaan, kapasitasi, adaptasi hingga wiralayanan produk.
2

Faktor vulnerabilitas, yaitu, turbulensi, ancaman secara langsung, tekanan

eksternal, keterbatasan sumber daya, sensitivitas, dan konektivitas
Hasil penelitian tersebut merupakan gambaran strategi adaptasi bisnis dari PT
NTL untuk menghadapi turbulensi saat pandemi dan pasca pandemi COVID-19,
tetapi dalam rangka mengembangkan resiliensi bisnis bagi PT NTL perlu
pembaharuan berkelanjutan dengan merancang strategi resiliensi bisnis untuk
menghadapi berbagai macam turbulensi bisnis, yaitu, kondisi ekonomi dunia yang
sedang dibayangi oleh resesi ekonomi yang telah menyebabkan disrupsi pada rantai
pasok, peluang pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2023, dan persaingan
industri logistik yang dihadapi PT Nusantara Totalindo Logistik. Hasil penelitian
dari AC Ventures (2020), pendapatan industri logistik di Indonesia meningkat dari
US$ 221 miliar pada tahun 2021 menjadi US$ 300 miliar pada tahun 2024 dan
disajikan melalui data Indonesia Logistics Market Revenue pada Gambar 1.

Sumber: AC Ventures (2020).

Gambar 1 Indonesia logistics market revenue

Meskipun peningkatan pendapatan logistik di Indonesia diproyeksikan

meningkat hingga tahun 2024, hasil penelitian dari AC Ventures (2020)
menunjukan bahwa tantangan logistik di Indonesia juga memberikan potensi
turbulensi dalam industri logistik di Indonesia, yaitu, infrastruktur dan konektivitas
yang rendah menyebabkan performa logistik Indonesia menjadi yang paling rendah
di ASEAN dengan ranking 48 untuk tahun 2018 dan disajikan dalam Gambar 2.

Sumber: AC Ventures (2020).

Gambar 2 Logistics performance index
 3

Hal ini menyebabkan tingginya biaya transportasi logistik di Indonesia

dibandingkan dengan Negara ASEAN yang lain. Perbandingan biaya logistik
dengan gross domestic product sebesar 24% dan itu tertinggi di Asia Tenggara dan
ditunjukan melalui Gambar 3.

Sumber: AC Ventures (2020).

Gambar 3 Logistic cost as % of GDP

Penelitian ini kemudian dilanjutkan oleh INDEF (2022) dan ternyata

didapatkan hasil penelitian bahwa mayoritas online seller di Indonesia
menggunakan layanan logistik, yaitu GoSend. GoSend dinilai sebagai layanan logistik
online yang memberikan kemudahan bagi pelanggan dan ditunjukan oleh Gambar
4.

Sumber: INDEF (2022).

Gambar 4 Persentase penggunaan layanan logistik online
Berdasarkan data tersebut, PT NTL berposisi pada deliveries yang hanya
digunakan oleh 5,47% masyarakat di Indonesia yang tentunya kalah daripada
Gojek, Grab, Shopee Express bahkan Ninja Express artinya dalam industri logistik
di Indonesia, PT NTL memiliki kedudukan yang kurang menguntungkan. Jika
ditinjau dari pasar persaingan di Asia Tenggara, industri logistik Indonesia
termasuk PT NTL di dalamnya juga memiliki posisi yang paling rendah.
Selain dari faktor pesaing dalam industri logistik nasional dan internasional
yang sedang dihadapi oleh PT NTL dan kekurangan dalam proses bisnis yang
4

dimiliki, saat ini perekonomian dunia sedang berada di ancaman resesi ekonomi.
Saat ini dunia berada dalam suatu siklus volatilitas ekonomi, karena perubahan
geopolitik, ekonomi, ekologi, dan akhirnya berdampak pada perekonomian global
(IMF 2022). Menurut IMF (2022), inflasi sedang meningkat dengan tingkat yang
sangat tinggi dipicu oleh Perang Rusia-Ukraina, kekeringan di wilayah Asia dan
Afrika, dan Pandemi COVID-19 yang menekan pengeluaran rumah tangga.
Menurut World Bank dalam Global Economic Prospects (2022), dunia akan
mengalami resesi pada tahun 2023 dengan pertumbuhan ekonomi di tingkat -0,2%
dan di negara maju turun -1,2% dan di negara berkembang turun -1,2%.
Hal ini merupakan implikasi bahwa kebijakan kontraktif dari kebijakan
moneter sebetulnya memiliki tujuan untuk mengurangi inflasi yang terjadi di
berbagai negara, tetapi hal ini juga dipicu oleh kebijakan dari The Fed yang terlalu
agresif dalam menikan suku bunga, karena di Amerika Serikat sendiri harga pupuk,
makanan, dan mulai muncul kelaparan ekstrem juga harus diatasi (World Bank
2022). COVID-19 memiliki keunikan terutama dalam fiskal, moneter, dan rantai
pasok yang meliputi jaringan ke dalam dan keluar, menciptakan siklus permintaan
baru di Pandemi COVID-19, sejak 2020 yang menciptakan perubahan asimetri
sehingga kecepatan perubahan dari masing-masing bagian berbeda, tetapi
dipaksakan untuk mengikuti permintaan yang meningkat akibat perdagangan dunia
pasca COVID-19 (European Central Bank 2022).
Fenomena-fenomena tersebut mendukung tekanan terhadap rantai pasok
yang mulai terjadi sejak 2021 (European Central Bank 2022). Hal tersebut
menyebabkan ketidakseimbangan supply dan demand yang pada akhirnya
menyebabkan kenaikan harga dan inflasi (European Central Bank 2022). Ternyata
hal ini didorong oleh melemahnya impor barang dari Tiongkok akibat kebijakan
lockdown yang diberlakukan disana sehingga negara maju terutama negara di
Benua Eropa dan Amerika yang tentunya mempengaruhi seluruh dunia dan
membatasi kapasitas produksi (European Central Bank 2022). Hal ini juga
diperparah dengan Perang Rusia-Ukraina yang melahirkan sanksi dari Uni Eropa
terhadap gas bumi dan nikel sehingga pasokan energi di Eropa berkurang dan
membuat ekspor gandum dunia dari Laut Hitam tertahan sehingga terjadi kenaikan
harga pangan dunia (IMF 2022).
Hal ini membuat IMF (2022) meramalkan bahwa pada tahun 2022 bakal
terjadi pengurangan output sebesar 80% dan output yang berkurang ini
menyebabkan inflasi menjadi tinggi sehingga menimbulkan resesi ekonomi.
Berdasarkan laporan dari ASCRI (2022), rantai pasok memiliki nilai 39,8 pada
kuartial pertama tahun 2022 turun dari 44,9 yang ternyata sudah dibawah standar,
yaitu 40 dan diklasifikasikan risiko yang dihadapi “sangat tinggi”. Risiko-risiko
yang dihadapi mulai dari Perang Rusia-Ukraina, COVID-19, dan resesi eknomi
menjadi endemi bagi rantai pasok dunia (ASCRI 2022). Profesi penyediaan barang
harus terus bekerja untuk menyediakan barang, tetapi jika risiko tersebut tidak dapat
dihindari kemungkinan aktivitas terganggu (ASCRI 2022).
Logistik pertanian mengalami gangguan, karena diblokirnya pelabuhan
sehingga banyak makanan yang tertahan di Ukraina (ASCRI 2022). Harga gandum
naik 34% year-on-year pada bulan Maret 2022, minyak goreng naik 58% year-to-
year, dan harga pangan naik 30% year-on-year (ASCRI 2022). Hal ini mengganggu
aliran pasokan makanan dan menambah tantangan dan risiko dari rantai pasok dunia
yang juga sudah terbatas, contohnya mencari barang substitusi dari gandum,
 5

makanan pokok untuk orang Iran yang didominasi oleh roti yang dipengaruhi oleh
kenaikan harga gandum (ASCRI 2022).
Masalah logistik lain yang harus dihadapi adalah ditutupnya dua pelabuhan
terbesar di dunia, yaitu Shanghai dan Shenzhen menyebabkan 24% dari rantai
kontainer dunia tertahan di luar Tiongkok (ASCRI 2022). Masalah ini
menyebabkan pembatasan ekonomi yang menyebabkan terbatasnya ruang gerak
untuk pegawai dan penurunan output (ASCRI 2022). Saat ekonomi dunia sedang
mengalami perlambatan akibat resesi, ekonomi Indonesia sedang meningkat drastis
pada tiga kuartal tahun 2022 akibat peningkatan harga komoditas global yang tinggi
seperti nikel, minyak kelapa sawit, dan nikel (OECD 2022). Ekspor meningkat 36%
lebih tinggi daripada tahun sebelumnya dan pemulihan pariwisata sedang
dilanjutkan (OECD 2022). Meskipun ada hal positif yang diambil, tetapi tekanan
inflasi mencapai 6% pada September 2022 dan inflasi inti sebesar 3,2% juga
meningkat yang membuat Bank Indonesia melakukan peningkatan suku bunga
sehingga ada sentimen ekonomi yang tertahan meskipun capital outflow sedikit
(OECD 2022).
Berdasarkan kondisi ekonomi dunia yang sedang dibayangi oleh resesi
ekonomi yang telah menyebabkan disrupsi pada rantai pasok, peluang pertumbuhan
ekonomi Indonesia tahun 2023, dan persaingan industri logistik yang dihadapi PT
NTL, maka PT NTL perlu memperhatikan kemampuan resiliensi bisnis yang
dimiliki, karena jika hanya fokus terhadap pertumbuhan penjualan yang sangat
cepat dan tidak memperhatikan keberlanjutan bisnis yang dijalankan maka hal
tersebut dapat menjadi bumerang bagi PT NTL dan menyebabkan PT NTL dapat
bermasalah di masa depan.
Saat ini PT NTL berada dalam fase pengenalan bisnis. Fase pengenalan bisnis
merupakan salah satu fase dari daur hidup produk (Yoo 2010). Fase pengenalan
bisnis memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut, yaitu, pertumbuhan
penjualan meningkat dengan sangat cepat, ditandai dengan penetrasi terhadap pasar
yang hendak dicapai, produk memiliki harga yang murah, dan memiliki
kecenderungan untuk mengambil risiko bisnis (Yoo 2010).
Saat ini ekonomi dunia mengalami turbulensi yang diakibatkan oleh kondisi
dinamika pasar, wabah alami maupun akibat dari manusia bisa terjadi kapan saja
Fiksel (2015). Turbulensi merupakan kejadian yang menunjukan bahwa adanya
aliran perubahan yang memiliki skala besar dan kecil secara cepat maupun lambat.
Turbulensi ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu tekanan bertingkat, yaitu suatu
faktor yang akan datang secara bertahap seperti, pertumbuhan populasi,
pengembangan teknologi telekomunikasi, dan terjadi kesenjangan sosial dan
tekanan mendadak, yaitu tekanan yang terjadi tiba-tiba dan dikaitkan dengan
bencana alam, seperti tsunami, kecelakaan industri, serangan teroris, dan suhu
politik yang terjadi disuatu negara (Fiksel 2015).Turbulensi ini harus diantisipasi
dengan upaya resiliensi. Resiliensi menurut Fiksel (2015), yaitu suatu kapasitas
untuk beradaptasi dan berkembang dengan adanya perubahan secara tiba-tiba.
Untuk mengatasi turbulensi tersebut, maka PT NTL harus memiliki resiliensi,
ketahanan, dan keberlanjutan.
Resiliensi ini penting untuk PT NTL, karena menurut Fiksel (2015), bisnis
harus memiliki kemampuan untuk berkembang, berevolusi, dan tahan terhadap
ekspektasi dari pelanggan. Resiliensi dalam bisnis harus memiliki sifat berikut,
yaitu, adaptabilitas, yaitu kemampuan untuk melakukan perubahan dalam kondisi
6

perubahan yang cepat, kohesi, yaitu kemampuan untuk menggabungkan komponen

berbeda dalam suatu komunitas, efisiensi, yaitu mengonsumsi sumber daya yang
dimiliki dengan jumlah yang tepat dan tidak berlebihan, dan diversitas, yaitu
bagaimana mempertahankan eksistensi dari talenta, gaya, dan inovasi yang dimiliki
oleh suatu bisnis (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb 2009; Ponomarov 2012;
Pettit et al. 2013; Engemann 2019; Tokman dan Beitelspacher 2012; Sirmon et al.
2008; Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012; Pratama 2022; Lightfoot et al. 2013;
Hakim et al. 2023; Pfeffer dan Salancik 1977; Pfeffer dan Salancik 2003; Carillo et
al. 2015; Cooper et al. 2014).
Agar dapat melakukan resiliensi bisnis, maka dibutuhkan suatu bantalan
melalui strategi resiliensi bisnis. Strategi resiliensi bisnis merupakan strategi yang
diperuntukan untuk menghadapi perubahan atau disrupsi agar mampu memenuhi
harapan dan ekspektasi dari stakeholders (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb
2009; Ponomarov 2012; Pettit et al. 2013; Engemann 2019; Tokman dan
Beitelspacher 2012; Sirmon et al. 2008; Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012;
Pratama 2022; Herlina 2023; Lightfoot et al. 2013; Hakim et al. 2023; Pfeffer dan
Salancik 1977; Pfeffer dan Salancik 2003; Carillo et al. 2015; Cooper et al. 2014).
Ada beberapa tingkatan harapan dan ekspektasi dari stakeholders terhadap suatu
bisnis (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb 2009; Ponomarov 2012; Pettit et al.
2013; Engemann 2019; Tokman dan Beitelspacher 2012; Sirmon et al. 2008;
Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012; Pratama 2022; Herlina 2023; Lightfoot et
al. . 2013; Hakim et al. 2023; Pfeffer dan Salancik 1977; Pfeffer dan Salancik 2003;
Carillo et al. 2015; Cooper et al. 2014). Resiliensi terus berlanjut untuk berevolusi
dalam meningkatkan ekspektasi dari pelanggan di masa sekarang dan akan datang,
mempengaruhi proses bisnis untuk berkembang dari hulu hingga hilir untuk
memenuhi ekspektasi pelanggan berdasarkan kriteria-kriteria berikut, yaitu biaya,
performa bisnis, dan pelayanan bisnis (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb 2009;
Ponomarov 2012; Pettit et al. 2013; Engemann 2019; Tokman dan Beitelspacher
2012; Sirmon et al. 2008; Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012; Pratama 2022;
Lightfoot et al. 2013; Hakim et al. 2023; Pfeffer dan Salancik 1977; Pfeffer dan
Salancik 2003; Carillo et al. 2015; Cooper et al. 2014). Resiliensi harus menjaga
integritas melalui pembaharuan diri, variasi, redundansi, dan desentralisasi bisnis
serta mampu mengelola keanekaragaman (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb
2009; Ponomarov 2012; Pettit et al. 2013; Engemann 2019; Tokman dan
Beitelspacher 2012; Sirmon et al. . 2008; Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012;
Pratama 2022; Herlina 2023; Lightfoot et al. 2013; Hakim et al. 2023; Pfeffer dan
Salancik 1977; Pfeffer dan Salancik 2003; Carillo et al. 2015; Cooper et al. 2014).
Kelima sifat tersebut menghasilkan apa yang disebut dengan siklus adaptasi
(Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb 2009; Ponomarov 2012; Pettit et al. 2013;
Engemann 2019; Tokman dan Beitelspacher 2012; Sirmon et al. 2008; Blackhurst
et al. 2011; Ponis et al. 2012; Pratama 2022; Lightfoot et al. 2013; Hakim et al.
2023; Pfeffer dan Salancik 1977; Pfeffer dan Salancik 2003; Carillo et al. 2015;
Cooper et al. 2014). Siklus adaptasi merupakan suatu siklus yang bersifat
multidimensi dalam ekonomi, ekologi, dan hubungan antar manusia (Fiksel 2015).
Siklus adaptasi dipakai oleh perusahaan yang baru berdiri maupun perusahaan yang
sudah matang (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb 2009; Ponomarov 2012;
Pettit et al. 2013; Engemann 2019; Tokman dan Beitelspacher 2012; Sirmon et al.
2008; Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012; Pratama 2022; Herlina 2023;
 7

Lightfoot et al. 2013; Hakim et al. 2023; Pfeffer dan Salancik 1977; Pfeffer dan
Salancik 2003; Carillo et al. 2015; Cooper et al. 2014). Siklus adaptasi
dilambangkan dengan beberapa fase yaitu, reorganisasi bisnis, yaitu melakukan
penyusunan ulang dari proses bisnis, eksploitasi bisnis, yaitu melakukan
peningkatan dalam penjualan produk, melepas bisnis, yaitu tahapan untuk
mematangkan bisnis dan bisnis mencapai puncaknya dan pada fase ini terjadi
perubahan cepat, dan konservasi bisnis, yaitu tahapan untuk menjaga bisnis agar
terus adaptif dalam menghadapi perubahan dan dicirikan dengan pertumbuhan yang
stabil dan lambat (Fiksel 2015; Ponomarov dan Holcomb 2009; Ponomarov 2012;
Pettit et al. 2013; Engemann 2019; Tokman dan Beitelspacher 2012; Sirmon et al.
2008; Blackhurst et al. 2011; Ponis et al. 2012; Pratama 2022; Lightfoot et al. 2013;
Hakim et al. 2023; Pfeffer dan Salancik 1977; Pfeffer dan Salancik 2003; Carillo et
al. 2015; Cooper et al. 2014).
Resiliensi rantai pasok merupakan fenomena yang bersifat multi disiplin dan
multi dimensi (Ponis 2012). Hal itu terkait dengan manajemen risiko rantai pasok
dengan meneliti terkait area riset dari skala manajemen (Ponis 2012). Dalam
membangun resiliensi dalam rantai pasok untuk menghadapi era turbulensi bisnis,
maka ada lima prinsip yang dijadikan sebagai pertunjuk untuk resiliensi rantai
pasok sebegai berikut, yaitu, memiliki pemahaman terkait rantai pasok dan praktik
dalam pengaturan ulang teknik dalam rantai pasok, menciptakan strategi berbasis
rantai pasok melalui saling berbagi informasi, menciptakan dan menjaga jaringan
rantai pasok yang lincah, kemampuan untuk merespon secara cepat kondisi yang
berubah-ubah, dan mengenalkan kelincahan, ketersediaan, efisiensi, kelajuan, dan
kejelasan dari manajemen risiko sebagai bagian dari budaya manajemen rantai
pasok (Ponis 2012).
Menurut Griffis et al. (2014), resiliensi rantai pasok memiliki dua kapasitas,
yaitu kapasitas resistensi, yaitu kemampuan dari sistem untuk meminimalisasi
waktu antara disrupsi dan pemulihan dari disrupsi dan kapasitas pemulihan, yaitu
kemampuan dari sistem untuk kembali berfungsi setelah disrupsi terjadi yang
diindikasikan dari performa yang stabil dan tidak perlu penguasaan ulang dari
perusahaan lain dan tidak tergantung dari disrupsi dan faktor kompetitor.
Penggamabaran dari dua kapasitas ini diilustrasikan melalui pohon resiliensi rantai
pasok pada Gambar 5 (Griffis et al. 2014).

Sumber: Griffis et al. (2014).

Gambar 5 Pohon resiliensi rantai pasok
8

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka diperlukan strategi resiliensi bisnis

yang disusun untuk menunjang kesiapan bisnis melalui corporate plan dan rencana
bisnis 5 tahun yang mendukung kesiapan bisnis meliputi beberapa kriteria berikut,
yaitu visi dan misi PT NTL, program kerja dan manajemen strategis dari PT NTL,
struktur organisasi dari PT NTL, business model canvas dari PT NTL, manajemen
risiko bisnis dari PT NTL, dan strategi resiliensi bisnis pada PT NTL.

1.2 Perumusan Masalah

1. Bagaimana mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan bisnis untuk PT NTL?
2. Bagaimana membangun resiliensi bisnis sebagai awalan dalam membentuk
strategi resiliensi bisnis dari PT NTL?
3. Bagaimana merancang strategi resiliensi bisnis untuk PT NTL

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah disampaikan,
adapun tujuan dari penelitian ini:
1. Mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan bisnis dari PT NTL melalui
framework analisis faktor kapabilitas dan vulnerabilitas bisnis.
2. Membangun resiliensi bisnis untuk PT NTL dengan menetapkan visi dan misi
PT NTL sebagai corporate statement untuk mendukung kelengkapan dokumen
organisasi.
3. Merancang strategi resiliensi bisnis PT NTL melalui perancangan program
kerja, manajemen strategis, struktur organisasi, business model canvas, proses
bisnis, dan mitigasi risiko bisnis sebagai perwujudan dari visi dan misi sebagai
bantalan resiliensi bisnis untuk PT Nusantara Totalindo Logistik.

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini dapat memberikan manfaat kepada beberapa stakeholders.
Berikut merupakan manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini:
1. Manfaat untuk PT NTL adalah mendapat konsultansi bisnis secara
komprehensif dan mampu untuk mengembangkan proses bisnis yang telah
dimiliki oleh PT NTL.
2. Manfaat untuk dunia pendidikan adalah dapat dijadikan referensi untuk
penelitian selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini memiliki batasan dalam melakukan penelitian. Ruang lingkup
yang menjadi acuan:
1. Cakupan penelitian hanya meliputi satu perusahaan, yaitu PT NTL.
2. Penelitian ini berfokus pada perancangan visi dan misi, program kerja,
manajemen strategis, struktur organisasi bisnis, business model canvas yang
tepat, manajemen risiko bisnis, dan strategi resiliensi bisnis pada PT NTL.
3. Periode penelitian ini dilaksanakan dari November 2022 sampai dengan
Februari 2023.

.
 9

II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Resiliensi dalam Berbisnis

Resiliensi merupakan kemampuan individu untuk beradaptasi dan
berkembang dalam suatu keadaan turbulensi (Fiksel 2015). Dalam menghadapi
sehingga penting untuk melakukan perencanaan strategis yang membuat bisnis bisa
beradaptasi dan mampu menangkap peluang bisnis. Strategi tersebut memiliki 4
cara berbeda, yaitu menyetir dan menyesuaikan, yaitu ketika suatu perubahan yang
dihadapi bersifat lambat, terkendali, dan bersifat teratur, merasakan dan merespon,
yaitu ketika suatu bisnis menghadapi gangguan bisnis yang mengganggu operasi
normal dalam bisnisnya, adaptasi dan transformasi, yaitu bagaimana lingkungan
bisnis dapat mengurangi kompetitifitas bisnis itu sendiri, dan selamat dan
berkembang, yaitu ketika masalah eksternal bisnis semakin sulit dan turbulensi
dalam bisnis semakin besar sehingga berdampak pada lingkungan bisnis (Fiksel
2015).

2.2 UMKM pada Masa Pengenalan Bisnis

Menurut pemaparan dari Basu dan Swastha (1998) dalam skripsi Novita et al.
(2016), ada beberapa kriteria atau indikator dimana UMKM atau bisnis sedang
dalam fase pengenalan bisnis adalah sebagai berikut, pelayanan atau barang bersifat
baru untuk ditawarkan kepada pelanggan, karena merupakan bisnis yang baru
established dan memiliki pelayanan yang baru diluncurkan kepada pelanggan,
memfokuskan pada periklanan untuk promosi menarik pelanggan, karena bisnis baru
perlu melakukan akusisi pelanggar agar dapat menjadikan pelanggan baru menjadi
pelanggan setia, distribusi barang terbatas, karena memiliki jaringan dan kemitraan
terbatas, dan laba masih rendah, karena kemitraan dan pelanggan masih terbatas.

2.3 Model Bisnis

Model bisnis merupakan pendekatan rasional dari suatu bisnis tentang cara
untuk menciptakan, mengantakan, dan menangkap nilai dari pelanggan
(Osterwalder 2012). Model bisnis terdiri dari 9 bagian, yaitu, segmen pelanggan
merupakan segmen yang hendak ditujukan untuk penawaran barang dan jasa dari
suatu bisnis, proposisi nilai, yaitu nilai yang dihasilkan produk atau jasa yang
dihasilkan oleh bisnis kepada segmen pelanggan, saluran, yaitu bagaimana
menyalurkan nilai dari proposisi nilai kepada segmen pelanggan. Ada beberapa fase
saluran yang dihadapi oleh pelanggan, yaitu awareness, purchase, delivery, dan
after sales, hubungan terhadap pelanggan, yaitu bagaimana mendefinisikan
hubungan antara bisnis dengan pelanggan, aliran pendapatan, yaitu dapat
merepresentasikan dari setiap segmen pelanggan, key resources, yaitu
mendeskripsikan dari aset suatu bisnis, key activities, yaitu aktivitas kunci yang
dimiliki oleh bisnis agar bisnis dapat berjalan, key partnerships, yaitu
mendeskripsikan jaringan dan kemitraan terhadap pekerjaan bisnis, dan cost
structure, yaitu biaya yang dihasilkan oleh bisnis.

2.4 Manajemen Risiko

Mitigasi risiko adalah kumpulan strategi yang dipersiapkan untuk
meminimalisasi ancaman yang dapat timbul dari dampak atas risiko (Kaho dan Susilo
2018; Pujawan dan Geraldin 2009). Mitigasi risiko tidak hanya mengelola risiko
10

yang terjadi, tetapi juga berusaha melakukan tindakan nyata berupa implikasi
strategi untuk mengurangi dampak risiko (Kaho dan Susilo 2018; Pujawan dan
Geraldin 2009). Dalam dunia ketidakpastian, ISO 31000 dibuat untuk organisasi
yang mencari panduan tentang manajemen risiko (Kaho dan Susilo 2018; Pujawan
dan Geraldin 2009 ).
ISO 31000 merupakan panduan manajemen risiko yang memberikan prinsip,
kerangka kerja, dan proses untuk mengelola risiko (Kaho dan Susilo 2018; Pujawan
dan Geraldin 2009). Menggunakan ISO 31000 dapat membantu organisasi
meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan, meningkatkan pengenalan peluang-
ancaman, dan mengalokasikan dan menggunakan sumber daya untuk manajemen
risiko (Kaho dan Susilo 2018; Pujawan dan Geraldin 2009). Sebagai panduan
penerapan manajemen risiko, ISO 31000 secara berkala menyesuaikan dengan
perkembangan zaman. ISO 31000:2018 menjadi basis panduan manajemen risiko
yang terbaru, ramping serta relevan dipergunakan saat ini (Kaho dan Susilo 2018;
Pujawan dan Geraldin 2009).
Manajemen risiko berbasis ISO 31000:2018, terdiri dari tiga proses utama,
yaitu: prinsipal, framework dan proses manajemen risiko (Kaho dan Susilo 2018;
Pujawan dan Geraldin 2009). Pada bagian arsitektur ISO 31000:2018 terdapat 8
prinsip manajemen risiko sebagai berikut, yaitu, terintegrasi, yatu kegiatan bisnis
saling terkait satu dengan yang lain, terstruktur dan komprehensif adalah sebuah
pendekatan terstruktur, tepat waktu, dan sistematis, customized, diselaraskan
dengan konteks eksternal dan internal organisasi bisnis, inklusif, menyesuaikan dan
melibatkan stakeholders sesuai dengan pengetahuan, pandangan, dan persepsinya,
dinamis, yaitu proses melakukan antisipasi, deteksi, menerima, dan merespon
perubahan tepat waktu, informasi yang tersedia yang terbaik, merupakan masukan
pada prosespengelolaan risiko berdasarkan sumber-sumber informasi yang terbaik,
faktor manusiawi dan kultur, mengakui kapabilitas, persepsi serta intensi dari
eksternal atau internal yang memfasilitasi pencapaian organisasi, dan continual
improvement, artinya selalu melakukan perbaikan secara berkelanjutan.
Selanjutnya, dipaparkan alur proses manajemen risiko sesuai ISO
31000:2018 sebagai berikut (Kaho dan Susilo 2018; Pujawan dan Geraldin 2009):
1. Menentukan Lingkup, Konteks dan Kriteria
Menentukan batasan, menentukan konteks baik internal-eksternal dan
menentukan kriteria untuk penilaian risiko.
2. Melakukan Penilaian Risiko yang terdiri dari:
a. Identifikasi Risiko, yaitu proses menemukan, mengenali dan memberi
gambaran risiko;
b. Analisis Risiko, yaitu pengukuran dampak dan kemungkinan risiko;
c. Evaluasi Risiko, yaitu proses menentukan risiko mana saja yang perlu
mendapatkan perlakuan lebih lanjut (treatment).
3. Setelah melakukan penilaian risiko diputuskan perlakuan risiko yang akan
diambil, kemungkinan perlakuan risiko, yaitu:
a. Tolak risiko (reject);
b. Mitigasi risiko (mitigate);
c. Berbagi risiko (share atau transfer);
d. Terima risiko (accept);
e. Eksploitasi risiko (exploit).
 11

4. Melakukan pencatatan dan pelaporan sebagai bagian dari menyimpan arsip

untuk perusahaan.
2.5 Penyusunan Kelengkapan Dokumen Organisasi Bisnis (Corporate
Statement)
Suatu bisnis memiliki urgensi untuk menyusun kelengkapan dokumen
organisasi bisnis (corporate statement). Beberapa prosedur untuk Menyusun
sttruktur organisasi (Wongso 2014):
1. Penetapan visi dan misi perusahaan untuk memberikan arah yang lebih baik
sehingga suatu bisnis dapat mengukur keberhasilan dalam pelaksanaan bisnis.
2. Penetapan value statement yang berisi tentang beberapa aspek:
a. Program kerja;
b. Struktur organisasi.
3. Penetapan standar dari proses bisnis agar memiliki standar prosedur operasional
yang dapat dipahami oleh seluruh stakeholders dari bisnis.
2.6 Penelitian Terdahulu
Menurut Anggrahini et al. (2017), sistem logistik memiliki tiga komponen,
yaitu, freight forwarder, shipping line atau airport line, dan pelabuhan atau bandar
udara. Pelaju barang importir, dan mengurus bea cukai (Saraswati et al. 2017).
Freight forwarder dibutuhkan, karena pada saat ini terjadi peningkatan kargo untuk
barang-barang dengan skala besar, yaitu, manufaktur, alat komunikasi, barang
pertanian, dan alat kesehatan (Anggrahini et al. 2017). Selain itu, pelanggan
mengharapkan pelayanan logistik tepat waktu, fleksibel, dan memiliki jaringan
yang luas (Saraswati et al. 2017). Ketiga hal tersebut dilakukan agar pelanggan
tidak salah tingkah sehingga aktivitas logistik yang diperlukan oleh pelanggan baik
domestik maupun internasional dapat berjalan lancar (Anggrahini et al. 2017).
Perusahaan perlu memperhatikan risiko yang dapat terjadi pada PT Nusantara
Totalindo Logistik. Risiko yang akan dihadapi oleh PT Nusantara Totalindo
Logistik secara tidak langsung dapat mempengaruhi hubungan dengan pelanggan
directly dan indirectly (Anggrahini et al. 2017). Risiko juga dapat berpengaruh pada
rantai pasok kepada pelanggan. Hal ini terjadi, karena jalur rantai pasok yang
melibatkan bebagai aktor. Sehingga jika risiko terjadi maka akan berpengaruh
kepada pihak lainnya di dalam rantai pasok tersebut. Maka dari itu, risiko dalam
rantai pasok ini menjadi fokus yang menarik dalam bidang logistik.
Agar mengatasi risiko tersebut, maka perusahaan logistik harus memiliki
rantai pasok yang reliabel dan memiliki resiliensi dalam rantai pasok (Anggrahini
et al. 2017). Resiliensi rantai pasok adalah kapabilitas untuk pulih dari turbulensi
(Anggrahini et al. 2017). Perwujudan resiliensi rantai pasok untuk PT Nusantara
Totalindo Logistik dilakukan dengan melihat kelemahan dan mengembangkan
kapabilitas spesifik. Resiliensi rantai pasok diciptakan oleh kekuatan disruptif
sehingga harus beradaptasi dalam mengantarkanproduk ke pelanggan (Fiksel 2015).
Kondisi COVID-19 membuat saat ini dunia terfokus pada faktor ekonomi dan
sosial yang saling bergantung akibat penyebaran COVID-19. (Hansen et al. 2022)
Saat ini banyak negara yang menutup perbatasannya dan terjadinya kebijakan
restriktif untuk mengamankan masing-masing stok alat medis, ventilator, dan vaksin
(Hansen et al. 2022). Akibat dari ini banyak negara yang memfokuskan untuk
membatasi kegiatan ekonominya terhadap kawasan suatu negara, misalnya
Tiongkok menerapkan restriksi perdagangan terhadap negara lain di Asia, Inggris
12

mengubah kebijakan perdagangannya terhadap negara di Uni Eropa, dan Swedia

mengubahnya menjadi perdagangan bebas (Hansen et al. 2022). Ditambah lagi
karena adanya pembatasan sosial, banyak bisnis dan masyarakat yang mengalami
penurunan pendapatan, kesulitan membayar hutang, dan kredit untuk peminjaman
tidak memiliki likuiditas yang baik (Hansen et al. 2022).
Ditambah lagi saat ini Masyarakat Indonesia melakukan aktivitas
perdagangan melalui e-commerce, karena pandemi membuat pertumbuhan
ekonomi turun (Orinaldi 2020). Penurunan ekonomi juga menyebabkan
pengangguran dan kemiskinan di Indonesia (Orinaldi 2020). Berdasarkan data yang
dihimpun oleh BPS (2020), menunjukan bahwa pertumbuhan ekonomi Indonesia
turun dari 2,97 % menjadi -5,32% dalam hanya satu kuartal (Orinaldi 2020).
Hal ini membuat perekonomian UMKM memiliki beban yang sangat besar
(Orinaldi 2020). Demikian halnya ditambah dengan krisis yang terjadi (Orinaldi
2020). Platform perdagangan bermunculan dan semakin diminati oleh konsumen
(Orinaldi 2020). Hal inimembuat peningkatan penggunaan e-commerce dalam
bertransaksi (Orinaldi 2020).
Keadaan pandemi membuat orang takut berbelanja langsung (Orinaldi 2020).
Perdagangan online menjadi sumber kenaikan ekonomi saat pandemi terjadi
(Orinaldi 2020). Namun hal tersebut menghasilkan risiko yang harus dihadapi oleh
semua pihak (Orinaldi 2020). Selain itu juga kedepannya pembangunan ibu kota
negara baru akan mengubah lansekap perekonomian nasional. Hal ini memberikan
dampak positif terhadap perekonomian nasional dengan prediksi kenaikan produk
domestik regional bruto sebesar 0,1%. (Silalahi 2019).
Saat ini terjadi ketimpangan produk kesehatan di Indonesia. Hal ini ditujukan
oleh data dari Our World in Data (2022), menunjukkan bahwa vaksinasi COVID-
19 kurang dari ssatu juta dosis per hari (Surianta 2021). Kementerian Kesehatan
menjelaskan bahwa lambatnya hal ini dikarenakan satu hambatan besar, yaitu,
kurangnya infrastruktur cold chain storage (Surianta 2021). Dominasi rumah sakit
dan tenaga kesehatan terdapat pada Pulau Jawa (Kementerian Kesehatan 2020).
Selain itu, banyak tenaga kesehatan yang meninggal dunia akibat COVID-19
(Widianto dan Lamb 2021).
Secara garis besar membangun proyek infrastruktur meningkatkan ekonomi,
baik pada tahap konstruksi pembangunan dan dampak operasi infrastruktur (Buku
Rencana Strategis Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat 2020).
Dampak ekonomi pada tahap konstruksi terlihat misalnya dari peningkatan
investasi terhadap pertumbuhan ekonomi dan nilai tambah yang dihasilkan.
Investasi infrastruktur pada tahun 2017 sebesar Rp 126,8 Triliun telah memberikan
konstribusi pertumbuhan ekonomi sebesar 1,06% dengan nilai tambah yang
dihasilkan Rp 146,9 Triliun (Buku Rencana Strategis Kementerian Pekerjaan
Umum dan Perumahan Rakyat 2020). Sedangkan pada tahun 2018 investasi
infrastruktur sebesar Rp 157,8 Triliun telah memberikan konstribusi pertumbuhan
ekonomi sebesar 1,28% dengan nilai tambah yang dihasilkan Rp 184,4 Triliun
(Buku Rencana Strategis Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat
2020).
Dampak ekonomi pada tahap operasi infrastruktur yaitu investasi
infrastruktur pada tahun 2017 sebesar Rp 49,3 Triliun telah memberikan kontribusi
pertumbuhan ekonomi sebesar 0,38% dengan nilai tambah yang dihasilkan Rp 52,2
Triliun, sedangkan pada tahun 2018 investasi infrastruktur sebesar Rp 92,3 Triliun
 13

telah memberikan kontribusi pertumbuhan ekonomi sebesar 0,65% dengan nilai

tambah yang dihasilkan Rp 94,8 Triliun (Buku Rencana Strategis Kementerian
Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat 2020). PT Nusantara Totalindo Logistik
sebagai perusahaan logistik berfokus untuk berpartisipasi dalam kegiatan logistik
yang menjadi titik fokus dalam proyek prioritas strategis nasional, yaitu
pembangunan infrastruktur permukiman, penyediaan perumahan, pengelolaan air
tanah dan air baku, dan pembangunan konstruksi daerah.
E-Wallet berkembang di masa turbulensi bisnis (Alifiyatus et al. 2022).
Dompet digital terus tumbuh dan mempengaruhi banyak faktor seperti peningkatan
penyebaran, penetrasi seluler, inklusi keuangan, lebih nyaman, lebih cepat, dan
lebih ekonomis (Alifiyatus et al. 2022). E-Wallet membentuk ekosistem
pengaturan transaksi yang lebih maju (Alifiyatus et al. 2022).
Masalah ketahanan pangan menjadi krusial di saat pandemi, karena ketika ada
suatu wabah, salah satu yang paling terserang cepat adalah ketahanan pangan,
karena berkurangnya daya beli masyarakat untuk membeli pangan dan
berkurangnya stok pangan akibat menurunnya tenaga pertanian (Halim & Jakfar
2022). Berdasarkan keadaan tersebut, maka PT Nusantara Totalindo Logistik
membuat rantai pasok pertanian berbasis geospasial yang menampilkan data
pertanian secara akurat (Fauzi dan Husna 2020).
Pembangunan Ibu Kota Negara Nusantara, memiliki dampak ekonomi dari
yang maksimal (Arief et al. 2021). Untuk mewujudkan hal tersebut, penerapan
Industri 4.0 sebagai konsekuensi kota yang cerdas dan memiliki mobilitas (Arief et
al. 2021). Melalui konsep kota yang cerdas dan memiliki mobilitas, aktivitas dapat
dilaksanakan tanpa memberikan beban yang sangat besar. Hal ini berdampak pada
penciptaan kelompok masyarakat yang cerdas (intelligent human society) yang
memungkinkan pengembangan kota berkelanjutan dengan berorientasi pada aspek
pelestarian atau perlindungan lingkungan dan pengembangan ekonomi dan
teknologi (Arief et al. 2021).
Masa depan prospek ekspor Indonesia memiliki prospek yang cerah. Menurut
Badan Pusat Statistik (BPS), nilai ekspor Oktober 2020 dibandingkan dengan
Oktober 2019 naik 6,2% secara year on year. Sementara bila dibandingkan Oktober
2019, nilai ekspor hanya terkontraksi 3,29 % sehingga perlunya membangun rantai
pasok yang efisien dan efektif sehingga dapat menurunkan harga komoditas ekspor
yang dapat memperbaiki current account deficit dari GDP Indonesia (Huda 2021).
Pasca COVID-19, masalah yang akan dihadapi adalah inflasi yang diakibatkan oleh
sifat pandemi yang dapat mengurangi konsumsi rumah tangga dan menyebabkan
kelangkaan barang (Butt 2021).
Menurut data dari Asosiasi Pengusaha Truk Indonesia dari presentasi yang
berjudul Actualizing the Post Normal: Year 2021 And Beyond: Sektor Angkutan
Barang yang disampaikan pada tanggal 16 Juli 2020, Operasional truk sangat
berbiaya rendah dan cepat. Hal ini disebabkan oleh beberapa faktor berikut, yaitu
operasional, yaitu, angkutan truk memilik kecenderungan untuk mengangkut
muatan agak lebih banyak, struktur biaya, yaitu, tidak ada akses biaya, serta
pengemudi tidak memiliki asuransi, dan praktik bisnis: Lebih dari 90% truk yang
melayani rute Jakarta-Surabaya menggunakan sistem pembayaran lump sum untuk
pengemudi, dengan rata-rata sebesar 4,2 juta rupiah (setara 350 USD) untuk 1 kali
perjalanan pulang dan pergi.
14

Selama Pandemi COVID-19, Pertumbuhan sektor transportasi dan selama

kuartal-I 2020 sangat menurun drastis yakni 1,27% atau hampir 4 kali lipat di
bandingkan kuartal-I 2019. Hal ini menyebabkan perusahaan-perusahaan
pengangkutan lewat truk melakukan langkah-langkah sebagai berikut, yaitu,
pemanfaatan IT di area muat barang dan bongkar barang dan menyediakan sarana
tempat parkir di perjalanan (rest area).
Kedua tindakan tersebut ternyata berdampak positif terhadap bisnis logistik
di masa Pandemi COVID-19, karena Asosiasi Pengusaha Truk Indonesia mampu
untuk melakukan dua tindakan lanjutan terhadap tindakan yang telah dilakukan:
1. Membangun konektivitas dan aksesibilitas dengan mengintegrasikan dan
menghubungkan simpul infrastruktur melalui dua cara:
a. Simpul-simpul transportasi;
b. Jaringan transportasi.
2. Mengintegrasikan transportasi darat, laut, dan udara.
3. Menghubungkan logistik dengan kawasan ekonomi yang memiliki spesifikasi
khusus, kawasan ekonomi untuk industri, dan kawasan ekonomi untuk
pariwisata.
Pada kuartal-I 2020, terdapat 1.900 perusahaan yang bergerak di bidang
transportasi melalui truk di Indonesia dengan potensi pertumbuhan armada rata-rata
7% tiap tahun. Kontribusi pajak dari logistik melalui truk mencapai
Rp50.300.000.000,00. dengan pertumbuhan sebesar 18,7% tiap tahun. Investasi
yang diberikan oleh para strategic corporates untuk bidang logistik melalui truk
sebesar Rp139.000.000.000.000,00. Hal ini menunjukan bahwa sektor transportasi
logistik melalui truk itu sangat potensial bila diberikan fasilitas dan kebijakan yang
tepat.
Potensi dari logistik melalui truk ternyata tambah meningkat pada tahun 2021.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Fitch Solutions Country Risk and Country
Research (2021), perkembangan infrastruktur logistik di Indonesia menjadi lebih
baik dan ditandai dengan adanya beberapa proyek berikut (Fitch 2021):
1. Pembangunan mobil listrik dan baterai listrik yang bersifat business to
government antara Pemerintah Republik Indonesia dengan LG Energy Group.
2. Penetapan kebijakan ASEAN Customs Transit System yang memberikan kuota
hingga 500 truk yang dapat menjangkau kawasan di ASEAN.
3. Konstruksi proyek Kereta Cepat Indonesia-Tiongkok yang telah mencapai
63,9% untuk progress pembangunan Terowongan Cisumdawu, dan secara
keseluruhan proyek sudah mencapai 74,9% hingga akhir tahun 2021.
4. Pembangunan ibu kota negara baru yang memiliki nilai investasi sebesar US$
33,33 miliar.
5. Pembangunan 89 proyek prioritas strategis nasional dengan nilai investasi
sebesar US$ 100 Miliar.
Melalui 4 aktivitas tersebut, Fitch Solutions Country Risk and Country
Research melakukan beberapa forecasting dalam jangka pendek, jangka menengah,
dan jangka panjang sebagai berikut:
1. Jangka pendek ditandai dengan adanya peningkatan pengeluaran rumah tangga
dari tahun 2021 ke 2022. Melalui perkiraan ini, Fitch Solutions Country Risk
and Country Research meramalkan logistik transportasi melalui truk akan
tumbuh 2% dalam jangka pendek hingga akhir 2021 dengan jumlah pengiriman
barang sebesar 1,4 miliar ton.
 15

2. Jangka menengah ditandai dengan adanya shifting dari sektor ekonomi yang
beralih ke e-commerce membuat semakin banyak permintaan terhadap
pelayanan logistik melalui truk. Melalui fenomena ini, Fitch Solutions Country
Risk and Country Research meramalkan logistik transportasi melalui truk akan
tumbuh 2 % bahkan lebih dalam jangka menengah dari tahun 2021-2025 dengan
jumlah pengiriman barang sebesar 1,5 miliar ton. Hal ini dapat terjadi dengan
dukungan dari Pemerintah Republik Indonesia melalui program-program
sebagai berikut:
a. Visi Indonesia tahun 2030 adalah berhasil membangun 1500 km jalan tol,
2500 km jalan raya, dan 60 km jembatan dan jalan layang,
b. Investasi sebesar US$100.000.000.000,00. terhadap 89 proyek nasional.
c. Komitmen dalam mengurangi defisit perdagangan akibat transportasi
logistik.
3. Jangka panjang ditandai dengan adanya penyelesaian dari infrastruktur,
efisiensi logistik dan rantai pasok, dan pengembangan industri. Melalui
fenomena ini Fitch Solutions Country Risk and Country Research meramalkan
logistik transportasi melalui truk akan tumbuh 10% tiap tahun bahkan lebih
dalam jangka panjang dari tahun 2025-2030 dengan persentase peningkatan
hingga 96% dari 1,5 miliar ton yang linear dengan penambahan jalan darat di
Indonesia. Hal ini diperkuat bahwa konsumsi mobil di Indonesia dari tahun
2021-2029 akan meningkat 50.000.000 buah. Hal ini mendukung adanya
investasi di bidang logistik yang dapat mengembangkan industri baru yang
lebih besar dan mengurangi kerugian biaya pengiriman barang sebesar
US$3.000.000.000,00.
Menurut laporan dari World Bank dalam World Economic Outlook 2023,
inflasi yang ada saat ini disebabkan oleh peningkatan hutang luar negeri akibat
meningkatnya biaya impor, keketatan anggaran fiskal, dan kekurangan dalam pasar
jangka pendek. Selain itu, adanya arus modal keluar menjadikan negara maju dan
berkembang menjadi membutuhkan banyak uang eksternal (World Bank 2022). Hal
ini mengakibatkan negara-negara terjebak dalam krisis hutang (World Bank 2022).
Hal ini ditandai dengan penguatan mata uang US Dollar yang semakin menunjukan
bahwa negara maju lain mata uangnya melemah sehingga membuat neraca
pembayaran menjadi terganggu (World Bank 2022). Hal tersebut menyebabkan
adanya tekanan pada biaya transportasi logistik pada negara maju, terjadinya
keketatan dalam pasar tenaga kerja, dan meningkatnya harga energi (World Bank
(2022).
Perang Rusia-Ukraina menyebabkan kenaikan harga gas dan minyak, karena
larangan impor dari minyak ikan, gas, perdagangan laut, dan gandum menyebabkan
kepercayaan konsumen turun dan hal itu membuat perlambatan pada momentum
dalam manufaktur melalui disrupsi rantai pasok dan meningkatnya harga input. Hal
ini juga mengakibatkan peningkatan harga pangan dan hal itu membuat dunia
terancam krisis pangan salah satunya adalah di daerah Gurun Sahara di Afrika telah
terdampak 40% dari konsumsi kawasan tersebut (World Bank 2022).
Masalah lockdown China di Shanghai, Beijing, dan beberapa provinsi akibat
kebijakan 0 kasus COVID-19 membuat 76% utilisasi kapasitas manufaktur dunia
di Q2 2022 mengalami penurunan (World Bank 2022). Hal ini berdampak pada
ekonomi dunia yang diramalkan akan mengalami resesi teknikal sekitar 43% dari
ekonomi dunia akan menurun terutama Tiongkok dan Amerika Serikat akan
16

menurun, karena lockdown China, Perang Rusia-Ukraina, krisis pangan, dan krisis
energi (World Bank 2022).
Semua hal ini disebabkan oleh situasi makroekonomi yang dikatakan membaik
pasca COVID-19 dimana terjadi penurunan pengangguran, tetapi hal ini terlalu
cepat terjadi sehingga hal tersebut menyebabkan pendapatan nominal meningkat
yang juga mendorong kenaikan harga (World Bank 2022). Fenomena ini pernah
terjadi pada kuartal kedua 1979 ketika inflasi tinggi maka Volcker selaku Gubernur
Bank Federal Amerika saat itu melakukan kebijakan moneter agresif yang akhirnya
menyebabkan penurunan pendapatan riil untuk jangka pendek, tetapi inflasi turun
dan penurunan pendapatan riil berkurang untuk jangka panjang (World Bank 2022).
Pratama (2022) melakukan penelitian terkait strategi adaptasi dan resiliensi
bisnis dengan hasil sebagai berikut, yaitu, PT Nusantara Totalindo Logistik mampu
mengidentifikasi potensi dan keunggulan bisnis. Potensi dan keunggulan bisnis
yang dimiliki oleh PT Nusantara Totalindo Logistik adalah vulnerability factors
dan capability factors yang disebabkan oleh turbulensi internal dan eksternal. PT
Nusantara Totalindo Logistik mampu membangun bantalan adaptasi resiliensi
bisnis dengan menetapkan visi dan misi sebagai corporate statement untuk
mendukung kelengkapan dokumen organisasi. Visi dan misi yang ditetapkan
sebagai corporate statement berlandaskan pada sifat resiliensi bisnis, yaitu adaptasi,
kohesi, diversitas, dan efisiensi bisnis. PT Nusantara Totalindo Logistik mampu
merancang formulasi resiliensi bisnis melalui perancangan program kerja, struktur
organisasi, business model canvas, proses bisnis, dan mitigasi risiko bisnis untuk
membangun strategi adaptasi bisnis. Perancangan formulasi strategi resliensi bisnis
berorientasi pada Masa Pandemi dan Pasca Pandemi COVID-19 hingga 5 tahun ke
depan dan berlandaskan pada sifat bantalan resiliensi bisnis, yaitu adaptasi, kohesi,
diversitas, dan efisiensi bisnis.

2.7 Transportation Collaboration System

Metode penelitian yang akan dilakukan adalah terkait dengan transporation
collaboration system. Transportation collaboration system memiliki tiga proses,
yaitu optimalisasi fungsi proses bisnis, optimalisasi fungsi proses teknologi,
optimalisasi proses teknologi. Optimalisasi fungsi proses bisnis memiliki tiga
proses, yaitu, analisis proses bisnis, identifikasi entitas terkait, dan identifikasi
model data. Optimalisasi fungsi proses teknologi memiliki beberapa proses, yaitu
perancangan model data, perancangan proses atau fitur aplikasi, rancangan
pengujian sistem, dan penanganan agen data non-standar. Optimalisasi fungsi
proses teknologi dilaksanakan melalui dua metode, yaitu metode supply chain
management dan metode kolaborasi push data. Transportation collaboration
system dapat diilustrasikan pada Gambar 6 (Armiati et al. 2021).
 17

Sumber: Arniati S et al. (2020) (data diolah).

Gambar 6 Metode penelitian transportation collaboration system

Metode penelitian dilakukan melalui beberapa fungsi sebagai berikut

(Armiati et al. 2021).
a. Fungsi proses bisnis
Fungsi proses bisnis digunakan untuk mendapatkan pemahaman, model
maupun komponen yang terkait dengan masalah penelitian.
b. Fungsi teknologi
Optimasi yang dilakukan dengan pendekatan mempelajari seluruh fungsi atau
fitur dan cara kerja dari setiap fungsi/komponen software. Fase ini pun
didefinisikan diagram aliran data dan diagram hubungan entitas.
c. Fungsi operasional
Optimasi fungsi operasional memberikan hasil sebagai masukan ke fase
optimasi fungsi teknologi berupa metode push data yang dapat dilakukan di
agent/vendor trucking.

2.8 Manajemen Strategis

Manajemen strategis merupakan suatu cara untuk mengambil keputusan
melalui perumusan, implementasi, dan evaluasi dari manajemen (David 2017).
Manajemen strategis berfokus kepada pengintegrasian manajemen, pemasaran,
produksi, operasi, penelitian, pengembangan, dan sistem informasi dalam mencapai
kesuksesan organisasi (David 2017). Dalam pelaksanaannya, manajemen strategis
terbagi dalam tiga tahapan sebagai berikut, yaitu, formulasi strategi merupakan
tahapan pertama dalam manajemen strategis. Perumusan formulasi strategi terdiri
dari beberapa sub tahapan sebagai berikut, (1) Mengembangkan visi dan misi
organisasi, (2) Menentukan kelebihan dan kekurangan internal, (3) Menentukan
peluang dan ancaman eksternal, (4) Menentukan alternatif strategi, (5) Memilih
strategi yang tepat untuk bisnis. Implementasi strategi merupakan tahapan kedua
dalam manajemen strategis. Dalam tahapan ini, bisnis mengimplementasikan
strategi dalam beberapa sub tahapan sebagai berikut, yaitu, (1) Menetapkan tujuan
tahunan, (2) Mengarahkan suatu kebijakan, (3) Melakukan motivasi terhadap
karyawan, (4) Pengalokasian sumber daya perusahaan. Evaluasi strategi merupakan
tahapan ketiga dalam manajemen strategis. Dalam tahapan ini, bisnis melakukan
18

tahap akhir dalam manajemen strategis dengan melakukan beberapa sub-tahapan

sebagai berikut, yaitu, (1) Meninjau ulang faktor internal dan faktor eksternal yang
menjadi dasar dari strategi saat ini, (2) Mengukur performa, (3) Mengambil aksi
korektif.
Kerangka dari manajemen strategik yang dikemukakan oleh David (2017)
ternyata diawali dari pemaparan yang dikemukakan oleh Bamford dan Hoffmann
yang merupakan peneliti di University of Virginia dan Bentley University dengan
riset yang berlangsung dari tahun 1988-2018. Menurut Bamford dan Hoffmann
(2018), suatu bisnis harus bisa beradaptasi dengan lingkungan dan menjadi
organisasi yang memiliki sifat sebagai pembelajar. Kedua karakteristik tersebut
kemudian diturunkan menjadi dua teori, yaitu, teori institusi dan perspektif teori
strategik (Bamford dan Hoffmann 2018). Sebagai suatu organisasi yang bersifat
sebagai pembelajar, ada beberapa karakteristik yang harus dimiliki suatu bisnis,
yaitu, menyelesaikan masalah secara sistematis, bereksperimen dengan pendekatan
baru, belajar dari pengalaman sendiri dan pengalaman di masa lalu, dan
mengajarkan pengetahuan dari organisasi (Bamford dan Hoffmann 2018).
Berdasarkan karakteristik tersebut, Bamford dan Hoffmann (2018)
merumuskan model dari manajemen strategik melalui formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi memiliki beberapa
proses, yaitu pembentukan misi, yaitu alasan keberadaan perusahaan, tujuan, yaitu
kapan suatu perusahaan melakukan suatu tujuan, strategi, yaitu perencanaan untuk
mencapai misi dan tujuan dari perusahaan, dan kebijakan, yaitu suatu petunjuk
untuk pengambilan keputusan. Implementasi strategi, memiliki beberapa proses,
yaitu, program, yaitu aktivitas untuk menyelesaikan pekerjaan, anggaran, yaitu
biaya dalam melaksanakan suatu program, prosedur, yaitu tahapan-tahapan untuk
melaksanakan pekerjaan. Evaluasi dan kontrol diukur dari pengukuran hasil aktual,
yaitu performa perusahaan. Model manajemen strategik digambarkan seperti pada
Gambar 7.

Sumber: Bamford dan Hofmann (2018).

Gambar 7 Model manajemen strategik
 19

Pemindaian lingkungan merupakan pengawasan, pemecahan, dan evaluasi

dari lingkungan internal dan eksternal bisnis (Bamford dan Hoffmann 2018). Faktor
internal dan eksternal dalam bisnis disebut sebagai faktor-faktor strategik (Bamford
dan Hoffmann 2018). Faktor strategik ini kemudian diidentifikasi melalui Analisis
SWOT yang menganalisis terkait strength dan weaknesses yang merupakan bagian
dari lingkungan internal perusahaan serta opportunities dan threats yang
merupakan bagian dari lingkungan eksternal perusahaan (Bamford dan Hoffmann
2018).
Misi merupakan alasan dari eksistensi perusahaan (Bamford dan Hoffmann
2018). Misi perusahaan yang baik adalah misi perusahaan yang memiliki tujuan
unik dan fundamental yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan
lain sehingga menghasilkan keunggulan kompetitif (Bamford dan Hoffmann 2018).
Tujuan merupakan suatu hal yang hendak dicapai oleh perusahaan (Bamford
dan Hoffmann 2018). Tujuan harus dipenuhi oleh pegawai dan seluruh stakeholders
perusahaan dengan melalui pengukuran dan target yang jelas (Bamford dan
Hoffmann 2018). Melalui target yang jelas, bisnis dapat memenuhi visi dan misi
yang hendak dilaksanakan dengan baik (Bamford dan Hoffmann 2018). Area-area
yang menjadi pengukuran dalam tujuan suatu perusahaan, yaitu, keuntungan,
efisiensi bisnis, pertumbuhan bisnis, kekayaan pemegang saham, utilisasi bisnis,
reputasi bisnis, kontribusi terhadap pegawai, kepemimpinan pasar, kepemimpinan
dalam teknologi, daya tahan bisnis, dan kebutuhan personal dari manajemen.

2.9 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran diawali dari kondisi perekonomiaan dunia yang
mengalami resesi dan disrupsi rantai pasok, potensi pertumbuhan ekonomi
Indonesia tahun 2023, kondisi persaingan industri logistik yang dihadapi PT
Nusantara Totalindo Logistik, dan kondisi existing pada PT NTL yang harus
menghadapi fase pengenalan bisnis, turbulensi bisnis, dan siklus adaptasi bisnis.
Berdasarkan permasalahan tersebut, maka perlu membuat strategi resiliensi sebagai
berikut, yaitu, membuat visi dan misi PT NTL, membuat program kerja dan
manajemen strategis dari PT NTL, membuat struktur organisasi dari PT NTL,
membuat business model canvas dari PT NTL, membuat manajemen risiko bisnis
dari PT NTL, dan membuat strategi resiliensi bisnis pada PT NTL. Berdasarkan
kerangka pemikiran tersebut, peneliti kemudian melakukan pembuatan skema dari
kerangka penelitian pada Gambar 8.
20

Gambar 8 Kerangka pemikiran konsultansi bisnis PT Nusantara Totalindo

Logistik
 21

III METODE PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di PT NTL yang berlokasi di Jalan Industri Pasir
Gombong Nomor 155, Kecamatan Cikarang Utara, Bekasi, Jawa Barat pada bulan
November 2022- Februari 2023. Penelitian ini berlangsung selama 4 bulan dan
dilakukan secara langsung di lokasi penelitian (on-site) dan secara tidak langsung
(off-site) melalui zoom meeting dan kuesioner kepada tiga tipe responden sebagai
berikut (Andriyanto dan Mustamin 2020):
1. Pelanggan dari PT Nusantara Totalindo Logistik, yaitu DHL, Midea, dan JTE.
2. Mitra dari PT Nusantara Totalindo Logistik, yaitu DHL, Midea, dan JTE.
3. Pelaksana pekerjaan, yaitu PT Nusantara Totalindo Logistik.
3.2 Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini memiliki data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh
dengan melakukan wawancara secara mendalam (in-depth interview) dengan
pengelola dari PT NTL. Data sekunder diperoleh melalui literatur dari berbagai
penelitian, publikasi ilmiah, dan jurnal.
Sumber data dalam penelitian ini didapatkan dari tiga tipe responden. Tiga tipe
responden ini disesuaikan dengan konteks internal dan eksternal dari manajemen
risiko (Andriyanto dan Mustamin 2020). Tiga tipe responden tersebut adalah
sebagai berikut, yaitu, pelanggan dari PT NTL, yaitu DHL, Midea, dan JTE, mitra
dari PT NTL, yaitu DHL, Midea, dan JTE, dan pelaksana pekerjaan, yaitu PT NTL
3.3 Teknik Pengambilan Data
Penelitian ini dilakukan secara kuantitatif dan kualitatif, yaitu diambil
dengan wawancara mendalam dengan maksud dan tujuan tertentu yang dilakukan
responden untuk mendapatkan wawancara seluas-luasnya dan terperinci. Ditambah
lagi dengan pernyataan dari Andriyanto dan Mustamin (2020), yaitu bahwa House
of Risks diperoleh total waktu keterlambatan pengisian barang dan data waktu
keterlambatan untuk mengisi barang dimana dilakukan rekapitulasi data
menggunakan metode House of Risks (HOR) untuk mengetahui kejadian risiko,
agen penyebab risiko serta strategi penanganan untuk meminimalisir penyebab
risiko. Berdasarkan tugas-tugas tersebut, ketiga pihak tersebutlah yang
bertanggungjawab terhadap kegiatan bisnis dari PT NTL (Andriyanto dan
Mustamin 2020). Berdasarkan hal tersebut, Kusnindah et al. (2014)
merekomendasikan bahwa hasil penelitian harus didapatkan dari pihak internal dan
eksternal agar sesuai dengan prinsip, kerangka kerja, dan proses manajemen risiko.
Kuesioner manajemen risiko logistik disusun oleh peneliti dalam rangka
mendapatkan data sekunder terkait manajemen risiko dan bertujuan untuk
mendapatkan 4 variabel sebagai berikut (Andriyanto dan Mustamin 2020):
1. Menguji variabel jumlah kejadian risiko bisnis pada PT NTL.
2. Menguji variabel tingkat dampak dari risiko bsnis pada PT NTL.
3. Menguji variabel jumlah kejadian dari agen risiko bisnis pada PT NTL.
4. Menguji keterkaitan antara variabel agen penyebab risko dengan risiko bisnis
dari PT NTL.
Kuesioner manajemen risiko logistik yang disusun oleh peneliti dapat
dilihat pada Lampiran 2.
22

3.4 Analisis Data

Penelitian lain dilakukan melalui pendekatan kualitatif dan kuantitatif.
Teknik pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini menggunakan model
Miles dan Huberman serta model analisis lain, yaitu kategorisasi data. Menurut
Miles dan Huberman (2014); Nasution et al. (2023); Sugiyono (2017) terdapat
empat langkah dalamanalisis penelitian data kualitatif, yaitu (1) Data collection,
yaitu teknik pengumpulan data kualitatif melalui observasi, wawancara mendalam
(in-depth interview), dan triangulasi data (Sugiyono 2017). Dalam penelitian ini,
teknik pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara secara mendalam dan
setelahnya menyebar kuesioner secara daring. Penyebaran kuesioner disebut sebagai
observasi secara tidak langsung, (2) Data reduction, yaitu merangkum,
memfokuskan, dan membuang hal-hal yang tidak penting dalam data yang
memudahkan peneliti untuk menyimpulkan permasalahan responden dan
melakukan tahapan selanjutnya, (3) Data display, yaitu menampilkan data yang
telah direduksi dalam bentuk tabel, grafik, dan sejenisnya disertai dengan uraian
singkat, (4) Conclusion, yaitu penarikan kesimpulan atau verifikasi merupakan
langkah terakhir dalam penelitian kualitatif.
Manajemen Risiko dari PT NTL menggunakan Metode HOR (House of
Risks) dimana Metode House of Risks dibagi dalam 2 model yaitu HOR 1 dan HOR
2 sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi proses bisnis dan rantai pasok.
2. Mengidentifikasi risiko yang dapat menimbulkan kerugian bisnis.
3. Mengidentifikasi pengukuran tingkat dampak risiko melalui cara sebagai
berikut.
Si = √S x S× × xSxS
Keterangan:
Si = Tingkat dampak suatu risiko (severity level of risk)i = 1, 2, ….n
k = penilaian orang ke- k
4. Mengidentifikasi agen penyebab risiko dapat terjadi.
5. Menghitung nilai occurence atau nilai peluang kemunculan suatu agen risiko
melalui cara sebagai berikut.
� = √� 1 � 2 ….. �
Keterangan :
� = Tingkat kemunculan risiko (occurence level risk)
= penilaian orang ke – k
6. Menghitung nilai hubungan antara kejadi risiko dengan agen penyebab risiko
dimana nilai korelasi yang dihasilkan terdiri atas 0,1,3,9 dimana dimana 0
menunjukkan tidak ada hubungan korelasi, 1 menggambarkan hubungan
korelasi kecil, 3 menggambarkan korelasi sedang dan 9 menggambarkan
korelasi tinggi.
7. Perhitungan nilai House of Risks I yang akan digunakan sebagai bahan
pertimbangan untuk menentukan prioritas penanganan risiko melalui cara
sebagai berikut.
��� = � ∑ �
Keterangan :
��� = Aggregate Risk Potential
� = Tingkat kemunculan risiko
 23

= Tingkat dampak suatu risiko

� = Korelasi antara agen risiko dengan risiko
Output HOR 1 yang akan digunakan sebagai input dalam HOR 2.
8. Perhitung HOR 2 dimulai dengan menyeleksi agen risiko dari nilai ARP
tertinggi hingga terendah.
9. Jika agen risiko termasuk kategori prioritas maka langkah selanjutnya adalah
menentukan aksi mitigasi risiko.
10. Mengukur nilai hubungan antara agen dengan penanganan risiko dimana nilai
korelasi.
11. Mengukur total efektivitas risiko melalui metode sebagai berikut.
� = ∑ ��� �
Keterangan :
TEk = Total efektivitas
ARPj = Prioritas risiko (risk priority index)
Ejk = Nilai korelasi antara suatu agen risiko dengan penanganan risiko
12. Mengukur tingkat kesulitan dalam penerapan aksi mitigasi (�� ) untuk
mereduksi kemunculan agen risiko.
13. Mengkalkulasi perbandingan antara efektivitas dan kesulitan menghadapi
risiko dengan rumus sebagai berikut.
� � = �
�
Keterangan:
� � = Effectiveness to difficulty of ratio
� = Total efektivitas
� =Tingkat kesulitan dalam melakukan upayapencegahan untuk diterapkan
di perusahaan
14. Mengukur skala prioritas risiko dari penilaian ETD.
15. Output untuk House of Risks II, yaitu effectiveness to total difficulty risk.
Manajemen risiko dibutuhkan untuk mensintesis corporate plan yang kelima,
yaitu manajemen risiko bisnis bagi PT NTL menjadi guideline dalam mewujudkan
resiliensi dan adaptasi dalam menjalankan proses bisnis yang mereka miliki.
Data dalam metode ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh dengan melakukan wawancara secara mendalam (in-depth interview)
dengan pengelola dari PT NTL. Data sekunder diperoleh melalui literatur dari
berbagai penelitian, publikasi ilmiah, dan jurnal.
Sumber data dalam penelitian ini didapatkan dari tiga tipe responden. Tiga
tipe responden ini disesuaikan dengan konteks internal dan eksternal dari
manajemen risiko (Andriyanto dan Mustamin 2020). Tiga tipe responden tersebut
adalah sebagai berikut (Andriyanto dan Mustamin 2020):
1. Pelanggan dari PT NTL, yaitu DHL, Midea, dan JTE.
2. Mitra dari PT NTL, yaitu DHL, Midea, dan JTE.
3. Pelaksana pekerjaan, yaitu PT NTL.
3.5 Analisis Customer Development dan Business Model Canvas untuk Solusi
Bisnis PT Nusantara Totalindo Logistik
Hipotesis BMC, yaitu bagaimana membangun hipotesis dari 9 bagian
Business Model Canvas, yaitu:
24

1. Penentuan customer segments dilakukan melalui target available market dari

PT Nusantara Totalindo Logistik melalui beberapa kriteria berikut:
a. Penentuan served available market dari PT NTL
b. Penentuan target market dari dari PT NTL.
c. Mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan dari calon pelanggan dari PT
NTL.
2. Penentuan channels dilakukan dengan mencari jalur yang paling tepat untuk
menyampaikan value proposition dari PT NTL.
3. Mengidentifikasi value proposition dari PT NTL.
4. Mengidentifikasi customer relationship yang tepat bagi PT NTL.
5. Mengidentifikasi key resources dari PT NTL melalui identifikasi sumber
manusia, kekayaan fisik, kekayaan intelektual, dan kemampuan finansial.
6. Mengidentifikasi key activities dari PT NTL
7. Mengidentifikasi key partnership untuk PT NTL.
8. Mengidentifikasi cost structure dari pembuatan PT NTL.
9. Mengidentifikasi revenue streams yang akan digunakan oleh PT NTL.
Customer development model dan business model canvas digunakan untuk
mensintesis corporate plan yang keempat, yaitu mensintesis business model canvas
untuk PT NTL. Data dalam metode ini terdiri atas data primer dan data sekunder.
Data primer diperoleh dengan melakukan wawancara secara mendalam (in-depth
interview) dengan pengelola dari PT NTL yang terdapat pada Lampiran 1. Data
sekunder diperoleh melalui literatur dari berbagai penelitian, publikasi ilmiah, dan
jurnal.

3.6 Internal Factors Evaluation Matrix

Internal factors evaluation matrix merupakan suatu matriks yang
memberikan gambaran mengenai strength and weaknesses dari area fungsional
suatu bisnis (David 2017). Dalam merumuskan Internal factors evaluation matrix,
ada lima tahapan yang harus dilakukan sebagai berikut (David 2017):
1. Tuliskan faktor kunci dari internal perusahaan dengan jumlah 10-20 faktor
internal.
2. Berikan pembobotan dari skala 0 (tidak terlalu penting) hingga 1 (sangat
penting). Pembobotan ini dilakukan untuk memberikan pembobotan relatif
terhadap faktor dalam industri. Jumlah dari semua pembobotan harus bernilai
1.
3. Membuat pembobotan terkait setiap faktor dari skala 1 (kelemahan besar), 2
(kelemahan kecil), 3 (kekuatan kecil), dan 4 (kekuatan besar).
4. Mengalikan kedua pembobotan tersebut untuk mendapatkan nilai dari setiap
variable.
5. Menjumlahkan semua pembobotan dalam organisasi.
Internal factors evaluation matrix digunakan sebagai alat analisis dalam
mengidentifikasi faktor internal yang berperan dalam operasional bisnis PT
Nusantara Totalindo Logistik yang hasil akhirnya digunakan sebagai salah satu
komponen dalam penyusunan strategi dalam mensistesis corporate plan kedua,
yaitu program kerja dan manajemen strategis untuk PT Nusantara Totalindo
Logistik melalui IE Matrix yang dilakukan melalui in-depth interview yang terdapat
pada Lampiran 1.
 25

3.7 External Factors Evaluation Matrix

External factors evaluation matrix merupakan suatu matriks untuk
mengidentifikasi dampak eksternal baik dari segi politik, ekonomi, sosial,
teknologi, dan lingkungan (David 2017). Dalam merumuskan External factors
evaluation matrix, ada lima tahapan yang harus dilakukan sebagai berikut (David
2017):
1. Tuliskan faktor kunci dari internal perusahaan dengan jumlah 10-20 faktor
internal
2. Berikan pembobotan dari skala 0 (tidak terlalu penting) hingga 1 (sangat
penting). Pembobotan ini dilakukan untuk memberikan pembobotan relatif
terhadap faktor dalam industri. Jumlah dari semua pembobotan harus bernilai
1.
3. Membuat pembobotan terkait setiap faktor dari skala 1 (respon berskala sangat
kecil), 2 (respon berskala kecil), 3 (respon berskala besar), dan 4 (respon
berskala sangat besar).
4. Mengalikan kedua pembobotan tersebut untuk mendapatkan nilai dari setiap
variabel.
5. Menjumlahkan semua pembobotan dalam organisasi.
External factors evaluation matrix digunakan sebagai alat analisis dalam
mengidentifikasi faktor eksternal yang berperan dalam operasional bisnis PT
Nusantara Totalindo Logistik yang hasil akhirnya digunakan sebagai salah satu
komponen dalam penyusunan strategi dalam mensistesis corporate plan kedua,
yaitu program kerja dan manajemen strategis untuk PT Nusantara Totalindo
Logistik melalui IE Matrix. Sumber data dalam penelitian ini didapatkan dari PT
Nusantara Totalindo Logistik selaku pihak internal bisnis dan dilaksanakan melalui
in-depth interview yang terdapat pada Lampiran 1.
3.8 VRIO Analysis
VRIO analysis merupakan analisis berbasis sumber daya internal dan melihat dari
kompetensi inti perusahaan dengan memanfaatkan kapabilitas perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan (Bamford dan Hoffmann 2018). Dalam VRIO analysis
terdapat empat komponen analisis sebagai berikut (Bamford & Hoffmann 2018):
1. Valuable, yaitu menganalisis sumber daya internal yang dapat meningkatkan
keunggulan kompetitif perusahaan;
2. Rareness, yaitu menganalisis sumber daya langka yang membuat suatu bisnis
mengungguli perusahaan lain dalam proses bisnis yang sama;
3. Imitability, yaitu apakah suatu perusahaan memiliki kemampuan secara
finansial untuk meniru atau ditiru perusahaan lain;
4. Organization, yaitu menganalisis kemampuan suatu organisasi dalam
perusahaan.
VRIO analysis digunakan sebagai alat analisis dalam mengidentifikasi faktor
fakor-faktor bisnis berbasis sumber daya (resources based view) dalam menyintesis
corporate plan kedua, yaitu program kerja dan manajemen strategis untuk PT
Nusantara Totalindo Logistik melalui in-depth interview yang terdapat pada
Lampiran 1.
3.9 SWOT Analysis
SWOT analysis merupakan suatu instrumen yang membantu sebuah bisnis
dalam memetakan 4 strategi, yaitu SO (strengths-opportunities), ST (strengths-
26

threats), strategi, WO (weaknesses-opportunities), dan WT (weaknesses-threats)

(David 2017). Dalam menentukan matriks dan strategi tersebut terdapat 8 tahapan
sebagai berikut (David 2017):
1. Mengidentifikasi peluang eksternal kunci yang dihadapi oleh bisnis;
2. Mengidentifikasi ancaman eksternal kunci yang dihadapi oleh bisnis;
3. Mengidentifikasi kekuatan kunci internal yang dimiliki oleh suatu bisnis;
4. Mengidentifikasi kelemahan kunci internal yang dimiliki oleh suatu bisnis;
5. Mengubungkana kekuatan internal dengan peluang eksternal dan membuat
strategi resultan dari SO (strengths-opportunities);
6. Menghubungkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan membuat
strategi resultan dari WO (weaknesses-opportunities);
7. Menghubungkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan membuat
strategi resultan dari ST (strengths-threats);
8. Menghubungkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan membuat
strategi resultan dari WT (weaknesses-threats).
SWOT analysis digunakan sebagai alat analisis dalam mengidentifikasi faktor
internal dan eksternal dalam PT Nusantara Totalindo Logistik untuk mensintesis
corporate plan kedua, yaitu program kerja dan manajemen strategis untuk PT
Nusantara Totalindo Logistik. Data didapatkan melalui in-depth interview yang
terdapat pada Lampiran 1.
3.10 Pernyataan Visi Perusahaan
Visi merupakan deskripsi yang bersifat koheren dalam menyampaikan cita-
cita masa depan dari suatu perusahaan (David 2017). Visi perusahaan yang baik
harus dibangun melalui enam karakteristik sebagai berikut (David 2017):
1. Menginspirasi.
2. Memberikan gambaran yang jelas.
3. Menarik.
4. Unik.
5. Fokus.
6. Mudah untuk dicapai.
7. Mudah untuk dikomunikasikan kepada pelanggan dan pegawai.

3.11 Pernyataan Misi Perusahaan

Misi merupakan statement tujuan yang memberikan keunikan suatu
perusahaan dengan perusahaan yang lain dan merupakan pernyataan keberadaan
dari suatu perusahaa (David 2017). Misi perusahaan yang baik harus dibangun
melalui delapan komponen sebagai berikut (David 2017):
1. Pelanggan yang hendak dituju oleh bisnis.
2. Produk atau jasa yang dihasilkan.
3. Pasar yang menjadi tempat persaingan bisnis.
4. Teknologi produksi yang digunakan oleh bisnis.
5. Memiliki perhatian terhadap keselamatan, pertumbuhan, dan profitabilitas
perusahaan.
6. Memiliki nilai, aspirasi, dan prioritas etika bisnis.
7. Memiliki pembeda yang jelas antara satu bisnis dengan bisnis yang lain.
8. Memiliki perhatian terkait reputasi di depan publik.
9. Memiliki perhatian terkait nasib pegawai yang bekerja di dalam bisnis.
 27

3.12 Strategi Resiliensi Bisnis

Perumusan suatu strategi resiliensi bisnis yang akan dilaksanakan, PT NTL
Logistik menyesuaikan strategi resiliensi bisnis dengan keempat sifat untuk
menghadapi turbulensi, yaitu, adaptasi, kohesi, diversitas, dan efisiensi melalui
Tabel 1 (Fiksel 2015).

Tabel 1 Proses adaptasi dan resiliensi bisnis

Proses Bisnis Adaptasi Kohesi Diversitas Efisiensi

Dalam menentukan dari keempat sifat itu didukung oleh dua faktor, yaitu
faktor kapabilitas yang berarti kemampuan perusahaan dalam menjalankan proses
bisnis ang digambarkan melalui Tabel 2 (Fiksel 2015).
Tabel 2 Faktor vulnerabilitas
Faktor Vulnerabilitas Definisi Faktor-faktor penyebab vulnerabilitas

Selain faktor kapabilitas, penting bagi PT NTL untuk menilai terkait faktor
vulnerabilitas yang berarti kelemahan perusahaan dalam menjalankan proses bisnis
yang digambarkan melalui Tabel 3 (Fiksel 2015).

Tabel 3 Faktor kapabilitas

Faktor Kapabilitas Definisi Faktor-faktor penyebab kapabilitas

3.13 Kerangka Metode Penelitian

Berdasarkan metode penelitian yang akan digunakan untuk membangun
strategi resiliensi bisnis untuk PT NTL, peneliti membuat kerangka metode
penelitian sebagai alur sistematis dalam melaksanakan penelitian tesis. Kerangka
penelitian ini dibuat dari beberapa tahapan, yaitu, pembuatan visi dan misi untuk
PT NTL, pembuatan program kerja dan manajemen strategis untuk PT NTL,
pembuatan struktur organisasi untuk PT NTL, dan pembentukan strategi resiliensi
bisnis untuk PT NTL. Beberapa tahapan-tahapan terseebut didukung oleh beberapa
meotde penelitian, yaitu, pembentukan visi dan misi organisasi bisnis (David 2017),
menyusun kelengkapan dokumen organisasi (Wongso 2014), analisis IFE dan EFE
(David 2017), pembentukan customer development model dan business model
canvas (Osterwalder 2010), pembentukan manajemen risiko bisnis (Andriyanto dan
Mustamin 2020; Kaho dan Susilo 2018; Pujawan dan Geraldin 2009), dan
28

pembentukan strategi resiliensi bisnis melalui supply chain resilience assessment

(Fiksel 2015). Kerangka metode penelitian digambarkan melalui Tabel 4.

Tabel 4 Kerangka metode penelitian

No Tahapan Metode Penelitian Sumber Data Penelitian
Penelitian
1 Pembuatan visi Pernyataan visi dan Pelaksana pekerjaan, yaitu PT
dan misi untuk PT misi perusahaan Nusantara Totalindo Logistik.
Nusantara (David 2017).
Totalindo
Logistik
2 Pembuatan Internal factors 1. Pelanggan dari PT Nusantara
program kerja dan evaluation matrix Totalindo Logistik, yaitu DHL,
manajemen (David 2017), Midea, dan JTE.
strategis untuk PT external factors 2. Mitra dari PT Nusantara Totalindo
Nusantara evaluation (David Logistik, yaitu DHL, Midea, dan
Totalindo 2017), VRIO JTE.
Logistik analysis (David 3. Pelaksana pekerjaan, yaitu PT
2017), dan SWOT Nusantara Totalindo Logistik.
matrix (David
2017).
3 Pembuatan Menyusun Pelaksana pekerjaan, yaitu PT
struktur kelengkapan Nusantara Totalindo Logistik.
organisasi untuk dokumen organisasi
PT Nusantara (Wongso 2014).
Totalindo
Logistik
4 Pembentukan Analisis customer 1. Pelanggan dari PT Nusantara
Business Model development dan Totalindo Logistik, yaitu DHL,
Canvas untuk PT business model Midea, dan JTE.
Nusantara canvas untuk solusi 2. Mitra dari PT Nusantara Totalindo
Totalindo bisnis PT Nusantara Logistik, yaitu DHL, Midea, dan
Logistik Totalindo Logistik JTE.
(Osterwalder 2012). Pelaksana pekerjaan, yaitu PT
Nusantara Totalindo Logistik.
5 Pembentukan Metode House of 1. Pelanggan dari PT Nusantara
Manajamen Risk I dan House of Totalindo Logistik, yaitu DHL,
Risiko untuk PT Risk II (Andriyanto Midea, dan JTE.
Nusantara & Mustamin 2020) 2. Mitra dari PT Nusantara Totalindo
Totalindo dan kerangka kerja Logistik, yaitu DHL, Midea, dan
Logistik ISO 31000:2018 JTE.
(Kaho & Susilo 3. Pelaksana pekerjaan, yaitu PT
2018). Nusantara Totalindo Logistik.
6 Pembentukan Faktor kapabilitas 1. Pelanggan dari PT Nusantara
strategi resiliensi dan vulnerabilitas Totalindo Logistik, yaitu DHL,
bisnis untuk PT bisnis (Fiksel 2015) Midea, dan JTE.
Nusantara dan strategi 2. Mitra dari PT Nusantara Totalindo
Totalindo resiliensi bisnis Logistik, yaitu DHL, Midea, dan
Logistik (Fiksel 2015). JTE.
3. Pelaksana pekerjaan, yaitu PT
Nusantara Totalindo Logistik.
 29

IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Perumusan strategi resiliensi bisnis untuk PT NTL dilakukan berdasarkan

rekomendasi dari peneliti menyesuaikan strategi resiliensi dan adaptasi dengan
keempat sifat untuk menghadapi turbulensi, yaitu, adaptasi, kohesi, diversitas, dan
efisiensi (Fiksel 2015). Penyesuaian dari sifat resiliensi bisnis dicocokan dengan
proses bisnis dari PT NTL, yaitu, membuat visi dan misi PT NTL, program kerja
dan manajemen strategis dari PT NTL, struktur organisasi dari PT NTL, business
model canvas dari PT NTL, manajemen risiko bisnis dari PT NTL, dan strategi
resiliensi bisnis pada PT NTL.
Tahapan selanjutnya adalah mengklasifikasikan tahapan dalam strategi
resiliensi bisnis sesuai dengan keempat sifat, yaitu adaptasi kohesi, divertas, dan
efisiensi terhadap proses bisnis dari mulai manajemen strategis dari PT NTL,
struktur organisasi dari PT NTL, business model canvas dari PT NTL, manajemen
risiko bisnis dari PT NTL, dan strategi resiliensi bisnis pada PT NTL. Tujuan dari
pembentukan tabel strategi resiliensi bisnis ini adalah untuk membuat PT NTL
mampu berdaptasi, berevolusi, dan berkembang terhadap turbulensi bisnis terkait
dengan menghadapi resesi ekonomi dunia, permasalahan internal bisnis PT NTL,
permasalahan industri logistik nasional, permasalahan industri logistik
internasional, risiko bisnis yang dihadapi dan disrupsi rantai pasok. Strategi ini
terdapat pada Lampiran 3.

4.1 Visi Misi PT Nusantara Totalindo Logistik

PT NTL memiliki visi untuk menjadi perusahaan freight forwarder yang
memiliki resiliensi bisnis dengan efektivitas, kelincahan, ketersediaan, dan kelajuan
dalam rantai pasok dalam menghadapi disrupsi dan turbulensi bisnis sehingga
mampu memberikan pelayanan logistik yang prima terhadap pelanggan dan mitra
bisnis. Misi dari PT NTL adalah memberikan pelayanan freight forwarder terhadap
UMKM, freight forwarder nasional, dan freight forwarder internasional melalui
transportation collaboration system dan enterprise resource planning dengan
target pertumbuhan pendapatan Rp15.000.000.000,00 tiap bulan dengan
ketersediaan working capital sebesar Rp30.000.000.000,00 melalui peningkatan
performa rantai pasok dengan memberikan insentif berupa gaji dan bonus progresif
terhadap pegawai atas kenaikan kinerja bisnis dari PT NTL.

4.2 Struktur Organisasi PT Nusantara Totalindo Logistik

Perancangan resiliensi bisnis tahap selanjutnya adalah mewujudkan struktur
organisasi yang bersifat ramping (streamline), lincah (agile), dan memiliki
deskripsi tugas yang jelas sehingga para pegawai dapat melaksanakan tugas dengan
baik, peneliti merekomendasikan pembagian kerja untuk posisi-posisi krusial
berikut, yaitu direktur operasional ditugaskan untuk mengatasi masalah logistik
secara real time yang saat ini terjadi pada PT NTL, IT manager ditugaskan untuk
mengubah sistem logistik dari Whatsapp dan Google Maps menjadi
transportation management system, manajer operasional dan transportasi
ditugaskan untuk memperluas kemitraandengan perusahaan besar dan UMKM, dan
direktur keuangan dan administrasi ditugaskan dalam bidang keuangan melalui
penyusunan laporan keuangan yang komprehensif sehingga lebih mudah dalam
mendapatkan pendanaan bisnis.
30

4.3 Program Kerja dan Manajemen Strategis dari PT Nusantara Totalindo

Logistik
Hasil Analisis IFE terkait dengan strength dan weakness dari PT NTL.
Kekuatan bisnis dari PT NTL, yaitu, relasi perwakilan logistik, jumlah unit truk
sebanyak 30 unit, kepemilikan warehouse di Palembang, Batam, Yogyakarta,
Semarang, Surabaya, Bali, Balikpapan, Jakarta, dan Cikarang, dan Jumlah
karyawan bertambah dari 50 orang pada tahun 2022 menjadi 70 orang pada tahun
2023. Kelemahan bisnis dari PT Nusantara Totalindo Logistik, yaitu permodalan
usaha yang sedikit untuk setiap proyek baru, masalah sistem informasi logistik
manual, jumlah relasi investor, kekuatan pekerja dan brand, serta performa logistik
terhadap pelanggan luar negeri. Skor yang didapatkan dari Analisis IFE sebesar
2,16. Pembobotan Analisis IFE terdapat pada Lampiran 9. Analisis Faktor EFE
terdapat pada Lampiran 8. Setelah melakukan Analisis EFE, dilakukan perhitungan
Analisis EFE terkait dengan opportunities and threats dari PT NTL. Peluang bisnis
dari PT NTL, yaitu, peluang menjadi perusahaan logistic service provider dengan
skala nasional, pembukaan warehouse baru, dan perambahan pelanggan baru, e-
commerce, retail, dan B2B. Skor yang didapatkan dari Analisis EFE sebesar
3,3125. Pembobotan Analisis EFE terdapat Pembobotan Analisis EFE terdapat
pada Lampiran 10.
Berdasarkan skor dari IFE dan EFE, maka strategi untuk PT NTL harus
difokuskan pada strategi tumbuh dan berkembang (warna hijau) pada kuadran 2
ketimbang jaga dan pertahankan (warna kuning), serta jual dan divestasi (warna
merah) melalui Tabel 5.

Tabel 5 Pembobotan analisis faktor internal dan faktor eksternal PT Nusantara

Totalindo Logistik
IFE
Kuat (3-4) Sedang (2-2,99) Lemah (1-1,99)
EFE Tinggi (3-4) I II III
Sedang (2-2,99) IV V VI
Sumber:: Data Diolah (2023)

Setelah melakukan Analisis IFE dan EFE, dilakukan Analisis VRIO terkait
dengan kapabilitas internal yang valuable (bernilai), rare (langka), imitability
(kemampuan untuk meniru dan ditiru oleh perusahaan lain), dan organization
(kemampuan dalam mengendalikan proses bisnis). Hasil dari Analisis VRIO
menyatakan mayoritas dari kapabilitas internal bersifat valuable, sedangkan faktor
owner memantau langsung operasi bisnis, keuangan, dan penagihan memiliki sifat
organization (kemampuan dalam mengendalikan proses bisnis) dan memiliki 30
unit truk bersifat rare (kelangkaan dalam proses bisnis). Analisis VRIO terdapat
pada Lampiran 11.
Tahapan selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan perumusan melalui
TOWS Strategy Matrix. TOWS Strategy Matrix ini menjadi dasar dalam
pembentukan program kerja dari PT Nusantara Totalindo Logistik, karena memiliki
resultan strategi dari S-O (Strength-Opportunities), S-T (Strength-Threats), W-O
(Weaknesses-Opportunities), dan W-T (Weaknessess and Threats) yang didapatkan
dari Analisis IFE dan EFE dari PT Nusantara Totalindo Logistik. Berdasarkan
TOWS Strategy Matrix didapatkan hasil penelitian melalui Lampiran 13.
 31

Setelah melakukan penyusunan TOWS Strategy Matrix, tahapan selanjutnya

adalah membuat program kerja hingga lima tahun ke depan yang memiliki 3
tahapan, yaitu peningkatan performa dan skala bisnis dari PT NTL (2023-2024),
peningkatan kapasitas rantai pasok, dan kapabilitas investasi dari PT NTL (2024-
2025), dan pengembangan skala bisnis PT NTL dari level nasional ke internasional
(2025-2027). Program kerja dari PT NTL dari 2023-2027 memiliki pencapaian
dalam integrasi vertikal dan horizontal, peningkatan modal kerja dari
Rp2.000.000.000,00 menjadi Rp15.000.000.000,00, pembuatan manajemen sistem
informasi logistik, melakukan kerjasama subkontrak logistik dan peningkatan
performa logistik terhadap Dahua, Temans, Uniair, JNT, Sinotrans dan Sutrado agar
mampu berekspansi kepada Singapura, Malaysia, Thailand, Filipina, dan Brunei
Darussalam. Program kerja 2023-2027 terdapat pada Lampiran 12.
4.4 Penyusunan Hipotesis Model Bisnis
Penyusunan hipotesis merupakan tahap pertama dalam metode customer
discovery. Identifikasi hipotesis pada penelitian ini menggunakan hipotesis BMC,
yang disusun dengan memperhatikan sembilan elemen yang saling berkaitan dalam
kegiatan operasional bisnis. Sembilan elemen tersebut yaitu adalah customer
segments, value proposition, channels, customer relationships, revenue stream, key
resources, key activities, key partners dan cost structure yang dapat menunjang
untuk program kerja hingga 5 tahun pada bagian sebelumnya.
Hipotesis Market Size dari PT NTL untuk memenuhi target tahun kedua
sebagai berikut, yaitu UMKM di Indonesia dengan pengukuran total addressable
market, served available market, dan target market sebagai berikut, (1) Total
addressable market (TAM) merupakan total keseluruhan populasi ataukonsumen
yang dapat dijangkau PT NTL. Untuk menghasilkan analisis yang akurat, TAM
harus dihasilkan dari data yang valid. Menurut Kementerian Koperasi dan UKM
pada tahun 2019, 65.465.497 unit UMKM yang menampung 119.562.843
penduduk Indonesia, (2) Served available market (SAM) merupakan total populasi
yang dapat dijangkau secara realistis oleh PT NTL. Bila menilik dari data yang
dikeluarkan oleh Badan Pusat Statistik pada tahun 2020, terdapat 52.372.398 unit
UMKM yang mengalami penurunan permintaan barang dan jasa, dari jumlah
tersebut penulis mengambil 1% darijumlah tersebut sebagai penetration rate yang
realistis untuk dicapai oleh Aplikasi Indonesia’s Resurgence Against COVID-19,
yaitu sebesar 523.724 unit UMKM, (3) Target market merupakan bagian dari
served available market (SAM) yang lebih mudah dijangkau dan representatif.
Target market yang hendak diambil oleh PT NTL, yaitu dengan menggunakan
penetration rate 1%. Untuk UMKM yang mengalami penurunan pendapatan,
penulis mengambil Target Market sebesar 5237 unit UMKM.
Freight forwarder di Indonesia dengan pengukuran total addressable market,
served available market, dan target market sebagai berikut, yaitu, (1) Total
addressable market (TAM) merupakan total keseluruhan populasi ataukonsumen
yang dapat dijangkau PT Nusantara Totalindo Logistik. Berdasarkan data dari
APTRINDO (2020) terdapat 1900 perusahaan freight forwarder yang beroperasi di
Indonesia, (2) Served available market (SAM) merupakan total populasi yang dapat
dijangkau secara realistis oleh PT Nusantara Totalindo Logistik. Dari jumlah 1900
freight forwarder yang beroperasi di Indonesia, maka diambil penetration rate
sebesar 10% menjadi 190 freight forwarder, (3) Target market merupakan bagian
dari served available market (SAM) yang lebih mudah dijangkau dan representatif.
32

Target market yang hendak diambil oleh PT Nusantara Totalindo Logistik, yaitu
dengan menggunakan penetration rate 10% dari 190 freight forwarder yang
beroperasi di Indonesia menjadi 19 perusahaan logistik di Indonesia. Freight
forwarder yang beroperasi di skala internasional dengan kriteria sebagai berikut,
yaitu, Target market merupakan bagian dari served available market (SAM) yang
lebih mudah dijangkau dan representatif. Target market yang hendak diambil oleh
PT Nusantara Totalindo Logistik, yaitu, Shipper, Interpid, Qoo10, Boxme,
Siam2Go, Fast Logistics, Dahua, Temans, Uniair, Sinotrans, dan Sutrado.
PT NTL direkomendasikan untuk membuat value proposition. Value
proposition yang hendak saya rekomendasikan kepada PT NTL, yaitu, menjadi
mitra logistik yang memiliki resiliensi rantai pasok terutama mengatasi resesi
ekonomi dunia dan disrupsi rantai pasok terutama pangan dan pertanian,
menyediakan pelayanan freight forwarding yang memiliki efisiensi, kelajuan,
ketersediaan, dan respon terhadap pelanggan dan mitra bisnis, dan menyediakan
pelayanan logistik dengan manajemen risiko logistik dilakukan secara real time dan
mampu memberikan treatment yang tepat terhadap proses dalam freight
forwarding.
Customer Segment yang kami rekomendasikan kepada PT NTL untuk dua
tahun kedepan adalah sebagai berikut, yaitu, (1) UMKM badan usaha yang
memiliki dua karakteristik, yaitu memiliki aset lebih dari Rp500.000.000,00 sampai
dengan paling banyak Rp10.000.000.000,00 dan memiliki pendapatan lebih dari
Rp2.500.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00, (2)
UMKM perseorangan dengan dua karakteristik, yaitu memiliki aset lebih dari
Rp50.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 tidak termasuk
dengan tanah atau bangunan tempat usaha dan memiliki pendapatan lebih dari
Rp300.000.000,00 sampaidengan paling banyak Rp2.500.000.000,00, (3) UMKM
yang memiliki operasional bisnis di beberapa bidang yang rentan terhadap disrupsi
rantai pasok sebagai berikut, yaitu, pertanian, pangan dan minuman, dan distributor
logistik, (4) Freight forwarder di Indonesia dengan target yang hendak dicapai oleh
PT Nusantara Totalindo Logistik adalah sebagai berikut, yaitu, Gojek, Grab,
Shopee Express, Lalamove, AnterAja, Ninja Express, PT Xpresindo Logistic,
Andalin, Linc Group, JAS Forwarding Worldwide, PT Damco Warehousing
Indonesia, SDV Logistics, Panalpina, CH Robinson, CEVA Logistics, PT
Kamadjaja Logistics, PT Prima International Cargo, PT. Transporindo Lima
Perkasa, dan PT. Berlian Jasa Terminal Indonesia, (5) Freight forwarder
internasional dengan target yang hendak dicapai oleh PT Nusantara Totalindo
Logistik, yaitu yaitu, Shipper, Interpid, Qoo10, Boxme, Siam2Go, Fast Logistics,
Dahua, Temans, Uniair, Sinotrans, dan Sutrado.
Customer Relationship yang kami rekomendasikan kepada PT NTL adalah
sebagai berikut, yaitu, (1) Self-service melalui pengiriman paket melalui
transportation management system dari PT NTL. Untuk pelayanan self service, PT
NTL menyediakan fasilitas sebagai berikut, yaitu, mengirimkan produk yang dipilih
pelanggan melalui pelacakan barang terkait jumlah, volume, dan dimensi barang
yang juga diawasi oleh PT NTL melalui order control dan shipment planning.
Pelanggan dapat memilih jangka waktu pengiriman barang. Ada beberapa pilihan
yang diberikan oleh PT NTL kepada pelanggan sebagai berikut, yaitu, 1 hari, 2-3
hari, 3-4 hari, 3-12 jam, (3) Dedicated personal assistance, yaitu memberikan
pelayanan berupa pemberitahuan kepada masing-masing customer terkait lokasi
 33

dan posisi barang yang akan dikirim melalui enterprise resource planning yang
dapat memonitor pengiriman barang dengan melakukan koordinasi baik dalam
cakupan kota bahkan negara yang bersangkutan dengan pelanggan dan dapat
diinformasikan secara real time kepada pelanggan. Proses ini termasuk dalam
serangkaian proses rantai pasok, transportation collaboration system,dan enterprise
resource planning dari PT NTL, (4) DE dari PT NTL dilaksanakan melalui tahapan-
tahapan berikut, yaitu, perencanaan dan penjadwalan, procurement dan hubungan
dengan pemasok, pelaksanaan sistem informasi PT Nusantara Totalindo Logistik,
dan pelaksanaan pengiriman PT Nusantara Totalindo Logistik.
Channels yang peneliti rekomendasikan kepada PT NTL merupakan channels
yang bersifat omni channels. Omni channels yang digunakan untuk berhubungan
dengan pelanggan adalah sebagai berikut, yaitu, (1) Akun Instagram Business PT
NTL, (2) Website PT NTL, (3) Komunitas pelanggan PT NTL, (4) Akun Twitter PT
NTL, (5) Akun Facebook Business dari PT NTL, (6) Account manager yang bekerja
di bawah administration and finance untuk mengatur data penjualan, (7) Dalam
pengirimannya ke pelanggan akhir, terdapat dua macam proses yaituberbasis hari
dan berbasis jam. Program 1 hari cocok untuk produk yang sangat sensitif terhadap
ketepatan waktu, sedangkan Program 3-12 jam cocok untuk produk yang kurang
sensitif terhadap waktu terhadap waktu dengan harga pengiriman yang lebih murah,
(8) Proses melakukan after sales service harus memperhatikan beberapa aspek
berikut, yaitu, memberikan informasi terkait pelayanan PT NTL yang berhubungan
dengan pelanggan, pelanggan dapat terus mengakses situs dari PT NTL dan dapat
melacak barang milik keluarga atau saudara yang hendak dikirim kepada
pelanggan, memberikan kesan yang baik saat pengantaran barang, dan pengiriman
barang secara tepat waktu.
Key Resources dari PT NTL, yaitu, fleet manager, keuangan dan
administrasi, driver, IT staff, kendaraan logistik, loading dock, kas perusahaan,
transportation and operational manager, staff PT Nusantara Totalindo Logistik di
bidang sales & marketing, operation, transportation, finance, administration, and
IT Management, sistem informasi PT NTL, enterprise resource planning dari PT
NTL, gudang penyimpanan barang PT Nusantara Totalindo Logistik, dan pusat
logistik PT NTL.
Key Partners yang kami rekomendasikan kepada PT Nusantara Totalindo
Logistik adalah sebagai berikut, yaitu, (1) Pelabuhan, (2) Bandara, (3) Investor, (4)
Jasa pengiriman barang atau freight forwarding untuk di Indonesia mitra yang
digunakan sebagai berikut, yaitu, Gojek, Grab, Shopee Express, Lion Parcel,
Anteraja, JNT, dan JNE, (5) Jasa pengiriman barang atau freight forwarding untuk
skala internasional menggunakan mitra sebagai berikut, yaitu, DHL, UPS, Fedex,
Cardig, PT Galatia Expressindo, Winstar Logistik, PT Zona Asia Forwarding, dan
Megastar Group. PTE. Ltd.
Struktur biaya dari PT Nusantara Totalindo Logistik memiliki pengaturan
sebagai berikut, yaitu (1) Variable cost memiliki persentase 10% dari gross revnue
terbagi menjadi beberapa bagian, yaitu, cost of fund sebesar 3% atau sebesar
Rp900.000.000,00, risk sebesar 5% atau sebesar Rp1.500.000.000,00, dan
management fee sebesar 2% atau sebesar Rp600.000.000,00, (2) Trucking cost
sebesar 75% dari gross revenue atau sebesarRp22.500.000.000,00, (3) Overhead
cost sebesar 7,5% dari gross revenue atau sebesar Rp2.250.000.000,00, (4)
Maintenance cost sebesar 7,5% dari gross revenue atau Rp2.250.000.000,00.
34

Key Activities dari PT Nusantara Totalindo Logistik adalah sebagai berikut,

yaitu (1) Perencanaan dan penjadwalan pengiriman barang dilakukan
menggunakan pendekatan mencari permintaan untuk menghadapi permintaan
dinamis, (2) Procurement dan hubungan dengan pemasok atau pengirim barang
bersifat sentralisasi, hal ini dilakukan untuk mengurangi biaya pembelian produk
dan biaya manajemen pemasok, (3) Pelaksanaan sistem informasi PT Nusantara
Totalindo Logistik, yaitu untukmemonitor pengiriman barang secara real time, (4)
Pelaksanaan pengiriman barang dari PT Nusantara Totalindo Logistik memiliki dua
macam proses, yaitu berbasis waktu dan berbasis hari.
Revenue streams dari PT Nusantara Totalindo Logistik didapatkan melalui
beberapa proses berikut, yaitu, (1) Pelanggan dapat memilih jangka waktu
pengiriman barang. Ada beberapa pilihan yang diberikan oleh PT Nusantara
Totalindo Logistik kepada pelanggan sebagai berikut, yaitu, 1 hari, 2-3 hari, 3-4
hari, dan 3-12 jam, (2) Kerjasamsa sub kontrak logistik dengan freight forwarder
di Indonesia diantaranya dengan perusahaan sebagai berikut, yaitu, Gojek, Grab,
Shopee Express, Lalamove, AnterAja, Ninja Express, PT Xpresindo Logistic,
Andalin, Linc Group, JAS Forwarding Worldwide, PT Damco Warehousing
Indonesia, SDV Logistics, Panalpina, CH Robinson, CEVA Logistics, PT
Kamadjaja Logistics, PT Prima International Cargo, PT. Transporindo Lima
Perkasa, dan PT. Berlian Jasa Terminal Indonesia, (3) Kerjasama sub kontrak
logistik dengan freight forwarder internasional diantaranya dengan perusahaan
sebagai berikut, yaitu, Shipper. Interpid, Qoo10, Boxme, Siam2Go, Fast Logistics,
Dahua, Temans, Uniair, Sinotrans, dan Sutrado, (3) Layanan logistik terhadap UMKM
dengan ciri-ciri sebagai berikut, yaitu, UMKM badan usaha yang memiliki dua
karakteristik, yaitu, memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000,00 sampai
denganpaling banyak Rp10.000.000.000,00 dan memiliki hasil penjualan tahunan
lebih dari Rp2.500.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000,00,
UMKM perseorangan dengan dua karakteristik, yaitu, memiliki kekayaan bersih
lebih dari Rp50.000.000,00 sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 tidak
termasuk dengan tanah atau bangunan tempat usaha dan memiliki hasil penjualan
tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 sampai dengan paling banyak
Rp2.500.000.000,00, UMKM yang memiliki operasional bisnis di beberapa bidang
yang rentan terhadap disrupsi rantai pasok sebagai berikut, yaitu pertanian, pangan
dan minuman, dan distributor logistik. Penggambaran dari business model canvas
mulai dari value proposition hingga revenue stream digambarkan melalui Gambar
9.
 35

Key Partners Key Activities Value Proposition Customer Segments

Customer Relationships
1. Perencanaan dan
1. Pelabuhan penjadwalan 1. Self service
1. Menjadi mitra 2. Dedicated
2. Bandara 2. Procurement 1. UMKM
logistik yang
3. Investor 3. Pelaksanaan Personnel 2. Freight
memiliki resiliensi
4. Freight Sistem Informasi Asssistance
rantai pasok forwarder
forwarding 4. Pelaksanaan 3. Personal
pengiriman barang
2. Menyediakan nasional
nasional pelayanan freight assistance 3. Freight
5. Freight forwarding yang forwarder
forwarding memiliki efisiensi internasional
internasional Key Resources logistik
3. Menyediakan Channels
1. Fleet manager pelayanan logistik
2. Driver dengan 1. Akun Instagram
3. IT staff manajemen risiko
Business
4. Loading dock logistik secara real
time 2. Website
3. Komunitas
Pelanggan
4. Akun Twitter
5. Akun Facebook

Revenue Streams
Cost Structure
1. Pelanggan dengan berbagai jangka waktu pengiriman
1. Variable cost barang, yaitu, 1 hari, 2-3 hari, 3-4 hari, dan 3-12 jam
2. Trucking cost 2. Kerjasama sub kontrak logistik dengan freight forwarder
3. Overhead cost nasional dan internasional
4. Maintenance cost 3. Layanan terhadap UMKM

Sumber: Data Diolah (2023)

Gambar 9 Business model canvas

4.5 Metode Proses Bisnis yang Direkomendasikan untuk PT Nusantara

Totalindo Logistik
Bisnis logistik di Indonesia yang paling banyak diminati oleh perusahaan
transportasi, yaitu, transporting, warehousing, dan project logistic (Armiati et al.
2020). Kepuasan konsumen terhadap pelayanan logistik dalam hal ini bisnis
transporting melalui truk atau biasa disebut trucking ditentukan oleh tiga faktor,
yaitu, keamanan pengiriman barang, kecepatan pengiriman barang, dan efisiensi
dalam pengiriman barang (Arniati et al. 2020).
Ketiga faktor ini sangat memainkan peran krusial dalam pendapatan dari
perusahaan trucking sehingga diperlukan suatu sistem kolaborasi transportasi dan
mitigasi risiko logistik untuk meminimalisasi masalah penjadwalan dan transportasi
(Armiati et al. 2020). Ada beberapa tahapan strategis yang berperan dalam logistik
di Indonesia, yaitu, pergudangan, distribusi, pengangkutan barang, dan penerimaan
pesanan (sales order processing). Keempat hal ini dapat bekerja secara sinergis bila
dibentuk sistem kolaborasitransportasi. Sistem kolaborasi transportasi merupakan
perangkat lunak yang memiliki fungsi untuk membantu dalam beberapa hal, yaitu,
penyortiran dan penyeleksian vendor, melakukan survei terhadap kendaraan
transportasi yang digunakan, yaitu, truk, melakukan penyimpanan data dari
vendor, melakukan penentuan harga atas tagihan yang harus dibayarkan oleh
vendor, dan melakukan rekapitulasi dan memberikan tagihan kepada vendor.
Tahapan selanjutnya dalam mendukung kelima fungsi tersebut, maka peneliti
membuat pemetaan existing dari transportation collaboration system dengan
melakukan pendekatan melalui Michael Porter’s Value Chain Analysis.
Pendekatan Michael Porter’s Value Chain Analysis ada 2, yaitu, aktivitas utama
dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama, yaitu aktivitas yang menjadi aktivitas
36

penting pada rantai nilai dan pada PT NTL saat ini terdiri dari beberapa aktivitas
penting, yaitu penetapan dana project, penetapan logistic project, penetapan POD
(Placement of Demand), dan melakukan penagihan atas logistik. Porter’s Value
Chain Analysis pada PT Nusantara Totalindo Logistik saat ini digambarkan seperti
pada Gambar 10.

Sumber: Data Diolah (2023).

Gambar 10 Porter's value chain analysis dari PT Nusantara Totalindo Logistik
versi pertama
Melalui pemetaan ini dapat dilihat bahwa kelengkapan fungsi operasional dari
PT NTL masih belum komprehensif sehingga dibuatlah Porter Value Chain
Analysis perbaikan dengan mengganti primary activities menjadi seleksi proposal,
penentuan harga, survei, penyimpanan dokumen, dan rekapitulasi tagihan. Porter’s
Value Chain Analysis yang telah dirubah dari kondisi saat ini digambarkan pada
Gambar 12 (Arniati et al. 2021).

Sumber: Data Diolah (2023).

Gambar 11 Porter's value chain analysis dari PT Nusantara Totalindo Logistik
versi perbaikan

Business process modeling notations yang kami rekomendasikan kepada PT

NTL memiliki beberapa aktor, yaitu Head of Logistic bertugas untuk menyetujui
apakah suatu proposal vendor dapat diambil oleh PT NTL, Trucking Manager
bertugas untuk mengawasi kinerja dari trucking supervisor dalam menyurvei
QHSSE (Quality, Health, Security, dan Safe Environment) dari alat transporasi truk
 37

dan melakukan penentuan harga untuk tagihan kepadavendor, Trucking Supervisor

bertugas untuk melakukan survei kendaraan transportasidan menentukan layak atau
tidak terkait transportasi logistik, Tender Admin bertugas untuk melakukan
penyortiran dan pemeriksaan dokumen yang telah diajukan oleh vendor, dan Billing
Admin bertugas untuk melakukan rekapitulasi tagihan yang akan dibayarkan
vendor. Pembagian peran dalam proses bisnis disajikan melalui Gambar 12

Sumber: Data Diolah (2023).

Gambar 12 Business process modeling nations PT Nusantara Totalindo Logistik

Pembuatan visual diagram dari business process modeling notations untuk

PT NTL dilakukan untuk memerinci terkait peranan yang telah disediakan dan
disesuaikan dengan proses bisnis. Pembuatan visual diagram ini juga bertujuan
untuk mempermudah bagi PT NTL untuk memahami alur proses bisnis sehingga
38

proses bisnis berjalan efisien sesuai dengan perannya masing-masing. Melalui

visual diagram ini, maka perumusan selanjutnya adalah bagaimana merumuskan
terkait perencanaan sumber daya yang disebut dengan enterprise resource
planning.
Enterprise resource planning merupakan perangkat lunak yang terintegrasi
kepada seluruh operasi bisnis dan mengarahkan fungsi-fungsi yang telah disusun
dalam business process modeling notations yang dibuat pada proses sebelumnya
(Suresh 2018). Enterprise resource planning merupakan solusi bisnis yang
digunakan untuk menyelesaikan masalah bisnis secara spesifik, salah satunya
adalah road freight transport (Suresh 2018). Untuk mempercepat pengiriman
barang maka teknologi informasi dan komunikasi harus digunakan melalui taktik
yang sifatnya motoris dan bukan hanya menjadi alat PT NTL (Suresh 2018).
Ada beberapa aktor yang dilibatkan dalam enterprise resource planning
melalui road freight transport dalam PT NTL, yaitu, pengangkutan udara dilakukan
untuk mengurangi harga bila jarak pengiriman jauh, bandara dan pengendalian di
landasan dilakukan untuk mengatur laju penerbangan melalui analisis terhadap data
penerbangan, pengangkutan lewat truk dilakukan melalui pelacakan kargo secara
portable agar mengurangi waktu tunggu pelanggan. Pihak yang terlibat mendukung
aktor dari proses bisnis PT NTL, yaitu, terminal dan pelabuhan laut dilakukan
melalui pelacakan terhadap pergerakan, kuantitas, dimensi, dan ukuran barang,
vehicle rental dilakukan melalui penyewaan kendaraan, penyimpanan data
penyewaan secara back office, dan perekrutan tenaga supir, distribusi melalui agen
perjalanan dilakukan melalui pemesanan tiket pesawat, akomodasi hotel, dan
kaitannya dengan penyewaan mobil (vehicle rental), dan penggudangan dan kontak
logistik dilakukan melalui skema RFID, pengendalian material, skema
administrasi, dan bar coding. Setelah mengidentifikasi ketujuh aktor dalam
enterprise resource planning, peneliti merekomendasikan enterprise resource
planning systems yang tepat bagi PT NTL yaitu, sistem navigasi dilakukan melalui
pelacakan barang dengan Global Positioning System (GPS) dan pelacakan melalui
situs internet (web-based system).
Metode utama yang dapat digunakan adalah melalui teknologi informasi dan
komunikasi yang dapat diwujudkan melalui skema yang berpusat pada PT NTL
melalui empat tahapan dari mulai penyusunan an infrastruktur fisik hingga pengiriman
barang melalui parsel, ampul, bulk, dan lain-lain yang terhubung dengan pelanggan dan
transportasi kargo. Aktor-aktor yang terlibat terdiri dari beberapa aktor, yaitu,
pelanggan pribadi, transportasi publik, klien transportasi kargo, pemilik kendaraan
logistik, industri teknologi informasi dan komunikasi, korporasi transportasi
publik, pengatur rantai pasok, transportasi publik, masinis, skema teknologi
informasi dan komunikasi, substruktur dari pemasok, substruktur dari pemilik, dan
pengamat publik. Enterprise Resource Planning pada PT NTL dapat digambarkan
pada Tabel 6.
 39

Tabel 6 Enterprise resource planning PT Nusantara Totalindo Logistik

Tingkatan Aktor yang terlibat Target dari Teknologi
Informasi dan
Komunikasi
Tingkatan keempat, 1. Pelanggan privat. 1. Kebiasaan
yaitu pelanggan dan 2. Transportasi publik. pengemudi.
pengangkutan 3. Klien transportasi 2. Kecepatan
melalui parsel, kargo. pengemudi.
3. Spesifikasi kargo.
ampul, bulk, dan
4. Pengaturan
lain-lain
transportasi publik.

Tingkatan ketiga, 1. Pemilik kendaraan 1. Ukuran aliran

yaitu kendaraan logistik. pengiriman barang.
yang bertugas 2. Industri teknologi 2. Kecepatan aliran
untuk mengirimkan informasi dan pengiriman barang.
barang kepada komunikasi. 3. Panjang kendaraan
pelanggan akan 3. Korporasi dalam aliran
melewati sistem transportasipublik. pengiriman barang.
4. Pengatur rantai 4. Langkah menghindari
pasok. kecelakaan dengan
pengguna jalan.

Tingkatan kedua, 1. Transportasi publik. 1. Menyediakan fasilitas

yaitu pelayanan 2. Masinis. yang diinginkan
melalui 3. Skema teknologi publik.
infrastruktur informasi dan 2. Membuat fasilitas
teknologi informasi komunikasi. logistik yang
dan komunikasi 4. Pengamat publik. beranekaragam.

Tingkatan kesatu, 1. Substruktur dari Menyediakan

yaitu infrastruktur pemasok. kemudahan untuk
fisik 2. Substruktur dari mengontak substruktur
pemilik. dari kontak dan titik-titik
3. Pengamat publik. transportasi.
Sumber: Data Diolah (2023).

Batasan-batasan dari tingkatan tersebut terkait dengan sistem logistik PT

NTL dapat didefinisikan sebagai keputusan tambahan yang merupakan keputusan
yang melibatkan skema untuk menghindari perampokan, memenuhi kapasitas
bensin, dan penentuan peran dari pengemudi truk, mengurangi pilihan yang dapat
diambil oleh pengemudi dengan melakukan menambah cakupan area logistik dan
memberikan batas kecepatan dalam pengemudi, pengawasan terhadap penumpang
melalui pencegahan kecelakaan di jalan saat mengirimkan barang, dan melakukan
penghematan bensin dan melatih para pengemudi untuk menguasai sistem
elektronik kendaraan dan mampu beradaptasi secara cepat.
Berdasarkan enterprise resource planning dan transportation collaboration
system yang telah disampaikan, dilakukan beberapa proses, yaitu, (1) Identifikasi
ketentuan sistem terkait dengan desain dari sistem logistik, (2) Analisis sistem
40

dengan memperhatikan komponen-komponen berikut, yaitu, input, proses, output,

tujuan perusahaan, stakeholders, sumber daya, kontrol internal, batasan operasi,
peluang, dan ancaman, (3) Perancangan model dari sistem logistik dilakukan
melalui dua tahap, yaitu value chain analysis, yaitu tahapan yang mendiskusikan
aktivitas dan bantuan utama dalam proses logistik, process model canvas terdiri
dari proses, organisasi, lokasi, manajemen, dan pemasok dari sistem logistik, dan
analisis proses bisnis (Arfidhila et al. 2021).

4.6 Manajemen Risiko dari PT Nusantara Totalindo Logistik

Penelitian ini mengidentifikasi bahwa risiko yang terjadi pada PT NTL. Dari
hasil penelitian yang telah dilakukan, PT NTL memiliki 7 risiko dalam kegiatan
logistik yang dilakukan sehari-hari. Risiko logistik dalam PT NTL memiliki
cakupan yang luas mulai dari risiko kecelakaan di jalan hingga risiko additional
cost yang tinggi. Penyebab dari risiko logistik yangdialami diakibatkan dari faktor-
faktor penyebab risiko logistik, mulai dari supir atau driver mengantuk dan
pengguna jalan yang lain hingga serikat pekerja memiliki regulasi yang berbeda di
setiap daerah. Melalui dua variabel tersebut, peneliti membuat kuesioner penelitian
yang mencakup empat learning outcomes sebagai berikut. yaitu, (1) Menguji variabel
jumlah kejadian risiko bisnis pada PT NTL (2) Menguji variabel tingkat dampak dari risiko
bsnis pada PT NTL, (3) Menguji variabel jumlah kejadian dari agen risiko bisnis pada PT
NusantaraTotalindo Logistik, (4) Menguji keterkaitan antara variabel agen penyebab
risiko dengan risiko bisnis dari PT NTL.
Setelah melakukan penelitian terhadap responden, penelitian ini
mengidentifikasi terdapat 7 risiko yang terjadi pada PT NTL, mulai dari risiko
kecelakaan di jalan, risiko permasalahan pada truk, risiko bencana alam
(gelombang tinggi, longsor, dan cuaca buruk), persaingan industri logistik di Jawa
Tengah melibatkan Sinotrans, JNT DHL, dan Wilock, risiko kerusakan barang
akibat transportasi logistik, risiko permasalahan dalam memenuhi target logistik
yang ditetapkan oleh pelanggan, dan risiko additional cost tinggi. Hasil penelitian
menunjukan bahwa rata-rata jumlah kejadian dari 7 risiko logistik tersebut sebesar
1,95136 poin sehingga dapat diketahui bahwa risiko pernah terjadi dalam
operasional bisnis PT NTL
Tahapan pertama adalah melakukan identifikasi terkait dampak dari kejadian
risiko, mulai dari dampak risiko kecelakaan di jalan, risiko permasalahan pada truk,
risiko bencana alam (gelombang tinggi, longsor, dan cuaca buruk), persaingan
industri logistik di Jawa Tengah melibatkan Sinotrans, JNT, DHL, dan Wilock,
risiko kerusakan barang akibat transportasi logistik, risiko permasalahan dalam
memenuhi target logistik yang ditetapkan oleh pelanggan, dan risiko additional cost
tinggi. Hasil penelitian menunjukan bahwa rata-rata dampak kejadian dari 7 risiko
logistik tersebut sebesar 2,204635439 poin sehingga dapat diketahui bahwa dampak
kejadian dari 7 risiko logistik pernah terjadi dalam operasional bisnis pada PT NTL.
Tahapan selanjutnya adalah identifikasi terkait jumlah kejadian dari agen penyebab
7 risiko yang terjadi pada PT Nusantara Totalindo Logistik, mulai dari Supir atau
driver mengantuk dan pengguna jalan yang lain, pecah ban dan kerusakan mobil
lainnya, gelombang tinggi, longsor, dan cuaca buruk, volume logistik di Jawa
Tengah itu mencapai 50% dari seluruh Indonesia, kondisi lapangan tidak menentu
akibat medan logistik yang beranekaragam, kapasitas truk dan jumlah truk yang
diajukan belum memenuhi target dari pelanggan, dan serikat pekerja memiliki
regulasi yang berbeda di setiap daerah. Hasil penelitian menunjukan bahwa rata-
 41

rata jumlah kejadian agen risiko dari 7 logistik tersebut sebesar 2,272114445 poin
sehingga dapat diketahui bahwa jumlah kejadian agen risiko dari 7 risiko logistik
pernah terjadi dalam operasional bisnis pada PT NTL. Tahapan selanjutnya adalah
melakukan identifikasi terkait keterkaitan antara agen dengan kejadian risiko bisnis
logistik dari PT NTL. Hasil penelitian menunjukan bahwa keterkaitan antara agen
dengan kejadian risiko bisnis logistik dari PT NTL bernilai 0,618106959 poin yang
berarti terjadi sedikit keterkaitan antara kejadian dan agen risiko bisnis logistik dari
PT NTL.
Setelah melakukan identifikasi dan perhitungan rata-rata terhadap jumlah
kejadian, dampak dari risko, jumlah kejadian agen risiko, dan keterkaitan antara
kejadian dengan agen risiko, peneliti melakukan perhitungan pareto dari House of
Risk I melalui tabel perhitungan pareto dari House of Risk I melalui Tabel 7.

Tabel 7 Perhitungan pareto dari House of Risk I

Agen ARP Persentase
Risiko Ranking ARP Kumulatif ARP Kategori
A4 1 54 54 0,375
A7 2 27 81 0,1875
A1 18 99 0,125
A5 3 18 117 0,125 Prioritas
A2 4 12 129 0,083333333
A6 5 9 138 0,0625 Non-
A3 6 6 144 0,041666667 Prioritas
Sumber: Data Diolah (2023)

Berdasarkan hasil ARP yang telah dihitung, peneliti dapat mengidentifikasi

beberapa hasil berikut, yaitu (1) A4 (volume logistik di Jawa Tengah itu mencapai
50% dari seluruh Indonesia) menempati urutan pertama dengan persentase ARP
sebesar 0,375 poin yang menempatkan A4 (volume logistik di Jawa Tengah itu
mencapai 50% dari seluruh Indonesia) dan E4 (persaingan industri logistik di Jawa
Tengah melibatkan Sinotrans, JNT, DHL, dan Willock) di urutan pertama pada
prioritas risiko dengan keterkaitan antara risiko dengan agen risiko sangat tinggi
dengan nilai 9 (sangat berkaitan), (2) A7 (serikat pekerja memiliki regulasi yang
berbeda di setiap daerah) menempati urutan kedua dengan persentase ARP sebesar
0,1875 poin sehingga menempatkan E7 (additional cost tinggi) menjadi urutan
kedua dalam prioritas risiko dan keterkaitan antara risiko dengan agen risiko
memiliki cukup keterkaitan dengan nilai 3 (cukup terkait), (3) A1 (supir atau driver
mengantuk dan pengguna jalan yang lain) dan A5 (kondisi lapangan tidak menentu
akibat medan logistik yang beranekaragam) menempati urutan ketiga dengan
persentase ARP sebesar 0,125 poin sehingga menempatkan E1 (kecelakaan di jalan)
dan E5 (kerusakan barang akibat transportasi logistik) di urutan ketiga dengan
keterkaitan antara risiko dengan agen risiko untuk A1 dengan E1 bernilai 9 (sangat
berkaitan) dan A5 dengan E5 bernilai 3 (cukup memiliki keterkaitan), (4) A2 (Pecah
ban dan kerusakan mobil lainnya) menempati urutan keempat dengan persentase
ARP sebesar 0,083333333 poin yang menempatkan E2 (permasalahan pada truk)
berada di urutan keempat dengan keterkaitan antara risiko dengan agen risiko
sebesar 3 (cukup memiliki keterkaitan), (5) A6 (kapasitas truk dan jumlah truk yang
diajukan belum memenuhi target dari pelanggan) menempati urutan kelima dengan
42

persentase ARP sebesar 0,0625 poin sehingga menempatkan E6 (permasalahan

dalam memenuhi target logistik yang ditetapkan oleh pelanggan) pada urutan
kelima dengan keterkaitan risiko dengan agen risiko bernilai 3 (cukup memiliki
keterkaitan), (6) A3 (bencana alam (gelombang tinggi, longsor, dan cuaca buruk))
menempati urutan keenam dengan persentase ARP sebesar 0,041666667 poin
sehingga menempatkan E3 di urutan keenam dengan keterkaitan risiko dengan agen
risiko bernilai 3 (cukup memiliki keterkaitan).
Setelah melakukan perhitungan ARP (House of Risk I), maka peneliti
melakukan identitikasi terkait dengan penanganan risiko dan korelasi penanganan
dengan kejadian risiko melalui Tabel 8.

Tabel 8 Uraian penanganan risiko

Kode Uraian Penanganan Risiko Nilai
Keterkaitan
PA1 Inspeksi kelayakan kendaraan secara berkala dan 9
memastikan driver memiliki jam kerja yang tepat
PA2 Melakukan pengecekan kendaraan sebelum melakukan 3
transportasi barang
PA3 Mencari informasi terkait gelombang tinggi, memastikan 3
safety first, dan menyiapkan asuransi kendaraan dan
barang
PA4 Memiliki perwakilan atau storage dan memberikan 3
persaingan harga
PA5 Memastikan sopir ikut menghitung dan mengecek barang 9
saat muat dengan justifikasi foto
PA6 Menambah jumlah armada dan menginformasikan 3
forecast pengiriman barang kepada pelanggan
PA7 Melakukan negosiasi terkait dengan biaya tambahan 3
(biaya bongkar muat) agar disesuaikan dengan anggaran
kantor dan manpower dari kantor sendiri
Sumber: Data Diolah (2023)

Setelah melakukan identifikasi terkait treatment terhadap risiko, peneliti

kemudian melakukan perhitungan effectiveness to total difficulty risks (ETD)
terhadap PT NTL dan didapatkan hasil yang terdapat pada Lampiran 1. Berdasarkan
data tersebut dapat diidentifikasi ranking risiko dari PT NTL sebagai berikut, yaitu
(1) Persaingan industri logistik di Jawa Tengah melibatkan Sinotrans, JNT, DHL,
dan Willock, (2) Additional cost tinggi, (3) Kecelakaan di jalan dan kerusakan
barang akibat transportasi logistik, (4) Permasalahan pada truk, (5) Permasalahan
dalam memenuhi target logistik yang ditetapkan oleh pelanggan, (6) Bencana alam
(gelombang tinggi, longsor, dan cuaca buruk). Untuk menghadapi risiko-risiko
tersebut, peneliti merekomendasikan beberapa treatment sebagai berikut, yaitu (1)
Inspeksi kelayakan kendaraan secara berkala dan memastikan driver memiliki jam
kerja yang tepat, (2) Melakukan pengecekan kendaraan sebelum melakukan
transportasi barang, (3) Mencari informasi terkait gelombang tinggi, memastikan
safety first, dan menyiapkan asuransi kendaraan dan barang, (4) Memiliki
perwakilan atau storage dan memberikan persaingan harga, (5) Memastikan sopir
 43

ikut menghitung dan mengecek barang saat muat dengan justifikasi foto, (6)
Menambah jumlah armada dan menginformasikan forecast pengiriman barang
kepada pelanggan, (7) Melakukan negosiasi terkait dengan biaya tambahan (biaya
bongkar muat) agar disesuaikan dengan anggaran kantor dan manpower dari kantor
sendiri.
Risiko persaingan industri logistik di Jawa Tengah melibatkan Sinotrans,
DHL, JNT, dan Wilock merupakan risiko dengan ranking pertama dikaitkan dengan
strategi pada tahun 2023-2024, yaitu melakukan integrasi vertikal melalui forward
integration dan integrasi horizontal untuk mendukung relasi dengan entitas bisnis
lain dan treatment untuk ini adalah inspeksi kelayakan kendaraan secara berkala
dan memastikan driver memiliki jam kerja yang tepat, karena melalui treatment ini
dapat membuat performa logistik meningkat dan mampu memenangkan persaingan
di Jawa Tengah yang mempermudah melakukan integrasi vertikal dan horizontal
terhadap pesaing bisnis.
Risiko additional cost tinggi, risiko kecelakaan di jalan serta kerusakan
barang akibat transportasi logistik, dan risiko kerusakan pada truk berkaitan dengan
pelaksanaan strategi dari pada tahun 2024, yaitu mewujudkan proyek logistik
dengan bidding yang rendah dan treatment yang dilakukan, yaitu melakukan
pengecekan truk untuk transportasi barang, karena dengan transportasi yang prima
dapat mengurangi risiko kerusakan barang yang dapat menambah biaya tambahan.
Risiko permasalahan memenuhi target pelanggan dan risiko bencana alam
berkaitan dengan strategi untuk meningkatkan brand power terhadap e-commerce,
retail, B2B, dan logistik, meningkatkan performa bisnis terhadap JNT, Sinotrans,
Temans, Uniair, Sinotrans, dan Sutrado, meningkatkan kerjasama subkontrak
logistik dengan JNT, Sinotrans, Temans, Uniair, Sinotrans, dan Sutrado, melakukan
kerjasama dengan Shipper, Interpid, Qoo10, dan Boxme untuk ekspansi bisnis ke
Malaysia dan Singapura, dan kerjasama dengan Siam2Go dan Fast Logistics untuk
ekspansi bisnis ke Thailand, Filipina, dan Brunei Darussalam.
Treatment yang dilakukan, yaitu, menambah jumlah armada dan
menginformasikan forecast pengiriman barang kepada pelanggan dan melakukan
negosiasi terkait dengan biaya tambahan (biaya bongkar muat) agar disesuaikan
dengan anggaran kantor dan manpower dari kantor sendiri.

4.7 Strategi Resiliensi Bisnis dari PT Nusantara Totalindo Logistik

Tahapan yang dilakukan adalah membuat supply chain risk assesment
management untuk mengukur terkait kerapuhan rantai pasok, yaitu sifat-sifat yang
dapat PT NTL rentan terhadap disrupsi dan kapabilitas rantai pasok, yaitu, sifat-
sifat yang dapat membuat PT NTL mampu mengantisipasi dan melawan disrupsi
dan identifikasi kerapuhan dan kapabilitas rantai pasok tersebut. Supply chain risk
assessment terdapat pada Lampiran 4.
Faktor kerapuhan rantai pasok merupakan sifat-sifat yang dapat PT NTL
rentan terhadap disrupsi, contohnya adalah permintaan yang tidak dapat diprediksi,
sabotase, terorisme, aktivitas serikat pekerja, inovasi kompetitif, peraturan
pemerintah, tekanan harga, dan tanggung jawab perusahaan. Faktor kapabilitas
rantai pasok merupakan sifat yang dapat membuat PT NTL mampu mengantisipasi
dan melawan disrupsi, contohnya, kapasitas tenaga kerja, kapasitas cadangan,
pertukaran informasi dengan vendor, kolaborasi dengan pemerintah, personel
keamanan, dan pelibatan pegawai untuk menjaga keamanan barang. Faktor
44

kerapuhan rantai pasok terdapat pada Lampiran 5 dan faktor kapabilitas rantai
pasok terdapat pada Lampiran 6.
 45

V SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan
Kesimpulan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. PT NTL memiliki kapabilitas bisnis mulai dari kapasitas, visibilitas, dispersi,
kolaborasi, dan keselamatan untuk mendukung proses bisnisnya dan memiliki
vulnerabilitas bisnis mulai dari turbulensi, ancaman secara langsung, tekanan
eksternal, keterbatasan, sensitivitas, dan konektivitas.
2. PT NTL memiliki visi untuk menjadi perusahaan freight forwarder yang
memiliki resiliensi bisnis dengan efektivitas, kelincahan, ketersediaan, dan
kelajuan dalam rantai pasok dalam menghadapi disrupsi dan turbulensi bisnis
sehingga mampu memberikan pelayanan logistik yang prima terhadap
pelanggan dan mitra bisnis. Misi dari PT NTL adalah memberikan pelayanan
freight forwarder terhadap UMKM, freight forwarder nasional, dan freight
forwarder internasional melalui transportation collaboration system dan
enterprise resource planning dengan target pertumbuhan pendapatan
Rp15.000.000.000,00 tiap bulan dengan ketersediaan working capital sebesar
Rp30.000.000.000,00 melalui peningkatan performa rantai pasok dengan
memberikan insentif berupa gaji dan bonus progresif terhadap pegawai atas
kenaikan kinerja bisnis dari PT NTL.
3. Rancangan strategi resiliensi bisnis sebagai berikut, yaitu perancangan
program kerja dan manajemen strategis dilakukan melalui strategi berbasis
tumbuh dan berkembang berdasarkan Analisis IFE, Analisis EFE, dan Analisis
SWOT sebagai landasan untuk pembuatan program kerja dan manajemen
strategis untuk resiliensi bisnis dari PT NTL dan manajemen risiko dilakukan
melalui House of Risk I dan House of Risk II dengan hasil prioritas risiko, yaitu,
persaingan industri logistik di Jawa Tengah melibatkan Sinotrans, JNT, DHL,
dan Willock, additional cost tinggi, kecelakaan di jalan dan kerusakan barang
akibat transportasi logistik, permasalahan pada truk, permasalahan dalam
memenuhi target logistik yang ditetapkan oleh pelanggan, dan bencana alam
(gelombang tinggi, longsor, dan cuaca buruk) dengan treatment yang
diaplikasikan terhadap setiap risiko.

5.2 Saran
Dalam rangka mengembangkan bisnis dari PT Nusantara Totalindo Logistik
kedepannya, maka peneliti memberikan saran-saran sebagai berikut:
1. PT NTL membuat program kerja hingga lima belas tahun ke depan sebagai
tindak lanjut dari program kerja lima tahun yang dilaksanakan agar perencanaan
strategis dilakukan komprehensif. Saran ini dibuat berdasarkan penelitian yang
dilakukan oleh Eccles et al (2013) dalam MIT Sloan Management Review
menyebutkan bahwa suatu perusahaan berkelanjutan itu memiliki performa
bisnis dan program kerja yang mampu mengatasi lawan bisnisnya selama 18
tahun mulai dari aspek asset dan pengembalian modal.
2. PT NTL harus membuat rencana terkait penerimaan pendanaan bisnis dari
strategic investors agar working capital bisa lebih dari Rp30.000.000.000,00.
Saran ini berdasarkan dari persaingan dengan pesiang utama, yaitu PT
Xpresindo Logistic yang memiliki working capital sebesar
Rp30.000.000.000,00.
46

3. Penelitian selanjutnya sebaiknya difokuskan kepada pengawasan,

implementasi, dan eksekusi dari strategi adaptasi dan resiliensi bisnis serta
menaruh atensi lebih lanjut terkait keberlanjutan bisnis dalam menghadapi
turbulensi bisnis di masa depan. Dasar dari saran ini adalah batasan penelitian
ini adalah merancang strategi resiliensi bisnis dan perlu atensi lebih lanjut
terkait kepada pengawasan, implementasi, dan eksekusi dari strategi adaptasi
dan resiliensi bisnis serta menaruh atensi lebih lanjut terkait keberlanjutan
bisnis dalam menghadapi turbulensi bisnis di masa depan sehingga PT
Nusantara Totalindo Logistik memiliki bisnis yang berkelanjutan.
4. PT NTL harus mempertahankan performa bisnis dengan memperluas lini bisnis
dan tidak berfokus pada freight transportation sehingga entitas bisnis dapat
bertahan dalam industri logistik. Dasar dari saran ini adalah dalam
meningkatkan resiliensi bisnis berdasarkan Fiksel (2015) perlu adanya
diversitas, yaitu meningkatkan keanekaragaman proses, talenta, dan gaya
inovasi bisnis. Dalam penelitian ini inti bisnis yang direkomendasikan adalah
fokus pada freight forwarding saja padahal jika berkaca pada pesaing bisnis
yang dihadapi, lini bisnis pesaing itu tidak hanya freight forwarding saja, tapi
juga diikuti dengan lini bisnis lain yang terkait mulai dari bisnis e-commerce
hingga financial technology yang tergabung dalam satu pelayanan inti bisnis itu
sendiri sehingga pelanggan tidak mudah untuk berganti pelayanan bisnis.
5. PT NTL harus meningkatkan kepercayaan dari pelanggan dan jaringan bisnis
dengan menggunakan teknologi yang tepat guna dan tepat sasaran dalam
melaksanakan pelayanan bisnis, karena kemajuan teknologi sendiri merupakan
bagian dari turbulensi eksternal yang dihadapi sehingga perlu kesiapan dalam
menghadapi teknologi yang muncul saat ini dan di masa depan dan digunakan
secara baik untuk pelaksanaan pelayanan bisnis.
 47

DAFTAR PUSTAKA
[ACV] AC Ventures. 2020. Logistics Landscape in Indonesia. Q3 2020.
[APTRINDO] Asosiasi Pengusaha Truk Indonesia. 2020. Actualizing The Post
Normal: Year 2021 And Beyond: Sektor Angkutan Barang. [intenet].
S[Diakses pada: 2022, Apr 6].
[ASCRI] Achilles Supply Chain Resilience Index. Supply Chain Resilience Index:
2022 Q2 Report. Q2 2022.
[ECB] European Central Bank. 2022. Challenges for Monetary Policy in a Rapidly
Changing World: Q2 2022.
[Fitch] Fitch Solutions Country Risk and Country Research. 2021. Indonesia
Freight Transport & Shipping Report: Q2 2021.
[IMF] International Monetary Fund. 2022.World Economic Outlook: Conutering
the Cost Living Crisis: Q3 2022.
[INDEF] Institute for Development of Economics and Finance. 2022. Survei Pasar
Logistik Online di Indonesia. 7 Desember 2022.
[OECD] Organisation for Economic Co-operation and Development. Indonesia
Projection Note OECD Economic Outlook November 2022. Q3 2022.
[WB] World Bank. 2022. Global Economic Prospects: Q2 2022.
Alfiyatus SS, Karina D, Nabilah H, Panorama M. 2021. Pengaruh Perusahaan
Startup terhadap Pertumbuhan Ekonomi Indonesia selama Pandemi Covid-
19.Berajah Journal. 2(1): 156–166. https://doi.org/10.47353/bj.v2i1.69
Andriyanto, Achmad, Mustamin, Khalifah N. 2020. Analisis Manajemen Risiko dan
Strategi Penanganan Risiko pada PT Agility International Menggunakan
Metode House Of Risk (HOR). Jurnal Logistik Bisnis. 10(2):4-11.
Anggrahini D, Baihaqi I, Saraswati, A. 2017. Membangun Supply Chain Resilience
dengan Pendekatan Quality Function Development: Studi Kasus Perusahaan
Freight Forwarder. Jurnal Sains dan Seni ITS. 6(2):273-276.
Appel C, Dattani S, Giattino C, Guirao L, Ortiz-Ospina E. 2022. Our World in
Data: Coronavirus Cases (COVID-19). London (UK): Oxford Martin
School.
Ardiansyah, Tedy. 2019. Model Financial Dan Teknologi (Fintech) Membantu
Permasalahan Modal Wirausaha UMKM di Indonesia. Majalah Ilmiah Bijak.
16(2):158-159.
Arniati S, Rizky MIC, Waskito S. 2021. Design Trucking Collaboration System.
Journal Technique informatics and System Information. 7(3):498- 509.
https://doi.org/10.35957/jatisi.v7i3.185
Arfidhila N, Budiman I, Matondang N, Wahyuni D. 2021. IOP Conf. Ser.: Earth
Environ. Sci. 709 012052
Arief B, Fadhil DN, Malisan J, Rahardjo S, Sujarwanto S. 2021. Kajian
Pengembangan Pelabuhan dalam Mendukung Ibu Kota Baru Berdasarkan
Konsep Smart City, Smart Mobility. Jurnal Sistem Transportasi dan
Logistik.1(1): 6-13.
Bamford CE, Hofmann AN, Hunger JD, Wheelen TL. 2018. Strategic Management
and Business Policy: Globalization, Innovation, and Sustainability. Harlow
(UK): Pearson Publication Inc.
Basu S. 1998. Azas-Azas Manajemen. Yogyakarta (ID): Liberti.
Beitelspacher LS, Tokman M, Adams FG, & Richey RG. 2012. Retail Service-
48

Based Operant Resources and Market Performance. International Journal of

Logistics Management. 23(3): 408–434.
https://doi.org/10.1108/09574091211289246.
Butt AS. 2021. Strategies to Mitigate The Impact Of COVID-19 On Supply Chain
Disruptions: A Multiple Case Analysis Of Buyers And Distributors. The
International Journal of Logistics and Management. 4(55):1-18.
Chen Y. and Chen IJ. 2019. Mixed Sustainability Motives, Mixed Results: The Role
Of Compliance and Commitment in Sustainable Supply Chain Practices.
Supply Chain Management. 24(5):622-636, doi: 10.1108/SCM-10-2018-0363.
Cooper CL, Liu Y, Tarba SL 2014. Resilience, HRM Practices and Impact On
Organizational Performance and Employee Well-Being. The International
Journal of Human Resource Management.25(17): 2466-2471. DOI:
10.1080/09585192.2014.926688
David FR. 2017. Strategic Management: Concepts and Cases. New Jersey:
Pearson Publication Inc.
Eccles R. Perkins KM. Serafeim G. 2013. How to Become a Sustainable Company.
MIT Sloan Management Review. 53(4):42-43.
Engemann, KJ. 2019. Emerging Developments in Organizational Risk. Continuity
and Resilience Review. 1(1):26-35, doi: 10.1108/crr-03-2019-0011.
Fauzi NI, Husna VN. 2020. Pemanfaatan Informasi Geospasial untuk Ketahanan
Pangan saat Pandemi COVID-19. Di dalam; Josaphat T, Anang WS, I Made
AA, Winhard T, editor. Seminar Nasional Geomatika 2020: Informasi
Geospasial untuk Inovasi Percepatan Pembangunan Berkelanjutan; 2020
Okt 15-16. Jakarta Indonesia. Jakarta (ID): Badan Informasi Geospasial.
Fiksel J. 2015. Resilient by Design. Washington (US): Island Press.
Firmansyah M, Anang A, Anita R. 2019. Kewirausahaan (Dasar dan Konsep).
Gunawan G, Suranti N M Y, Fathoroni F. 2020. Variations of Models And Learning
Platforms For Prospective Teachers During The Covid-19 Pandemic Period.
Indonesian Journal of Teacher Education. 1(2): 61-70. Retrieved from
https://journal.publication-center.com/index.php/ijte/article/view/95.
Griffis SE, Macdonald JR, Melynk SA, Zobel C. 2014. Understanding Supply
Chain Resilience. Supply Chain Management Review. 1(1): 35-42.
Halim H, Jakfar F. 2022. Agricultural Commodity Supply Chain During The
COVID-19 Pandemic. Di dalam: IOP Publishing. 3rd International
Conference on Agriculture and Bio-industry; 2021, Okt 13; Banda Aceh,
Indonesia; hlm 1-15.
https://www.researchgate.net/publication/357709390_Agricultural_commod
ity_supply_chain_during_the_covid-19_pandemic.
Herlina L, Shalihati F, Pratama MRA. 2023. Constructing Adaptation Pads in A
Form of MSME Resiliency Strategies in PT Nusantara Totalindo Logistics.
Indonesian Journal of Business and Entrepreneurship. 9(3): 256-265.
Huda S. 2021. Prospek Perdagangan pada Pasca Pandemi Corona. Jawa Timur
(ID): Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Pembangunan Nasional
Veteran Jawa Timur. Jurnal Teknik Informatika dan Sistem Informasi.
7(3):498-509.
Kaplan RS, Norton DP. 2001. The Strategy Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. United States
of America: Harvard Business School Publishing Corporation.
 49

Kotler P, Keller KL, Kotler P. 2012. Prentice Hall Video Library to Accompany
Marketing Management. 14th edition. Upper Saddle River, NJ (US):
Pearson/Prentice Hall.
Kusnindah C, Sumantri Y, Yuniarti R. 2014. Pengelolaan Risiko pada Supply Chain
dengan Menggunakan Metode House Of Risks (HOR) (Studi Kasus Di PT.
XYZ). Jurnal Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri. 2(3):661-671.
Lightfoot H, Baines T, Smart P. 2013. The servitization of manufacturing.
International Journal of Operations & Production Management. 33(11/12):
1408–1434. doi:10.1108/ijopm-07- 2010-0196.
Miles, MB, Huberman, AM, Saldana J. 2014. Qualitative Data Analysis, A Methods
Sourcebook. USA: Sage Publications. Terjemahan Tjetjep Rohindi Rohidi,
UI-Press.
Miller A, Xiao Y. 2007. Multilevel Strategies to Achieve Resilience For An
Organisation Operating At Capacity: A Case Study At A Trauma Centre.
Cognition, Technology and Work. 9(2):51-66, doi: 10.1007/s10111-006-0041-
0.
Nasution I, Handoko H, Hadi R, Hanum R, Tarmizi A, Hamdan H. 2023. Strategi
Pengembangan Proyek Lembaga Pendidikan Islam di Madrasah Al-Jam’iyatul
Washliyah Tembung. Journal on Education. 5(3):8376-8401.
https://doi.org/10.31004/joe.v5i3.1625
Novita D, Sibuea MB, Siregar G. 2016. Model Pengembangan Komoditas dan Jenis
Usaha Unggulan Usaha Mikro Kecil Dan Menengah (UMKM) [skripsi].
Medan(ID): Universitas Muhammadiyah Sumatera Utara.
Orinaldi M. 2020. Peran E-Commerce Dalam Meningkatkan Resiliensi Bisnis di
Era Pandemi. Iltizam Journal of Economic Research. 5(2):36-63.
Osterwalder A dan Pigneur Y. 2012. Business Model Generation. Alih bahasa oleh
Natalia Ruth Sihandrini. Jakarta (ID): PT. Elex Media Komputindo.
Osterwalder A, Pigneur Y. 2010. Business Model Generation. Jakarta (ID):PT
Gramedia Pustaka.
Pettit, TJ, Fiksel, J. Croxton, KL. 2013, Ensuring Supply Chain Resilience:
Development and Implementation Of An Assessment Tool. Journal of Business
Logistics. 34(1): 46-76.
Pfeffer J, Salancik GR. 1977. Who gets Power - and How They Hold On To It.
Organizational Dynamics: A Resource Dependence Perspective. Stanford
University Press
Pfeffer J, Salancik GR. 2003. The External Control of Organizations: A Resource
Dependence Perspective. Boston:Stanford University Press
Ponis ST. 2012. Supply Chain Resilience: Definition of Concept and Its Formative
Elements. The Journal of Applied Business Research. 28(5):921-929.
Ponomarov SY. 2012, Antecedents and Consequences Of Supply Chain Resilience:
A Dynamic Capabilities Perspective. Doctoral Dissertations University. 1(1):
1-151.
Ponomarov SY, Holcomb MC. 2009. Understanding The Concept Of Supply Chain
Resilience. The International Journal of Logistics Management. 1(1):1-151.
Doi: 10.1108/09574090910954873.
Pratama YP, Samodra BR, Setyanto AR. 2015. Kajian Strategi Pemberdayaan
UMKM dalam Menghadapi Perdagangan Bebas Kawasan ASEAN (Studi
Kasus Kampung Batik Laweyan). Etikonomi. 14(2):207.
50

Pratama, MRA. 2022. Merancang Bantalan Adaptasi dalam Bentuk Strategi

Resiliensi UMKM pada PT Nusantara Totalindo Logistik [skripsi]. Bogor:
Institut Pertanian Bogor.
Pujawan IN dan Geraldin LH. 2009. House Of Risk: A Model For Proactive Supply
Chain Risk Management. Business Process Management. 15(6): 953-967.
doi: 10.1108/14637150911003801.
Silalahi S. 2019. Dampak Ekonomi dan Risiko Pemindahan Ibu Kota Negara.
Kajian Singkat terhadap Isu Aktual dan Strategis. 9(16):19-24. Surabaya (ID):
Rafferty Publishing House.
Sugiyono. 2017. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung:
Alfabeta CV.
Surianta A. 2021. Working The Same Opponent Against The Pandemic: Increase
Capacity Vaccination COVID-19 In Indonesia. Paper Policy Number 41.
1(1): 5–35.
Suresh S, Vasantha S. 2018. Influence of ICT in Road Transportation. International
Journal of Supply Chain Management. 7(6): 51-54.
Susilo LJ, Kaho VR. 2018. Manajemen Risiko: Panduan untuk Risk Leaders dan
Risk Practitioners. Banten (ID): Grasindo.
Wongso W. 2014. Perumusan Visi, Misi, dan Value Statement serta Standarisasi
Bisnis Pada Bisnis Keluarga. Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas
Surabaya. 3(1): 1-10.
Yoo C. 2010. Product Life Cycle and The Maturation Of Internet. Northwestern
University Law. 104(2):641-670.