Mendiagnosis Grup Dan Pekerjaan

Bab 5 memperkenalkan diagnosis sebagai yang

kedua fase utama dalam model umum yang
direncanakan mengubah. Berdasarkan pada
membuka sistem teori, A memahami- hesif
diagnostik kerangka untuk organisasi-,
kelompok-, Dan tingkat pekerjaan sistem dulu
dijelaskan. Itu model diagnostik tingkat
organisasi rumit dinilai Dan terapan. Setelah
itu organisasi tingkat, dua tingkat diagnosis
berikutnya adalah kelompok dan pekerjaan.
Banyak organisasi besar mempunyai kelompok
atau departemen yang secara relatif itu
sendiri besar, seperti divisi operasi di Viacom,
Akzo-Nobel, atau United Technologies.
Diagnosa kelompok besar dapat mengikuti
dimensi dan kesesuaian relasional yang dapat
diterapkan pada tingkat organisasi diagnosa.
Intinya, kelompok besar atau departemen
ments beroperasi seperti organisasi, dan milik
mereka berfungsi Bisa menjadi dinilai oleh
mendiagnosis mereka sebagai organisasi.
Kecil departemen Dan kelompok, Namun,
Bisa berperilaku berbeda dari organisasi besar;
mereka membutuhkan milik mereka memiliki
diagnostik model ke mencerminkan itu
perbedaan. Di bagian pertama bab ini, kami
mendiskusikan diagnosis kelompok kerja.
Seperti kelompok umumnya terdiri dari
kelompok yang relatif kecil jumlah orang yang
bekerja tatap muka pada a tugas bersama.
Kelompok kerja merupakan hal yang lazim di
semua negara ukuran organisasi. Mereka bisa
jadi relatif permanen Dan melakukan sebuah
sedang berlangsung fungsi, atau mereka Bisa
menjadi sementara Dan ada hanya ke
melakukan A yakin tugas atau ke membuat A
spesifik keputusan.
Terakhir, kami menjelaskan dan
menerapkan diagnostik model dari sebuah
individu pekerjaan—itu terkecil satuan dari
analisis di dalam organisasi. Sebuah individu
pekerjaan adalah dibangun ke melakukan A
spesifik tugas atau serangkaian tugas.
Bagaimana pekerjaan dirancang dapat
mempengaruhi individu Dan organisasi
efektivitas.

TINGKAT KELOMPOK DIAGNOSA

Gambar 6.1 mereplikasi model komprehensif yang diperkenalkan pada Bab 5 namun
menyoroti hal ini model tingkat kelompok dan individu. Ini menunjukkan masukan,
komponen desain, keluaran penempatan, dan kesesuaian relasional untuk diagnosis
tingkat kelompok. Modelnya mirip dengan populer lainnya tingkat kelompok
diagnostik model seperti sebagai Peretas Dan milik Morris tugas kelompok desain
model, 1 Kerangka kerja McCaskey untuk menganalisis kelompok, 2 dan Ledford,
Lawler, dan Mohrman partisipasi kelompok desain model. 3

masukan
Desain organisasi jelas merupakan masukan utama dalam desain kelompok. Ini terdiri
dari desain komponen yang menjadi ciri organisasi yang lebih besar di mana kelompok
tersebut tertanam. ded: teknologi, struktur , sistem pengukuran, dan sistem sumber
daya manusia, serta budaya organisasi. Teknologi dapat menentukan karakteristik
suatu tugas kelompok; sistem struktural dapat menentukan tingkat koordinasi yang
diperlukan antar kelompok. Itu manusia sumber daya Dan pengukuran sistem, seperti
sebagai kinerja sistem penilaian dan penghargaan, memainkan peran penting dalam
menentukan fungsi tim- ing. 4 Misalnya, penilaian kinerja dan penghargaan berbasis
individu yang dipaksakan sistem cenderung mengganggu fungsi tim karena anggota
mungkin khawatir dengan memaksimalkan kinerja individu mereka sehingga
merugikan kinerja tim. Mengumpulkan informasi tentang itu grup organisasi desain
konteks Bisa sangat memperbaiki itu ketepatan dari diagnosa.
 [Angka 6.1 ]
Luas Model untuk Mendiagnosis Organisasi Sistem

A. ORGANISASI TINGKAT
Desain Input Keluaran Komponen

Technology
Organization
General Strategy Structure Effectiveness
Environment
e.g., performance,
Culture productivity,
Industry
Structure Human stakeholder
Resources Measurement satisfaction
Systems Systems

B. KELOMPOK TINGKAT
Desain Input Keluaran Komponen

Goal Clarity
Task Team Team
Structure Functioning Effectiveness
Organization
Design e.g., quality of
work life,
performance
Group Group
Composition Norms

C. INDIVIDU TINGKAT
Desain Input Komponen

Skill Variety Individual

Organization Effectiveness
Task Autonomy
Design
Identity e.g., job
satisfaction,
Group Design
performance,
absenteeism,
Personal
Task Feedback personal
Characteristics
Significance about Results development

Desain Komponen
Angka 6.1(B) menunjukkan itu kelompok memiliki lima besar komponen: sasaran
kejelasan, tugas struktur- masa depan, kelompok komposisi, tim berfungsi, Dan
pertunjukan norma.
Sasaran kejelasan melibatkan Bagaimana Sehat itu kelompok mengerti -nya
tujuan. Di dalam umum, sasaran sebaiknya menjadi sedang menantang; di sana
sebaiknya menjadi A metode untuk ukur,
BAB 6 Mendiagnosis Grup Dan Pekerjaan Keluar
an
pemantauan, Dan makanan kembali informasi tentang sasaran pencapaian; Dan itu Kelompo
sasaran sebaiknya menjadi jelas dipahami oleh semua anggota. k
Struktur tugas berkaitan dengan bagaimana kerja kelompok dirancang. Struktur efektivita
tugas Bisa bervariasi bersama dua kunci ukuran: koordinasi dari anggota upaya Dan s
peraturan perilaku tugas mereka. 5 Dimensi koordinasi melibatkan sejauh mana tugas memiliki
kelompok disusun untuk mendorong interaksi yang efektif di antara anggota dua
kelompok. Koordinasi penting dalam kelompok yang melakukan tugas-tugas yang ukuran:
saling bergantung, seperti bedah tim dan kelompok pemecahan masalah. Namun hal pertunjuk
ini relatif tidak penting dalam kelompok terdiri dari anggota-anggota yang melakukan an Dan
tugas mandiri, misalnya sekelompok telepon operator atau tenaga penjualan. Dimensi kualitas
regulasi melibatkan sejauh mana anggota Bers dapat mengendalikan perilaku tugas dari
mereka sendiri dan relatif bebas dari kendali eksternal seperti pengawasan, bekerja
perencanaan, dan program. Pengaturan diri umumnya terjadi ketika anggota pengambil kehidupa
keputusan dapat memutuskan isu-isu seperti penugasan tugas, metode kerja, tujuan n. Kinerja
produksi, dan keanggotaan. (Intervensi untuk merancang struktur tugas kelompok diukur
dibahas di Bab 16.) berdasark
Komposisi kelompok menyangkut keanggotaan kelompok. Anggota dapat berbeda an
pendapat dalam hal a sejumlah dimensi yang memiliki relevansi dengan perilaku kemampu
kelompok. Variabel demografis, seperti usia, pendidikan, pengalaman, serta an
keterampilan dan kemampuan, dapat memengaruhi cara seseorang berperilaku baik kelompok
Dan mengaitkan ke satu sama lain dalam kelompok. Demografi dapat menentukan untuk
apakah itu kelompok adalah tersusun dari rakyat memiliki relevan dengan tugas mengend
keterampilan Dan pengetahuan, termasuk- keterampilan interpersonal. Kebutuhan alikan
internal masyarakat juga dapat mempengaruhi perilaku kelompok. Perbedaan individu atau
dalam kebutuhan sosial dapat menentukan apakah keanggotaan kelompok itu baik atau menguran
tidak mungkin ke menjadi memuaskan atau membuat stres. 6 gi biaya,
Fungsi tim adalah dasar yang mendasari kehidupan kelompok. Bagaimana anggota meningka
berhubungan satu sama lain lainnya adalah penting di dalam bekerja kelompok Karena tkan
itu kualitas dari hubungan Bisa memengaruhi tugas per- kinerja. Dalam beberapa produktifi
kelompok, misalnya, terjadi persaingan antarpribadi dan konflik antar anggota tas, atau
mengakibatkan mereka memberikan sedikit dukungan dan bantuan satu sama lain. memperb
Sebaliknya, kelompok mungkin menjadi terlalu khawatir tentang berbagi perasaan, aiki
dukungan, dan pembelanjaan yang baik terlalu sedikit waktu untuk melaksanakan kualitas.
tugas. Dalam pengembangan organisasi, upaya yang cukup besar telah diinvestasikan Ini
dalam membantu anggota kelompok kerja mengembangkan hubungan interpersonal adalah A
yang sehat tions, termasuk kemampuan dan kemauan untuk berbagi perasaan dan "keras"
persepsi tentang perilaku anggota sehingga masalah interpersonal dan kesulitan tugas ukuran
dapat diatasi melalui dan diselesaikan. 7 Oleh karena itu, fungsi kelompok melibatkan dari
aktivitas yang berhubungan dengan tugas, seperti advokasi dan penyelidikan; efektivita
mengkoordinasikan dan mengevaluasi kegiatan; dan grup fungsi pemeliharaan, yang s. Selain
diarahkan untuk menyatukan kelompok sebagai satu kesatuan yang kohesif. tim yang itu,
sive dan mencakup mendorong, menyelaraskan, berkompromi, menetapkan standar, efektivita
Dan mengamati. 8 (Interpribadi intervensi adalah dibahas di dalam Bab 12.) s
Norma kinerja adalah keyakinan anggota tentang bagaimana kelompok harus ditunjukk
melaksanakan tugasnya dan mencakup tingkat kinerja yang dapat diterima. 9 Norma an oleh
berasal dari interaksi antar anggotanya dan berfungsi sebagai panduan perilaku kualitas
kelompok. Setelah anggota menyetujui kinerja norma, baik secara implisit maupun kehidupa
eksplisit, maka anggota secara rutin melaksanakan tugas sesuai dengan norma tersebut n kerja
ke itu norma. Untuk contoh, anggota dari penyelesaian masalah kelompok sering anggota
memutuskan lebih awal di dalam kehidupan kelompok yang keputusannya akan kelompok
diambil melalui pemungutan suara; memilih maka menjadi a bagian rutin dari perilaku . Dia
tugas kelompok. (Intervensi bertujuan membantu kelompok untuk berkembang sesuai kekhawat
pertunjukan norma adalah dibahas di dalam Bab 12.) iran
bekerja
kepuasan,
tim kohesi, Dan organisasi komitmen. 109
Cocok
Model diagnostik pada Gambar 6.1(B) menunjukkan bahwa komponen desain
kelompok harus sesuai masukan jika kelompok adalah ke menjadi efektif di dalam
ketentuan dari pertunjukan Dan itu kualitas dari bekerja kehidupan. Riset menyarankan
itu mengikuti cocok di antara itu masukan Dan desain ukuran:

1. Kelompok desain sebaiknya menjadi kongruen dengan itu lebih besar organisasi
desain. Organisasi struktur dengan rendah diferensiasi Dan tinggi integrasi
sebaiknya memiliki bekerja kelompok itu adalah tersusun dari sangat terampil
Dan berpengalaman anggota tampil sangat tugas yang saling bergantung.
Organisasi dengan struktur yang berbeda dan diformalkan manusia sumber daya
Dan informasi sistem sebaiknya muncul kelompok itu memiliki jernih, tujuan
kuantitatif dan yang mendukung perilaku standar. Meski jumlahnya sedikit
langsung riset pada ini cocok, itu mendasari alasan adalah itu kesesuaian di
antara organisasi Dan kelompok desain mendukung keseluruhan integrasi di
dalam itu perusahaan. Kapan kelompok desain adalah bukan kompatibel
dengan organisasi desain, kelompok sering konflik dengan organisasi. 10
Mereka mungkin mengembangkan norma-norma yang bertentangan dengan
norma-norma tersebut efektivitas organisasi, seperti yang terjadi dalam
kelompok yang mendukung permainan kasar, pembuatan batu emas, dan
lainnya perilaku kontraproduktif.
2. Ketika teknologi organisasi menghasilkan tugas yang saling bergantung,
koordinasi di antara anggota harus dipromosikan oleh kejelasan tujuan, struktur
tugas, komposisi kelompok posisi, norma kinerja, dan fungsi tim. Sebaliknya
ketika teknologi memungkinkan tugas independen, komponen desain harus
mendukung tugas individu pertunjukan. 11 Untuk contoh, Kapan koordinasi adalah
diperlukan, tugas struktur mungkin fisik- secara eskalasi menemukan terkait tugas
bersama; kelompok komposisi mungkin termasuk anggota dengan serupa
antarpribadi keterampilan Dan sosial kebutuhan; pertunjukan norma akan
mendukung tugas- relevan interaksi; Dan sehat antarpribadi hubungan akan
menjadi dikembangkan.
3. Ketika teknologi relatif tidak pasti dan membutuhkan informasi dalam jumlah
besar pemrosesan dan pengambilan keputusan, kemudian struktur tugas, komposisi
kelompok, kinerja norma-norma kinerja, dan fungsi tim harus mendorong
pengaturan diri. Anggota sebaiknya memiliki itu diperlukan kebebasan,
informasi, Dan keterampilan ke menetapkan anggota untuk melakukan tugas
yang sesuai, untuk memutuskan metode produksi, dan untuk menetapkan kinerja
sasaran. 12 Ketika teknologi relatif pasti, desain kelompok harus mempromosikan
standar dardisasi perilaku, dan kelompok harus dikontrol secara eksternal oleh
penyelia, jadwal, dan rencana. 13 Misalnya, ketika pengaturan diri diperlukan,
struktur tugas mungkin relatif fleksibel dan memungkinkan pertukaran anggota
antar kelompok tugas; komposisi mungkin mencakup anggota dengan berbagai
keterampilan, komunikasi interpersonal kepentingan, dan kebutuhan sosial; norma
kinerja akan mendukung masalah yang kompleks penyelesaian; Dan upaya akan
menjadi dibuat ke mengembangkan sehat antarpribadi hubungan.

Analisis
Aplikasi 6.1 hadiah sebuah contoh dari melamar tingkat kelompok diagnosa ke A atas-
pengelolaan tim bertunangan di dalam masalah penyelesaian.
Kelompok ini mengadakan serangkaian pertemuan pemecahan masalah yang tidak
efektif. Anggota melaporkan tumpukan masalah yang belum terselesaikan,
penggunaan waktu pertemuan yang buruk, dan kurangnya tindak lanjut dan
implementasi keputusan, dan ketidakpuasan umum terhadap rapat tim. Memeriksa
masukan kelompok dan komponen desain serta melihat bagaimana keduanya dapat
membantu menjelaskan itu penyebab dari itu kelompok masalah.
Itu kunci masalah di dalam mendiagnosis kelompok masukan adalah itu desain dari
itu lebih besar organisasi di dalam yang itu kelompok adalah tertanam. Itu Ortiv Kaca
Perusahaan desain adalah relatif berbeda- diikat. Setiap tanaman adalah diizinkan ke
mengatur ke atas -nya memiliki organisasi desain. Demikian pula, meskipun tidak
ada data spesifik yang diberikan, teknologi perusahaan, struktur, sistem pengukuran,
manusia sumber daya sistem, Dan budaya muncul ke memajukan fleksibel Dan
inovatif berperilaku- ior di tingkat pabrik. Memang benar, kebebasan untuk berinovasi
di pabrik manufaktur mungkin sulit dilakukan. dengan cakap sebuah hasil dari itu
perusahaan OD kegiatan Dan partisipatif budaya.
 Manajemen Puncak Tim pada Ortiv
Kaca Perusahaan
Ortiv Glass Corporation memproduksi dan
memasarkan kaca pelat untuk digunakan
terutama dalam konstruksi dan industri otomotif.
Kom- pany telah terlibat dalam OD selama
beberapa tahun dan secara aktif mendukung
pengelolaan partisipatif praktik dan program
keterlibatan karyawan. Desain organisasi Ortiv
relatif organik, dan pabrik diberi kebebasan dan
dorongan untuk mengembangkan organisasi
mereka sendiri isasi desain Dan pendekatan ke
partisipatif pengelolaan. Baru-baru ini muncul
masalah- kelompok penyelesaian yang terdiri
dari manajemen puncak tim pada -nya terbaru
tanaman.
Itu tim terdiri dari manajer pabrik dan itu manajer
dari itu lima fungsional departemen pelaporan ke
dia: rekayasa (pemeliharaan), administrasi, sumber
daya manusia, produksi, dan kualitas kontrol. Di
dalam merekrut manajer untuk pabrik baru,
perusahaan memilih orang-orang dengan baik
keterampilan teknis dan pengalaman di bidangnya
masing-masing fungsi. Ia juga memilih orang-
orang yang memiliki kemampuan mana-
pengalaman umum dan keinginan untuk
memecahkan masalah secara kolaboratif, A tanda
dari partisipatif mengelola- ment. Tim ini relatif
baru, dan beranggotakan telah pernah bekerja
bersama untuk hanya tentang lima bulan.
Tim bertemu secara formal selama dua jam
setiap minggu untuk berbagi informasi terkait
dan menangani masalah di seluruh pabrik yang
mempengaruhi semua departemen, seperti
sebagai keamanan Prosedur, antar departemen
rela- tions, dan praktik personel. Anggota
dijelaskan ini pertemuan sebagai informatif
Tetapi sering kacau di dalam syarat pengambilan
keputusan. Pertemuan biasanya dimulai terlambat
karena anggotanya tersebar di tempat yang
berbeda waktu. Mereka yang datang terlambat
biasanya memberikan alasan tentang lagi
mendesak masalah terjadi di tempat lain
application 6.1
di dalam itu tanaman. Sekali dimulai, itu
pertemuan adalah sering disela oleh pesan
telepon “mendesak” untuk berbagai ous anggota,
termasuk itu tanaman Pengelola, Dan di dalam
kebanyakan kasus penerima akan meninggalkan
pertemuan buru-buru ke menanggapi ke itu
panggilan.
Kelompok ini mempunyai masalah dalam
mengambil keputusan yang jelas pada isu-isu
tertentu. Diskusi seringkali bertele-tele dari topik
ke topik, dan anggota cenderung memposting
menyelesaikan penyelesaian masalah untuk
pertemuan di masa depan ings. Hal ini
menyebabkan tumpukan masalah yang belum
terselesaikan, Dan pertemuan sering berlangsung
jauh di luar itu dua jam membatasi. Kapan
kelompok keputusan adalah dibuat, anggota
sering melaporkan masalah dalam
implementasinya. Anggota biasanya gagal untuk
menindaklanjutinya perjanjian, dan sering terjadi
kebingungan apa yang sebenarnya telah
disepakati. Setiap orang menyatakan
ketidakpuasannya dengan pertemuan tim Dan
milik mereka hasil.
Hubungan antar anggota tim sangat baik namun
agak tegang, apalagi saat tim sedang berhadapan
dengan masalah-masalah kompleks di mana
anggota Bers memiliki pendapat dan kepentingan
yang berbeda-beda. Meskipun itu tanaman
Pengelola di depan umum menyatakan itu Dia
diinginkan untuk mendengar semua pihak
mengenai permasalahannya, dia sering menyela itu
diskusi atau dicoba ke mengubah itu tema Kapan
anggota secara terbuka tidak setuju dengan
pandangan mereka dari itu masalah. Ini gangguan
dulu khas diikuti dengan keheningan yang
canggung dalam kelompok. Di dalam banyak
contoh, Kapan A larutan ke A mendesak masalah
telah melakukan bukan muncul akan datang,
anggota salah satu terharu pada ke lain masalah
atau mereka informasi- secara perlahan
memberikan suara pada opsi yang diusulkan,
membiarkan mayoritas aturan memutuskan
hasilnya. Anggota jarang berdiskusi kebutuhan
untuk melanjutkan atau memilih; sebaliknya,
perilaku ini ior muncul secara informal lebih waktu
Dan menjadi dapat diterima cara dari berurusan
dengan sulit masalah.
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 112

Dalam kasus kelompok pengambil keputusan seperti ini, desain organisasi juga
demikian mempengaruhi sifat masalah yang sedang dikerjakan. Pertemuan tim
tampaknya begitu ditujukan untuk masalah yang mempengaruhi semua departemen
fungsional. Hal ini menunjukkan bahwa permasalahannya memerlukan saling
ketergantungan yang tinggi antar fungsi; akibatnya, koordinasi yang tinggi dinasi di
antara anggota adalah diperlukan ke menyelesaikan mereka. Itu tim pertemuan
Juga terlihat untuk memasukkan banyak masalah yang kompleks dan tidak mudah
diselesaikan, jadi mungkin ada a ketidakpastian yang relatif tinggi dalam teknologi
atau proses kerja. Penyebab dari itu masalah atau dapat diterima solusi adalah bukan
segera dapat dilihat. Anggota harus proses informasi yang cukup selama pemecahan
masalah, terutama bila terdapat perbedaan persepsi Dan pendapat tentang itu masalah.
Diagnosa dari itu milik tim desain komponen jawaban itu mengikuti pertanyaan:

1. Bagaimana jernih adalah itu grup sasaran? Itu milik tim sasaran terlihat
relatif jernih; mereka adalah untuk memecahkan masalah. Namun, tampaknya
belum ada kesepakatan yang jelas mengenai hal tersebut spesifik masalah ke
menjadi ditangani. Sebagai A hasil, anggota datang terlambat Karena mereka
memiliki lebih mendesak" masalah membutuhkan Perhatian.
2. Apa adalah itu grup tugas struktur? Itu milik tim tugas struktur termasuk tatap
muka interaksi selama itu mingguan pertemuan. Itu struktur memungkinkan
anggota dari departemen fungsional yang berbeda untuk berkumpul secara fisik
untuk berbagi informasi perkawinan Dan ke menyelesaikan masalah saling
mempengaruhi mereka. Dia memfasilitasi koordinasi dari pemecahan masalah
antar departemen di pabrik. Strukturnya juga tampaknya demikian memberikan
anggota tim kebebasan yang diperlukan untuk mengatur perilaku tugas mereka
dalam pertemuan-pertemuan. Mereka dapat menyesuaikan perilaku dan
interaksinya agar sesuai dengan arus itu diskusi Dan penyelesaian masalah proses.
3. Apa komposisi grupnya? Tim ini terdiri dari man- lebih tua Dan manajer dari
lima fungsional departemen. Semua anggota muncul ke memiliki tugas- relevan
keterampilan Dan pengalaman, keduanya di dalam milik mereka masing-masing
fungsi Dan di dalam milik mereka mengelola- real peran. Mereka Juga terlihat ke
menjadi tertarik di dalam penyelesaian masalah secara kolaboratif. Itu bersama
minat menyarankan itu anggota memiliki berhubungan dengan pekerjaan sosial
kebutuhan Dan sebaiknya merasa relatif nyaman di dalam kelompok penyelesaian
masalah situasi.
4. Apa norma kinerja kelompok? Norma kelompok tidak dapat dipatuhi secara
langsung tetapi harus disimpulkan dari perilaku kelompok. Norma melibatkan
anggota keyakinan tentang Bagaimana itu kelompok sebaiknya melakukan -nya
tugas, termasuk dapat diterima tingkat kinerja. Cara yang berguna untuk
mendeskripsikan norma adalah dengan membuat daftar perilaku spesifik yang
sesuai dengan norma tersebut menyelesaikan itu kalimat "A Bagus kelompok
anggota sebaiknya . . .” Dan "Dia Oke ke ”
Pemeriksaan terhadap perilaku pemecahan masalah tim menunjukkan hal-hal
berikut: kinerja norma adalah Pengoperasian di dalam itu contoh:
• "Dia Oke ke datang terlambat ke tim pertemuan.”
• "Dia Oke ke mengganggu pertemuan dengan telepon pesan.”
• "Dia Oke ke meninggalkan pertemuan ke menanggapi ke telepon pesan.”
• "Dia Oke ke memegang pertemuan lebih lama dibandingkan dua jam."
• "A Bagus kelompok anggota sebaiknya bukan secara terbuka tidak setuju dengan yang lain'
dilihat.”
• “Tidak apa-apa memilih keputusan."
• "A Bagus kelompok anggota sebaiknya menjadi ramah ke lainnya anggota.”
• "Dia Oke ke menunda solusi ke segera masalah.”
• "Dia Oke bukan ke mengikuti melalui pada sebelumnya perjanjian.”
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 113
5. Apa sifat fungsi tim dalam kelompok? Kasusnya kuat menunjukkan bahwa
hubungan interpersonal tidak sehat dalam tim manajemen. Anggota
Mengerjakan bukan terlihat ke mengonfrontasi perbedaan secara terbuka.
Memang, itu tanaman Pengelola sengaja melakukan intervensi ketika konflik
muncul. Anggota merasa tidak puas dengan hal tersebut pertemuan, Tetapi
mereka membelanjakan kecil waktu pembicaraan tentang itu perasaan.
Hubungan adalah tegang, Tetapi anggota gagal ke meneliti itu mendasari
penyebab.
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 114

Itu masalah menghadapi itu tim Bisa Sekarang menjadi menjelaskan oleh menilai
Bagaimana Sehat itu kelompok desain cocok itu masukan. Itu lebih besar
organisasi desain dari Ortiv adalah relatif membedakan- meningkatkan dan
mempromosikan fleksibilitas dan inovasi di pabrik manufakturnya. Perusahaan
mendukung partisipatif pengelolaan, Dan itu tim pertemuan Bisa menjadi terlihat
sebagai sebuah percobaan untuk menerapkan pendekatan itu di pabrik baru.
Meskipun masih terlalu dini untuk mengatakan apakah itu benar tim akan berhasil,
tampaknya tidak ada keganjilan yang signifikan di antara keduanya desain organisasi
yang lebih besar dan apa yang coba dilakukan tim. Tentu saja masalah tim
penyelesaiannya mungkin tetap tidak efektif, dan tim mungkin akan kembali ke sistem
yang lebih otokratis pendekatan pengambilan keputusan. Dalam kasus seperti itu,
terjadi ketidakcocokan yang serius antara tanaman pengelolaan tim Dan itu lebih
besar perusahaan akan ada, Dan konflik di antara itu dua akan mungkin hasil.
Permasalahan yang dihadapi tim sangat saling bergantung dan seringkali tidak pasti,
begitu pula dengan rapat dimaksudkan untuk menyelesaikan permasalahan di seluruh
pabrik yang mempengaruhi berbagai departemen fungsional. Itu masalah adalah
umumnya kompleks Dan memerlukan itu anggota ke proses A Besar banyak
informasi dan menciptakan solusi inovatif. Struktur tugas tim dan komposisi muncul
ke bugar itu alam dari tim masalah. Itu tatap muka pertemuan membantu untuk
mengoordinasikan pemecahan masalah di antara manajer departemen, dan kecuali
keterampilan interpersonal, anggota tampaknya memiliki keterampilan dan
pengalaman yang relevan dengan tugas yang diperlukan pengalaman ke menyetir itu
penyelesaian masalah proses. Di sana muncul, Namun, ke menjadi A konflik dalam
prioritas antara masalah yang ingin diselesaikan oleh tim dan masalah yang dihadapi
oleh individu manajer.
Lebih penting lagi, kesulitan utama tampaknya adalah ketidaksesuaian antara
kinerja tim dan norma-norma kinerja dan hubungan interpersonal serta tuntutan
pemecahan masalah tugas. Masalah yang kompleks dan saling bergantung memerlukan
norma kinerja yang mendukung pembagian kerja. berbagai jenis informasi yang
beragam dan seringkali bertentangan. Norma harus mendorong anggota untuk
menghasilkan solusi baru dan menilai relevansi pemecahan masalah strategi di dalam
lampu dari baru masalah. Anggota membutuhkan ke alamat secara eksplisit
Bagaimana mereka adalah menggunakan pengetahuan dan keterampilan mereka dan
bagaimana mereka mempertimbangkan dan menggabungkan individualitas anggota.
individu kontribusi.
Di dalam kita contoh, itu milik tim pertunjukan norma gagal ke mendukung
kompleks masalah memecahkan- ing; lebih tepatnya, mereka memajukan A
penyelesaian masalah metode itu adalah sering dangkal, serampangan, dan tunduk
pada gangguan eksternal. Hubungan interpersonal para anggota menguat kepatuhan
terhadap norma-norma yang tidak efektif. Anggota tidak menghadapi perbedaan
pribadi atau ketidakpuasan dengan itu kelompok proses. Mereka gagal ke meneliti itu
sangat norma berkontribusi ke milik mereka masalah. Di dalam ini kasus, diagnosa
menyarankan itu membutuhkan untuk kelompok intervensi ditujukan pada membaik
pertunjukan norma Dan mengembangkan sehat antarpribadi hubungan.

TINGKAT INDIVIDU DIAGNOSA

Itu terakhir tingkat dari organisasi diagnosa adalah itu individu pekerjaan atau posisi.
Sebuah organisasi terdiri dari banyak kelompok; suatu kelompok, pada gilirannya,
terdiri dari beberapa individu pekerjaan. Ini bagian berdiskusi itu masukan, desain
komponen, Dan relasional cocok diperlukan untuk mendiagnosis pekerjaan. Model
yang ditunjukkan pada Gambar 6.1(C) serupa dengan model lainnya kerangka
diagnostik pekerjaan populer, seperti diagnostik pekerjaan Hackman dan Oldham
survei Dan milik Herzberg pekerjaan penyuburan model. 14
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 115

masukan
Tiga masukan utama yang mempengaruhi desain pekerjaan: desain organisasi, desain
kelompok, dan kinerja. pribadi karakteristik dari pemegang pekerjaan.
Organisasi desain adalah khawatir dengan itu lebih besar organisasi di dalam yang
itu indi- pekerjaan individu adalah unit terkecil. Desain organisasi adalah bagian
penting dari konteks yang lebih luas sekitarnya pekerjaan. Teknologi, struktur,
pengukuran sistem, manusia sumber daya
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 116

sistem, Dan budaya Bisa memiliki A kuat dampak pada itu jalan pekerjaan adalah
dirancang Dan pada milik rakyat pengalaman di dalam pekerjaan. Untuk contoh,
perusahaan hadiah sistem Bisa mengorientasikan mempekerjakan- ya ke tertentu
pekerjaan perilaku Dan pengaruh apakah rakyat melihat pekerjaan pertunjukan
sebagai cukup dihargai. Secara umum, teknologi dicirikan oleh tugas-tugas yang
relatif tidak pasti dan rendah saling ketergantungan adalah mungkin ke mendukung
pekerjaan desain memungkinkan karyawan fleksibilitas Dan kebijaksanaan dalam
menjalankan tugas. Sebaliknya, sistem kerja dengan tingkat ketidakpastian yang
rendah kemungkinan besar akan mengalami hal tersebut memajukan terstandarisasi
pekerjaan desain membutuhkan dirutinkan tugas perilaku. 15
Desain kelompok menyangkut kelompok atau departemen yang lebih besar yang
berisi pekerjaan individu. Seperti desain organisasi, desain kelompok adalah bagian
penting dari konteks pekerjaan. Tugas struktur, kejelasan tujuan, komposisi kelompok,
norma kinerja, dan fungsi tim berfungsi sebagai masukan untuk desain pekerjaan.
Biasanya dampaknya lebih cepat terhadap pekerjaan dibandingkan Mengerjakan itu
lebih besar, organisasi desain komponen. Untuk contoh, kelompok tugas struktur-
masa depan dapat menentukan bagaimana pekerjaan individu dikelompokkan bersama
—seperti dalam kelompok yang membutuhkan koordinasi antar pekerjaan atau dalam
pekerjaan yang terdiri dari kumpulan pekerjaan independen. Kelompok komposisi
dapat mempengaruhi jenis orang yang tersedia untuk mengisi pekerjaan. Kelompok
norma kinerja dapat mempengaruhi jenis desain pekerjaan yang dianggap dapat
diterima, termasuk tingkat kinerja para pekerja. Kejelasan tujuan membantu anggota
untuk memprioritaskan mengatur pekerjaan, dan fungsi kelompok dapat
mempengaruhi seberapa kuat kelompok mempengaruhi pekerjaan perilaku. Ketika
para anggota memelihara hubungan dekat dan kelompoknya kohesif, kelompok norma
adalah lagi mungkin ke menjadi diberlakukan Dan diikuti. 16
Karakteristik pribadi individu yang menduduki pekerjaan meliputi usia, pendidikan,
pengalaman, Dan keterampilan Dan kemampuan. Semua dari ini Bisa memengaruhi
pekerjaan pertunjukan sebagai Sehat seperti bagaimana orang bereaksi terhadap
rancangan pekerjaan. Kebutuhan dan harapan individu juga dapat mempengaruhi
karyawan pekerjaan tanggapan. Untuk contoh, individu perbedaan di dalam
pertumbuhan membutuhkan—itu membutuhkan untuk pengarahan diri sendiri,
pembelajaran, dan pencapaian pribadi—dapat menentukan seberapa besar Orang-orang
termotivasi dan puas dengan pekerjaan yang memiliki variasi keahlian, otonomi, dan
keterampilan tingkat tinggi. dan umpan balik tentang hasil. 17 Demikian pula motivasi
kerja dapat dipengaruhi oleh orang-orang harapan bahwa mereka dapat melakukan
pekerjaan dengan baik dan bahwa kinerja pekerjaan yang baik akan dihasilkan di
dalam bernilai hasil. 18

Desain Komponen
Gambar 6.1(C) menunjukkan bahwa pekerjaan individu memiliki lima dimensi utama:
variasi keterampilan, tugas identitas, tugas makna, otonomi, Dan masukan tentang
hasil. 19
Variasi keterampilan mengidentifikasi sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan
serangkaian aktivitas dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Pekerjaan jalur
perakitan, misalnya, umumnya terbatas keahlian variasi Karena karyawan melakukan
A kecil nomor dari berulang-ulang kegiatan. Pada di sisi lain, sebagian besar
pekerjaan profesional mencakup banyak variasi keterampilan karena orang terlibat
dalam beragam aktivitas dan menggunakan beberapa keterampilan berbeda dalam
melakukan milik mereka bekerja.
Identitas tugas mengukur sejauh mana suatu pekerjaan memerlukan penyelesaian a
sebuah karya yang relatif utuh dan dapat diidentifikasi. Pengrajin yang terampil,
seperti perkakas dan cetakan pembuat dan tukang kayu, umumnya mempunyai
pekerjaan dengan tingkat identitas tugas yang tinggi. Mereka dapat melihat pekerjaan
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 117
dari awal hingga akhir. Pekerjaan jalur perakitan hanya melibatkan a terbatas bagian
dari bekerja Dan skor rendah pada tugas identitas.
Signifikansi tugas mengidentifikasi sejauh mana suatu pekerjaan mempunyai dampak
signifikan terhadap pekerjaan lain kehidupan orang-orang. Pekerjaan kustodian di rumah
sakit cenderung memiliki tugas yang lebih penting daripada pekerjaan serupa di pabrik
mainan karena penjaga rumah sakit cenderung menganggap pekerjaan mereka sebagai
pekerjaan serupa mempengaruhi seseorang milik orang lain kesehatan Dan kesejahteraan.
Otonomi menunjukkan sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan dan
keleluasaan dalam bekerja penjadwalan itu bekerja Dan menentukan bekerja
metode. Perakitan garis pekerjaan umumnya memiliki kecil otonomi: Itu bekerja laju
adalah dijadwalkan, Dan rakyat melakukan persiapan- digram tugas. Kampus
pengajaran posisi memiliki lagi otonomi: Profesor biasanya
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 118

dapat menentukan bagaimana suatu mata pelajaran diajarkan, meskipun mereka

mempunyai pendapat yang terbatas kelas penjadwalan.
Umpan balik tentang hasil melibatkan sejauh mana suatu pekerjaan memberikan
manfaat bagi karyawan langsung Dan jernih informasi tentang itu efektivitas dari
tugas pertunjukan. Perakitan pekerjaan lini sering kali memberikan umpan balik
tingkat tinggi tentang hasil, sedangkan pekerjaan profesional di perguruan tinggi Para
penyelidik sering kali harus menghadapi umpan balik yang tidak langsung dan ambigu
tentang keadaan mereka tampil di dalam itu kelas.
Itu lima pekerjaan ukuran Bisa menjadi digabungkan ke dalam sebuah keseluruhan
ukuran dari pekerjaan penyuburan. Diperkaya pekerjaan memiliki tinggi tingkat dari
keahlian variasi, tugas identitas, tugas makna, otonomi, dan umpan balik tentang hasil.
Mereka memberikan kesempatan untuk pengarahan diri sendiri, pembelajaran, dan
pencapaian pribadi di tempat kerja. Banyak orang menganggap pekerjaan yang
diperkaya secara internal memotivasi mereka. ing Dan memuaskan. (Pekerjaan
penyuburan adalah dibahas lagi sepenuhnya di dalam Bab 16.)

Cocok
Model diagnostik pada Gambar 6.1(C) menunjukkan bahwa desain pekerjaan harus
sesuai dengan masukan pekerjaan menghasilkan keluaran pekerjaan yang efektif,
seperti kinerja individu yang berkualitas dan kuantitas tinggi. kinerja, tingkat
ketidakhadiran yang rendah, dan kepuasan kerja yang tinggi. Penelitian
mengungkapkan hal-hal berikut ini di antara pekerjaan masukan Dan pekerjaan
desain:

1. Desain pekerjaan harus selaras dengan desain organisasi dan kelompok yang lebih
besar di dalam yang itu pekerjaan adalah tertanam. 20 Keduanya itu organisasi
Dan itu kelompok melayani sebagai konteks yang kuat untuk pekerjaan atau posisi
individu. Mereka cenderung mendukung dan mengekang memaksakan desain
pekerjaan tertentu. Organisasi yang sangat terdiferensiasi dan terintegrasi dan
kelompok yang mengizinkan anggotanya mengatur sendiri perilaku mereka sesuai
dengan pekerjaan yang diperkaya. Ini organisasi dan kelompok yang lebih besar
mempromosikan otonomi, fleksibilitas, dan inovasi di tingkat pekerjaan individu.
Sebaliknya, organisasi dan kelompok birokrasi mengandalkan pada pengendalian
eksternal selaras dengan desain pekerjaan yang mendapat skor rendah pada lima
kunci ukuran. Keduanya organisasi Dan kelompok memperkuat terstandarisasi,
rutin pekerjaan. Sebagai disarankan lebih awal, kesesuaian lintas berbeda tingkat
dari organisasi desain mempromosikan integrasi dari itu organisasi, kelompok, Dan
pekerjaan tingkat. Kapan pun itu tingkat Mengerjakan bukan bugar setiap lainnya,
konflik adalah mungkin ke muncul.
2. Rancangan pekerjaan harus sesuai dengan karakteristik pribadi pemegang
pekerjaan jika mereka menginginkannya bekerja secara efektif dan memperoleh
kepuasan dari pekerjaan. Umumnya, pekerjaan yang diperkaya cocok orang-orang
dengan kebutuhan pertumbuhan yang kuat. 21 Orang-orang ini memperoleh
kepuasan dan akomodasi kesenangan dari melakukan pekerjaan yang melibatkan
variasi keterampilan, otonomi, dan umpan balik tentang hasil. Pekerjaan yang
diperkaya juga cocok untuk orang-orang yang memiliki tingkat kecerdasan sedang
hingga tinggi keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang relevan dengan
tugas. Pekerjaan yang diperkaya umumnya memerlukan komitmen pemrosesan
informasi dan pengambilan keputusan yang kompleks; orang harus memiliki
perbandingan keterampilan dan kemampuan untuk bekerja secara efektif.
Pekerjaan yang mendapat skor rendah pada lima dimensi pekerjaan sions
umumnya cocok untuk orang-orang dengan keterampilan dan kemampuan dasar
dan dengan pertumbuhan rendah kebutuhan. Pekerjaan yang lebih sederhana dan
rutin yang memerlukan keterampilan terbatas dan pengalaman yang sesuai lebih
CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 119
baik dengan orang-orang yang tidak menghargai peluang untuk mengarahkan diri
sendiri dan sedang belajar. Selain itu, karena masyarakat dapat berkembang
melalui pendidikan, pelatihan, dan pengalaman, pekerjaan desain harus menjadi
dipantau Dan disesuaikan dari waktu ke waktu.

Analisis
Aplikasi 6.2 menyajikan contoh penerapan diagnosis tingkat individu pada pekerjaan
desain. Universitas sedang mempertimbangkan perubahan dalam desain pekerjaan
administrasi program. istrator. Itu aplikasi menyediakan informasi tentang itu saat ini
pekerjaan Dan bertanya apakah atau tidak perubahan yang diusulkan masuk akal.
Pemeriksaan masukan dan desain pekerjaan fitur-fitur tersebut dan bagaimana
keduanya cocok dapat membantu membuat prediksi tentang kelayakannya mengubah.
 CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs
Pekerjaan Desain pada merica Universitas
application 6.2
Itu Graziadio Sekolah dari Bisnis Dan Pengelolaan
(GSBM) pada merica Universitas adalah satu dari
itu sekolah bisnis terbesar di negara ini dan
memiliki program MBA paruh waktu terbesar
ketiga. Sekolah juga menyediakan pendidikan
pascasarjana yang ditujukan untuk berbagai pasar
masuk termasuk MBA eksekutif (EMBA), MBA
kepresidenan/eksekutif kunci (PKE), dan a gelar
master khusus dalam pengembangan organisasi
operasi (MSOD). Kurikulum program MSOD terdiri
dari 10 kelas empat unit selama 22 bulan. Delapan
kelas diadakan di luar lokasi selama sesi delapan
hari di domestik dan internasional nasional lokasi.
Itu MSOD program kantor terdiri dari direktur
fakultas, administrator program, dan seorang
asisten administrasi. Menanggapi pemotongan
biaya- ting inisiatif di tingkat universitas, sebuah
proposal sedang dipertimbangkan untuk mengubah
desain pekerjaan MSOD program staf.
Administrator Program MSOD, fokus dari aplikasi
ini, bertanggung jawab untuk pemasaran dan
merekrut baru siswa, mengelola itu pengiriman
logistik program luar lokasi, pengelolaan siswa
pendaftaran penyok dan hubungan keuangan
dengan universitas, dan menjaga hubungan dengan
alumni MSOD. Pemasaran dan perekrutan tugas
yang terlibat bekerja dengan Direktur Program Dan
itu Direktur dari Pemasaran untuk GSMM ke
mengembangkan pemasaran taktik termasuk iklan,
kawan- gereja, konferensi pemasaran Dan
mendukung, Dan kegiatan pengembangan pasar
lainnya. Perekrutan- proses yang melibatkan
menjelaskan kurikulum kepada calon pelamar,
mengawasi lamaran proses untuk setiap pelamar,
bekerja dengan fa- Penting untuk mewawancarai
pelamar yang memenuhi syarat, dan mengelola
proses penerimaan. Ini juga harus dilakukan
dikoordinasikan dengan direktur dan admin-
asisten istratif. Setelah kelas diterima, itu
Administrator Program bekerja dengan berbagai
off- fasilitas situs untuk menetapkan tarif kamar
dan makan dan jasa katering; mengatur perjalanan
fakultas dan persyaratan pengajaran; mengelola
berbagai lintas- kegiatan sion termasuk ujian akhir;
dikelola itu siswa pendaftaran dan prosedur
kelulusan esses termasuk antarmuka mereka
dengan universitas kantor pencatatan dan keuangan
serta keuangan sekolah kantor bantuan; dan
membimbing siswa melalui pro- gram. Setelah
lulus, Administrator Program melayani sebagai
sebuah tidak resmi penempatan melayani,
mengaitkan
120
up lulusan yang memenuhi syarat dengan calon
pemberi kerja WHO ditelepon melihat untuk
MSOD bakat, asalkan bimbingan karir, dan bekerja
dengan program ini alumni organisasi ke sponsor
konferensi Dan lainnya alumni kegiatan.
Setiap dari itu di atas kegiatan dulu agak program-
dapat diubah karena hal itu terjadi pada waktu-
waktu tertentu tahun dan dapat dijadwalkan.
Namun karena setiap pemohon, murid, kelas, atau
lulus dulu agak unik, itu spesifik tugas atau
tindakan tidak selalu bisa ditentukan sebelumnya
dan di sana ada sejumlah pengecualian dan situasi
unik itu muncul selama setiap hari, bulan, atau
tahun.
Itu MSOD Program Administrator memiliki
bekerja dengan itu MSOD program untuk lebih
15 bertahun-tahun Dan dulu A fitting di dalam
keduanya itu MSOD Dan itu umum OD
komunitas. Tahun lebih tahun, itu Program
Administrator terkirim memenuhi syarat pelamar
di dalam kelebihan ruang yang tersedia meskipun
tugas itu punya menjadi makin sulit di dalam itu
menghadapi dari tui - tion meningkat, makin
bersifat membatasi perusahaan kebijakan pada
biaya pendidikan penggantian, dan kenaikannya
dan jatuhnya perekonomian. Dia telah menangani
keduanya rutin Dan tidak rutin administratif detail
secara profesional, menampilkan dan melaporkan
tingkat tinggi kepuasan kerja dan komitmen
terhadap program, dan telah dipuji secara formal
dan informatif mally oleh siswa dalam program ini.
Faktanya, masing-masing kelompok berkembang -
nya memiliki hubungan dengan itu administrator
Dan Dia menjadi A de fakta anggota dari hampir
setiap kelas. Para alumni mempertimbangkan
Administrator Program merupakan bagian penting
dan integral dari program MSOD. Serangkaian
tugas dijelaskan di atas telah berkembang pesat
selama Program milik Administrator masa jabatan.
Di dalam tertentu, Dia memiliki menjadi lebih
terlibat dan bertanggung jawab atas mar- keting
Dan merekrut kegiatan, Dan itu alumni hubungan
tugas memiliki pernah ditambahkan di dalam
tanggapan ke alumni permintaan itu tidak bisa
menjadi dipenuhi menurut tradisi - nasional
Universitas departemen.
Di dalam sebuah upaya ke memperbaiki efisiensi,
Dan di dalam pengakuan dari Administrator
Program MSOD luar biasa produktifitas, A usul
dulu makhluk dipertimbangkan oleh Administrasi
GSMM akan berubah desain pekerjaannya.
Proposal tersebut menyarankan hal itu itu MSOD
Program Administrator melanjutkan ke melakukan
 CHAPTER 6 Diagnosing Groups and Jobs 121
semua dari itu saat ini tugas dari itu posisi
BAB 6 Mendiagnosis Grup Dan Pekerjaan 117

dan, sebagai tambahan, memberikan dukungan kompensasi untuk peningkatan tanggung jawab
administratif kepada dua kelas PKE dari kelas awal dan perubahan judul. Posisi baru akan berbagi,
hingga pascasarjana tion. Tugas penyelenggaraan dengan administrator program EMBA, pengawasan
program PKE akan menjadi serupa di dalam alam dari asisten administrator program, siapa yang mau
ke itu pengiriman aspek dari itu MSOD program, pada gilirannya mengawasi sekelompok bantuan
termasuk bekerja dengan fakultas ke mendukung administratif semut. Itu asisten program
milik mereka pengajaran upaya, mengelola- ing administrator akan juga melapor ke Administrator
buku pelajaran Memerintah proses, Dan Program EMBA. Administrator program
menyediakan fasilitas yang berbeda kegiatan MSOD/PKE adalah dibagi antara direktur program
logistik. Itu tidak akan terjadi mencakup MSOD dan a Direktur dari EMBA/PKE program.
pemasaran, rekrutmen, dan pengembangan alumni.
pilihan kegiatan. Dia akan menerima tambahan

Diagnosa dari tingkat individu masukan jawaban itu mengikuti pertanyaan:

1. Apa adalah itu desain dari itu lebih besar organisasi di dalam yang itu
individu pekerjaan tertanam? Meskipun contoh tersebut tidak banyak
menjelaskan tentang organisasi desain, A nomor dari kesimpulan adalah mungkin.
Itu sekolah administrasi dulu mencoba memberi penghargaan kepada
Administrator Program dengan pekerjaan yang lebih kaya. Ini menunjukkan bahwa
budaya organisasi mendukung keterlibatan karyawan. ment. Namun, perubahan
yang diusulkan juga sedang dipertimbangkan sebagai bagian dari efisiensi
menyetir. Itu sekolah adalah besar di dalam ukuran, menjadi tuan rumah itu ketiga
terbesar paruh waktu MBA program. Ini membantu ke menjelaskan, pada itu
organisasi tingkat, Mengapa A terspesialisasi milik tuan gelar telah dipasangkan
dengan dua program MBA eksekutif dan dibedakan dari program MBA paruh
waktu yang besar. Sejauh program OD memiliki pembelajaran yang berbeda-beda,
penyok atau berbeda pemasaran, pengiriman, Dan alumni hubungan proses, di
sana mungkin menjadi sulit poin dari integrasi.
2. Apa desain kelompok yang berisi pekerjaan individu? Tiga individu pekerjaan
individu dikelompokkan berdasarkan jenis programnya. Dalam hal ini, a direktur
fakultas, administrator program, dan asisten administrasi terdiri dari kantor
program, tetapi kantor tersebut jelas bergantung pada universitas dan sekolah lain
fungsi, seperti kantor pencatatan dan bantuan keuangan, serta dengan guru- ing
fakultas. Setiap dari itu tiga peran memiliki spesifik tugas, Tetapi di sana adalah
A jernih nalar bahwa ketiga peran tersebut sangat saling bergantung.
Administrator Program harus berkoordinasi dengan direktur mengenai keputusan
pemasaran, penerimaan, dan kurikulum dan dengan asisten administratif dalam
perekrutan, penyampaian program, dan rutinitas proses administrasi. Interaksi
selama pelaksanaan tugas sangat intens, dan meskipun sebagian dijadwalkan,
pekerjaan tersebut juga harus menangani sejumlah besar pengecualian. tions.
3. Apa karakteristik pribadi pemegang pekerjaan? Aplikasi ini menyediakan
beberapa petunjuk tentang karakteristik pribadi Administrator Program. Pertama
dia memiliki tinggal di dalam itu posisi untuk lagi dibandingkan 15 bertahun-
tahun; ini berbicara ke A loyalitas atau com- sifat mimen. Kedua, perannya
telah berkembang pesat dan menunjukkan setidaknya a sedang jumlah dari
pertumbuhan membutuhkan kekuatan.
Diagnosa dari individu pekerjaan melibatkan itu mengikuti pekerjaan ukuran:

1. Bagaimana banyak keahlian variasi adalah termasuk di dalam itu

pekerjaan? Itu Program milik Administrator peran melibatkan A lebar variasi
dari tugas, termasuk merekrut siswa; menasihati prospektif Dan saat ini siswa pada
karier peluang; membuat memasukkan ke dalam strategi dan taktik pemasaran;
penanganan administrasi rutin dan nonrutin hal-hal seperti pendaftaran, perubahan
nilai, dan proses kelulusan; pengawasan dari asisten administrasi; koordinasi
dengan fungsi dan departemen lain di sekolah dan universitas; bepergian ke
beberapa sesi dan menangani logistik tics rincian; bernegosiasi dengan A variasi
dari resor properti pada kamar biaya, menu, makanan biaya, Dan ruang
mempersiapkan; bekerja dengan alumni; Dan A variasi dari lainnya tugas.
2. Bagaimana banyak tugas identitas melakukan itu pekerjaan berisi? Itu
Program milik Administrator pekerjaan adalah "semua dari A bagian." Dia
melihat Dan berikut individu melalui sebuah seluruh proses, seperti pelamar,
mahasiswa, dan alumni. Dia melihat mereka sebagai individu, sebagai profesional,
Dan sebagai anggota dari A keluarga atau lainnya masyarakat.
3. Seberapa besar signifikansi tugas yang terlibat dalam pekerjaan itu? Admini-
signifikansi tugas strator sangat tinggi. Hasil karyanya membawa potensi siswa ke
dalam program yang dihormati, bekerja dengan mereka selama matrikulasi mereka
tion, memberi nasihat kepada mereka tentang pengalaman mereka dalam program
ini, dan sangat bangga akan hal itu memiliki andil penting dalam pengembangan
pribadi dan profesional mereka. Itu kesempatan untuk terlibat secara integral
dalam proses pendidikan transformasional hasil di dalam tinggi tugas makna.
4. Berapa banyak otonomi yang termasuk dalam pekerjaan? Ada yang
sedang hingga tinggi jumlah otonomi dan itu telah berkembang dan meningkat
selama bertahun-tahun pengalaman ence di dalam itu pekerjaan. Itu Program
milik Administrator panjang masa jabatan menyarankan itu Dia adalah mampu
ke menangani, tanpa banyak pengawasan, hampir setiap aspek dari miliknya
pekerjaan.
5. Bagaimana banyak masukan tentang hasil melakukan itu pekerjaan berisi?
Asumsi A tra- proses manajemen kinerja fungsional, mungkin Administrator
Program menerima umpan balik dari direktur mengenai kinerjanya dan
kekuatannya serta kelemahan sebagai A pengawas; dari program evaluasi, Dia
menerima masukan pada Bagaimana itu program kantor adalah dirasakan di dalam
ketentuan dari -nya melayani kualitas; Dan dari itu siswa, Dia menerima masukan
pada miliknya kesediaan Dan kemampuan ke menyediakan mendukung Dan
panduan. Singkatnya, Administrator Program menerima banyak masukan tentang
pekerjaannya.

Ketika karakteristik pekerjaan diperiksa bersama-sama, pekerjaan administrator

program tampaknya mengandung pengayaan tingkat tinggi. Variasi tugas, identitas
tugas, tanda tugas kehebatan, otonomi, Dan masukan tentang hasil adalah semua
tinggi. Lebih waktu, itu tingkat pengayaan tampaknya meningkat karena keragaman
keterampilan dan otonomi ditingkatkan.
Itu hipotesa itu itu pekerjaan adalah saat ini Sehat dirancang Bisa menjadi diuji
oleh menilai seberapa baik desain pekerjaan sesuai dengan masukannya. Kesesuaian
antara pekerjaan dan organisasi konteksnya tidak jelas. Sebagai gelar master khusus
yang berbeda dari gelar eksekutif program MBA tive, kantor program MSOD dan
pekerjaan administrator secara khusus lar telah berevolusi menjadi agak independen
dari program lainnya. Tidak ada tampaknya banyak berbagi tugas meskipun terdapat
peluang yang jelas seperti siswa pendaftaran, wisuda, pemesanan buku, dan lain-lain.
Entah programnya cukup berbeda dari itu MBA program itu dia surat perintah
seperti kemerdekaan atau di sana adalah beberapa penting peluang untuk
ditingkatkan efisiensi dari itu diajukan mengubah. Itu program administrator
pekerjaan adalah Sehat bugar ke itu lainnya peran di dalam itu program kantor Dan
ke itu milik pekerja pribadi karakteristik. Untuk contoh, itu teknologi dari
merekrut dan mendidik siswa dan mengelola alumni setidaknya cukup, jika tidak
tinggi, tidak pasti Dan sangat saling bergantung. Tugas itu adalah tidak pasti
memerlukan besar informasi pengolahan Dan keputusan membuat. Organik Dan
diperkaya pekerjaan bugar seperti tugas,
BAB 6 Mendiagnosis Grup Dan Pekerjaan
119

dan pekerjaan administrator program secara bertahap berkembang agar sesuai

dengan tingkat yang tinggi ketakpastian Dan saling ketergantungan.
Dalam konteks ini, usulan perubahan pekerjaan administrator program perlu
dilakukan ditangani. Apakah perubahan tersebut kemungkinan besar akan
meningkatkan produktivitas, meningkatkan kualitas, atau meningkatkan kepuasan
kerja? Secara umum, jawabannya adalah “tidak”. Misalnya yang diusulkan perubahan
berpendapat bahwa menambahkan tanggung jawab baru akan meningkatkan variasi
tugas, identitas tugas, dan signifikansi tugas. Namun penambahan kelas PKE tidak
menambah variasi keterampilan petahana. Faktanya, tidak ada keterampilan baru yang
diperlukan untuk mengelola kelas-kelas PKE dan penambahan tanggung jawab ini
mungkin justru membuat tanggung jawab yang sudah ada menjadi tidak seimbang
campuran keterampilan. Artinya, dalam pekerjaan baru, komponen penyampaian
program dari pekerjaan tersebut akan meningkatkan secara dramatis dengan
menghormati ke itu lainnya keterampilan Dan lagi atau lebih sedikit mendominasi
itu mencampur. Ini bisa Sebenarnya hasil di dalam A menurun persepsi dari tugas
variasi.
Perubahan yang diusulkan juga menyatakan bahwa signifikansi tugas akan meningkat
sejak adanya Program Administrator akan menjadi mampu ke memengaruhi itu hidup
dari MSOD program peserta sebagai Sehat sebagai kehidupan peserta PKE. Ada
beberapa manfaat dari gagasan ini, tetapi gagasan ini harus diimbangi dengan
pengetahuan dari perubahan identitas tugas. Administrator Program MSOD identitas
tugas seperti yang dijelaskan dalam aplikasi tinggi sedangkan identitas tugas untuk
PKE program adalah relatif rendah. Di dalam itu PKE program, itu Program
Administrator akan antar bertindak dengan siswa hanya selama program berlangsung;
dia tidak terlibat dalam perekrutan proses Dan TIDAK keterlibatan dengan mereka
sebagai alumni. Dengan demikian, setiap meningkatkan di dalam itu nomor dari
rakyat miliknya pekerjaan mempengaruhi (tugas makna) adalah mungkin ke menjadi
mengimbangi oleh itu berkurang melibatkan- ment Dia memiliki dengan tentang
setengah dari ini rakyat (tugas identitas).
Terakhir, usulan perubahan ini berpendapat bahwa petahana diberi lebih banyak
tanggung jawab. sibility, yang memang benar, tetapi otonominya akan berkurang.
Program MSOD/PKE baru administrator posisi akan memiliki dua bos: itu MSOD
program Direktur Dan itu emba/ PKE Direktur. Dengan demikian, itu Program
Administrator akan mungkin memiliki lagi, bukan lebih sedikit, super- visi sebagai
direktur program MSOD memastikan bahwa tujuan program MSOD tercapai
ditujukan, Dan itu EMBA/PKE program Direktur memastikan itu miliknya atau dia
program tujuan- tif adalah makhluk ditangani.
Menelaah usulan perubahan terhadap dimensi pengayaan pekerjaan dilema
intervensi dalam kasus ini. Haruskah administrasi sekolah tetap berjalan dengan
perubahan yang diusulkan? Efisiensi yang diharapkan mungkin terwujud atau tidak.
Itu keterampilan dan pengetahuan Administrator Program sebenarnya dapat diterapkan
untuk meningkatkan produktivitas, namun apakah hal tersebut akan mengorbankan
kepuasan kerja Administrator Program? tion? Seiring berjalannya waktu, solusi seperti
itu mungkin tidak akan berkelanjutan. Jika perubahan tersebut diterapkan, intervensi
mungkin harus ditujukan untuk mengurangi implikasi negatif dalam tugas identitas,
signifikansi tugas, dan otonomi. Direktur MSOD dan EMBA/PKE Direktur
membutuhkan ke jelas bekerja keluar harapan dari itu Program Administrator Dan
ara- kamu keluar metode ke mengizinkan itu Program Administrator ke melakukan
yakin tugas itu Dia menemukan lebih bermanfaat. (Intervensi untuk mencocokkan
orang, teknologi, dan desain pekerjaan dibahas di Bab 16.) Jika perubahan yang
diusulkan tidak dilaksanakan, alternatif aktif struktural pengaturan di dalam itu
eksekutif program organisasi akan memiliki ke menjadi diperiksa.
SUMMARY
Di dalam ini bab, diagnostik model terkait dengan kelompok Dan individu adalah
dijelaskan Dan terapan. Setiap dari itu model berasal dari itu membuka sistem
melihat dari organisasi- dikembangkan dalam Bab 5. Model diagnostik mencakup
masukan, komponen desain (proses transformasi), dan dimensi keluaran yang
diperlukan untuk memahami kelompok dan individu pekerjaan.
 Kelompok diagnostik model mengambil itu organisasi desain sebagai itu utama
memasukkan; meneliti kejelasan tujuan, struktur tugas, komposisi kelompok, norma
kinerja, dan fungsi tim. disebutkan sebagai komponen desain utama; dan membuat
daftar kinerja kelompok dan kualifikasi anggota. itas dari bekerja kehidupan sebagai
itu keluaran. Sebagai dengan setiap sistem terbuka model, itu penyelarasan dari ini
bagian adalah itu kunci ke memahami efektivitas.
Pada itu individu pekerjaan tingkat, organisasi desain, kelompok desain, Dan
karakteristik setiap pekerjaan adalah masukan yang menonjol. Variasi tugas,
signifikansi tugas, identitas tugas, otonomi omy, dan umpan balik bekerja sama untuk
menghasilkan output kepuasan kerja dan pekerjaan kualitas.

NOTES
1. J. Hackman dan C. Morris, “Tugas Kelompok, Kelompok Proses Interaksi, dan Kinerja Kelompok
yang Efektif- ness: A Tinjauan Dan Diajukan Integrasi," di dalam Rayuan di dalam Eksperimental Sosial
Psikologi , jilid. 9, ed. L. Berkowitz (Baru York: Akademik Tekan, 1975): 45–99; J. peretas, ed., Grup
yang Berhasil (dan Yang Tidak): Menciptakan Kondisi untuk Efektif Kerja tim (San Fransiskus: Jossey- Bas,
1989).
2. M. McCaskey, "Kerangka untuk Menganalisa Bekerja Grup,” Harvard Bisnis Sekolah Kasus 9-480-
009 (Boston: Harvard Bisnis Sekolah, 1997).
3. G. Ledford, E. pengacara, Dan S. Mohrman, "Itu Lingkaran Kualitas dan Variasinya,” dalam
Produktivitas di Organisasi: Baru Perspektif dari Industri Dan Psikologi Organisasi , ed. J. Campbell, R.
Campbell, Dan Rekan (San Fransiskus: Jossey-Bass, 1988), 255–94.
4. D. Ancona dan H. Bresman, Tim X: Cara Membangun Tim itu Memimpin , Berinovasi , Dan Berhasil
(Boston: Harvard Pers Sekolah Bisnis, 2007); S.Mohrman, S.Cohen, dan A. Mohrman, Merancang
Organisasi Berbasis Tim (San Fransiskus: Jossey-Bass, 1995).
5. G. Susman, Otonomi di Tempat Kerja (New York: Praeger, 1976); T. Cummings, “Mengatur Diri
Sendiri Bekerja Grup: A Sintesis Sosio-Teknis,” Akademi Manajemen Ulasan 3 (1978): 625–34; J.
Slocum dan H. Sims, “A Tipologi untuk Mengintegrasikan Teknologi, Organisasi, Dan Pekerjaan
Desain," Manusia Hubungan 33 (1980): 193–212.
6. J. R. Peretas Dan G. Oldham, Bekerja Desain ulang
(Membaca, Massa.: Addison-Wesley, 1980).
7. E. Schein, Proses Konsultasi , jilid. AKU AKU AKU (Membaca, Massa.: Addison-Wesley, 1987).
8. W. Dyer, Membangun Tim , edisi 3d. (Bacaan, Misa: Addison-Wesley, 1994).
 9. Peretas Dan Morris, "Kelompok Tugas”; T. Cummings, “Merancang Kelompok Kerja yang
Efektif,” dalam Buku Pegangan Organisasi Desain , jilid. 2, edisi. P. Nistrom Dan
W.Starbuck (Oxford: Oxford University Press, 1981), 250–71.
10. Cummings, “Merancang Efektif Bekerja Grup.”
11. Susman, Otonomi di Tempat Kerja ; Cummings, “Diri sendiri Mengatur Bekerja Grup”;
Slokum Dan Sim, "Tipologi."
12. Cummings, “Mengatur Diri Sendiri Bekerja Grup”; Slokum Dan Sim, "Tipologi."
13. Ibid.
14. Peretas Dan Oldham, Bekerja Desain ulang ; F. Herzberg, "Satu Lagi Waktu: Bagaimana
Melakukan Anda Motivasi Karyawan?" Harvard Bisnis Tinjauan 46 (1968): 53–62.
15. J. Pierce, R. Dunham, dan R. Blackburn, “Sosial Sistem Struktur, Pekerjaan Desain, Dan
Pertumbuhan Membutuhkan Kekuatan: Uji Model Kesesuaian,” Academy of Pengelolaan Jurnal 22
(1979): 223–40.
16. Susman, Otonomi pada Bekerja ; Cummings, "Diri sendiri- Mengatur Bekerja Grup”; Slokum
Dan Sim, "Tipologi."
17. Hackman dan Oldham, Desain Ulang Pekerjaan ; Menembus, Dunham, Dan luka bakar
hitam, "Sosial Sistem Struktur."
18. E. pengacara AKU AKU AKU, Motivasi di dalam Bekerja Organisasi
(Monterey, Kalif.: Brooks/Cole, 1973).
19. Peretas Dan Oldham, Bekerja Desain ulang .
20. Menembus, Dunham, Dan luka bakar hitam, "Sosial Sistem Struktur"; Susman, Otonomi di
Tempat Kerja ; Cummings, “Kelompok Kerja yang Mengatur Diri Sendiri”; Slocum dan Sims,
"Tipologi."
Hackman dan Oldham, Desain Ulang Pekerjaan ; Menembus, Dunham, Dan luka bakar hitam, "Sosial Sistem
Struktur."