Tugas 8 Manajemen Risiko

Nama: Desri Mulia (20200420234)

Kelas: Manajemen Risiko (H)

Dell Computer Corporation

Pada Januari 2005, Dell Computer Corporation (Dell) merupakan perusahaan komputer dengan
penjualan langsung terbesar di dunia, dengan 57.600 karyawan di lebih dari 80 negara dan pelanggan di
lebih dari 170 negara. Berkantor pusat di Austin, Texas, Dell telah mendapatkan reputasi sebagai salah satu
perusahaan sistem komputer yang paling disukai di dunia dan penyedia utama produk dan layanan yang
dibutuhkan pelanggan di seluruh dunia untuk membangun infrastruktur teknologi informasi dan Internet
mereka. Pendakian Dell menuju kepemimpinan pasar adalah hasil dari fokus yang gigih dalam memberikan
pengalaman pelanggan yang terbaik. Penjualan langsung, dari produsen ke konsumen, merupakan
komponen kunci dari strateginya.

Dell didirikan pada tahun 1984 oleh Michael Dell pada usia 20 tahun dengan modal sekitar $1.000.
Pada tahun 1991, Dell menjadi CEO termuda dari perusahaan Fortune 500. Setelah menjabat sebagai CEO
terlama di industri komputer, Dell menjadi ketua dewan direksi pada tahun 2004. Perusahaan ini didasarkan
pada konsep sederhana: bahwa Dell dapat memahami kebutuhan konsumen dengan lebih baik dan secara
efisien menyediakan solusi komputasi yang paling efektif untuk memenuhi kebutuhan tersebut dengan
menjual sistem komputer secara langsung kepada pelanggan. Model bisnis langsung ini menghilangkan
pengecer, yang menambah waktu dan biaya yang tidak perlu, dan juga memungkinkan perusahaan untuk
membangun setiap sistem sesuai pesanan, menawarkan kepada pelanggan sistem yang kuat dan
dikonfigurasi dengan harga yang kompetitif. Pada tahun 2005, perusahaan ini bernilai lebih dari $100
miliar. Dell memperkenalkan teknologi terbaru yang relevan jauh lebih cepat daripada perusahaan dengan
saluran distribusi tidak langsung yang bergerak lambat, yang membalikkan inventaris rata-rata setiap empat
hari. Dalam waktu kurang dari dua dekade, Dell menjadi peritel komputer pribadi nomor satu, mengalahkan
IBM dan Hewlett-Packard.1 (Lihat Gambar 1 untuk data keuangan komparatif).

Rantai nilai tradisional dalam industri komputer pribadi dicirikan sebagai "build-to-stock".
Produsen PC, seperti IBM dan Hewlett-Packard, merancang dan membuat produk mereka dengan opsi yang
telah dikonfigurasikan sebelumnya berdasarkan perkiraan pasar. Produk pertama kali disimpan di gudang
perusahaan dan kemudian dikirim ke pengecer, pengecer, dan perantara lain yang biasanya menambahkan
markup 20-30 persen sebelum menjual ke pelanggan mereka. Produsen PC mengendalikan bagian hulu dari
rantai nilai, dan memberikan bagian hilir kepada perantara. Pengecer membenarkan margin mereka dengan
memberikan beberapa keuntungan kepada pelanggan: lokasi yang mudah diakses, pilihan berbagai merek,
kesempatan untuk melihat dan menguji produk sebelum membeli, dan tenaga penjual yang berpengetahuan
luas yang dapat mengedukasi pelanggan tentang pilihan mereka.

Dua tren di awal tahun 1980-an memungkinkan Michael Dell untuk secara radikal merekayasa
ulang rantai nilai industri PC. Pertama, pelanggan korporat menjadi semakin canggih dan oleh karena itu
tidak memerlukan penjualan pribadi yang intens oleh tenaga penjualan. Pada akhir tahun 1980-an, individu
- terutama mereka yang membeli PC kedua atau ketiga - telah menjadi pengguna teknologi yang cerdas dan
berpengalaman. Kedua, berbagai komponen PC-monitor, keyboard, memori, disk drive, perangkat lunak,
dan sebagainya-menjadi modul standar, yang memungkinkan penyesuaian massal dalam konfigurasi sistem
PC.

Model langsung Dell Computer berangkat dari aturan historis industri di beberapa bidang:
Perusahaan mengalihdayakan semua komponen tetapi melakukan perakitan. Perusahaan ini meniadakan
pengecer dan mengirim langsung dari pabriknya ke pelanggan akhir. Perusahaan ini menerima pesanan
khusus untuk perangkat keras dan perangkat lunak melalui telepon atau melalui Internet. Dan perusahaan
ini merancang rantai pasokan terintegrasi yang menghubungkan pemasok Dell dengan sangat erat ke pabrik
perakitan dan sistem penerimaan pesanan.

Efisiensi dan keahlian yang diperoleh Dell melalui penjualan langsung komputer diperluas ke pasar
elektronik konsumen senilai $100 miliar. Pertumbuhan yang menurun dalam bisnis komputer pribadi dan
konvergensi perangkat digital bertindak sebagai katalisator bagi banyak produsen komputer untuk
memasuki pasar ini. Pada bulan Oktober 2004, Dell mengiklankan dan menjual berbagai macam produk
elektronik konsumen mulai dari pemutar musik digital, televisi layar datar hingga kamera dan printer.
Sebelum masuk ke dalam kategori produk, Dell dengan hati-hati mengevaluasi pasar, kategori harga, dan
kemitraan pasokan dan memprioritaskan produk. Berdasarkan analisis ini, Dell memutuskan untuk
memperkenalkan produk sendiri atau melalui kemitraan. Meskipun hanya menghabiskan kurang dari 2%
dari pendapatan mereka untuk R&D, pendekatan ini memungkinkan Dell untuk memperkenalkan produk
baru di segmen pertumbuhan seperti penyimpanan dan printer.

Meskipun ada keraguan dari para pesaing bahwa pendekatan penjualan langsung tidak akan
berhasil di industri elektronik konsumen, Dell percaya bahwa industri elektronik konsumen akan mengikuti
jejak komputer pribadi. Untuk meningkatkan pendekatan penjualan langsung, Dell mendirikan kios-kios di
mal-mal dan merencanakan serangkaian kampanye pemasaran. Pada November 2004, sekitar 15%
pendapatan Dell berasal dari bisnis elektronik konsumen.

Pada tahun 2005, Dell menduduki peringkat pertama sebagai perusahaan yang paling dikagumi di
Amerika versi Fortune. Setiap komputer keenam yang terjual di dunia adalah mesin Dell, pertumbuhan
pendapatan Dell sebesar 19% adalah 7% lebih tinggi dari rata-rata industri dan efisiensi operasinya
menghasilkan margin bersih sebesar 6% sementara industri lainnya tertinggal di belakang sebesar 1%. Dell
tidak lagi menjadi underdog dalam bisnis PC. Alih-alih berpuas diri, Dell menyadari bahwa bisnis PC
melambat dan memilih untuk membangun portofolio TI yang beragam. Dell beralih ke server dan
penyimpanan, produk mobilitas, layanan, periferal perangkat lunak, dan juga menantang pemimpin printer
yang dominan, HP. CEO Kevin Rollins menganggap bahwa selain dari kategori PC, Dell bukanlah
pemimpin atau yang terbesar dan hal ini akan membuat anggapan sebagai underdog tetap hidup dan
berkembang di perusahaan, anggapan yang sama yang mengilhami Dell 21 tahun yang lalu untuk
menantang ortodoksi PC dengan hasil yang menakjubkan.

Management Systems

Mengubah konsep Michael Dell menjadi kenyataan berarti menggalang organisasi yang besar dan
dinamis di sekitar tujuan bersama dan mengukur kinerjanya dengan pengukuran yang relevan dan konkret
(atau metrik). Pada bulan Agustus 1993, Dell menggandeng Bain & Company, Inc, sebuah konsultan bisnis
global, untuk membantunya mengembangkan seperangkat metrik untuk menilai kinerja unit bisnis. Berkaca
dari pengalaman tersebut, Michael Dell mengatakan, "Itu semua tentang memberikan tanggung jawab dan
akuntabilitas kepada para manajer. . . . Memang, ada beberapa manajer di dalam Dell yang menolak
penggunaan fakta dan data dalam pengambilan keputusan sehari-hari, dan, meskipun menyakitkan bagi
kami semua, mereka akhirnya pergi. Namun sebagian besar, orang-orang sangat bersemangat dengan
perubahan ini. Kami dengan hati-hati mengomunikasikan apa arti perubahan ini bagi masa depan
perusahaan kepada karyawan, nasabah, dan pemegang saham. Hal ini mendapat tanggapan yang sangat
positif karena kejelasan visi yang diberikan. 'Fakta adalah teman Anda' segera menjadi ungkapan umum di
Dell. Kami masih merupakan perusahaan yang sama, ditandai dengan dorongan dan semangat Dell yang
sama, tetapi kami dipersenjatai dengan lebih baik untuk membuat keputusan penting. "3

Dell menyadari sejak awal perlunya kecepatan, atau velocity, mempercepat langkah di setiap
langkah bisnis. Perusahaan mengetahui bahwa semakin banyak pekerja yang menangani, atau menyentuh,
produk di sepanjang proses perakitan, semakin lama proses tersebut berlangsung dan semakin besar
kemungkinan terjadinya masalah kualitas. Dell mulai melacak dan secara sistematis mengurangi jumlah
"sentuhan" di sepanjang jalur, mendorongnya ke titik nol. Perusahaan menerima pesanan dari pelanggan
dan memenuhinya dengan membeli dan merakit komponen yang dibutuhkan. Pelanggan mendapatkan
konfigurasi yang mereka inginkan, dan Dell mengurangi kebutuhannya akan pabrik, peralatan, dan R&D.
Hasilnya, Dell mengubah bisnis produk menjadi industri jasa.

Tujuan keuangan utama yang memandu evaluasi manajerial di Dell adalah laba atas modal yang
diinvestasikan (ROIC). Thomas J. Meredith, mantan CFO Dell, bahkan mencantumkan ROIC pada plat
nomornya.

Kartu skor Dell mencakup ukuran finansial (ROIC, harga jual rata-rata, biaya pembelian
komponen, biaya penjualan dan administrasi, serta margin) dan ukuran non-finansial (inventaris komponen,
inventaris barang jadi, hari piutang dagang, hari utang dagang, siklus konversi kas, kehabisan stok, dan
keakuratan ramalan permintaan). Kartu skor ini dibuat secara real-time, dan ukuran kinerja yang relevan
dikelompokkan berdasarkan segmen pelanggan, kategori produk, dan negara.

Sambutan berikut oleh Michael Dell, Chairman dan Kevin Rollins, CEO Dell, menyoroti
pentingnya sistem informasi dan kontrol dalam menjalankan model "Dell Direct".

Metrik kinerja kami sama di seluruh dunia, yang memungkinkan kami untuk mengidentifikasi
praktik terbaik pada dimensi tertentu: menghasilkan prospek, meningkatkan margin, dan
menangkap pelanggan baru. Jika sebuah dewan melihat bahwa Jepang telah menemukan strategi
yang bagus untuk menjual lebih banyak server, tugasnya adalah mempelajari bagaimana Jepang
melakukan hal tersebut dan mentransfer pelajarannya ke negara lain." . . . Informasi adalah alat
manajemen kami yang paling penting. Tenaga penjualan kami mengetahui margin penjualan saat
mereka sedang menelepon pelanggan. Data keuangan tersedia secara real time, sehingga orang-
orang kami tahu jika ada masalah. Jika orang-orang di bisnis konsumen kami menyadari bahwa
sekarang sudah pukul 10 pagi dan mereka tidak mendapatkan cukup banyak panggilan telepon,
mereka tahu bahwa mereka harus melakukan sesuatu: menjalankan promosi di Web, mulai pukul
10.15, atau mengubah harga atau menjalankan lebih banyak iklan. Mereka tidak bisa menunggu
hingga 30 hari setelah akhir kuartal untuk mengetahuinya.4

Pada tahun 2005, bahkan setelah 21 tahun beroperasi, Dell mungkin dapat menandingi perusahaan
startup dalam hal informalitas dan kecepatan eksekusi serta energinya. Sebagai tolok ukur untuk organisasi
datar, Dell menggunakan strukturnya sebagai keunggulan kompetitif dan pengambilan keputusan yang
terlokalisasi. Jika suatu masalah tidak memerlukan perhatian atasan, maka keputusan akan diambil tanpa
melibatkannya. Saluran komunikasi yang efisien dan aksesibilitas ke manajemen memastikan bahwa ide-
ide karyawan junior, yang akan menguntungkan perusahaan, dapat diimplementasikan, tanpa efek birokrasi
yang menghambat. Demikian pula, manajemen senior juga memanfaatkan kecepatan struktur flat untuk
meluncurkan strategi dan merespon pasar yang kompetitif. Misalnya pada bulan April 2001, ketika pesaing
mengumumkan bahwa mereka kehilangan angka kuartalan mereka, Michael Dell dan Kevin Rollins melihat
peluang bisnis yang luar biasa dan segera mulai memangkas harga. Pada pukul 2 pagi keesokan harinya,
perusahaan telah membuat pengumuman resmi tentang pemotongan harga dan siap untuk
melaksanakannya. Hal ini tidak akan mungkin terjadi pada perusahaan yang terhambat oleh lapisan
birokrasi.5

Discussion Questions

1. Apa strategi Dell? Apa dasar yang digunakan Dell untuk membangun keunggulan
kompetitifnya?

Jawaban: Dell membangun bisnisnya berdasarkan konsep efektif dan efisiensi dalam
membangun keunggulan kompetitifnya. Dell sebagai perusahaan yang bergerak di bidang
komputer dan PC memberikan pengalaman pelanggan yang berbeda melalui sistem
penjualan langsung, dari produsen ke konsumen yang menjadi strategi kompetitif
perusahannya.

Dell dapat memahami kebutuhan konsumen dengan lebih baik dan secara efisien
menyediakan solusi komputasi yang paling efektif untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Model bisnis penjualan langsung ke konsumen ini menghilangkan pengecer, yang biasanya
menambah waktu dan biaya yang tidak dibutuhkan. Dari model bisnis ini memungkinkan
perusahaan untuk membangun setiap sistem sesuai pesanan, menawarkan kepada
pelanggan sistem yang kuat dan dikonfigurasi dengan harga yang kompetitif. Atas model
bisnis produsen ke konsumen tanpa melibatkan pengecer membuat Dell menjadi peritel
komputer pribadi nomor satu, mengalahkan IBM dan Hewlett-Packard.

Model penjualan langsung Dell Computer ini berfokus pada beberapa hal yang
penting, yaitu

1. Perusahaan meniadakan pengecer dan mengirim langsung dari pabriknya ke

pelanggan akhir sehingga menghemat waktu dan menghilangkan biaya yang
 tidak dibutuhkan sehingga bisa dialokasikan pada proses bisnis lain yang
berpengaruh signifikan kepada perusahaan.
2. Perusahaan menerima pesanan khusus untuk perangkat keras dan perangkat
lunak melalui telepon atau melalui Internet.
3. Perusahaan membangun rantai pasokan terintegrasi yang menghubungkan
pemasok Dell dengan sangat erat ke pabrik perakitan dan sistem penerimaan
pesanan perusahaan.

Cara Dell membangun keunggulan kompetitifnya melalui beberapa cara, yaitu:

a. Tidak ada lagi perantara: Dell percaya bahwa dengan memangkas peran perantara,
mereka dapat menjangkau pelanggan dalam waktu yang lebih singkat dan juga
memahami kebutuhan mereka. Dell mengimplementasikan ide ini dan memulai
penjualan langsung ke pelanggan melalui sistem pesanan dan kemudian melalui
internet. Sementara PC yang dijual kepada pemain besar di pasar dicirikan oleh "build
to stock" dengan toko ritel yang dirancang dan dikonfigurasikan sebelumnya
berdasarkan perkiraan. Hal ini juga membuat bisnis produk menjadi sektor jasa. Karena
sekarang lebih fokus pada pengiriman, kepuasan pelanggan karena sedikit banyak,
pelanggan telah memilih produknya sendiri.
b. Cost Advantage: Dell menawarkan pilihan pelanggan yang lebih melalui penjualan
langsung yang mengurangi harga dan juga mengatahui permintaan pelanggan secara
tepat dan melakukan pemesanan serta mengirimkan pesanan dalam waktu yang sangat
singkat sehingga juga mengurangi biaya persediaan. Juga biaya penelitian dan
pengembangan di Dell sangat berkurang.
c. Integrasi virtual: Dell tidak memproduksi komputer tetapi merakitnya di tempatnya
setelah memesan suku cadang dari vendornya. Karena informasi permintaan yang
sangat akurat, Dell dapat meminta suku cadang yang sangat spesifik untuk dipasok dan
kemudian merakitnya sehingga mengurangi inventaris dan operasi manufaktur. Dell
mengintegrasikan informasi pesanan dan permintaannya dengan para pemasoknya
sehingga secara virtual terintegrasi dengan mereka
d. Customer Knowledge Advantage: Meskipun penjualan langsung, dell mengetahui
kebutuhan pelanggan dan karenanya dapat bertindak sesuai dengan kebutuhan
 pelanggan secara efisien dan dalam waktu yang lebih singkat. Dell tahu apa yang
sebenarnya dibutuhkan pelanggan, maka merakit produk itu mudah. Juga lebih sedikit
waktu yang dibutuhkan oleh pelanggan untuk melakukan pemesanan. Pengetahuan ini
dengan data penjualannya dapat digunakan untuk memprediksi permintaan pasokan.

2. Bagaimana sistem control Dell dalam membantu menjalankan strategi perusahaan?

a. Data adalah yang utama: Dell percaya pada data sebagaimana mereka percaya pada
"fakta adalah teman Anda". Mereka menggunakan data penjualan dan umpan balik
pelanggan dari penjualan online untuk memprediksi kurva permintaan dan membuat
strategi yang sesuai. Mereka percaya pada manajemen dengan yang mengambil
keputusan dengan data dan fakta yang ada sehingga hanya sedikit staf yang
meninggalkan perusahaan. Mereka juga menggunakan fakta dan angka untuk
mengukur kinerjanya.
b. Ukuran Kinerja : Pengembalian modal yang diinvestasikan, rata-rata, harga jual, biaya
penjualan dan administrasi, margin, inventaris, persediaan, kehabisan stok, biaya
pembelian, dan sebagainya merupakan komponen scorecard yang dipertahankan oleh
Dell untuk mengukur kinerjanya dan bertindak sesuai dengan itu. Scorecard disusun
dengan menggunakan pengukuran keuangan dan non keuangan yang disebutkan di atas
dengan yang lainnya. Scorecard ini dibuat secara real time, dan wawasan yang relevan
dibuat dengan menggunakan data seperti segmen pelanggan, kategori produk, dan
negara.
c. Selain itu, Dell lebih menerapkan fleksibilitas dan bukan korporat dengan birokrasi
yang kaku. Jika suatu masalah tidak memerlukan perhatian atasan, maka keputusan
akan diambil tanpa melibatkannya. Saluran komunikasi yang efisien dan aksesibilitas
ke manajemen memastikan bahwa ide-ide karyawan junior, yang akan menguntungkan
perusahaan, dapat diimplementasikan, tanpa efek birokrasi yang menghambat.
Demikian pula, manajemen senior juga memanfaatkan kecepatan struktur flat untuk
meluncurkan strategi dan merespon pasar yang kompetitif