3.

Penanganan Berbagai Sasaran yang Saling Berlawanan

Organisasi sering kali mempunyai lebih dari satu sasaran, yang satu sama lain
bisa mempunyai sifat yang berlawanan. Selain itu, sering kali dijumpai perbedaan
sasaran menurut tingkatan manajerial, dan juga ketidaksesuaian antara sasaran resmi
dan sasaran yang sebenarnya.
Dalam menangani berbagai sasaran yang saling berlawanan ini, terdapat
beberapa cara berikut:
a. Menerima performansi yang secukupnya (satisfying)
Dengan cara satisfying, organisasi menerima performansi yang
secukupnya, tidak mengusahakan performansi yang paling baik, asalkan
semua sasaran bisa dikelola secara simultan. Cara sepertii ini sering
digunakan oleh mahasiswa dengan kondisi ekonomi lemah, yang terpaksa
bekerja untuk mendapatkan biaya bagi penyelesaian pendidikannya.
Dengan 2 kegiatan, yaitu sebagai karyawan maupun sebagai mahasiswa,
masing-masing kegiatan tersebut tentunya tidak dapat dilaksanakan
dengan perhatian yang sepenuhnya. Akibatnya, prestasi akademis
mahasiswa itu tidak bisa mencapai hasil maksimal, sementara kegiatannya
untuk menghasilkan uang juga tidak dapat memberikan pendapatan yang
berlebihan, hanya bisa untuk membiayai sekolah saja, tetapi dengan cara
seperti ini kedua sasaran mahasiswa tersebut dapat dipenuhi.
b. Perhatian bertahap (sequential attention)
Organisasi berusaha untuk terlebih dahulu mencapai sasaran yang
dianggap paling penting. Sesudah sasaran itu tercapai, kemudian
organisasi memusatkan perhatian kepada sasaran lainnya secara berurutan
sesuai urutan kepentingannya. Cara ini membuka kemungkinan untuk
mencapai hasil yang maksimal pada setiap sasaran yang harus dipenuhi.
Jika cara ini digunakan oleh mahasiswa pada contoh sebelumnya, ia akan
memusatkan perhatian sepenuhnya pada pekerjaan dan sama sekali akan
meninggalkan sekolah. Jika uang yang terkumpul dari pekerjaan telah
cukup banyak, ia akan berhenti bekerja dan memusatkan perhatian untuk
kegiatan sekolah.
c. Preferensi sasaran (preference ordering)
Pada cara ini, pimpinan tertinggi organisasi telah menetapkan prioritas
sasaran sehingga setiap anggota organisasi mengetahui sasaran yang harus
 didahulukan. Contohnya, sering kali terdapat perusahaan yang menetapkan
bahwa memperbesar volume penjualan lebih penting daripada
mendapatkan tingkat keuntungan yang besar.
d. Perubahan sasaran (goal changes)
Pada cara ini, prioritas sasaran organisasi diubah secara periodic.
Sasaran-sasaran itu secara terus menerus dievaluasi, disesuaikan dengan
keadaan lingkungan, dan ditentukan tingkat kepentingannya bagi
organisasi.
Dengan perubahan ini diharapkan organisasi akan mampu
menyesuaikan diri secara lebih baik terhadap tuntutan lingkungannya
sehingga perusahaan akan menjadi lebih berhasil. Penyesuaian tersebut
dilakukan melalui perubahan prioritas sasaran. Contoh orang yang gagal
melakukan perubahan sasaran secara tepat adalah Marcos, mantan
Presiden Filipina. Ia terlambat menyadari bahwa sasaran yang hendak ia
capai sudah tidak lagi sesuai dengan keinginan rakyatnya.
D. PENDEKATAN GABUNGAN
Ketiga pendekatan yang telah dijelaskan ternyata mempunyai kelemahannya sendiri-
sendiri. Oleh karena itu, salah satu cara yang paling sering digunakan untuk mengukur
efektivitas organisasi adalah dengan menggunakan ketiga jenis pendekatan tersebut
secara bersamaan, terutama jika informasi yang diperlukan seluruhnya tersedia. Dengan
demikian, diharapkan bahwa kelemahan dari suatu pendekatan dapat ditutup oleh
kelebihan yang dimiliki oleh pendekatan lainnya. Pengukuran efektivitas organisasi
dengan pendekatan gabungan ini akan mencakup pengukuran pada sisi input, efisiensi
proses transformasi, dan keberhasilan dalam mencapai sasaran output. Dengan
menggunakan cara tersebut diharapkan pengukuran yang dilakukan dapat memberikan
gambaran mengenai seluruh dimensi efektivitas organisasi walaupun yang akan
diperoleh bukanlah satu nilai efektivitas melainkan profil efektivitas perusahaan secara
keseluruhan.
Tahapan pertama : pertumbuhan melalui kreativitas
Pada tahapan ini organisasi baru saja berdiri. Perhatian utama dipusatkan untuk
menciptakan suatu produk tertentu yang dianggap sesuai bagi organisasi, dan juga
kemampuan bertahan dalam menghadapi persaingan. Dengan kata lain, yang dibutuhkan
pada tahapan ini adalah kemampuan membuat dan menjual. Tahapan ini dinamakan
pertumbuhan melalui kreativitas karena sangat erat hubungannya dengan kreativitas
pendiri organisasi. Bertumpu pada kreativitas pendiri organisasi diusahakan untuk
menemukan produk yang sesuai dan juga dikembangkan kemampuan bertahan terhadap
persaingan. Oleh karena itu pula, pendiri organisasi umumnya adalah orang yang berjiwa
wiraswasta (entrepreneur) yang mencurahkan perhatiannya pada kegiatan produksi dan
pemasaran produk.
Tahapan kedua : pertumbuhan melalui pengarahan
Jika krisis kepemimpinan telah berhasil dilampaui, berarti bahwa organisasi telah
memiliki pimpinan yang kuat dan mulai merumuskan arah maupun sasaran yang jelas.
Organisasi mulai dipecah menjadi bagian-bagian dengan dierarki wewenang, penugasan,
dan pembagian kerja yang jelas. Sistem manajemen dalam organisasi juga mulai lebih
teratur, misalnya menyangkut manajemen keuangan, manajemen persediaan, dan
sebagainya. Komunikasi dalam organisasi mulai menjadi lebih formal, dan birokrasi
dalam organisasi mulai lebih jelas.
Tahapan ketiga : pertumbuhan melalui pendekatan
Pada tahapan ini, sebagian wewenang telah didelegasikan secara resmi kepada
pimpinan tingkat bawah, dan mulai terasa adanya desentralisasi dalam organisasi.
Wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar mulai diberikan kepada para pimpinan
tingkat menengah dan bawah (middle-managers). Pimpinan tertinggi dalam organisasi
mulai mengarahkan perhatiannya pada pemikiran yang bersifat strategis, sementara
operasi sehari-hari dipercayakan kepada pimpinan yang lebih rendah. Mulai digunakan
sistem pengendalian internal serta sistem informasi dalam organisasi. Komunikasi
menjadi lebih jarang, tetapi bersifat formal dan dalam organisasi mulai muncul produk
baru serta karyawan spesialis dengan tugas-tugas yang sangat khusus.
Tahapan keempat : pertumbuhan melalui koordinasi
Jika tahapan sebelumnya telah terlewati, berarti organisasi telah mencapai tingkat
koordinasi yang baik. Dalam organisasi telah tersedia staf professional atau spesialis
yang menguasai program pengembangan organisasi secara keseluruhan sehingga dapat
digunakan untuk mengarahkan semua kegiatan bagian-bagian organisasi sesuai dengan
rencana keseluruhan tersebut. Pada tahapan ini biasanya digunakan bentuk organisasi
menurut produk ataupun bentuk-bentuk lainnya yang bisa memudahkan tercapainya
koordinasi antar bagian. Juga biasa digunakan sistem imbalan yang dapat merangsang
para karyawan agar bersedia mengarahkan kegiatannya untuk kepentingan organisasi
secara keseluruhan.
 Tahapan kelima : pertumbuhan melalui kerja sama kolaborasi
Suasana baru akan tumbuh dalam organisasi yang telah berhasil melewati krisis
birokrasi, yaitu munculnya semangat kerja sama/kolaborasi. Pada tahapan ini, seluruh
karyawan telah menyadari bahwa birokrasi memang diperlukan agar organisasi menajdi
teratur, tetapi juga dipahami bahwa birokrasi yang berlebihan juga akan sangat
menghambat kegiatan.