1

STRATEGI IMPLEMENTASI BENCHMARKING DALAM

MENINGKATKAN KINERJA KEPALA SEKOLAH

Mardiah, Riska Suci Febriani

Dosen Pengampu : Prof. Dr. H.Salfen Hasri, M.Pd.I, Dr. Sohiron, M.Pd.I.
Manajemen Mutu dan Akreditasi
Fakultas Pascasarjana Prodi S2 Manajemen Pendidikan, Universitas Islam Negeri Sultan Syarif
Qasim, Panam, Jl. HR. Soebrantas No.Km. 15, RW.15, Simpang Baru, Kota Pekanbaru, Riau.
mdiah482@gmail.com

ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasipdan mengimplementasikan strategi
benchmarking sebagai alat untuk meningkatkan kinerja kepala sekolah.
Benchmarking digunakan sebagai pendekatan komprehensif untuk
mengidentifikasi dan menerapkan praktik terbaik dalam pengelolaan sekolah.
Penelitianpini menggali berbagai metode benchmarking yang dapat diterapkan
dalam konteks pendidikan, termasuk internal, peksternal, dan fungsional.
Metodologi penelitian analisis dokumen untuk mengumpulkan data tentang
praktik manajemen yang efektif. Selanjutnya, hasil benchmarking dibandingkan
dengan kinerja kepalapsekolah dalam konteks sekolah yang samapatau sejenis.
Melalui pendekatan ini, penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi area-area
perbaikan potensial dan mengembangkanprekomendasi strategis untuk
meningkatkan kinerja kepala sekolah. Hasil penelitian ini diharapkan dapat
memberikanpkontribusi pada pemahaman lebih lanjut tentang implementasi
benchmarking sebagai alat yang efektif dalam pengembanganpkepemimpinan
sekolah.
Kata kunci : Strategi, Benchmarking, Kinerja.

ABSTRACT
This research aims to explore and implement benchmarking strategies as a tool to
improve the performance of school principals. Benchmarking is employed as a
comprehensive approach to identify and apply best practices in school
management. The study investigates various benchmarking methods applicable in
the educational context, including internal, external, and functional benchmarks.
The research methodology involves document analysis to gather data on effective
management practices. Subsequently, benchmarking results are compared with
the performance of school principals within the same or similar school contexts.
Through this approach, the research aims to identify potential areas for
improvement and develop strategic recommendations to enhance the performance
of school principals. The findings of this study are expected to contribute to a
better understanding of benchmarking implementation as an effective tool in
school leadership development.
 2

Keywords: Strategy, Benchmarking, Performance.

PENDAHULUAN
Pendidikanpumum sering kalipdianggap sejajarpdengan lembaga
pendidikan Islam padapmasa kini. Ada pandanganpumum bahwa lulusan dari
lembaga pendidikanpumum memilikipketerbatasan dibandingkan dengan lulusan
dari sekolah Islam. Pandanganpini muncul karena sebagianpbesar lembaga
pendidikan kurang optimis terhadappmasa depan dan kurangptanggap terhadap
kebutuhan zaman. Sejumlah besarplembaga pendidikan umum cenderungplebih
menekankan pada pendidikanpumum daripada padappendidikan agama.
Sistemppenilaian yang mencakuppberbagai mata pelajaranpmenjadi syarat
kelulusan dan persyaratan untuk melanjutkanpstudi. Oleh karena itu,
lembagappendidikan yang gagal menanggapi kebutuhanpmasyarakat
kemungkinan besar akan kehilangan kepercayaan daripmasyarakat.

Saatpmemilih lembaga pendidikan, masyarakat setidaknya

mempertimbangkan tigapfaktor: nilai (agama), statuspsosial, dan cita-cita.
Individu yang terpelajar cenderung lebihpselektif dalam memilih lembaga
pendidikan bagi anak-anak mereka, denganpmempertimbangkan prospekpke
depan. Masyarakat cenderung memilih institusi yang dianggap ideal, yangpdapat
menghasilkan generasi yangpspiritual, bermoral, sekaligus mengembangkanpsisi
intelektual. Oleh karena itu, institusippendidikan perlu memperhatikanpisu-isu
pembangunan sosial danpterus melakukanpperbaikan agar menjadi lebih
produktifpdan mampu menghasilkanplulusan yang berkualitas.

Lingkunganppendidikan yangpdinamis dan berubah secara terus-menerus

telah memberikanpdampak signifikan padaplembaga-lembaga pendidikan. Saat
ini, persainganpyang semakin ketat dalam mencari kualitaspterbaik menjadi
tantangan utama, menyebabkanplembaga-lembaga pendidikan yangpstagnan
cenderung tersingkirpdalam seleksi alamppendidikan.

Beberapaplembaga sekolah bahkan terpaksapmengambil langkah drastis

seperti menawarkanpinsentif gratis untukpmenarik minat siswa, mengingat
 3

semakin merosotnyapjumlah pendaftar. Hal inipmemaksa lembaga pendidikan

untuk tidak hanya bersaing, tetapipjuga untuk beradaptasi danpberkembang.

Dalam menghadapipdinamika ini, lembaga-lembagappendidikan perlu

mengantisipasi perubahan denganpmerancang strategi yang berfokus pada
peningkatan kualitaspdan kinerja mereka. Hal ini tidak hanya untuk
mempertahankanpkeberlanjutan lembaga, tetapi juga untukpmeningkatkan daya
saingnya di pasarppendidikan yang semakin ketat. Pentingnya memahami bahwa
persaingan tidak seharusnya menjadi alasan untukptidak berkolaborasi. Lembaga-
lembaga pendidikanpyang memiliki semangat kompetitifpseharusnya tidak hanya
berusaha untuk menjadi lebih baik secara individual, tetapipjuga dapat
memanfaatkan kekuatan kolaboratif. pMelalui kerja sama, lembaga-lembaga
pendidikan dapatpsaling belajar dari pengalamanpdan tantangan masing-masing,
memungkinkan mereka untukpmengatasi masalah terkait denganpefektifitas
secara bersama-sama.

Keberhasilanpsebuah lembaga pendidikan sangat terkaitpdengan

kemampuan kepala sekolah sebagaippemimpin. Kepala sekolahptidak hanya
diharapkan mampu membawa lembaga menuju tujuan yang telah ditetapkan,
tetapi juga memiliki ketajamanppengamatan terhadap perubahan dan tantangan
yang muncul di erapglobalisasi. Dalam konteks ini, pendidikanpdiharapkan dapat
memenuhi kebutuhanpmasa depan denganpfokus pada pembentukan
pesertapdidik yang tidak hanya saleh, tetapipjuga produktif.

Menurut MalikpFadjar daripMarno, keberhasilan pendidikan dapat

diwujudkan melaluipempat syarat esensial. Pertama, kejelasanpcita-cita harus
disertai dengan langkah-langkah operasionalpyang terukur dalam usaha
mewujudkanptujuan pendidikan. Kedua, lembagappendidikan perlu diberdayakan
melalui restrukturisasi sistemnya. Ketiga, manajemenpharus ditingkatkan dan
diperbaiki untuk mengoptimalkan kinerjaplembaga. Keempat,
peningkatanpkualitas sumber daya manusia menjadi faktor krusial dalam
menghadapipdinamika pendidikan.

Sebagaippemimpin, kepalapsekolah haruspmemancarkan visi dan misi

yang jelas untuk lembagapyang dipimpinnya. Oleh karena itu,
 4

kepemimpinanpyang visioner menjadipkunci penting. pPemimpin visioner adalah

merekapyang memiliki pandangan jauh kepdepan, melihat masa depanporganisasi
dari kenyataan saat ini, dan mampupmengartikulasikan visi tersebutpdengan jelas.
Kepemimpinan visioner tidak hanya penting, tetapipjuga membuatpperbedaan
signifikan bagi kelangsunganphidup sebuah organisasi, terutama
dalampmenghadapipperubahan lingkungan yang dinamis. Pemimpin
visionerpharus mampu mengantisipasi perubahan, merumuskanprencana strategis,
dan menginspirasipseluruh anggota lembaga untuk bergerak menujupvisi
bersama.

METODE
Metodepyang digunakan dalam penelitianpini adalah Metode penelitian
deskriptifpadalah salah satu jenis metodeppenelitian yang digunakan untuk
menggambarkanpatau menguraikan suatupfenomena atau keadaan secara
sistematis dan detail. Tujuan utama dari metode ini adalah untukpmengumpulkan
informasi dan data yang objektifptentang suatu fenomena tertentu, sehingga dapat
dianalisis dan diinterpretasikanpdengan baik. Menurut Sugiyonopmetode
penelitian deskriptif memilikipkarakteristik sebagai berikut:

1) Tujuannyapadalah untuk menggambarkanpatau menguraikan suatu

fenomena atau keadaan denganpdetail dan sistematis.

2) Menggunakanpdata yang bersifat kualitatif maupunpkuantitatif.

3) Data yang dikumpulkanpbiasanya berupa datapprimer, yaitu data yang

diperoleh langsungpdari lapangan.

4) Analisis data yangpdilakukan umumnya bersifat deskriptifpatau

interpretatif.

5) Hasil penelitian yangpdiperoleh berupa gambaran ataupdeskripsi suatu

fenomenapatau keadaan, sehingga tidak dapatpdigeneralisasi secara luas.
 5

PEMBAHASAN

Strategi Benchmarking di Lembaga Pendidikan

Kata "strategi"pbeasal daripkata Yunanip"stratego", yangpberarti

"merencanakan untuk menggunakan sumber daya yang tersedia untuk
menghancurkanpmusuh". Istilah strategipsebelumnya digunakan dalam bidang
militer. Sedangkan menurut Watson, strategi adalahpapa yangpdisiapkan pelatih
sebelumppertandingan besar.

Davidpmendefinisikanpstrategi sebagai alat untuk mencapai tujuanpjangka

panjang, tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak
dan sumber daya perusahaan/organisasi yangpsubstansial. Ditekankanppula
bahwa strategi dapat mempengaruhi kemakmuranpperusahaan/organisasi dalam
jangka panjang dan berorientasi kepdepan. Strategi memilikipdampak multifungsi
dan multifaset serta perlupmempertimbangkan faktorpeksternal dan internal yang
dihadapipperusahaan/organisasi.

Sementara itu, PearcepdanpRobin mendefinisikan strategipsebagai rencana

berskala besar yang berorientasi masapdepan yang berinteraksi dengan kondisi
persaingan untuk mencapaiptujuan perusahaan/organisasi. Strategi adalah tentang
menetapkan arah bagipmanajer dalam hal sumber daya bisnispdan bagaimana
mengidentifikasi kondisi yangpakan memberikanpkeuntungan terbaik untuk
membantu memenangkan persaingan di pasar. Dengan kata lain, pengertian
strategi mengandung duapkomponen yaitu; niat masapdepan (tujuan jangka
panjang) dankeunggulanpbersaing (competitive advantage). Keduanya adalah
kombinasi akhir daripapa yang ingin dicapai perusahaanpdan
bagaimanapmencapainya.

Strategipadalah rencana komprehensif yangpmengintegrasikan sumber

daya dan kemampuan dengan tujuanpjangka panjang untukpmemenangkan
persaingan. Strategi dalampdunia pendidikan diartikanpsebagai pendekatan
perencanaan, atau rangkaian kegiatan yang dirancang untuk tujuan pendidikan
 6

tertentu, artinya strategipadalah rencana yang mencakup rangkaian kegiatan yang

ditujukan untuk mencapai tujuan pendidikan tertentu. MenurutpWatson, strategi
adalah ketaatanppada visi. Strategi adalah kemampuanpuntuk melihat ke mana
seseorang ingin pergipdan melakukan apapyang diperlukan untuk tetap berada di
jalur untukpmencapai tujuan tersebut.

Strategi adalah rencana luas untuk mencapai tujuan organisasi, yaitu

bagaimana menjalankan misinya. Istilah "program" dalam definisi
inimencerminkan peran aktif, sadar, dan rasionalpyang dimainkan oleh para
manajer dalam merumuskan strategi organisasi. Strategi menetapkan arah
pemersatu dari berbagai tujuan danpmengarahkan penggunaan sumber daya yang
diperlukan untuk menggerakkan organisasi menuju tujuan tersebut. Strategi juga
dapat diartikan sebagai polaptanggapan suatu organisasi terhadapplingkungannya
selama periodepwaktu tertentu. Di satu sisi, strategi menghubungkanpsumber
daya manusia dan lainnya dalam organisasipdengan tantangan dan risikopdari
dunia luar.

Dilihatpdari lapisanppengertian di atas, maka strategipyang dimaksud

disini adalah cara ataupcara untuk mencapai kesuksesanpdan keberhasilan dalam
rangka mencapaiptujuan akhir (target).

Strategi di sini berfungsipsebagai pedomanpbagi suatu lembaga untuk

mencapai tujuan yang dicita-citakanpagar lembaga pendidikan tersebutpdapat
terus berkembang dan mampupmempertahankan eksistensinya.

Istilah benchmarkingpbanyak digunakan dalam dunia bisnis. Roger

Millikenpmenyebut pembandingan sebagai "mencuri tanpapmalu", yang berarti
mencuri tanpa rasa malu. Namun, definisipRoger ditolak oleh EdwardspDeming,
yang mengatakan bahwa tohpbenchmarking bukan sekadar cara untuk meniru
perusahaanplain. Pemahaman Deming diperkuat olehpFred Powers, yang
mendefinisikan benchmarkingpsebagai proses pembelajaran dalam organisasi
yang menirupmanusia.

Istilah lainpbenchmarking adalahpbenchmarking, imitasi, dan

modification. Artinya, sebuah institusi pendidikan akan "memasok" institusi
pendidikan lain yang dianggapnyapsebagai pesaing terkuatnya, dankemudian
 7

"menebak" level institusinyapsendiri melalui perbandingan. Namun, konsepptolok

ukur sering disalahpahami. Banyakporang menganggap pembandingan
sebagaipilegal, tidak bermoral, tidak bermoral, plagiarisme, atau
spionasepindustri.

Kesalahpahamanpini juga berpendapat bahwa satu pihakpmendapatkan

keuntungan atasppesaing yang tidak menaruhpcuriga dengan secara diam-diam
meniru produk atau proses pesaing. Tapi bukanpitu masalahnya, dan
tolokpukurnya melibatkan dua organisasi yang sebelumnyapsetuju untuk berbagi
informasi tentang proses dan operasipmereka. Kedua organisasipmendapat
manfaat dari pertukaran informasipyang terjadi. Para pihak jugapbebas memilih
untukptidak memberikanpinformasi yangpdianggap rahasia.

Lebihplanjut, beberapa ahli memilikipdefinisi yang berbedaptentang

benchmarking, sebagai berikut:

1) GregorypH. Watsonpmendefinisikan pembandingan sebagai pencarian

terus menerus danpimplementasi aktual dari praktik yangplebih baik
yang mengarah pada kinerjapkompetitif yang unggul.
2) RobertpCamp menyatakan bahwappembandingan adalah proses
berkelanjutanpuntuk mengukurpproduk, layanan, dan praktik pesaing
terbaik.
3) DavidpKearns (CEOpXerox) mengatakan bahwappembandingan adalah
proses berkelanjutan untuk mengukurpproduk, layanan, dan program
kita terhadap pesaingpterkuat kita atau entitas bisnis lain yang
dikatakan terbaik.
4) IBMpmendefinisikan benchmarking sebagai prosespberkelanjutan
untuk menganalisis praktikpterbaik dunia dengan tujuanpmenciptakan
dan mencapai tujuan pencapaianpkelas dunia.
5) TeddypPawitra mendefinisikan benchmarkingpsebagai proses
pembelajaran yang sistematis dan teruspmenerus terjadi dimana setiap
bagian daripperusahaan dibandingkan dengan perusahaanpterbaik atau
pesaing terbaik.
 8

6) Goetschpdan Davis mendefinisikanpbenchmarking sebagai proses

membandingkanpdan mengukur operasi organisasipatau proses internal
dengan yangpterbaik di kelasnya, baik di dalam maupun di
luarpindustri.
7) MenurutpNisjar dan Winardipdari Tjuju, benchmarking dapat
dinyatakanpsebagai semacam peniruan denganpmodifikasi, dimana kata
modifikasi sudahpmengandung arti perbaikan.
8) Menurut Widiyartipdan Suranto, benchmarkingpdiartikan sebagai studi
banding atau perbandinganpstandar kerja yang adapyang mewakili
kinerja terbaik dari suatu proses atau kegiatan lain yang sangat mirip
dengan kegiatan pihak lain. MenurutpHeizer daripWidiyarti, inti dari
perbandinganpkinerja semacam ini adalahpmerumuskan tujuan yang
ingin dicapai, danpkemudian mengembangkan standar yang
dibandingkanpdengan pekerjaan kita sendiri.
9) PrimpMasrokan mendefinisikan benchmarkingpsebagai kegiatan
penetapan standar, termasukpproses dan hasil yang ingin dicapai dalam
jangka waktu tertentu. Untuk tujuan praktis, standarpini mencerminkan
realitaspyang ada.

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan

benchmarking adalah menemukan kunci atau rahasia sukses dari lembaga
pendidikan lain, kemudian mengadaptasi, menyeleksi dan menyempurnakannya
untuk diterapkan pada lembaga pendidikan benchmarking tersebut. Untuk
mengidentifikasi kunci atau rahasia kesuksesan suatu perusahaan/organisasi,
Kaplanpdan Nortonpmemperkenalkan konsep “determinanpkesuksesan”. Faktor
penentupkeberhasilan adalah karakteristik organisasipdan lingkungannya yang
penting untukpkeberhasilannya. Pada dasarnya, ini adalahpaspek penting yang
menjadi perhatianpkhusus organisasi.

Melaluipbenchmarking, staf/sumber daya manusiaplembaga pendidikan

akan menyadaripkekurangannya dibandingkan denganplembaga terbaik, sehingga
menimbulkanpkeinginan untuk meningkatkanpkemampuan dan keterampilan.
 9

Benchmarkingp (patokpduga) adalah alat untuk melakukan perbaikan.

Benchmarkingpdigunakan untukpmeningkatkan kualitas produk dan pelayanan
kepadapcostumer (pelanggan). Benchmarkingpadalah proses terstruktur yang
digunakan untukpmendapatkan perspektif baru tentangpkebutuhan pelanggan.
Dalam pendidikan, benchmarkingpdigunakan untuk membantu menetapkan
tujuan perbaikan. Tujuan benchmarking pendidikan adalah untuk mendapatkan
keunggulan kompetitifpdengan mengidentifikasi, mengukur danpmencocokkan
atau melampauippraktik terbaik di dalampdan di luar sekolah.

MenurutpCrown dalampWahyudi, strategi tersebut padapprinsipnya dapat

dibagi menjadi tigaptahapan, yaitu:

a. Pengembanganpstrategi
Perumusanpstrategi adalahpidentifikasi kegiatan yang berkaitan dengan
pencapaianptujuan. Pada tahap ini lebih difokuskanppada kegiatan utama,
antara lain:
1) Menyiapkanpalternatif strategi
2) Pemilihanpstrategi
3) Menentukanpstrategi yang akan digunakan

Untuk dapat menentukan formulasipstrategi dengan tepat, terdapat

ketergantunganpyang kuat pada analisis lingkungan, dimanapformulasi
strategi memerlukan data dan informasipyang jelas dari analisis lingkungan.

b. Implementasipstrategi

Fase ini adalah saat strategi dikembangkan dan kemudian

diimplementasikan, danpseperti yang dijelaskanpCrown, beberapa kegiatan
ditekankanppada tahap ini, antara lain: (1) menetapkanptujuan tahunan, (2)
menetapkanptujuan, (3) memotivasipkaryawan, (4) mengembangkanpbudaya
yang mendukung, (5) menciptakan strukturporganisasi yang efektif, (6)
membuatpanggaran, (7) menggunakanpsistem, dan (8) menghubungkan
kompensasi karyawanpdengan kinerjaporganisasi.

Namun perlupdiingat bahwa strategi yang disusunpdengan baik tidak

menjamin keberhasilan implementasi sebagaimanapdimaksud karena
 10

tergantung pada komitmenpdan keseriusan organisasipatau instansi dalam

mengimplementasikanpstrategi tersebut.

Untuk itu, lembaga pendidikan yang telahpmenyusun strategi dan

menerapkannya haruspmampu mensosialisasikanpstrategi tersebut kepada
seluruh wargapsekolah, dengan harapan seluruhpwarga sekolah memiliki
komitmenpyang sama dan melaksanakan strategiptersebut dengan sungguh-
sungguh. Guna memaksimalkanprealisasi tujuan yang diharapkan.

c. Pengendalianpstrategis

Untuk mengetahuipatau melihatpseberapa efektif penerapan strategi

tersebut, maka langkah selanjutnya adalahpmelakukan evaluasi, yaitu
melakukan evaluasi terhadappstrategi yang telah diterapkan, antara lain
sebagai berikut:

1) Tinjauan faktorpinternal dan eksternal yangpmendukung strategi yang

ada
2) Mengevaluasipkinerja strategi
3) Pelaksanaanptindakan korektif

Druckerpmengatakan dalam Wahyudi bahwa agar suatu organisasi

dapat bertahan dan berkembang, ia harus beroperasi secarapefektif (doing the
right thing) dan efisienp (doing the right thing), yang tujuannya adalah untuk
mengetahui tingkatpefisiensi dan efektifitaspkinerja, sehinggapsuatu evaluasi
hasilporganisasi diperlukan, yangpmerupakan hasil dari keputusanpmasa lalu.

StrategipBenchmarkingpdalam Meningkatkan KinerjapKepala Sekolah

1. Keefektifan StrategipBenchmarking

Keberhasilanppenerapan strategipbenchmarking untukpmeningkatkan

kinerja lembagappendidikan sangat bergantung padapkarakteristik
organisasi/lembaga yangpefektif. Katapefektif berasal dari bahasa Inggris
effective yang artinyapsukses. Itupberarti sesuatu dilakukan dengan sukses.
Menurut Robbins dalam Tika mendefinisikan efektivitaspsebagai tingkat
pencapaian organisasipdalam jangka pendek. Sedangkanpmenurut Schein,
 11

efektivitas organisasipadalah kemampuan untukpbertahan, beradaptasi,

bertahan danptumbuh.

MenurutpPetters dan Waterman, karakteristikpumum organisasi yang

efektifpmeliputi:

a. Bias terhadapptindakan danpmenyelesaikan pekerjaan.

b. Tetap dekatpdengan pelanggan setiap saatpdan sepenuhnya memahami
kebutuhanppelanggan.
c. Memberi karyawanpotonomi tingkat tinggi danpmenumbuhkan
semangat kerja.
d. Mengupayakanppeningkatan produktivitas melalui partisipasipkaryawan.
e. Stafpmengetahui apa yang diinginkanplembaga dan pemimpin secara
aktifpterlibat dalam isu-isu di semuaptingkatan.
f. Selalu berhubunganpdekat dengan bisnis yang merekapkenal dan
pahami.
g. Memilikipstruktur organisasi yang fleksibelpdan sederhana dengan
sedikitnyapjumlah orang yang terlibat dalampkegiatan usaha.
h. Gabungkan kontrolpyang ketat dan terdesentralisasipuntuk menegakkan
nilai-nilaipinti institusi danpmelonggarkan kontrol di tempatplain untuk
mendorongppengambilan risikopdan inovasi.

GibsonpTikka mengusulkan kriteriapefektivitas kinerjaporganisasi, yang

terdiri dari limapunsur, yaitu:

a. Produktif, artinyaplembagappendidikan harus mampu menghasilkan

lulusan yangpberkualitas.
b. Efisiensi, artinyaplembaga pendidikanpharus mampupmengelola sumber
dayanya secarapefektif dan terarah.
c. Kepuasan, yangperat kaitannya denganpkemampuan lembaga
pendidikan untuk berhasilpmemenuhi kebutuhan guru,
tenagapkependidikan, peserta didik, orang tua dan
komponenppendidikan lainnya.
d. Adaptability, yangpberkaitan dengan respon lembagappendidikan
terhadap perubahanpeksternal dan internal. Perubahanpeksternal
 12

meliputi persaingan, harapan pemangkupkepentingan pendidikan,

kualitas lulusan, dll. Perubahanpinternal termasuk penggunaan sumber
daya pendidikan yang tidak efisien dan ketidakpuasan.
e. Survival, yang mengacu pada tanggung jawab lembaga pendidikan untuk
meningkatkanpkapasitas dan potensi perkembangannyapdengan
mencapaiptujuan jangka pendekpdan jangka panjang.

Keberhasilan suatuplembaga pendidikan sangat tergantungppada

kepemimpinanpkepala sekolah. Sebagai pemimpinplembaga, kepala sekolah
harus mampupmemimpin lembagapmenuju tujuan yang telah ditetapkan serta
mampu melihatpperubahan dan tantanganpdi era globalisasi. Oleh karena itu,
pendidikanpakan menjawab kebutuhanpmasa depan mendidikppeserta didik
tidak hanyapmenjadi orang yangsalehptetapi juga produktif. Menurut Malik
Fadjarpdari Marno, pendidikanpbisa menjadi pilihan jika memenuhipempat
syarat berikut: (a) Kejelasanpcita-cita dengan langkah-langkahpoperasional di
dalam usaha mewujudkan cita-citappendidikan; (b) Memberdayakan lembaga
denganpmenata ulangpsistemnya; (c) Mengupgradepdan memperbaiki
manajemen; (d) Meningkatkanpkualitas sumber dayapmanusia.

Kualitas danpperilaku kepala sekolah harus mencakupphal-hal berikut:

(a) visi yang kuat untuk masapdepan sekolah dan mendorongpsemua staf
untuk bekerja menuju visi tersebut; (b) harapanpyang tinggi untuk prestasi
siswa dan kinerjapstaf; (c) guru Amatipdan berikan umpanpbalik yang positif
dan konstruktif dalam konteksppemecahan masalah dan
peningkatanppembelajaran di kelas: (d) mendorong penggunaanpwaktu
pembelajaranpyang efisien dan merancang prosedurpuntuk mengurangi
kebingungan; (e) menggunakan materi dan sumberpdaya manusia secara
kreatif, (f) memantaupsiswa individu dan kelompok danpmenggunakan
informasipuntuk memandupperencanaan instruksional.

Kepala sekolah sebagaippemimpin harus memilikipvisi dan misi yang

jelas bagi lembaga yangpdipimpinnya. Oleh karena itu, kepalapsekolah harus
menjadippemimpin yangpvisioner. Pemimpin visioner adalah mereka yang
memilikipdan selalu melihat ke depan terhadappapa yang ingin dicapainya di
 13

masa depan daripkenyataan yang dihadapinya. Kepemimpinanpvisioner

penting dan akanpmembuat perbedaan antara hidup danpmati bagi sebuah
organisasi. Hal inipkarena pemimpin harus
mampupmengantisipasipperubahan lingkungan untuk
mengembangkanprencana strategispbagi organisasinya.

Ketika kepala sekolahpmemiliki visi, ia harus memilikipstrategi untuk

mewujudkan visi dan misinya. Salahpsatu strategi yangpdapat dikembangkan
adalah strategipbenchmarking. Strategi benchmarkingpini memungkinkan
kepala sekolah untukpmengonsep rencana yang dijadikanppijakan awal untuk
menentukan arahpyang akan diambil organisasi. Melalupistrategi
benchmarking ini, kepalapsekolah dapat menjalankanfungsipdan perannya
sebagai inovator, yaitu (1) memilikipgagasan baru (proaktif) untuk inovasi dan
pengembanganppendidikan atau memilih gagasan yangprelevan dengan
kebutuhan lembaganya; (2) kemampuan yang baik untuk
mengimplementasikanpide-ide baru; (3) Kemampuanpuntuk menyesuaikan
lingkungan kerja agarplebih kondusif untukpbekerja.

KESIMPULAN
Dalam dunia pendidikan, strategi benchmarking memiliki peran yang
penting dalam meningkatkan kinerja kepala sekolah dan lembaga pendidikan
secara keseluruhan. Strategi ini merupakan suatu rencana komprehensif yang
mengintegrasikan sumber daya dan kemampuan lembaga dengan tujuan jangka
panjang untuk memenangkan persaingan di bidang pendidikan. Melalui tahapan
pengembangan strategi, lembaga pendidikan dapat menyusun alternatif strategi,
memilih strategi yang paling sesuai, dan menentukan langkah-langkah yang akan
diambil berdasarkan analisis lingkungan yang komprehensif.

Selanjutnya, implementasi strategi menjadi fase kritis di mana rencana yang

telah disusun dikembangkan dan dijalankan. Kepala sekolah memegang peran
sentral dalam menetapkan tujuan tahunan, memotivasi karyawan,
mengembangkan budaya yang mendukung, serta merancang struktur organisasi
yang efektif. Namun, keberhasilan implementasi tidak hanya tergantung pada
 14

kualitas strategi itu sendiri, melainkan juga pada komitmen dan keseriusan seluruh
organisasi dalam menjalankan strategi tersebut.

Pentingnya pengendalian strategis tidak dapat diabaikan. Evaluasi terhadap

strategi yang telah diterapkan dilakukan melalui tinjauan faktor internal dan
eksternal yang mendukung strategi, evaluasi kinerja strategi, dan pelaksanaan
tindakan korektif jika diperlukan. Organisasi yang efektif dalam konteks
pendidikan harus mampu memenuhi kriteria produktivitas, efisiensi, kepuasan,
adaptabilitas, dan kelangsungan hidup.

Dalam konteks kepemimpinan, strategi benchmarking memberikan peran

strategis bagi kepala sekolah sebagai pemimpin visioner. Pemimpin harus
memiliki visi dan misi yang jelas, serta strategi untuk mewujudkannya.
Benchmarking sebagai alat strategi memberikan kesempatan untuk belajar dari
lembaga pendidikan lain, menemukan praktik terbaik, dan mengadaptasinya
sesuai kebutuhan lembaga sendiri. Dengan demikian, strategi benchmarking tidak
hanya menjadi alat untuk meningkatkan kinerja, tetapi juga sebagai upaya
mewujudkan visi dan misi yang telah ditetapkan oleh lembaga pendidikan.

DAFTAR PUSTAKA

Azhar Arsyad, Pokok Manajemen: Pengetahuan Praktis bagi Pimpinan

dan Eksekutif, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2002).

Crown Dirgantoro, Manajemen Strategik: Konsep, Kasus, dan

Implementasi, (Jakarta: Grasindo, 2001)

David Fred R, Manajemen Strategis, (Jakarta: Salemba Empat, 2006)

Fandi Tjiptono dan Anastasia Diana. Total Quality Management

(Yogyakarta: Andi, 2003)

Gregory H. Watson, Strategic Benchmarking (Mengukur Kinerja

Perusahaan Anda Dibandingkan Perusahaan-Perusahaan Terbaik Dunia), Terj.
Robert Haryono Imam dan Titis Eddy Arini, (Jakarta: Gramedia Pustaka, 1996)
 15

James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, & Daniel R. Gilbert, Management

Sixth Edition. Terj. Alexander Sindoro, (New Jersey: Prentice Hall, 1996).

John A. Pearce II dan Richard B. Robinson Jr., Manajemen Strategis-

Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, (Jakarta: Salemba Empat, 2008)

Marno dan Triyo Supriyatno, Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan

Islam, (Bandung: Refika Aditama, 2008)

Masykuri Bakri, Pengenbangan Sumber Daya Manusia dalam Pradigma

Islam, (Surabaya: Visipres Media, 2010)

Rustam Effendy, Dasar-dasar Manajemen Modern, (Malang: Jurusan

Manajemen Fakultas Ekonomi UniversitasBrawijaya, tt).

Sugiyono. (2018). Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D.

Alfabeta, Bandung.

Wina Sanjaya, Strategi Pembelajaran Berorientasi Standar Proses

Pendidikan, (Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2006)