LAPORAN OBSERVASI

GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN MUTU

PENDIDIKAN
(Studi Kasus Di MA AL-INAYAH CILEGON)
Tugas ini Diajukan Untuk Mememenuhi Tugas Mata kuliah
Manajemen Mutu Pendidikan
Dosen Pengampu : Dr. Hj. Eneng Muslihah, Ph.D

Disusun Oleh:
Kelompok 2
Nur Kholifah 191250004
Erlin Herlina 191250005
Humairoh 191250010
Vera Mailinda 191250025
Budi Rohman H 191250030
Mohammad Alwa 191250035

MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM 5-A

FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGRI
SULTAN MAULANA HASANUDIN BANTEN
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat ilahirabi yang maha kuasa atas segala limpahan rahmat, inayah,
taufik dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan laporan observasi. penyusunan
ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana, dengan harapan semoga ini dapat
dipergunakan sebagai salah satu acuan petunjuk maupun pedoman bagi pembaca.

Sholawat serta salam semoga tercurahkan kepada nabi Muhammad SAW karna beliau
sudah menjadikan ataupun membimbing kita kepada jalan yang benar sehingga kita bias
mengetahui mana yang baik dan mana yang tidak baik.

Setelah kami melakukan observasi di MA AL-INAYAH CILEGON. Untuk itu kami

mencoba untuk mengarang laporan observasi yang berjudul “GAYA KEPEMIMPINAN
KEPALA MADRASAH DALAM MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN” Namun
laporan observasi ini kami akui masih banyak kekurangan karena pengalaman yang kami
miliki sangat kurang. Oleh karena itu kami harapkan kepada para pembaca untuk
memberikan masukan-masukan yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Cilegon, 30 April 2022

Kelompok

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................ ii

DAFTAR ISI .............................................................................................................................. iii
BAB I ........................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ....................................................................................................................... 1
A. Latar Belakang Masalah ......................................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah................................................................................................................... 3
C. Tujuan Penelitian .................................................................................................................... 3
D. Manfaat Penelitian .................................................................................................................. 3
E. Sistematika Pembahasan ......................................................................................................... 3
BAB II .......................................................................................................................................... 6
LANDASAN TEORITIS ........................................................................................................... 6
A. Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah ................................................................................. 6
1. Pengertian Gaya Kepemimpinan .......................................................................................... 6
2. Gaya-Gaya Kepemimpinan .................................................................................................. 8
3. Gaya-Gaya Kepimpinan Pendidikan Yang Efektif Dan Efisien .......................................... 9
4. Tugas Dan Peran Kepala Madrasah ................................................................................... 12
B. Mutu Pendidikan....................................................................Error! Bookmark not defined.
1. Pengertian Mutu Pendidikan ...............................................Error! Bookmark not defined.
C. Strategi Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan ... Error! Bookmark not
defined.
BAB III ...................................................................................................................................... 28
KONDISI OBJEKTIF LOKASI PENELITIAN ................................................................... 28
A. Sejarah Berdirinya Dan Letak Geografis ............................................................................. 28
B. Visi, Misi, dan Motto MI NURUL BAHRI JAKARTA ...................................................... 28
C. Keadaan Tenaga Pendidik .................................................................................................... 30
D. Keadaan Tenaga Kependidikan ............................................................................................ 32
E. Keadaan Siswa ...................................................................................................................... 32
F. Metode Penelitian ................................................................................................................. 33
BAB IV ...................................................................................................................................... 35

iii
HASIL PENELITIAN .............................................................................................................. 35
A. Analisis SWOT..................................................................................................................... 35
B. Pembahasan Penelitian ......................................................................................................... 36
BAB V ........................................................................................................................................ 37
PENUTUP ................................................................................................................................. 37
A. Kesimpulan........................................................................................................................... 37
B. Saran ..................................................................................................................................... 37
C. Rekomendasi ........................................................................................................................ 38
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................... 39
DOKUMENTASI ..................................................................................................................... 42

iv
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Salah satu persoalan pendidikan yang sedang dihadapi bangsa adalah persoalan
mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan. Berbagai usaha telah
dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lain melalui berbagai
pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan buku dan alat pelajaran,
perbaikan sarana dan prasarana pendidikan, dan meningkatkan mutu manajemen sekolah.
Namun demikian, indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang
berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-kota, menunjukkan peningkatan mutu
pendidikan yang mencakup menggembirakan, namun sebagian besar lainnya masih
memprihatinkan.1

Kepemimpinan pendidikan yang dibutuhkan saat ini yang didasarkan pada jati diri
bangsa yang hakiki, bersumber nilai-nilai budaya dan agama serta mampu mengantisipasi
perubahan yang terjadi di dunia pendidikan khususnya dan umumnya atas kemajuan yang
diraih di luar sistem sekolah.2
Salah satu tujuan visi untuk memudahkan proses manajemen strategis. Hanya
pada organisasi yang telah menyatu dengan visinya, para pemimpin dan manajer dapat
mulai mengembangkan strategi-strategi yang diperlukan untuk mewujudkan visi tersebut,
dan tidak ada kendala di antara keduanya. Kepemimpinan adalah suatu kekuatan yang
penting dalam rangka pengelolaan. Oleh sebab itu, kemampuan secara efektif merupakan
kunci untuk menjadi seorang manajer yang efektif. Esensi kepemimpinan adalah
kepengikutan (followership), yaitu kemauan orang lain atau bawahan untuk mengikuti
keinginan pemimpin. Itulah yang menyebabkan seseorang menjadi pemimpin. Dengan
kata lain, pemimpin tidak akan terbentuk apabila tidak ada bawahan. Jadi, kepala sekolah
sebagai seorang pemimpin harus mampu: 1. Mendorong timbulnya kemauan yang kuat
dengan penuh semangat dan percaya diri para guru, staf dan siswa dalam melaksanakan

1
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya (Jakarta: PT Raja
Grafindo Persada, 2002)
2
Aan Komari dan Cepi Triana, Visionery Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi Aksara, 2006), 80.

1
 tugas masingmasing. 2. Memberikan bimbingan dan mengarahkan para guru, staf dan
para siswa serta memberikan dorongan memacu dan berdiri di depan demi kemajuan dan
memberikan inspirasi sekolah dalam mencapai tujuan.3
Kepemimpinan yang baik tentunya sangat berdampak pada tercapai tidaknya
tujuan organisasi karena pemimpin memiliki pengaruh terhadap kinerja yang
dipimpinnya. Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan
merupakan bagian dari kepemimpinan. 4
Ketercapaian tujuan pendidikan sangat bergantung pada kecakapan dan
kebijaksanaan kepemimpinan kepala sekolah yang merupakan salah satu pemimpin
pendidikan. Karena kepala sekolah merupakan seorang pejabat yang profesional dalam
organisasi sekolah yang bertugas mengatur semua sumber organisasi dan bekerjasama
dengan guru-guru dalam mendidik siswa untuk mencapai tujuan pendidikan. Dengan
keprofesionalan kepala sekolah ini pengembangan profesionalisme tenaga kependidikan
mudah dilakukan karena sesuai dengan fungsinya, kepala sekolah memahami kebutuhan
sekolah yang ia pimpin sehingga kompetensi guru tidak hanya pada kompetensi yang ia
miliki sebelumnya, melainkan bertambah dan berkembang dengan baik sehingga
profesionalisme guru akan terwujud. Karena tenaga kependidikan professional tidak
hanya menguasai bidang ilmu, bahan ajar, dan metode yang tepat, akan tetapi mampu
memotivasi peserta didik, memiliki keterampilan yang tinggi dan wawasan yang luas
terhadap dunia Pendidikan.5
Kepala Sekolah mempunyai peranan pimpinan yang sangat berpengaruh di
lingkungan sekolah yang menjadi tanggung jawabnya. Tugas kepala sekolah selaku
pemimpin ialah membantu para guru mengembangkan kesanggupan-kesanggupan
mereka secara maksimal dan menciptakan suasana hidup sekolah yang sehat yang
mendorong guru-guru, pegawai-pegawai tata usaha, murid-murid dan orang tua murid
untuk mempersatukan kehendak, pikiran dan tindakan dalam kegiatan-kegiatan kerja
sama yang efektif bagi terciptanya tujuan-tujuan sekolah.6

3
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala SekolahTinjauan Teoritik dan Permasalahannya, 104- 105
4
Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta: PT Grasindo, 2005), 154.
5
Sri Damayanti, Profesionalisme Kepemimpinan Kepala Sekolah.
http://Akhmadsudrajat.Wordpress.Com/2008/07/18/Profesionalisme-Kepemimpinan-Kepala-Sekolah/, 3 Desember
2021.
6
M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan (Bandung: PT Remaja Rosdakarya, 2008), 73-74.

2
 Berdasarkan penaksiran latar belakang di atas maka penulis akan mengadakan
penelitian tentang “Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah Dalam Meningkatkan Mutu
Pendidikan (Studi Kasus di MA AL-INAYAH CILEGON)”.

B. Rumusan Masalah
Latar belakang masalah diatas maka dalam penelitian ini penulis merumuskan
masalah sebagai berikut:
Bagaimana gaya kepemimpinan kepala madrasah Dalam meningkatkan Mutu
Pendidikan di MA AL-INAYAH CILEGON ?

C. Pertanyaan Penelitian

Dari Rumusan Masalah Diatas Penulis mendapat beberapa pertanyaan penelitian

sebagai berikut :

1. Bagaimana Gaya kepemimpinan Kepala Madrasah Aliyah Al-Inayah Cilegon

2. Bagaimana Strategi Kepala Madrasah dalam meningkatkan mutu pendidikan di MA
Al-Inayah Cilegon

D. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan yang hendak dicapai peneliti
adalah:
1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala madrasah di MA AL-INAYAH
CILEGON
2. Untuk mengetahui Strategi Kepala Madrasah dalam meningkatkan mutu pendidikan
di MA AL-INAYAH CILEGON.
E. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat secara teoritis maupun praktis
yang meliputi:
1. Secara teoritis Akan ditemukan teori praktis untuk meningkatkan serta
mempersiapkan diri Ketika PLP pada semester 7 nanti.
2. Secara praktis Sebagai tambahan keilmuan bagi penulis dan sumbangan untuk
memperkaya khasanah ilmu pengetahuan, khususnya tentang kepemimpinan dan
aplikasinya dalam pendidikan.
F. Sistematika Pembahasan

3
 Untuk memudahkan dalam penulisan maka pembahasan dalam laporan penelitian
ini penulis mengelompokkan menjadi V bab, yang masing-masing bab terdiri dari sub-
sub yang berkaitan, sistematika dalam penelitian ini adalah:
BAB I: Pendahuluan, BAB ini berfungsi sebagai gambaran umum untuk memberi
pola pemikiran bagi keseluruhan hasil penelitian, meliputi latar belakang masalah yang
memaparkan tentang kegelisahan peneliti. Fokus penelitian sebagai batasan masalah yang
akan diteliti. Rumusan masalah berupa pertanyaan yang akan menjawab permasalahan
dalam penelitian ini. Tujuan penelitian merupakan tujuan dari perpecahan masalah.
Manfaat penelitian, dengan penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat untuk
penulis dan pembaca. Terakhir sistematika pembahasan yang memaparkan gambaran dari
seluruh isi penelitian ini.
BAB II: Landasan Teoritis, yakni untuk mengetahui kerangka acuan teori yang
digunakan sebagai landasan dalam melakukan penelitian yaitu tentang gaya
kepemimpinan kepala madrasah, yang meliputi: pengertian Gaya kepemimpinan, Gaya
kepemimpinan yang efektif dan efisien.
BAB III: Kondisi Objektif, dalam BAB ini berisi tentang paparan data, yang
berisi hasil penelitian di lapangan yang terdiri atas gambaran umum lokasi penelitian:
sejarah berdirinya MA AL-INAYAH CILEGON, letak geografis, struktur organisasi, visi
dan misi, jumlah siswa-siswi, guru dan jumlah kelas.
BAB IV: Hasil Penelitian, dalam BAB ini beriti tentang analisis SWOT terhadap
Gaya kepemimpinan kepala Madrasah dalam meningkatkan Mutu Pendidikan di MA AL-
INAYAH CILEGON.
Kemudian Pembahasan Penelitian yang memaparkan hasil peneliti. Analisis
dilakukan dengan cara membaca data penelitian dengan menggunakan teori-teori yang
dipaparkan di BAB II. Pembacaan tersebut menghasilkan temuan penelitian tentang
bagaimana gaya kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan kinerja guru dan
dampak gaya kepemimpinan kepala madrasah terhadap peningkatan mutu pendidikan di
MA AL-INAYAH CILEGON.
BAB V : Penutup, BAB ini merupakan BAB terakhir dari penelitian yang penulis
susun, di dalamnya menguraikan tentang kesimpulan sebagai jawaban dari pokok

4
permasalahan dan saran-saran yang terkait dengan hasil penelitian. BAB ini berfungsi
mempermudah para pembaca dalam mengambil intisari hasil penelitian.

5
 BAB II
LANDASAN TEORITIS

A. Gaya Kepemimpinan Kepala Madrasah

1. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Gaya adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang menandai ciri seseorang7.
Berdasarkan pengertian tersebut maka gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-
gerik atau lagak yang dipilih oleh seorang pemimpin dalam menjalankan tugas
kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lain
berlainan tergantung situasi dan kondisi kepemimpinannya.
Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku dan strategi yang disukai dan sering
diterapkan oleh seorang pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi
para pekerja.8
Menurut pendekatan tingkah laku, gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh
dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak tampak oleh
bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari
falsafah, keterampilan, sifat, dan sikap yang mendasari perilaku seseorang.
Menurut Engkoswara dan Aan Komariah, bahwa gaya kepemimpinan merupakan
norma atau dapat diartikan sebagai pola perilaku dalam memperagakan
kepemimpinannya.
Menurut Fiedler yang dikutip oleh Prasetyo dalam bukunya Hasan Basri dan
Tatang S, Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan dalam proses
kepemimpinan yang diimplementasikan dalam perilaku kepemimpinan seseorang
untuk mempengaruhi orang lain sehingga bertindak sesuai dengan keinginan
pemimpin. Menurut Flippo sebagaimana dikutip oleh Hasan Basri dan Tatang S, gaya

7
Jerry H. Makawimbang, Kepemimpinan Pendidikan Yang Bermutu, Cet. Ke-1,
(Bandung:Alfabeta,2012)
8
Nurkolis,ManajemenBerbasisSekolah,Teori,Model,danAplikasi,Cet.Ke-
4,(Jakarta:Grasindo,2008)

6
 kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan
tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Euis Karwati dan Donni Juni Priansa, gaya kepemimpinan adalah sikap,
gerak-gerik, atau penampilan yang dipilih pemimpin dalam melaksanakan tugas
kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang
lainnya berbeda, tergantung pada situasi dan kondisi kepemimpinannya. Gaya
kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan seseorang pada saat
orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.Gaya kepemimpinan
adalah suatu pola perilaku yang Konsisten yang ditunukan oleh pemimpin dan
diketahui pihak lain ketika pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan
oranglain.9
Masih dalam hubungannya dengan pengertian gaya, Mataheru mengemukakan
bahwa gaya berkenaan dengan sikap seseorang dalam menata dirinya untuk
menunjukkan jati dirinya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa gaya merupakan
suatu kegiatan seseorang dalam menata dirinya untuk berhubungan dengan orang lain
di sekitarnya agar memperoleh kedudukan yang layak di masyarakat. 10
Wahyudi mengemukakan, bahwa gaya (style) kepemimpinan adalah perilaku
kepemimpinan yang ditampilkan dalam proses manajerial secara konsisten11. Hal ini
menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan sebagai cara berprilaku yang khas dan secara
konsisten dari seorang pemimpin terhadap anggota kelompoknya.
Jadi kepemimpinan adalah perilaku yang ada pada diri seseorang untuk
berinteraksi dengan lingkungan dan berperan serta di dalamnya untuk mencapai
tujuan hidupnya.
Berdasarkan pendapat tersebut maka kepemimpinan membutuhkan orang yang
mempunyai kemampuan dalam melaksanakan roda organisasi dengan cara apapun
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kemampuan tersebut
adalah mempengaruhi, mengajak, mendorong, menuntun dan memaksa anggota lain

9
EuisKarwatidanDonniJuniPriansa,KinerjadanProfesionalismeKepalaSekolah,MembangunSekolahyangBermutu,Cet
.Ke-3,(Bandung:Alfabeta,2016)
10
Mataheru, Kepemimpinan dalam Pendidikan, (Jakarta: Pustaka Jaya, 2000), p18
11
Wahyudi, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar (Bandung: Alfabeta,2009) p.12

7
 untuk bekerjasama dan saling membantu dalam melaksanakan pekerjaan-pekerjaan
organisasi.

2. Gaya-Gaya Kepemimpinan
Menurut pendapat University of Iowa Studies sebagaimana dikutip Robbins dan
Coulter dalam bukunya Hasan Basri dan Tatang S, ada empat gaya kepemimpinan,
yaitu12:
a. Gaya kepemimpinan otoriter, yaitu gaya pemimpin yang memusatkan segala
keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri secara penuh. Pada
gaya kepemimpinan ini, pemimpin mengendalikan semua aspek kegiatan.
Pemimpin memberi tahukan sasaran yang ingin dicapai dan cara untuk
mencapai sasaran tersebut, baik sasaran utama maupun sasaran minornya.
Pemimpin juga berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas
anggotanya dan berperan sebagai pengawas terhadap semua aktivitas
anggotanya dan pemberi jalan keluar apabila anggota mengalami masalah.
Dengan katalain, anggota hanya melaksanakan hal-hal yang diputuskan
pemimpin. Kepemimpinan otokrasi sangat tepat untuk anggota yang memiliki
kompetensi rendah, tetapi komitmennya tinggi. Kepemimpinan otoriter adalah
kepemimpinan yang menjelaskan bahwa seorang pemimpin bertindak sebagai
diktator, pemimpin adalah penguasa, semua kendali ada ditangan pemimpin.
Seorang dictator tidak menyukai adanya rapat apabila musyawarah karena ia
tidak menghendaki adanya perbedaan dan lebih suka memaksakan kehendak.
b. Gaya kepemimpinan autokratis, menurut Rivai bahwa kepemimpinan
autokrasi adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan pendekatan
kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya.
Robbins dan Coulter menyatakan gaya kepemimpinan auto kratis cenderung
memusatkan kekuasaan kepada dirinya sendiri, mendikte, membuat keputusan
secara sepihak,dan meminimalisasi partisipasi karyawan.
c. Gaya kepemimpinan demokratis mendeskripsikan pemimpin yang cenderung
mengikutsertakan karyawan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan

12
Hasan Basridan TatangS, Kepemimpinan Pendidikan, Cet.Ke-1,(Bandung:Pustaka Setia,2015)

8
 kekuasaan, mendorong partisipasi karyawan dalam menentukan cara
mencapai metode kerja dan tujuan, dan memandang umpan balik sebagai
kesempatan untuk melatih karyawan.
d. Gaya kepemimpinan laissez-faire (kendali bebas), Menurut Robbins dan
Coulter, gaya kepemimpinan ini mendeskripsikan bahwa pemimpin secara
keseluruhan memberikan kebebasan dalam pembuatan keputusan dan
menyelesaikan pekerjaan menurut cara yang menurut karyawannya paling
sesuai.

3. Gaya-Gaya Kepimpinan Pendidikan Yang Efektif Dan Efisien

Adapun gaya kepemimpinan yang dianggap efektif dan efesien diantaranya
adalah :
a. Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang
menekankan kepada tugas yang diemban bawahan. Pemimpin adalah seorang
yang mendesain pekerjaan beserta mekanismenya dan staf adalah seorang
yang melaksanakan tugas sesuai dengan kemampuan dan keahlian. Peran
kepemimpinan transaksional lebih kepada peran sebagai manajer, karena ia
sangat terlibat dalam aspek-aspek prosedural manajerial yang metodologis dan
fisik. Kepemimpinan transaksional tidak mengembangkan “laissez fair” atau
membiarkan personil menentukan sendiri pekerjaannya karena dikhawatirkan
dengan keadaan personil yang perlu pembinaan. Pemimpin transaksional
merancang pekerjaan sedemikian rupa yang disesuaikan dengan jenis dan
jenjang jabatannya dan melakukan interaksi atau hubungan mutualistik.13
b. Gaya kepemimpinan transformasi adalah proses dimana segala sesuatu yang
berkaitan dengan substansi dan proses dapat dipindahkan kepada orang atau
pihak lain secara menyeluruh dan bermakna. Kepemimpinan transformatif
adalah kepemimpinan yang mampu mentransformasi organisasi kearah yang
lebih baik. Pemimpin tersebut mentrasnformasi dan memotivasi para
pengikutnya dengan : a). membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya

13
Engkos waradan Aan Komariah. Adminsitrasi Pendidikan,Cet.Ke-2,(Bandung:Alfabeta,2012)

9
 hasil-hasil suatu pekerjaan, b). Mendorong mereka untuk lebih mementingkan
organisasi atau tim dari pada kepentingan diri sendiri dan c). mengaktifkan
kebutuhan-kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.14
c. Gaya kepemimpinan situasional menurut teori pendekatan kontingensi yang
mengembangkan kepemimpinan model situasional. Gaya atau model
kepemimpinan situasional menurut pendapat Hersey dan Blanchar
sebagaimana dikutip oleh Koswara dan Aan Komariah adalah bahwa
kepemimpinan yang paling efektif adalah sesuai dengan kematangan anggota
organisasi. Kematangan diartikan sebagai kesiapan anggota organisasi
menerima tanggungjawab dan tugas serta memiliki motivasi untuk berprestasi.
Aplikasi model ini adalah pada hubungan pemimpin dengan anggota yang
mana pemimpin menyesuaikan dengan perkembangan dan kematangan
anggota dengan mengikuti fase daur hidup. Gaya atau model kepemimpinan
situasional menurut pendapat Fred E. Fiedler sebagaimana dikutip oleh
Koswara dan Aan Komariah berpendapat bahwa tidak ada satupun gaya
kepemimpinan yang cocok untuk seluruh situasi. Namun juga tidak mudah
mengganti gaya kepemimpinan dari situasi ke situasi lain. Hal ini tergantung
pada motivasi seorang pemimpin. Fiedler beranggapan bahwa : 1). Gaya
kepemimpinan sangat ditentukan oleh motivasi pemimpin, 2). Kelompok akan
menjadi efektif apabila terjadi hubungan antara gaya kepemimpinan yang
sesuai dengan situasi kelompok yang menyenangkan.
d. Gaya kepemimpinan delegasi, apabila seorang pemimpin mendelegasikan
wewenangnya kepada bawahan dengan bebas atau leluasa dalam
melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil
keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada
bawahan.15
e. Gaya kepemimpinan birokratis, gaya ini dapat dilukiskan dengan kalimat
“memimpin berdasarkan peraturan”. Gaya kepemimpinan ini ditandai dengan

14
MinnahElWiddah,Asep Suryana,dan Kholid Musyaddad,Kepemimpinan Berbasis,
Nilaidan Pengembangan Mutu Madrasah,Cet.Ke-1,(Bandung:Alfabeta,2012)
15
Malayu S.P.Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:BumiAksara,2014)

10
 ketaatan pelaksanaan prosedur yang berlaku bagi pemimpin dan anak
buahnya. Pemimpin yang birokratis pada umumnya membuat keputusan-
keputusan berdasarkan aturan yang ada secara kaku tanpa adanya fleksibiltas.
Semua kegiatan hampir terpusat pada pimpinan dan sedikit saja kebebasan
orang lain untuk berkreasi dan bertindak, itu pun tidak boleh lepas dari
ketentuan yang ada.16
Berdasarkan pengertian dari para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
gaya kepemimpinan adalah salah satu cara yang dipergunakan oleh seorang
pemimpin dalam mempengaruhi, mengarahkan dan mengendalikan perilaku orang
lain untuk mencapai suatu tujuan.
Menurut Kartini Kartono, gaya kepemimpinan seseorang dapat dilihat dan dinilai
dari beberapa indikator sebagai berikut :
a. Kemampuan mengambil keputusan. Pengambilan keputusan adalah suatu
pendekatan yang sistematis terhadap hakikat alternatif yang dihadapi dan
mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang
paling tepat.
b. Kemampuan memotivasi. Kemampuan memotivasi adalah daya pendorong
yang mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk
menggerakan kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan)
tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang
menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
c. Kemampuan komunikasi. Kemampuan komunikasi adalah kecakapan atau
kesanggupan penyampaian pesan, gagasan, atau fikiran kepada orang lain
dengan tujuan orang lain tersebut memahami apa yang dimaksudkan dengan
baik, secara langsung lisan atau tidak langsung.

16
Euis Karwati dan Donni Juni Priansa, Kinerja dan Profesionalisme Kepala Sekolah, Membangun Sekolah yang
Bermutu, Cet. Ke-3,(Bandung: Alfabeta, 2016)

11
 d. Kemampuan mengendalikan bawahan. Seorang pemimpin harus memiliki
keinginan untuk membuat orang lain mengikuti keinginannya dengan
menggunakan kekuatan pribadi atau kekuasaan jabatan secara efektif dan pada
tempatnya demi kepentingan jangka panjang perusahaan. Termasuk di
dalamnya memberitahukan orang lain apa yang harus dilakukan dengan nada
yang bervariasi mulai dari nada tegas sampai meminta atau bahkan
mengancam. Tujuannya adalah agar tugas-tugas dapat terselesaikan dengan
baik.
e. Tanggungjawab seorang pemimpin harus memiliki tanggungjawab kepada
bawahannya. Tanggung jawab bisa diartikan sebagai kewajiban yang wajib
menanggung, memikul jawab, menanggung segala sesuatunya atau
memberikan jawab dan menanggung akibatnya.
f. Kemampuan mengendalikan emosional. Kemampuan mengendalikan emosi
adalah hal yang sangat penting bagi keberhasilan hidup kita. Semakin baik
kemampuan kita mengendalikan emosi semakin mudah kita akan meraih
kebahagiaan.17

4. Tugas Dan Peran Kepala Madrasah

Peran Kepala Madrasah sebagai pemimpin pendidikan dituntut untuk
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya yang berkaitan dengan kepemimpinan
pendidikan dengan sebaik mungkin, termasuk di dalamnya sebagai pemimpin
pengajar.18
Peran seorang pemimpin, akan sangat menentukan kemana dan akan menjadi apa
organisasi yang dipimpinnya. Sehingga dengan kehadiran seorang pemimpin akan
membuat organisasi menjadi satu kesatuan yang memiliki kekuatan untuk
berkembang dan tumbuh menjadi lebih besar. Begitu juga dengan kepala madrasah
sebagai pemimpin lembaga pendidikan formal mempunyai peranan yang sangat
penting dalam pemberdayaan tenaga kependidikan. Pihak sekolah dalam menggapai
visi dan misi pendidikan perlu di tunjang oleh kemampuan kepala sekolah dalam

17
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Jakarta:Raja Grafindo Persada,2008)
18
Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam, (Surabaya: Elkaf, 2006), h. 133

12
 menjalankan roda kepemimpinannya. Meskipun pengangkatan kepala sekolah tidak
dilakukan secara sembarangan, bahkan di angkat dari guru yang sudah
berpengalaman atau mungkin sudah lama menjabat sebagai wakil kepala madrasah,
namun tidak sendirinya membuat kepala sekolah menjadi profesional dalam
melaksanakan tugasnya.
Dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin formal suatu lembaga
pendidikan, kepala sekolah atau madrasah sedikitnya harus mampu berfungsi sebagai
educator, manajer, administrator, supervisor, leader, inovator dan motivator.
a) Kepala sekolah sebagai educator (pendidik)
Dalam melaksanakan fungsinya sebagai educator, kepala sekolah
harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme
tenaga kependidikan di sekolahnya. Menciptakan iklim yang kondusif,
memberikan dorongan kepada warga sekolah, memberikan dorongan
kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan model
pembelajaran yang menarik.
Dalam peranan sebagai pendidik, kepala sekolah harus berusaha
menanamkan, memajukan, dan meningkatkan sedikitnya empat macam
nilai yaitu pembinaan mental, moral, fisik, dan artistik bagi para guru dan
staf di lingkungan kepemimpinannya.
b) Kepala sekolah sebagai manajer
Manajemen pada hakikatnya merupakan suatu proses merencana,
mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan upaya organisasi
dengan segala aspeknya agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan
efisien.19
Kepala sekolah sebagai manajer mempunyai peran yang
menentukan dalam pengelolaan manajemen sekolah, berhasil tidaknya
tujuan sekolah dapat dipengaruhi bagaimana kepala sekolah menjalankan
fungsi-fungsi manajemen. Fungsi-fungsi manajemen tersebut adalah,

19
Nanang Fattah,Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000), h. 1 15

13
 planning (perencanaan), organizing (pengorganisasian), actuating
(penggerakan), dan controlling (pengontrol).20
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai manajer,
kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan
tenaga kependidikan melalui kerjasama atau kooperatif, memberi
kesempatan kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan
profesinya, dan mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan
dalam berbagai kegiatan yang menunjang program sekolah.
Pertama, mendayagunakan tenaga kependidikan melalui kerjasama
atau kooperatif, dimaksudkan bahwa dalam peningkatan profesionalisme
tenaga kependidikan di sekolah, kepala sekolah harus mementingkan
kerjasama dengan tenaga kependidikan dan pihak lain yang terkait dalam
melaksanakan kegiatan.
Kedua, memberi kesempatan kepada para tenaga kependidikan
untuk meningkatkan profesinya. Dalam hal ini kepala sekolah harus
bersikap demokratis dan memberikan kesemapatan kepada seluruh tenaga
kependidikan untuk mengembangkan potensinya secara optimal. Misalnya
memberi kesempatan untuk meningkatkan profesinya melalui berbagai
penataran, workshop, seminar, diklat, dan loka karya sesuai dengan
bidangnya masing-masing.
Ketiga, mendorong keterlibatan seluruh tenaga kependidikan,
dimaksudkan bahwa kepala sekolah harus berusaha untuk mendorong
keterlibatan semua tenaga kependidikan dalam kegiatan di sekolah
(partisipatif).
c) Kepala sekolah sebagai administrator
Peranan kepala sekolah sebagai administrator pendidikan pada
hakekatnya, kepala sekolah mempunyai pengetahuan yang cukup tentang
kebutuhan nyata masyarakat serta kesediaan dan ketrampilan untuk
mempelajari secara kontinyu perubahan yang sedang terjadi di masyarakat
sehingga sekolah melalui program-program pendidikan yang disajikan

20
Abdullah Munir, Menjadi Kepala Sekolah Efektif, (Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2008),h. 16

14
 senantiasa dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan baru dan kondisi
baru.21
Peranan kepala sekolah sebagai administrator pendidikan bertolak
dari hakekat administrasi pendidikan adalah mendayagunakan berbagai
sumber (manusia, sarana dan prasarana, serta berbagai media pendidikan
lainnya) secara optimal, relevan, efektif dan efesien guna menunjang
pencapaian tujuan pendidikan. Sebagai administrator kepala sekolah
bekerjasama dengan orang dalam lingkungan pendidikan (sekolah). Ia
melibatkan komponen manusia dengan berbagai potensinya, dan juga
komponen manusia dengan berbagai jenisnya. Semuanya perlu ditata dan
dikoordinasikan atau didayagunakan untuk mencapai tujuan pendidikan.
Sebagai adminstrator pendidikan, kepala sekolah harus menggunakan
prinsip pengembangan dan pendayagunaan organisasi secara kooperatif,
dan aktifitas-aktifias yang melibatkan keseluruhan personel, dan orang-
orang sumber dalam masyarakat.22
Menurut Purwanto, sebagai administrator pendidikan, kepala
sekolah mempunyai tugas dan tanggungjawab melaksanakan fungsi-fungsi
administrasi yang diterapkan ke dalam kegiatan-kegiatan sekolah yang
dipimpinnya seperti; membuat rencana atau program tahunan, menyusun
organisasi sekolah, melaksanakan pengordinasian dan pengarahan, serta
melaksanakan pengelolaan kepegawaian.23
Kepala sekolah harus berusaha agar semua potensi yang ada pada
unsur manusia maupun yang ada pada alat, perlengkapan, keuangan dan
sebagainya dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya, agar tujuan sekolah dapat
tercapai dengan sebaik-baiknya pula. Kepala sekolah sebagai
administrator, harus memiliki berbagai ketrampilan sebagai bekal untuk
dapat melaksanakan manajemen pendidikan secara lebih baik, diantaranya

21
Akhmad Sanusi, dkk, Produktivitas Pendidikan Nasional, (Bandung: IKIP Bandung, 1986), h. 17
22
W.Mantja, Manajemen Pendidikan dan Supervisi Pengajaran, (Malang: Wineka Media, 2005), h.51
23
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2004), h. 112

15
 ketrampilan teknis (technical skill), ketrampilan hubungan manusia
(human relation skill), dan ketrampilan konseptual (conceptual skill).24
d) Kepala sekolah sebagai supervisor
Supervisi pendidikan merupakan bantuan yang sengaja diberikan
supervisor kepada guru untuk memperbaiki dan mengembangkan situasi
belajar mengajar termasuk menstimulir, mengkoordinasi dan membimbing
secara berlanjutan pertumbuhan guru-guru secara lebih efektif dalam
tercapainya tujuan pendidikan.25
Supervisi mempunyai fungsi penilian (evaluation) dengan jalan
penilitian (research) dan merupakan usaha perbaikan (improvement).
Menurut Swearingen yang dikutip oleh syaiful sagala dalam bukunya
administrasi pendidikan kontemporer, fungsi supervisi pendidikan adalah
mengkoordinir semua usaha sekolah, memperlengkapi kepemimpinan
sekolah, memperkuat pengalaman guru, menstimulasi situasi belajar
mengajar, memberikan fasilitas dan penilaian terus menerus, menganalisis
situasi belajar mengajar, memberikankepada setiap anggota, dan
mengintegrasikan tujuan pendidikan.26
Sehubungan dengan hal tersebut jelaslah bahwa fungsi pokok
kepala madrasah sebagai supervisor terutama ialah membantu guru-guru
dan staf lainnya dalam mengembangkan potensi-potensi mereka
sebaikbaiknya. Untuk mengembangkan potensi-potensi mereka dengan
kecakapan yang mereka miliki.
Ngalim Purwanto dalam bukunya yang berjudul “Administrasi dan
Supervisi Pendidikan”, menyarankan dua jenis fungsi supervisi yang
penting untuk dilakukan:
1. Inservice-training
Inservice-training atau pendidikan dalam jabatan merupakan
bagian yang integral dari program supervisi yang harus
diselenggarakan oleh sekolah-sekolah setempat untuk memenuhi

24
Munir, Menjadi Kepala Sekolah Efektif..., h. 16
25
Saiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu pendidikan, (Bandung: Alfabeta, 2009), h. 117
26
Ibid 27

16
 kebutuhan-kebutuhan sendiri dan memecahkan persoalan –persoalan
sehari-hari yang menghendaki pemecahan segera. Sebab-sebab
perlunya Inservice-training, di samping pendidikan persiapan yang
kurang mencukupi, juga banyak guru-guru yang telah keluar dari
sekolah guru tidak pernah atau tidak dapat menambah pengetahuan
mereka sehingga menyebabkan cara kerja mereka tidak berubah-ubah,
itu-itu saja dan begitu saja tiap tahun. Mereka tidak mengetahui dan
tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan masyrakat dan
Negara. Program Inservice-training dpat melingkupi berbagai kegiatan
seperti mengadakan kursus, workshop, seminar, kunjungan-kunjungan
kesekolah lain, ceramah-ceramah dan demonstrasi mengajar dengan
metode baru.
2. Upgrading
Upgrading ialah usaha kegiatan yang bertujuan untuk meninggikan
atau meningkatkan taraf ilmu pengetahuan dan kecakapan para
pegawai, guru- (Placeholder1)guru, atau petugas pendidikan lainnya,
sehingga dengan demikian keahliannya bertambah luas dan mendalam.
Contoh Upgrading yang biasa dilakukan kalangan guru-guru dan
petugas-petugas lainnya antara lain: memberi kesempatan kepada
guruguru SD yang berijazah SGB atau sedrajat untuk mengikuti
KGA/KGP agar memiliki pengetahuan yang setingkat dengan
SGA/SPG atau memberi kesempatan kepada pegawai administrasi
(tata usaha) yang memiliki ijazah SLP untuk mengikuti KPAA
(Kursus Pegawai Administrasi tingkat Atas) dan sebagainya.27
e) Kepala sekolah sebagai leader
Kepala sekolah sebagai leader harus mampu memberikan petunjuk
dan pengawasan, meningkatkan kemauan tenaga kependidikan, membuka
komunikasi dua arah, dan mendelegasikan tugas. Kemampuan yang harus
diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari
kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi

27
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, h. 49

17
 sekolah, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan
berkomunikasi.
Kepribadian kepala sekolah sebagai leader akan tercermin dalam
sifat-sifat: (1) jujur, (2) percaya diri, (3) tanggungjawab, (4) berani
mengambil resiko dan keputusan, (5) berjiwa besar, (6) emosi yang stabil,
dan (7) teladan.28
Pengetahuan kepala sekolah terhadap tenaga kependidikan akan
tercermin dalam kemampuan: (1) memahami kondisi tenaga kependidikan
(guru dan non guru), (2) memahami kondisi dan karakteristik peserta
didik, (3) menyusun program pengembangan tenaga kependidikan, (4)
menerima masukan, saran dan kritik dari berbagai pihak untuk
meningkatkan kepemimpinannya.29
Pemahaman terhadap visi dan misi sekolah akan tercermin dari
kemampuannya untuk: (1) mengembangkan visi sekolah, (2)
mengembangkan misi sekolah, dan (3) melaksanakan program untuk
mewujudkan visi dan misi ke dalam tindakan.30
Kemampuan mengambil keputusan akan tercermin dari
kemampuannya dalam; (1) mengambil keputusan bersama tenaga
kependidikan di sekolah, (2) mengambil keputusan untuk kepentingan
internal sekolah, dan (3) mengambil keputusan untuk kepentingan
eksternal sekolah.31
Kemampuan berkomunikasi akan tercermin dari kemampuannya
untuk: (1) berkomunikasi secara lisan dengan tenaga kependidikan di
sekolah, (2) menuangkan gagasan dalam bentuk tulisan, (3) berkomunikasi
secara lisan dengan peserta didik, (4) berkomunikasi secara lisan dengan
orang tua dan masyarakat lingkungan sekitar sekolah.32
Untuk mencapai tujuan sekolah yang efektif dan efesien, kepala
sekolah perlu mengadakan pembagian kerja yang jelas bagi guru-guru

28
E.Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, h.115
29
Ibid
30
Ibid, h.116
31
Ibid
32
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidika, h. 115-116

18
 yang menjadi anak buahnya. Dengan pembagian kerja yang baik,
pelimpahan wewenang dan tanggungjawab yang tepat serta mengingat
prinsip-prinsip pengorganisasian, kiranya kegiatan sekolah akan berjalan
lancar dan tujuan dapat tercapai secara optimal.33
Terkait dengan hal tersebut, Wahjosumidjo mengatakan, bahwa
kepala sekolah merupakan seorang tenaga fungsional guru yang diberi
tugas untuk memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan proses
belajar mengajar, atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang
memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.34
Berkenaan dengan pernyataan di atas, dapat diambil kesimpulan
bahwa kepala sekolah merupakan seorang yang mempunyai tugas dan
tanggungjawab untuk memimpin suatu lembaga pendidikan (sekolah),
yang di dalamnya diselenggarakan proses belajar mengajar untuk
mencapai suatu tujuan. Oleh karena itu keberhasilan proses belajar
mengajar, tidak bisa terlepas dan merupakan bagian dari tugas dan
tanggung jawab kepala sekolah. Kepala sekolah mempunyai tugas dan
bertanggung jawab terhadap kualitas sumber daya manusia (guru, tenaga
non kependidikan, dan staf sekolah lainnya), karena kepala sekolah
merupakan seorang pejabat profesional dalam organisasi sekolah, yang
bertugas mengatur semua sumber daya manusia dalam organisasi
(sekolah), dan bekerja sama dengan tenaga kependidikan (guru) yang
bertanggung jawab dalam mendidik anak, untuk mencapai keberhasilan
pendidikan. Dengan demikian kepala sekolah yang berhasil apabila ia
memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi yang kompleks dan
unik, serta mampu melaksanakan peranan kepala sekolah sebagai seorang
yang diberi tanggungjawab untuk memimpin sekolah. Studi keberhasilan
kepala sekolah menunjukkan bahwa kepala sekolah adalah seseorang yang
menentukan titik pusat dan irama suatu sekolah. Bahkan lebih jauh studi

33
Daryanto, Administrasi Pendidikan, (Jakarta: Rineka Cipta, 2006), h. 83
34
Wahjosumidjo, Kepemimpinan h. 83

19
 tersebut menyimpulkan bahwa ”keberhasilan sekolah adalah keberhasilan
kepala sekolah”.35
f) Kepala sekolah sebagai innovator
Dalam rangka melakukan peran dan fungsinya sebagai inovator,
kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk menjalani
hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru,
mengintregasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh
tenaga kependidikan di sekolah, dan mengembangkan model-model
pembelajaran inofatif. Kepala sekolah sebagai innovator akan tercermin
dari cara-cara ia melakukan pekerjaannya secara:
1) Konstruktif, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala
sekolah harus berusaha memberikan saran, mendorong dan
membina setiap tenaga kependidikan agar dapat
berkembang secara optimal dalam melakukan tugas-tugas
yang diembannya.
2) Kreatif, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala
sekolah harus berusaha mencari gagasan dan cara-cara baru
dalam melaksanakan tugasnya.
3) Delegatif, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala
sekolah harus berupaya mendelegasikan tugas kepada
tenaga kependidikan sesuai dengan deskripsi tugas, jabatan
serta kemampuan masing-masing.
4) Integratif, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala
sekolah harus berusaha mengintegrasikan semua kegiatan,
sehingga dapat menghasilkan sinergi untuk mencapai
tujuan sekolah secara efektif, efisien dan produktif.

35
Ibid

20
 5) Rasional dan obyektif, dimaksudkan bahwa dalam
meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan di
sekolah, kepala sekolah harus berusaha bertindak
berdasarkan pertimbangan rasio dan obyektif.
6) Pragmatis, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala
sekolah harus berusaha menetapkan kegiatan atau target
berdasarkan kondisi dan kemampuan nyata yang dimiliki
oleh setiap tenaga kependidikan, serta kemampuan yang
dimiliki oleh sekolah.
7) Keteladanan, dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala
sekolah harus berusaha memberikan teladan dan contoh
yang baik.
8) Adabtabel dan fleksibel, dimaksudkan bahwa dalam
meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan di
sekolah, kepala sekolah harus mampu beradaptasi dan
fleksibel dalam menghadapi situasi baru, serta berusaha
menciptakan situasi kerja yang menyenangkan dan
memudahkan para tenaga kependidikan untuk beradaptasi
dalam melaksanakan tugasnya.36

g) Kepala sekolah sebagai motivator

Sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang
tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam
melakukan berbagai tugas dan fungsinya.Motivasi ini dapat ditumbuhkan
melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin,
dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan pusat sumber
belajar melalui pengembangan pusat sumber belajar.37

36
E.Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional, …, h.118-119.
37
Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah. h. 120

21
 Pertama, pengaturan lingkungan fisik. Lingkungan yang kondusif
akan menumbuhkan motivasi tenaga kependidikan dalam melaksanakan
tugasnya.
Kedua, pengaturan suasana kerja. Suasana kerja yang tenang dan
menyenangkan juga akan membangkitkan kinerja para tenaga kependikan.
Untuk itu, kepala sekolah harus mampu menciptakan hubungan kerja yang
harmonis dengan para tenaga kependidikan, serta menciptakan lingkungan
sekolah yang aman dan menyenangkan.
Ketiga, disiplin. Disiplin dimaksudkan bahwa dalam meningkatkan
profesionalisme tenaga kependidikan di sekolah, kepala sekolah harus
berusaha menanamkan disiplin kepada semua bawahannya.
Keempat, dorongan. Keberhasilan suatu organisasi atau lembaga
dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik faktor dari dalam maupun dari
lingkungan.
Kelima, penghargaan. Penghargaan (reward) ini sangat penting
untuk meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan.38

5. Mutu Pendidikan
a. Pengertia mutu pendidikan
Mutu berdasarkan bahasa mutu berarti kualitas, tingkat, derajat, kadar.
menjadi suatu konsep, mutu acapkali ditafsirkan dengan beragam definisi,
bergantung kepada pihak dan sudut pandang mana konsep itu di persepsikan.
dalam global pendidikan, dua pertanyaan utama yang penting dikemukakan
ialah ap yang dihasilkan serta siapa pemakai pendidikan. Pengertian tersebut
merujuk pada nilai tambah yg diberikan oleh pendidikan serta pihak-pihak
yang memproses serta menikmati hasil-yang akan terjadi pendidikan.
Pendidikan merupakan Suatu forum yg mengani duduk perkara proses
pengenalan, yang intinya mengantarkan seseorang di kebudayaan. Sedangkan
dari Prof. H.M. Arifin, merupakan proses budaya buat menaikkan kualitas dan
prestise insan sepanjang hayat, yang dilaksanakan di lingkunagn keluarga,
sekolah serta masyarakat. Sedangkan mutu pendidikan adalah kemampuan
38
Ibid., h. 120-121

22
 sistem pendidikan, baik berasal segi pengelolaan juga dari segi proses
pendidikan itu sendiri, di arhkan secara efektif buat menaikkan nilai tambah
berasal faktor-faktor input (besarnya kelas sekolah, guru, buku pelajaran,
situasi belajar dan kurikulum, manajemen sekolah, famili) agar membentuk
out-put setinggitingginya.
Berdasarkan PP No. 19/2005, terdapat delapan standar pendidikan nasional
yang digarap oleh BSNP, yaitu:

1. Standar isi
Standar isi merupakan ruang lingkup materi dan tingkat kompetensi yang dituangkan dalam
kriteria tentang kompetensi tamatan, kompetensi bahan kajian, kompetensi mata pelajaran, dan
silabus pembelajaran ayang harus dipenuhi oleh peserta didik pada jenjang dan jenis pendidikan
tertentu. Standar isi ini memuat kerangka dasar, struktur kurikulum, beban belajar, kurikulum
tingkat satua pendidikan dan kalender pendidikan/akademik.
2. Standar Proses
Standar proses ini meliputi pelaksanaan pembelajaran pada satuan pendidikan untuk mencapai
standar kompetensi lulusan.
3. Standar Kompetensi
Lulusan Standar ini merupakan kulifikasi kemampuan lulusan yang berkaitan dengan sikap,
pengetahuan, dan ketrampilan.
4. Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan
Standar ini merupakan standar nasional tentang kriteria pendidikan prajabatan dan kelayakan
fisik maupun mental serta pendidikan dalam jabatan dari tenaga guru dan tanaga kependidikan
lainnya.
5. Standar Sarana dan Prasarana
Standar ini merupakan kriteria minimal tentang ruang belajar, perpustakaan, tempat olahraga,
tempat ibadah, tempat bermain dan rekreasi, laboratorium, bengkel kerja, sumber belajar lainnya
yang diperlukan untuk menunjang proses pembelajaran. Dalam standar ini termasuk pula
penggunaan teknologi informasi dan
6. Standar Pengelolaan
Standar ini meliputi perencanaan pendidikan, pelaksanaan dan pengawasan kegiatan pendidikan

23
pada tingkat satuan pendidikan, pengelolaan pendidikan di tingkat kabupaten/kota, provinsi, dan
pada tingkat nasional. tujuan dari standar ini ialah meningkatkan efisiensi dan efektivitas
penyelenggaraan pendidikan.
7. Standar Pembiayaan
Standar ini merupakan standar nasional yang berkaitan dengan komponen dan besarnya biaya
operasi satuan pendidikan selama satu tahun.
8. Standar Penilaian
Pendidikan Standar ini merupakan standar nasional penilaian pendidikan tentang mekanisme,
prosedur, instrumen penilaian hasil belajar peserta didik. Penilaian yang dimaksud di sini adalah
penilaian pada jenjang pendidikan dasar dan menengah yang meliputi: penilaian hasil belajar
oleh pendidik, penilaian hasil belajar oleh satuan pendidikan dan penilaian hasil belajar oleh
pemerintah. Sedangkan bagi pendidikan tinggi, penilaian tersebut hanya meliputi: penilaian hasil
belajar oleh pendidik dan satuan pendidikan.
b.

C. Strategi Kepala Madrasah dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan

a. Strategi dalam Input Pemimpin lembaga pendidikan, yang mana dalam proses ini kepala Madrasah
mencari benarbenar strategi yang tepat dalam lingkungan MA AlInayah Jerang ilir Kota Cilegon. Dalam
lingkup input kepala madrasah membagi menjadi beberapa bagian, yakni proses pendaftaran, uji
pemetaan, raport kelulusan dan pengumuman.

1. Proses Pendaftaran Untuk proses pendaftaran pada tahun ajaran 2017 ini, kepala Madrasah
membebankan uang pendaftaran sama dengan tahun-tahun sebelumnya. Dan Alumni luar Madrasah
maupun dari Alumni Madrasah yaitu dikenakan biaya pendaftaran uang sebesar 450000 sedangkan bagi
siswa/i yang berprestasi tidak dibebankan uang 33 pendaftaran dan tanpa biaya SPP selama 1 tahun.
sebagaimana penuturan bapak H. Nikmatullah, M.Si kepala Madrasah. Dalam proses pendaftaran tahun
ini, membebankan uang pendaftaran bagi Alumni luar Madrasah maupun dari Alumni Madrasah yaitu
dikenakan biaya pendaftaran uang sebesar 450000 sedangkan bagi siswa/i yang berprestasi tidak
dibebankan uang pendaftaran dan tanpa biaya SPP selama 1 tahun, ini sebagai biaya pengawasan, dan atk
madrasah, adapun siswa yang berprestasi kami tidak bebankan selama 1 tahun penuh ujar kepala
Madrasah.

24
2 Wakaur menuturkan bahwasannya pada tahun 2016 siswa yang mendaftar di MA AlInayah sebanyak
176 siswa. sedangkan pada tahun 2018 menurun yang mendaftar ke MA AlInayah, siswa yang mendaftar
yaitu 175 dan yang diterima semuanya.

jumlah ini menurun dari pada tahun sebelumnya yaitu 176 dan diterimnya semuanya. 3 2. Uji Pemetaaan
Dilakukan uju pemetaan ini sebagai tidak lanjut dari proses input, setelah dilakukanya pendaftaran peserta
didik baru (PPDB). Uji pemetaan ini sebagai ganti dari ujian masuk. Paad hakikatnya sama antara uji
kompetensi dengan ujian masuk, akan tetapi ujian pemetaan ini lebih memfokuskan kepada siswa. Dan
pada akhirnya bisa mengetahui hasil komptensi peserta didik masing-masing sesuai dengan kapasitas
mereka. Uji pemetaan ini juga dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan masing-masing kompetensi
siswa dalam bidang keagamaan.

35 Piagam-piagam penghargaan dan sertfikat medukung juga akan menjadi acuan bagi calon siswa.
Menurut Wakur MA “Inayah” uji pemetaan ini nama lain dari tes masuk sebagaimana pemaparan beliau
sebagai berikut : “ Sekarang itu Pak Suganda tes masuk Madrasah tidak diperbolehkan diganti dengan uji
pemtaan, akan tetapi pada hakikatnya sama, hanya saja uji pemetaan melakukan tes kegamaan sesuai
calon siswa, sertifikat dan piagam penghargaan menjadi acuan.

3. Raport Kelulusan Raport kelululusan ini merupakan hasil rekapitulasi penilaian dari uji pemetaan yang
telah dilakukan. Dari nilai ini sebagai acuan atau dasar anak tersebut dinyatakan lulus dan diterima di MA
Al-Inayah Cibeber. Pengumuman Pengumuman ini dilakukan bersamaan dengan penerimaan raport
lulusan. Dari nilai yang tertulis di raport kelulusan, para pendaftar yang dinyatakan peserta lulus atau
tidak. Biasanya juga pengumuman akan diinformasikan melalui mading sekolah, atau papan informasi
sekolah yang dapat diakses oleh orang tua, Surat, dan pesan singkat (SMS), sehingga dapat mengetahui
informasi anak mereka diterima di MA “Al-Inayah” ataukah tidak.

b. Strategi dalam tahap proses Kepala Madrasah yakni bapak Nikmatullah memberikan pengertian
tentang sebuah proses yang berkaitan dengan kegiatan selama siswa di Madrasah selama kurang lebih 3
tahun. Proses juga mencakup SDM (sumber daya manusia) yanga ada dalam sebuah lembaga pendidikan
yang biasa kita sebut dengan tenaga kependidikan, meliputi kepala Madrasah, Guru, Karyawan, Tata
Usaha, Tukang kebun, penjaga sekolah, keamanan dan semua yang 39 berada dan ikut andil dalam sebuah
lembaga pendidikan tersebut. Termasuk juga saran, pra sarana. MA “Al-Inayah” Cibeber sebagai salah
satu lembaga pendidikan Islam telah menjalankan proses tersebut sebagi alur dan wajib dijalankan untuk
mencapai mutu pendidikan yang berkualiitas. Hal ini dapat terlihat dari gencarnya kepala Madrasah
memberikan yaitu : pelatihan, workshop, dan seminar yang ditunjukan untuk dewan guru dan tenaga
pendidik yang lain sesui dengan tugasnya. Kepala Madrasah juga tidak henti-hentinya melakukan

25
perbaikan-perbaikan sarana dan pra sarana MA “Al-Inayah”. Untuk saat ini yang tengah difokuskan yaitu
pembangunan gedung belajar. Sebenarnya MA “Al-Inayah” sudah memilki gedung yang sangat gedung
ini untuk asrama santri. Diaharpakan dengan adanya gedung ini mendukung kegiatan pembelajaran di
MA “Al-Inayah” Kepala Madrasah menejelas

Kepala Madrasah menejelaskan : Kalau berbicara sebuah proses itu pastinya meliputi kegiatan
selama 3 tahun sampai lulus gih? Termasuk juga sumber daya manusia (SDM) dan sarana prasarana.
Tapi pak suganda untuk saat ini kami belum sepenuhnya sampai saat ini. Akan tetapi saat ini kami
memfokuskan pada pembangunan gedung asrama sekolah. Sebelumnya MA “Al-Inayah melakukan
pembenahan-pembenahan sarana-prasarana pendukung pembelajaran seperti:
1. Perluasan kelas
2. Lapang olah raga
3. Menyediakan laboratorium computer, untuk ilmu pengetahuan sains dan teknologi
4. Laboratorium bahasa untuk mengasah kemampuan berbahasa inggris dan arab
5. Ruang perpustakaan sebagai pendukung pembelajaran.

Kesemua itu merupakan komitmen wujud kepala Madrasah Al-Inayah untuk meningkatkan mutu
pendidikan. Selain beberapa diatas, pihak madrasah akan terus memantau tentang pengusaan qira’at
al-kutub dan seni baca al-Qur’an dari semua siswa, oleh karenanya siswa akan ditest secara berkala
tentang lancar atau tidaknya dalam membaca kitab kuning dan klasik. Jika seorang atau sebagian
siswa dirasa tidak memenuhi standar yang telah ditetapkan madrasah atau lebih tepatnya belum
begitu bisa maka akan diadakan bimbingan secara intensif oleh mudabir dari Madrasah.
c. Strategi dalam tahap Output Kepala Madrasah menuturkan bahwasanya setelah proses
pembejaran selama tiga tahun, siswa MA Al-Inayah dapat menempuh ujian akhir Madrasah (UAM).
Selama beberapa tahun ini, MA Al-Inayah selalu dapat meluluskan siswanya 100%.

Strategi ini juga diharapakan akan juga membantu peningkatan mutu di MA Al-Inayah. Dalam
meningkatkan kualitas mutu pendidik kepala Madrasah melakukan strategi ini yakni : - Memberikan
seminar dan workshop terhadap guru-guru - Mendatangkan narasumber yang berkompeten guna
meningkatkan kulaitas pendidik pada seminar, workshop dan pelatihan. - Bersikap terbuka pada para
pendidik, guna menyingkirkan kesenjangan antara pimpinan dan bawahan Menurut hasil wawancara
dengan wakil kesiswaan MA Al-Inayah, terdapat beberapa strategi dari beberapa kepala Madrasah
yang dapat dideksripsikan sebagai berikut : - Dalam mengambil sebuah kebijakan kepala MA Al-
Inayah mengadakan rapim (rapat pimpinan) guna bertukar pendapat dengan para pimpinan yang
pada akhirnya nanti akan disampaikan kepada dewan guru, karyawan bahkan wali murid melalui

26
 rapat-rapat selanjutnya - Kepala MA Al-Inayah senantiasa menargetkan untuk siswanya yakni
lombalomba atau olimpiade maupun yang lain yang berskala nasional.39

39
Wawancara dengan Kepala Madrasah Aliyah Al-Inayah Cilegon tanggal 12 April 2022 jam 9:00

27
 BAB III
KONDISI OBJEKTIF LOKASI PENELITIAN

A. Sejarah Berdirinya Dan Letak Geografis

Madarasah Aliyah Al-Inayah didirikan oleh KH. Ahmad Junaedi (wafat tahun 1995) pada
bulan Juli tahun 1991 di Linkungan Jerang Ilir Kelurahan Karang Asem Kecamatan
Cibeber Kota Cilegon Banten. Keberadaan MA Al-Inayah ini merupakan jenjang
pendidikan lanjutan MTs Al-Inayah yang didirikan pada tahun 1988.

Pada awal pendirian MA Al-Inayah, hanya memliki 28 siswa, dalam perkembangannya

mengalami kemajuan yang sangat pesat, yaitu dengan meningkatnya jumlah siswa dan
pada tahun pelajaran 2000/2001 jurusan IPA dibuka yang sebelumnya hanya jurusan IPS.
Dibawah ini identitas Madrasah secara singkat.

Nama Madrasah : MA Al-Inayah

Alamat : JL. KH.M. Syadeli No. 123 Jerang Ilir Kode Pos 42425
Kelurahan :Karang Asem
Kecamatan : Cibeber
Kota : Cilegon
Propinsi : Banten
Nomor Telp. : (0254) 375149
Nama Yayasan : Yayasan Pendidikan Al-Inayah
Status Madrasah : Terakreditasi ” A ”
SK Akreditasi : Kanwil Departemen Agama Propinsi Banten
a. Nomor : Kw.28/I/Dam.06/087/2011
b. Tanggal : 19 Mei 2011
NSM : 312280603012
Tahun Berdiri : 1991
Nama Kep. Madarasah : Drs. H. Nikmatullah M.Si
SK Kepala Madarasah : Yayasan Pendidikan Al-Inayah
a. Nomor : A/20/YPA/VII/1992

28
 b. Tanggal : 17 Juli 1992
email : al_inayahclg@yahoo.co.id

B. Visi, Misi, dan Tujuan MA AL-INAYAH CILEGON

B. Visi, Misi, Maksud, Tujuan dan Strategi

Visi :
Unggul dalam Prestasi, Islami, berkualitas, memiliki kemampuan dasar dan memahami kitab
salafi ( kuning ) serta dambaan masyarakat,. yang tercermin dalam AL-INAYAH :
A gama landasan utama
L ulusan menyandang prestasi
I novatif dan mandiri
N nyata dalam bersikap dan menjadi panutan
A khlakul karimah
Y akin dengan kemampuan
A anak bangsa yang cinta negara
H asilkan karya yang bermanfa’at

Misi :

1. Mempertebal keimanan dan ketaqwaan kepada Allah SWT.

2. Meningkatkan kualitas lulusan
3. Meningkatkan Profesionalisme Sumber Daya Manusia
4. Membina akhlakul karimah
5. Membina budaya bersih, tertib belajar dan budaya kerja melalui kedisiplinan
6. Mengembangkan minat dan bakat siswa melalui kegiatan keterampilan dan ekstra kurikuler
7. Meningkatkan kemampuan dasar siswa dalam memahami kitab kuning (Salafi)
8. Mendorong terciptanya lingkungan islami sebagai perwujudan Amar Ma’ruf Nahi Mungkar.
9. lulusan yang memliki jiwa entrepreneurship yang tinggi

Maksud
1. Madrasah Aliyah al-Inayah didirikan dalam rangka memeberikan kesempatan kepada
generasi penerus bangsa yang mempunyai niat, motivasi dan upaya untuk mengembangkan
ajaran Islam dan ilmu pengetahuan, membentuk watak berakhlakul karimah dan memiliki jiwa
kepemimpinan sebagai dasar pembentukan generasi yang handal dengan dasar Iman dan Taqwa
kepada Allah SWT.
2. Membantu pemerintah dalam rangka mengimplementasikan amanat Undang-undang Dasar
1945, khususnya di Propinsi Banten.

Tujuan :

29
Menciptakan siswa, guru dan personal MA Al-Inayah Jerang Ilir yang berwawasan Imtaq dan
Iptek, berkualitas dalam akademik serta terampil dan bertanggung jawab dalam mengemban
amanat masyarakat..
C. Keadaan Tenaga Pendidik
Adapun keadaan guru di MA AL-INAYAH CILEGON berdasarkan penelitian
yang dilakukan oleh kelompok kami.
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut:

Table 1

30
No Nama L/P STATUS PEGAWAI
1 Drs. H Nikmatullah, M.Si L PNS
2 Suhara L PNS
3 Muhammad syukron L GTY
4 ICIH SUKMAWATI P PNS
5 SITI ADAWIYAH P GTY
6 FATUROHMAN L GTY
7 UMI RAHAYU P SERTIFIKASI
8 ABDUL ROZAK L SERTIFIKASI
9 ABDUL ROSYID L SERTIFIKASI
10 BAHRUDIN L SERTIFIKASI
11 FERA FEBRIANA P SERTIFIKASI
12 HANI TIFRIANI P SERTIFIKASI
13 JUWADI L SERTIFIKASI
14 IRWAN NOVERIENDI L SERTIFIKASI
15 AHMAD SYAEF URIP L SERTIFIKASI
16 MALA NURMANITA P SERTIFIKASI
17 SAFITRI TUNNGAL.D P SERTIFIKASI
18 RIJAL AMIN L GTY
19 ROBANI L GTY
MAMAT
GTY
20 RAHMATULLAH L
21 TUTI ALAWIYAH P GTY
22 MAMAN USMAN ALI L GTY
23 ZAENAL MUTAQIEN L GTY
24 Vita P GTY
25 Pipit Fatimah P GTY
26 Nafiah, P GTY
27 Salsabilah P GTY
28 Ahmad Fikri L SERTIFIKASI

31
D. Keadaan Tenaga Kependidikan
Adapun keadaan tenaga kependidikan MI NURUL BAHRI masih kekurangan
SDM jadi ada beberapa guru harus rangkap jabatan. Untuk lebih jelasnya bisa dilihat
pada table berikut:

Table 2

STATUS
NO NAMA L/P JABATAN
PEGAWAI
1 FATONI L GTY KEPALA TATA USAHA
2 AHMAD FIKRI L GTY OPERATOR

E. Keadaan Siswa
Siswa adalah satu bagian dari sekian banyak atau komponen-komponen dalam
proses pembelajaran di sekolah. Bahkan siswa merupakan faktor yang sangat penting
bagi suatu sekolah karena sekolah tersebut berdiri hanya untuk membuat siswa berubah,
dari seseorang yang tidak tahu dan membentuk akhlak siswa menjadi lebih baik. Siswa
juga merupakan salah satu komponen dalam pengajaran yang realitasnya sangat
bervariasi baik dan jenis kelamin, minat, bakat maupun motivasi belajar. Keadaan yang
demikian harus mendapat perhatian yang baik dari pihak sekolah, dalam melaksanakan
pembelajaran, sehingga mungkin dapat memaksimalkan yang diinginkan.
Adapun untuk mengetahui keadaan siswa di Madrasah Aliyah Al-Inayah cilegon
dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Table 3

JENIS KELAMIN JUMLAH

NO KELAS
LAKI-LAKI PEREMPUAN
1 X IPA 62 54 116
2 XI IPA 51 65 116
3 XII IPA 74 64 138
4 X IPS 44 47 91
5 XI IPS 36 37 73

32
 6 XII IPS 45 50 95
JUMLAH 629

F. Metode Penelitian
Dalam penulisan ini peneliti menggunakan metode untuk memperoleh data tertentu
sebagai suatu cara pendekatan ilmiah sehingga skripsi ini layak sebagai karya ilmiah
yang dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya.
1. Metode Observasi Observasi adalah teknik pengumpulan data yang dilakukaan
melalui sesuatu pengamatan, dengan disertai pencatatan-pencatatan terhadap keadaan
atau prilaku objek sasaran.5 Menurut Nana Sudjana observasi adalah pengamatan dan
pencatatan yang sistematis terhadap gejala-gejala yang diteliti. Teknik observasi
adalah pengamatan dan pencatatan secara sistematis fenomena-fenomena yang
diselidiki. Dalam arti yang luas, observasi sebenarnya tidak hanya terbatas pada
pengamatan yang dilaksanakan baik secara langsung maupun tidak langsung.40

2. Metode Wawancara Wawancara adalah teknik pengumpulan data melalui proses

tanya jawab lisan yang berlansung satu arah , artinya pertanyaan datang dari pihak
yang mewawancarai dan jawaban diberikan oleh yang diwawancara. Menurut
Hopkins, wawancara adalah suatu cara untuk mengetahui situasi tertentu di dalam
kelas dilihat dari sudut pandang yang lain. Wawancara adalah bentuk komunikasi
lansung antara peneliti dan responden. Komunikasi berlangsung dalam bentuk tanya-
jawab dalam hubungan tatap muka, sehingga gerak dan mimik responden merupakan
pola media yang melengkapi kata-kata secara verbal. Teknik wawancara tau
interview merupakan cara yang digunakan untuk mendapatkan data dengan cara
mengadakan wawancara secara langsung dengan informen. Wawancara (Interview)
yaitu melakukan tanya jawab atau mengkonfirmasikan kepada sample peneliti dengan
sistematis (struktur). Wawancara diartikan cara menghimpun bahan-bahan keterangan

40
Singarimbun Masri dan Efendi Sofran, Metode Penelitian Survey ( Jakarta:LP3ES,1995), hlm. 46

33
 yang dilaksanakan dengan tanya jawab secara lisan, sepihak,bertatap muka secara
langsung dan dengan arah tujuan yang telah ditentukan.41
3. Metode Dokumentasi Metode ini dapat diartikan sebagai cara pengumpulan data
dengan cara memanfaatkan data-data berupa buku, catatan (dokumen) sebagaimana
dijelaskan oleh Sanapiah Faesal sebagai berikut: metode dokumenter, sumber
informasinya berupa bahan-bahan tertulis atau tercatat. Pada metode ini petugas
pengumpuan data tinggal mentransper bahan-bahantertulis yang relevan pada
lembaran-lembaran yang telah disiapkan untuk mereka sebagaimana mestinya.42

41
Abdurrahman Fatoni, Op-Cit., hlm105.
42
Sanafiah Faesal, Dasar dan Teknik Penelitian Keilmuan Sosial ( Surabaya: Usaha Nasional, 2002).hlm.42-43

34
 BAB IV
HASIL PENELITIAN

A. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan rangkuman Evaluasi Diri Kepala Madrasah yang
dilakukan secara holistic. Analisis SWOT memuat tentang identifikasi tentang kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh Kepala Madrasah serta identifikasi peluang dan
ancaman yang ada pada gaya kepemimpinan kepala madrasah, yang terkait dengan
peningkatan profesionalisme guru.
Menurut kepala madrasah, sebelum menyusun rencana kerja, dilakukan analisis
dibantu oleh beberapa rekan. Analisis ini didasarkan pada identifikasi terhadap kelebihan
dan kelemahan guru. Kemudian menganalisis peluang dan ancaman yang mungkin akan
dihadapi guru.
Hal ini dilakukan sesuaikan dengan tingkat yang paling urgen. Sehingga dapat
diperoleh analisis yang benar-benar sesuai untuk dilanjutkan dalam menentukan
profesionalisme guru. Selain itu, menurut kepala madrasah program yang disusun relevan
terhadap kebutuhan peningkatan profesionalisme guru.
Hal ini dikarenakan pada tahap sebelumnya telah dilakukan analisis terhadap
kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman. Sehingga program yang disusun pasti
sesuai dengan kebutuhan yang memang harus dipenuhi oleh guru.
Terkait dengan peningkatan profesionalisme guru, analisis SWOT yang dilakukan
oleh MI NURUL BAHRI sebagai berikut

Table 4

NO KOMPONEN STRENGTH WEAKNESS OPPORTUNITY THREAT

(kekuatan) (kelemahan) (Kelebihan) (ancaman)

35
1 Sumber Daya 1. Memiliki pimpinan 1. Latar belakang 1. Adanya 1. Tuntutan gaji
Manusia yangkreatif, inovatif pendidikan ada diklatguru yang tinggi
(Tenaga dan berjiwa wirausaha guru yang belum dan penataan 2. Mahalnya
Pendidik dan dan bijaksana sesuai dengan (MGMP) biaya
Kependidikan) 2. Kepala Madrasah bidang yang 2. Workshop di pendidikan
memberikan diampunya. sekolah dan 3. Perkembangan
kesempatan yang 2. Ada tingkat di luar teknologi yang
seluas-luasnya untuk pendidikan guru sekolah semakincepat
pengembangan karir masih ada yang 4. Tuntutan
3. Kinerja antar dibawah standar orang tua
personal/bagian telah minimal terhadap
terintegrasi dalam 3. Beberapa kualitas
teamwork yang solid guru tidak
4. Sebagian usia tenaga memiliki Akta
kependidikan maupun IV
non kependidikan 4. Masih ada
masihmuda beberapa guru
5. Rata-rata budaya yang belum
kerjadari para guru sertifikasi
dan pegawai baik

B. Pembahasan Penelitian
Pada bagian ini peneliti banyak menemukan hal hal menarik terkait gaya
kepemimpinan kepala madrasah dalam meningkatkan mutu pendidikan. Yang dimana
kepala madrasah sangat memberikan dukungan terhadap para guru agar menjadi guru
professional.

Dengan cara mengikutsertakan pada setiap kegiatan workshop di sekolah maupun

di luar sekolah. Kepala madrasah MA AL-INAYAH CILEGON sangat mengapresiasi
guru yang professional dalam menjalankan tugasnya dengan berupa memberikan reward.

36
 BAB V
PENUTUP

A. Kesimpulan
Berdasarkan analisis mengenai gaya kepemimpinan kepala madrasah dalam
Peningkatan profesionalisme guru, maka dapat ditari kesimpulan yaitu:
1. Gaya kepemimpinan kepala MA AL-INAYAH CILEGON termasuk dalam gaya
kepemimpinan yang Transaksional. Beliau terkenal sebagai sosok pemimpin yang
memposisikan dirinya bukan sebagai seorang pejabat, melainkan sebagai pemimpin
yang berada di tengah-tengah anggota kelompoknya, menganggap bawahannya
sebagai rekan kerja dalam seperjuangan, dan beliau juga selalu mengharapkan
pendapat, saran-saran, dan kritik yang bersifat membangun dari seluruh elemen yang
ada di MA AL-INAYAH CILEGON. Dalam kepemimpinannya, kepala madrasah
sangat menghargai hak individu masing-masing warga madrasah serta memberikan
kesempatan kepada seluruh sumber daya manusia yang ada di madrasah tersebut agar
dapat terus berkembang. Hal ini terbukti dari sikap kepala madrasah yang selalu mau
menerima masukan dari guru, karyawan, maupun siswa. Kepala madrasah juga selalu
berusaha untuk mewujudkan aspirasi seluruh warga sekolah demi kemajuan
pendidikan di madrasah tersebut.

2. Strategi kepala madrasah dalam meningkatkan mutu pendidikan sudah cukup baik.
Hal ini dapat dilihat dari guru semakin disiplin dalam masuk kelas, bertambah
pengetahuan dan keterampilan guru dalam menyusun perangkat pembelajaran,
perkembangan ketepatan guru dalam menyampaikan materi, serta semakin variatifnya
metode dan media pembelajaran yang digunakan oleh guru.
3. Penerapan gaya kepemimpinan kepala madrasah yang Transaksional dikatakan
berhasil atau memberikan dampak positif bagi para guru. Terutama dalam
peningkatan profesionalisme guru, guru terus mengalami perkembangan kearah yang
lebih baik.

B. Saran

37
 Berdasarkan permasalahan yang penulis bahas dalam skripsi ini yaitu mengenai gaya
kepemimpinan kepala madrasah dalam peningkatan profesionalisme guru, maka penulis
akan menyampaikan saran sebagai berikut:
1. Sebagai seorang kepala madrasah diharapkan mempertahankan sosok pemimpin yang
memposisikan dirinya bukan sebagai seorang pejabat, melainkan sebagai pemimpin
yang berada di tengah-tengah anggota kelompoknya, menganggap bawahannya
sebagai rekan kerja dalam seperjuangan, dan beliau juga selalu mengharapkan
pendapat, saran-saran, dan kritik yang bersifat membangun.

2. Guru diharapkan mampu mempertahankan Profesionalisme yang sekarang sudah

dinilai cukup baik, dengan cara memperluas wawasannya, lebih meningkatkan
kedisiplinannya, dan lebih kreatif dan inovatif dalam melaksanakan proses
pembelajaran di kelas.
3. Penerapan gaya kepemimpinan kepala madrasah yang transiksional dikatakan
berhasil atau memberikan dampak positif bagi para guru. Terutama dalam
peningkatan profesionalisme guru, guru terus mengalami perkembangan kearah yang
lebih baik oleh para guru.
Penulis menyarankan untuk mempertahankan gaya kepemimpinan yang sekarang ini
dan lebih meningkatkan kembali atau lebih kreatif lagi dalam menjalankan
kepemimpinannya.

C. Rekomendasi
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka peneliti mengeukakan beberapa
rekomendasi sebagai berikut :
1. Kepada Kepala Madrasah harus mempertahan dan meningkatkan gaya kepemimpinan
yang sudah ada serta terus memotivasi para guru untuk menjadi guru yang
professional.
2. Kepada guru, khususnya tenaga pendidik dan kependidikan agar terus berkembang
guna menjadi guru yang professional dengan cara menambah wawasan, ilmu
pengetahuan, dan juga linearisasi.

38
 DAFTAR PUSTAKA

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya

(Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002)
Aan Komari dan Cepi Triana, Visionery Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta: Bumi
Aksara, 2006),
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala SekolahTinjauan Teoritik dan Permasalahannya,
Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta: PT Grasindo, 2005),
Sri Damayanti, Profesionalisme Kepemimpinan Kepala Sekolah.
http://Akhmadsudrajat.Wordpress.Com/2008/07/18/Profesionalisme-Kepemimpinan-Kepala-
Sekolah/, 3 Desember 2021.
M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan (Bandung: PT Remaja
Rosdakarya, 2008),
E.Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional,
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidika,
Jerry H. Makawimbang, Kepemimpinan Pendidikan Yang Bermutu, Cet. Ke-1,
(Bandung:Alfabeta,2012)
Nurkolis,ManajemenBerbasisSekolah,Teori,Model,danAplikasi,Cet.Ke-4,
(Jakarta:Grasindo,2008)
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan,
EuisKarwatidanDonniJuniPriansa,KinerjadanProfesionalismeKepalaSekolah,MembangunSekola
hyangBermutu,Cet.Ke-3,(Bandung:Alfabeta,2016)
Mataheru, Kepemimpinan dalam Pendidikan, (Jakarta: Pustaka Jaya, 2000),
Wahyudi, Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Organisasi Pembelajar (Bandung:
Alfabeta,2009)
Singarimbun Masri dan Efendi Sofran, Metode Penelitian Survey ( Jakarta:LP3ES,1995),
Sadirman A. M, Interaksi dan Motifasi Belajar ( Jakarta: Rajawali Pres,2006).
Nana Sudjana, Dasar- dasar Proses Belajar Mengajar (Bandung: Sinar Baru, 2006)
Pied A Sahertian dan Ida Aleida, Superfisi Pendidikan dalam Rangka Program Inservice
Educatio ( Surabaya: Usaha Nasional, 2006).

39
Hasan Basridan TatangS, Kepemimpinan Pendidikan, Cet.Ke-1,(Bandung:Pustaka Setia,2015)
Munir, Menjadi Kepala Sekolah Efektif...,
Saiful Sagala, Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu pendidikan, (Bandung: Alfabeta,
2009),
Wawancara dengan kepala Madrasah MA AL-INAYAH CILEGON pada tanggal 12 april 2022
Undang-Undang Republik Indonesia, Sistem Pendidikan Nasional (Bandung: Citra Umbara,
2008).
Zakiah Darajat, Ilmu Pendidikan Islam ( Jakarta: Bumi Aksara, 2006).
Engkos waradan Aan Komariah. Adminsitrasi Pendidikan,Cet.Ke-2,(Bandung:Alfabeta,2012)
MinnahElWiddah,Asep Suryana,dan Kholid Musyaddad,Kepemimpinan Berbasis,
Nilaidan Pengembangan Mutu Madrasah,Cet.Ke-1,(Bandung:Alfabeta,2012)
Malayu S.P.Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:BumiAksara,2014)
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Jakarta:Raja Grafindo Persada,2008)
Sulistyorini, Manajemen Pendidikan Islam, (Surabaya: Elkaf, 2006),
Euis Karwati dan Donni Juni Priansa, Kinerja dan Profesionalisme Kepala Sekolah, Membangun
Sekolah yang Bermutu, Cet. Ke-3,(Bandung: Alfabeta, 2016)
Abdurrahman Fatoni, Op-Cit., hlm105.
Sanafiah Faesal, Dasar dan Teknik Penelitian Keilmuan Sosial ( Surabaya: Usaha Nasional,
2002).
Nanang Fattah,Landasan Manajemen Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya, 2000),
Roestiyah.N. K, Masalah- Masalah Ilmu Keguruan (Jakarta: Bina Aksara, 2005).176
Ahmad Tafsir, Ilmu Pendidikan Islam dalam Perspektif Islam (Bandung: Rajawali Rusda Karya,
2011).
M. Surya, dkk, Kapita Selekta Kependidikan SD (Jakarta: Universetas Terbuka, 2003).
Syaifudin Nurdin, Guru Profesional dan Implementasi Kurikulum (Ciputat: Pers, 2012
Abdullah Munir, Menjadi Kepala Sekolah Efektif, (Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2008),

Akhmad Sanusi, dkk, Produktivitas Pendidikan Nasional, (Bandung: IKIP Bandung, 1986),

40
W.Mantja, Manajemen Pendidikan dan Supervisi Pengajaran, (Malang: Wineka Media, 2005),
Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosdakarya,
2004),

41
DOKUMENTASI

42
43