ISI KANDUNGAN

1.0 PENGENALAN.............................................................................................................................2

2.0 MOTIVASI PEKERJA.................................................................................................................2

2.1 Konsep Motivasi........................................................................................................................3

2.2 Herzberg dan Maslow...............................................................................................................4

2.3 Faktor Pencapaian.....................................................................................................................6

2.4 Faktor Pengiktirafan dan Penghargaan...................................................................................6

2.5 Faktor Peningkatan Diri...........................................................................................................7

2.6 Prestasi kerja..............................................................................................................................8

3.0 KESIMPULAN..............................................................................................................................9

RUJUKAN...............................................................................................................................................10

1
1.0 PENGENALAN

Motivasi telah dikaji secara meluas. Pada pertengahan abad kedua puluh teori motivasi yang

paling penting muncul, iaitu hierarki keperluan Maslow (1943), teori dua faktor Herzberg (1959)

dan teori jangkaan Vroom (1964). Penyelidikan tersebut tertumpu kepada motivasi secara umum

dan motivasi pekerja khususnya. Pada tahun-tahun sebelumnya takrifan motivasi yang berbeza

telah ditakrifkan, Contohnya Herzberg (1959) mendefinisikan motivasi pekerja sebagai

melakukan tindakan berkaitan kerja atas kemahuan sendiri.

Lazimnya dipersetujui bahawa motivasi pekerja boleh dibezakan dalam motivasi intrinsik dan

ekstrinsik (Staw 1976, 49-52). Staw menunjukkan bahawa salah satu usaha pertama untuk

membuat perbezaan itu adalah dalam Teori Dua Faktor Herzberg. Namun begitu, wacana

motivasi intrinsik dan ekstrinsik lebih banyak dari tahun-tahun terakhir (contohnya Amabile,

1993 dan Deci & Ryan 2000). Wacana tentang bagaimana intrinsik dan motivasi ekstrinsik boleh

meningkatkan prestasi pekerja.

Kepelbagaian di tempat kerja telah menyediakan pengurus dengan magnitud masalah yang besar,

perbezaan besar antara pekerja dalam setiap organisasi bermakna tiada cara terbaik untuk

menangani masalah tersebut. Perkara yang mendorong sesetengah pekerja untuk menunjukkan

prestasi yang sangat baik mungkin tidak menggalakkan pekerja lain, oleh itu ia menimbulkan

cabaran besar kepada pengurus masa kini.

2.0 MOTIVASI PEKERJA

Banyak faktor seperti persekitaran, modal dan sumber manusia mempengaruhi prestasi

organisasi. Manakala sumber manusia dilihat paling banyak mempengaruhi prestasi organisasi.

Oleh itu, adalah sah untuk berdebat bahawa organisasi perlu memotivasikan pekerjanya untuk

2
mencapai matlamat dan objektif yang dinyatakan. Ramai pengkaji telah cuba menghasilkan teori

ringkas untuk merumuskan motivasi tetapi semuanya membawa idea yang berbeza. Penyelidikan

telah dijalankan tentang subjek ini dan banyak teori telah direka yang sangat mempengaruhi

tingkah laku organisasi. Contohnya teori motivasi Herzberg (1959) masih digunakan pada masa

kini. Menurut Staw (1976) Herzberg merupakan antara orang pertama yang membezakan antara

motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Perbezaan itu telah menjelaskan dan juga membantu dalam

memotivasikan pekerja di tempat kerja.

2.1 Konsep Motivasi

Motivasi boleh dinyatakan sebagai proses pengurusan, yang menggalakkan orang ramai untuk

bekerja dengan lebih baik untuk faedah keseluruhan organisasi, dengan memberikan mereka

motif, yang berdasarkan keperluan mereka yang tidak dipenuhi. Perkara yang timbul ialah:

"mengapa pengurus perlu memotivasikan pekerja?" (Herzberg, 1959). Menurut Smith (1994) ia

adalah kerana kelangsungan syarikat. Amabile (1993) menyumbang kepada kenyataan ini

dengan berhujah bahawa adalah perlu bagi pengurus dan pemimpin organisasi untuk belajar

memahami dan menangani motivasi pekerja mereka dengan berkesan; kerana pekerja yang

bermotivasi adalah tunggak organisasi yang berjaya pada abad kini dan akan datang. Dia juga

menunjukkan bahawa pekerja yang tidak bermotivasi mungkin menyumbang sedikit usaha dalam

pekerjaan mereka, menjauhkan diri dari tempat kerja sebanyak mungkin, keluar dari organisasi

dan membuat kualiti kerja yang rendah. Apabila pekerja mempunyai motivasi yang baik, mereka

membantu organisasi untuk berkembang dan bertahan di tempat kerja yang cepat berubah

(Lindner 1998, 36). Lindner juga menunjukkan bahawa peranan pengurus yang paling sukar

adalah untuk memotivasikan pekerja, kerana apa yang mendorong pekerja sentiasa berubah

(Bowen dan Radhakrishna 1991, 16-22).

3
Istilah motivasi dibangunkan pada awal 1880-an, sebelum masa itu, istilah "kehendak"

digunakan oleh ahli falsafah terkenal serta ahli teori sosial yang terkenal apabila bercakap

tentang tingkah laku manusia yang bermotivasi (Forgas, Williams dan Laham 2005, 86).

Menurut mereka motivasi dipercayai; entiti yang memaksa seseorang untuk bertindak. Baru-baru

ini, ramai penyelidik telah menawarkan definisi motivasi yang unik. Ia telah ditakrifkan sebagai;

proses psikologi yang memberikan tujuan dan arah tingkah laku (Kreitner 1995, 168);

kecenderungan untuk berkelakuan dengan cara yang bertujuan untuk mencapai keperluan khusus

yang tidak dapat dipenuhi (Buford, Bedeian & Lindner 1995, 31-34); dorongan dalaman untuk

memenuhi keperluan yang tidak dipenuhi (Higgins 1994, 114).

Adalah jelas bahawa pengurus perlu memotivasikan pekerja jika mereka ingin mendapatkan

hasil yang diperlukan untuk organisasi. Boleh juga dikatakan bahawa terdapat persetujuan

tentang fakta bahawa motivasi adalah perkembangan individu, ia digambarkan sebagai

disengajakan, ia mempunyai beberapa sisi dan tujuan teori motivasi adalah untuk meramalkan

tingkah laku. Teori Herzberg dan Maslow masih digunakan hari ini kerana mereka adalah antara

penyelidik pertama dalam topik ini.

2.2 Herzberg dan Maslow

Herzberg (1959) memperkenalkan teori motivasi yang terkenal, iaitu Teori Dua Faktor, beliau

menerangkan dalam teorinya antara motivator dan faktor kebersihan. Beliau menekankan

bahawa faktor itu boleh menjadi pendorong atau faktor kebersihan, tetapi tidak boleh kedua-

duanya pada masa yang sama. Faktor motivasi intrinsik ialah kerja yang mencabar, pengiktirafan

dan tanggungjawab. Motivator kebersihan ialah faktor motivasi ekstrinsik seperti status, jaminan

pekerjaan dan gaji. Faktor pendorong boleh, apabila ada, membawa kepada kepuasan dan faktor

4
kebersihan boleh, apabila tidak hadir membawa kepada ketidakpuasan, tetapi kedua-dua faktor

itu tidak boleh dianggap sebagai bertentangan antara satu sama lain (Saiyadain 2009, 158).

Hipotesis teori ini adalah berdasarkan idea bahawa faktor-faktor yang mewujudkan keseronokan

atau ketidakpuasan kerja pada pekerja pada asasnya adalah berbeza. Teori ini juga diasaskan

pada tanggapan bahawa seseorang mempunyai dua jenis keperluan: keperluan untuk

mengelakkan kesakitan atau situasi yang tidak menyenangkan, dan keperluan atau keinginan

untuk berkembang dan matang secara emosi sebagai seorang intelektual.

Motivasi dibahagikan kepada motivasi intrinsik dan ekstrinsik (Azeem, 2010). Motivasi yang

bersifat intrinsik adalah sifat pekerjaan itu sendiri yang membuatkan seorang termotivasi, orang

tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan dari

luar dirinya. Motivasi intrinsik merupakan motivasi yang dihasilkan dari dalam individu itu

sendiri yang memiliki kekuasaan dan self-determining. Menurut Herzberg (dalam Robbins

2001), faktor motivasi harus menghasilkan kepuasan yang positif. Faktor yang melibatkan

dalaman pekerja digelar sebagai faktor motivasi.

Menurut Herzberg, pembolehubah yang menyebabkan kebahagiaan kerja pada asasnya adalah

intrinsik, manakala faktor yang menghasilkan ketidakpuasan kerja adalah luaran. Pekerjaan itu

sendiri, pencapaian, kemajuan, pengakuan, dan tanggungjawab adalah semua contoh faktor

intrinsik. Penyeliaan, interaksi interpersonal, keadaan kerja, pampasan, peraturan organisasi dan

pentadbiran adalah contoh pengaruh ekstrinsik.

Menurut Sharif (2001), pembolehubah motivasi kerja merangkumi pencapaian, pengiktirafan,

kenaikan pangkat, pekerjaan itu sendiri, peningkatan diri, dan tanggungjawab. Elemen motivasi

ditakrifkan sebagai perkara yang berkaitan secara langsung dengan tempat kerja dan boleh

5
mendorong pekerja untuk berprestasi baik di tempat kerja. Walaupun terdapat beberapa faktor

yang dinyatakan dalam literatur tentang aspek yang diklasifikasikan sebagai motivator, kajian ini

hanya mengambil tiga faktor dan menyiasatnya dengan lebih lanjut. Ini adalah elemen

pencapaian, pengiktirafan, dan pencapaian diri. Ini kerana, menurut kajian lepas, hanya ketiga-

tiga kriteria tersebut menyumbang secara signifikan kepada keupayaan seseorang pekerja untuk

meningkatkan prestasi kerja mereka.

2.3 Faktor Pencapaian

Pencapaian seseorang, menurut Dessler (2000), berkaitan dengan cara individu mengambil

tindakan dan menyumbang kepada tingkah laku yang konsisten dengan objektif organisasi.

Pencapaian sering dikaitkan dengan prestasi kerja, yang merujuk kepada kewajipan dan tugas

seseorang. Tugas individu adalah aspek penting dalam pencapaian matlamat dan objektif tertentu

organisasi. Ini kerana kerja yang dihasilkan adalah kritikal untuk memenuhi objektif yang

ditetapkan (Steers, 1998). Hasilnya, pencapaian sumber manusia difokuskan untuk memastikan

sesebuah organisasi mencapai prestasi yang memuaskan.

2.4 Faktor Pengiktirafan dan Penghargaan

Menurut Duffy et al. (2006), penghargaan adalah penilaian peribadi terhadap diri sendiri yang

menyediakan sesuatu yang berharga untuk dikaitkan dengan konsep kendiri. Harga diri

mengukur keyakinan seseorang terhadap dirinya sebagai orang yang berharga, penting,

produktif, dan dihargai (Fairuz & Shahizan, 2016). Menurut Chen et al. (2006), kesyukuran atau

pengiktirafan ditemui sebagai peramal utama kepuasan hidup jika dibandingkan dengan ciri-ciri

lain. Sharif (2001) memerhatikan bahawa individu mempunyai keinginan untuk diiktiraf.

Seterusnya, beliau menyatakan pihak atasan perlu menunjukkan penghargaan atau pengiktirafan

kepada pekerja bagi memastikan mereka sentiasa bersemangat dalam bekerja.

6
2.5 Faktor Peningkatan Diri

Pembaikan diri dipengaruhi oleh orang di sekeliling kita, seperti keluarga dan rakan-rakan,

perkembangan persepsi atau cara kita memperbaiki diri daripada situasi yang kita hadapi, dan

refleksi tentang peristiwa dalam kehidupan kita (Komives et al. 2005). Pembangunan diri dalam

pembinaan jati diri kepimpinan seseorang ditentukan oleh lima faktor iaitu:

a. Tingkatkan kesedaran diri. Kebolehan dan kelebihan seseorang tidak diketahui pada

masa ini.

b. Tingkatkan harga diri. Apabila keyakinan diri seseorang meningkat, dia akan sanggup

mengambil risiko dalam melakukan sesuatu.

c. Memantapkan keyakinan diri. Individu yang mempunyai keyakinan untuk

memantapkan keyakinan diri mampu untuk membangunkan hubungan interpersonal yang

baik.

d. Menerapkan ketrampilan yang baru. Individu yang menerapkan ketrampilan baru,

cenderung untuk lebih cepat menyedari bahawa pentingnya identiti kepimpinan di dalam

diri.

e. Mencari sumber motivasi lain. Komitmen yang kuat terhadap sesuatu perkara akan

menyebabkan seseorang itu memperoleh sumber motivasi yang baharu dalam melakukan

sesuatu.

Hubungan dan pengaruh tiga komponen motivasi intrinsik yang digariskan di atas terhadap

prestasi kerja akan diteliti. Tujuan kajian ini adalah untuk melihat sejauh mana teori

pembolehubah motivasi Herzberg boleh menjelaskan kebimbangan prestasi kerja di kalangan

pegawai awam.

7
2.6 Prestasi kerja

Prestasi kerja berpunca daripada konsep pencapaian. Pencapaian ditakrifkan sebagai hasil kerja

atau prestasi kerja. Pada hakikatnya, prestasi kerja merangkumi bukan sahaja hasil kerja, tetapi

juga bagaimana proses kerja itu dijalankan (Wibowo, 2011). Menurut Agarwal (2008),

organisasi kerajaan boleh mencapai prestasi kerja yang baik apabila mereka disokong oleh

kakitangan yang berkualiti. Kualiti kakitangan adalah tulang belakang sesebuah organisasi,

memastikan ia berada dalam keadaan baik dan ideal.

Faktor kemampuan yang diukur dari kemampuan prospektif merupakan salah satu komponen

yang menentukan prestasi kerja. Aspek kedua ialah motivasi iaitu ditakrifkan sebagai mentaliti

kepimpinan serta seseorang yang mampu menghasilkan kerja yang baik dalam sesebuah

organisasi. Tambahan pula, Dzulizzi (2011) mendefinisikan prestasi pekerja sebagai

"tanggungjawab dan tugas yang mesti dilakukan dan dijalankan oleh seseorang individu."

Hasilnya, prestasi kerja akan dinilai berdasarkan cara mereka menjalankan tugas yang diberikan

kepada mereka.

Beberapa kajian telah dijalankan untuk menyokong kajian ini, yang menunjukkan bahawa

motivasi mempunyai kesan terhadap prestasi kerja seseorang individu. Ini disokong oleh kajian

yang dijalankan oleh Saydam (2006), yang menyatakan bahawa seseorang pekerja atau

kakitangan memerlukan pencapaian pekerjaan bagi memastikan individu tersebut konsisten

dalam melaksanakan kerja berikut. Hasilnya, prestasi kerja yang dicapai akan memupuk sikap

positif, kebolehan menyelesaikan tugas tanpa kesukaran, dan rintangan.

Menurut Sayman (2006), prestasi kerja yang baik diperlukan oleh semua pekerja. Akibatnya,

untuk memperoleh prestasi kerja, pekerja mesti mempunyai sikap untuk memperbaiki diri

mereka bagi memastikan prestasi kerja cemerlang.

8
3.0 KESIMPULAN

Pertama, boleh disimpulkan bahawa ia sememangnya berpotensi untuk memotivasikan pekerja

untuk bekerja dengan baik untuk organisasi dan ia adalah tugas penting bagi pengurus. Oleh itu,

wujud korelasi pekeliling yang memberi ganjaran kendiri antara prestasi, kepuasan dan motivasi

seseorang pekerja; pekerja mencapai prestasi yang tinggi, justeru kepuasan dalaman timbul dan

pekerja bermotivasi untuk berprestasi dengan baik pada masa hadapan. Justeru, bahawa prestasi

tinggi boleh dicapai apabila organisasi menghasilkan ciri-ciri pekerjaan tertentu.

Kedua, dinyatakan bahawa pekerja boleh bermotivasi secara intrinsik dan ekstrinsik pada masa

yang sama untuk berprestasi dengan baik. Kebanyakan pekerjaan adalah bermotivasi intrinsik

dan ekstrinsik (Amabile, 1993). Kita juga boleh membuat kesimpulan dengan mendakwa bahawa

faktor intrinsik boleh atau mungkin menyumbang lebih panjang kepada motivasi pekerja

berbanding faktor ekstrinsik. Ramai penyelidik membincangkan bahawa peningkatan tunggal

dalam faktor ekstrinsik tidak menyumbang kepada peningkatan prestasi. Penyelidikan

menunjukkan bahawa untuk memotivasikan pekerja secara intrinsik, organisasi perlu mencapai

lima ciri pekerjaan yang tinggi; kepelbagaian kemahiran, identiti tugas, kepentingan tugas,

autonomi dan maklum balas. Sebaliknya, untuk memotivasikan pekerja secara ekstrinsik,

organisasi perlu mencapai komitmen yang tinggi kepada penyelia dan rakan sebaya, gaji dan

jaminan pekerjaan. Adalah penting bahawa pengurus membekalkan semua ciri pekerjaan, kerana

ia akan memberi laluan kepada prestasi pekerja yang tinggi. Walau bagaimanapun, perlu

dibincangkan bahawa korelasi ini tidak terbatas, mungkin pekerja tidak mendapat kepuasan

daripada prestasinya seperti biasa atau salah satu daripada tiga peringkat psikologi tidak lagi

tersedia. Oleh itu, organisasi mesti memastikan prestasi sentiasa dipinda.

9
Kesimpulannya, terdapat banyak cara untuk meningkatkan prestasi pekerja dalam organisasi

(contohnya kepelbagaian, kepimpinan, dan lain-lain), oleh itu, pengurus tidak seharusnya

memberi tumpuan semata-mata kepada motivasi. Ia juga boleh disimpulkan bahawa faktor

intrinsik khususnya boleh meningkatkan produktiviti pekerja.

RUJUKAN

Fairuz & Shahizan. (2016). Kajian penghargaan kendiri dan kepuasan hidup pelajar. Jurnal

Psikologi. 2: 22-31

Staw, B.M. (1976). Intrinsic and Extrinsic motivation. Moristown, NJ; General Learning Press

Amabile T.M , 1993. Motivational synergy: toward new conceptualizations of intrinsic and

extrinsic motivation in the workplace. Human resource management.

Deci E.L 1972. The effects of contingent and noncontingent rewards and controls on intrinsic

motivation. Organizational behaviour and human performance

Kast, Fremont E. & James E. Rosenzweig. (2005). Organization and Management: A Systems

and Contingency Approach. New York: McGraw-Hill Book Company.

10