Nama : Andreas

NIM : 044417719

1. ) Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat beberapa prakondisi yang
harus dipenuhi agar dapat mengimplementasikan program upah untuk kinerja (pay-
forperformance program) secara berhasil, seperti :
a. Percaya pada manajemen. Jika karyawan skeptis terhadap manajemen, maka akan
sulit membuat program upah untuk kinerja dapat berjalan dengan baik. Unsur
kepercayaan ini penting bagi keberhasilan pengimplementasian program upah untuk
kinerja
b. Tidak adanya batasan kinerja. Oleh karena program upah untuk kinerja pada
umumnya didasarkan pada kemampuan dan usaha karyawan, maka pekerjaan harus
ditata (distruktur) sedemikian rupa sehingga kinerja karyawan tidak terhambat oleh
faktor-faktor di luar kontrol mereka. Artinya, ketidakjelasan batasan-batasan
pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh karyawan akan menyulitkan karyawan
mencapai kinerja yang dipersyaratkan
c. Adanya supervisor dan manajer yang terlatih baik. Supervisor dan manajer harus
terlatih baik dalam merancang dan mengukur standar kinerja. Tanpa adanya keahlian
merancang standar dan pengukuran kinerja dengan baik, akan sulit memperoleh alat
pengukur kinerja yang dapat dipercaya dan valid
d. adanya sistem pengukuran yang baik. Kinerja harus di dasarkan pada kriteria
pekerjaan yang spesifik dan berfokus pada pencapaian hasil. Artinya, harus ada
standar dan ukuran kinerja dengan baik, akan sulit melaksanakan program upah untuk
kinerja secara adil
e. Kemampuan untuk membayar. Porsi balas jasa yang dikaitkan dengan kinerja harus
cukup besar, sehingga dapat menarik perhatian karyawan. Artinya, jika karyawan
melihat penambahan pendapatan tidak proporsional dengan kenaikan kinerja, maka
mereka akan enggan meningkatkan kinerja secara signifikan
f. Harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas, dan merit. Dengan tidak
adanya bukti yang kuat terhadap perbedaan tersebut, secara alamiah karyawan akan
beranggapan bahwa kenaikan upah yang mereka terima adalah sebagai kenaikan biaya
hidup atau karena semakin senior
g. Kebijaksanaan upah secara keseluruhan dikomunikasikan dengan baik. Karyawan
harus memperoleh pemahaman yang jelas tentang sejauh mana kesesuaian antara
upah berdasarkan jasa dengan gambaran upah secara keseluruhan
h. Harus ada skedul penghargaan yang fleksibel. Perusahaan akan lebih mudah untuk
mengadakan program upah untuk kinerja yang dipercaya jika semua karyawan tidak
menerima penyesuaian upah pada tanggal yang sama. Sebab dengan adanya
penyesuaian upah pada tanggal yang sama, secara alamiah karyawan akan
beranggapan bahwa perubahan upah yang mereka terima tidak berkaitan dengan
kinerja mereka.

2. ) Beberapa Kesalahan dalam Penilaian

a. Kemurahan hati/Kelonggaran (Lenniency)
Kesalahan ini terjadi karena pada umumnya menilai karyawan pada sisi yang tinggi
dari suatu skala penilaian tanpa memperhatikan kinerja nyata dari karyawan tersebut.
Kesalahan ini memilki dampak yang sangat serius ketika dikaitkan dengan keputusan
seperti promosi atau kompensasi
b. Kecenderungan tengah
Kesalahan ini dilakukan ketika seseorang penilai menilai kinerja karyawan cenderung
untuk menilai kea rah tengan dari suatu skala pengukuran tanpa memperhatikan
kinerja nyata karyawan tersebut. Hal ini terjadi a[abila statistic penilaian menunjukan
bahwa sebagian karyawan dinilai mendekati titik tengah dari skala kinerja.
c. Kondisi terakhir (Recency)
Recency terjadi apabila evaluasi didasarkan pada kinerja pekerjaan pada waktu paling
akhir (umumnya 2-3 bulan sebeum waktu evaluasi/penilaian) Adannya kelonggaran,
kecenderungan tengah dan rececncy akan sulit membedakan antara karyawan yang
berkinerja bagus dengn yang berkinerja buruk. Disamping itu, kesalahan ini membuat
sulit untuk membandingkan penilaian dari penilai yang berbeda.
d. Halo Effect
Halo effect terjadi apabila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi
pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, apabila seorang atasan senang kepada
seorang karyawan maka pandangan ini dapat mengubah estimasi atasan terhadap
prestasi kerja karyawan. Masalah ini paling mudah ditemui ketika para penilai harus
menilai teman-teman mereka. Kesalahan jenis ini terjadi pula apabila penilai
membiarkan karakteristik tunggal yang menonjol dari seorang karyawan (misal, orang
yang berdandan menor dicap sebagai orang nakal) mempengaruhi pertimbangan
penilai dalam menilai karyawan yang bersangkutan.