Universitas Pamulang S1-Akuntansi

PERTEMUAN 7
PENILAIAN INTERNAL

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Mahasiswa mampu mengidentifikasi berbagai fungsi atau aktivitas dasar yang memetakan
manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produk/operasi, penelitian dan
pengembangan serta sistem informasi manajemen. Menjelaskan cara menetukan dan
memprioritaskan kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Menjelaskan pentingnya
analisis rasio keuangan dan hakikat dan peran sistem informasi manajemen dalam
manajemen strategis. Mengembangkan matriks Evaluasi Faktor Internal.Menjelaskan tolok
ukur sebagai sebuah alat manajemen strategis.

B. URAIAN MATERI
7.1 Produksi / Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan
dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
Operasi manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku,
tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Seperti
diindikasikan dalam Tabel 4-5, Roger Schroeder menyatakan bahwa manajemen
produksi /operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi : proses,kapasitas,
persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

70
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

Tabel 7.1 Fungsi Dasar dari Manajemen Produksi

Fungsi DESKRIPSI

1. Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari system

produksi fisik. Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi,
layout fasilitas , analisis arus proses, lokasi fasilitas,
keseimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis
transportasi.
2. Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat
output yang optimal untuk organisasi-tidak terlalu besar dan
tidak terlalu kecil. Keputusan spesifik mencakup peramalan,
perencanaan fasilitas, perencanaan agregat , penjadwalan,
analisis antrian.
3. Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan
mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan
spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus
memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan
bahan baku.
4. Tenaga kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan
karyawan yang terampil , tidak terampil, klerikal, dan
manajerial. keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan ,
pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja, dan
teknik motivasi.
5. Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang
dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi .Keputusan spesifik
mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh,
pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya.

71
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

7.2 Penelitian dan Pengembangan

Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk
kekuatan dan kelemahan spesifik adalahpenelitian dan pengembangan-litbang
(research and development-R&D). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan
litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas
litbang untuk bertahan hidup.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
1. Distribusi biaya di antara berbagai aktivitas litbang bervariasi antarperusahaan
dan industri, tetapi total biaya litbang berfariasi antar perusahaan dan industri,
tetapi total biaya litbang biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan lokasi anggaran litbang yang
biasanya digunakan : (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek. (2)
menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang
sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak
produk baru yang berhasil yang dibutuhkan dan bekerja mundur (working
backward) untuk memperkirakan invetasi litbang yang dibutuhkan.
Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar : (1) litbang internal,
di mana organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri, (2) kontrak
litbang, dimana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen
untuk mengembangkan produk spesifik. Banyak perusahaan menggunakan
kedua pendekatan untuk mengembanngkan produk baru. Kekuatan (kemampuan)
litbang dan kelemahan(keterbatasan) litabang memiliki peran penting dalam
formulasidan implementasi strategi.
Scarpello, Boulton, dan Hofer menekankan bahwa strategi yang berbeda
membutuhkan kemampuan litbang yang berbeda : fokus usaha litbang dapat
beragam tergantung pada strategi kompetitif perusahaan . Beberapa perusahaan
berusaha untuk menjadi pemimpin pasar dan innovator produk baru, sementara
yang lainnya puas dengan menjadi pengikut pasar dan pengembang produk yang

72
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

telah ada. Keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk mendukung strategi ini
bervariasi, tergantung apakah litbang tersebut kekuatan penggerak di belakang
strategi kompetitif. Dalam kasus dimana pengenalan produk baru adalah kekuatan
penggerak strategi , aktivitas litbang haruslah ekstensif. Unit litbang kemudian
haruslah mampu meningkatkan pengetahuan teknologi dan ilmiah,
mengeksploitasi pengetahuan teknologi dan ilmiah, mengeksploitasi pengetahuan
tersebut, dan mengelola resiko yang berhubungan kebutuhan ide, produk, jasa,
dan produksi.

7.3 Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan

dasar untuk semua keputusan manajerial. Ini adalah fondasi dari semua
organisasi.Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan
kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan daan kelemahan sistem informasi
perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.
Semboyan perusahaan Mitsui, perusahaan dagang besar di Jepang, adalah
“Informasimerupakan urat nadi perusahaan.” Jaringan satelit menghubungkan dua
ratus kantor Mitsui di seluruh dunia.
Kegunaan SIM adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan
memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif dengan
demikian mengumpulkan, memberi symbol/kode, menyimpan, mensintesis, dan
menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting
operasi dan strategi.Jantung dari SIM adalah database yang berisi berbagai catatan
dan data yang penting bagi manajer.
Sistem informasi manajemen-SIM (management information system-MIS)
memperoleh bahan mentahnya dari evaluasi eksternal dan internal sebuah
organisasi.SIM mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan
hal-hal yang terkait dengan personalia secara internal, juga faktor-faktor social,
budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi
dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan
untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

73
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan
yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik, dan pengendalian yang lebih
efektif.
Oleh karena organisasi menjadi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan
tersebar secara geografis, maka fungsi sistem informasi menjadi semakin penting.

7.4 Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai

rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua
aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa
yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industri memiliki rantai nilai
yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan mentah,
merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian
kerja sama, dan menyediakan layanan konsumen. Sebuah perusahaan akan meraih
keuntungan jika total pendapatan melampaui total biaya yang ditimbulkan dari
penciptaan dan pengiriman produk atau jasa. Perusahaan harus berusaha untuk
memahami bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai
para pesaing, pemasok, dan distributor mereka.
Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA) mengacu pada proses yang
dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas
organisasionaldari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk
tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan (advantage)
atau kelemahan (disadvantage) biaya rendah yang ada disepanjang rantai nilai mulai
dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. VCA memungkinkan
perusahaan untuk mengidentifikasi secara lebih baik kekuatan dan kelemahannya
sendiri, khususnya bila dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data
mereka sendiri yang diteliti dari waktu kewaktu.

74
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

Penilaian susbtansial kiranya dibutuhkan dalam melakukan VCA karena hal-hal

yang berbeda dalam rantai nilai bisa berdampak positif atau negatif terhadap hal yang
lain, sehingga terdapat keterkaitan yang kompleks. Terlepas dari komplesitas VCA,
langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi suatu
perubahan kedalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian,
analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, dan biaya tersebut
bisa dalam waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi
informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin
menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif. Melakuakan VCA mendukung
penelitian RBV atas aset dan kapabilitas suatu perusahaan sebagai sumber
kompetensi khusus.
Ketika suatu pesaing terbesar atau pelaku baru dipasar menawarkan produk atau
jasa dengan harga yang sangat rendah, ini mungkin dikarenakan perusahaan tersebut
telah secara substansial mampu menekan biaya rantai nilainya atau sedang berusaha
keras dan mati-matian untuk meraih penjualan atau pangsa pasar. Demikianlah,
analisis rantai nilai bisa jadi sangat penting bagi sebuah perusahaan untuk memonitor
apakah harga dan biayanya kompetitif. Gabungan biaya seluruh aktivitas di suatu
rantai nilai perusahaan menentukan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk
menjalankan bisnisnya. Perusahaan harus menentukan apakah keunggulan dan
kelemahan biaya dalam rantai nilainya terjadi relatif terhadap rantai nilai perusahaan
pesaing (relative to the value chain of rival firms).
Rantai nilai sangat berbeda antarindustri dan perusahaan. Meski demikian,
semuaperusahaan harus memanfaatkan analisis rantai nilai untuk mengembangkan
dan mempertahankan kompetensi inti dan mengubah kompetensi ini menjadi
kompetensi khusus. Kompetensi inti (core competence) adalah aktivitas rantai nilai
yang mampu dijalankan dengan sangat baik oleh perusahaan. Ketika kompetensi inti
berkembang dan berubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama, maka disebut
kompetensi khusus (distinctive competence).

75
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

1. Penentuan Tolok Ukur

Penentuan tolok ukur (benchmarking) adalah alat analitis yang digunakan untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila
dibandingkan dengan pesaing, dan dengan begitu kondusif untuk memenangkan
pangsa pasar. Tolok ukur melibatkan penaksiran biaya aktivitas rantai nilai secara
lintas industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan
yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik
terbaik tersebut. Tolok ukur memampukan sebuah perusahaan untuk mengambil
tindakan guna meningkatkan daya saingnya dengan cara mengidentifikasi (dan
memperbaiki) berbagai aktivitas rantai nilai dimana perusahaan pesaing memiliki
keunggulan kompetitif dalam hal biaya, layanan, reputasi, atau operasi.
Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam
aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya.
Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolok ukur meliputi laporan
yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra,
kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka
dirinya.
Oleh karena popularitas metode tolok ukur dewasa ini, banyak perusahaan
konsultan seperti Accenture, AT Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting,
dan juga Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking, mengumpulkan data
tolok ukur, melakukan berbagai kajian tolok ukur dan mendistribusikan informasi tolok
ukur tanpa menyebutkan sumbernya.

76
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

7.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix – Matriks IFE)
merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks ini akan memberikan
landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antaraarea fungsional
bisnis tersebut. Menurut David (2006, p206- 207), matriks IFE dapat dikembangkan
dengan lima tahap, sebagai berikut :

1. Tuliskan faktor-faktor internal utama yang telah diidentifikasi dalam proses audit
internal. Gunakan 10 hingga 20 faktor internal, meliputi kekuatan dan kelemahan.
Buat secara spesifik, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Berikan bobot berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk
masing-masing faktor. Bobot diberikan kepada masing- masing faktor
menggambarkan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan
perusahaan dalam industri. Tanpa memperhatikan faktor tersebut adalah
kekuatan atau kelemahan, faktor yang mempengaruhi paling besar diberikan
bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (peringkat = 1), atau kelemahan
minor (peringkat = 2), atau kekuatan minor (peringkat = 3) atau kekuatan utama
(peringkat = 4).
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai tertimbang
setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan totaltertimbang
untuk organisasi.

Dalam IFE Matrix organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength
(kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan (Institut Manajemen

77
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

Wiyata Indonesia) dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal Institut
Manajemen Wiyata Indonesia itu sendiri. Dalam analisa kedua variable untuk Institut
Manajemen Wiyata Indonesia ini kami telah memberikan bobot nilai dengan data yang
ada. Adapun tablenya adalah sebagai berikut :
Tabel 7.2 Matriks Evaluasi Faktor Iternal

Bobot Rating Scor

No Internal Factor Evaluation
(a) (b) e
(axb)
Kekuatan (Strenght)
Sistem pendidikan yang
1. 0,15 4 0,60
mendukungmahasiswa siap
terjun di dunia kerja.
Membangun hubungan
2. 0,10 4 0,40
denganperusahaan.
3. Dosen yang berkompeten dan berkualitas. 0,20 2 0,20
4. Budaya kampus yang baik. 0,5 2 0,10
5. Pelayanan pihak kampus yang baik. 0,5 2 0,10
Kelemahan (Weakness)
1. Biaya administrasi yang tinggi. 0,10 3 0,30
2. Fasilitas yang kurang memadai 0,5 1 0,05
3. Sulitnya mempertahankan mahasiswa. 0,15 2 0,30
4. Minimnya jumlah pengajar. 0,10 4 0,40
Brand image yang kurang dikenal
5. 0,5 3 0,15
masyarakat.
Jumlah 2,6

Berdasarkan tabel di atas dapat di lihat bahwa nilai EFI Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI) adalah 2,6. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan
berada pada posisi di atas rataan dalam hal kekuatan internal secara keseluruhan,
yang berkaitan dengan sistem pendidikan yang dimiliki oleh Institute Manajemen
Wiyata Indonesia (IMWI), pelayanan, kualitas dosen/pengajar.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS

1. Menurut anda, Apakah produk budaya sangat memengaruhi perumusan,

penerapan, dan pengevaluasian strategi? Mengapa?

78
Universitas Pamulang S1-Akuntansi

2. Jelaskan mengenai tolok ukur.

D. DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R, “ Strategic Management : Concepts and Cases “

prenticeHall,13th edition, 2012.

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis.

Edisi12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia) and Salemba Empat
Wheelen, Thomas L & Hunger Davis J, “ Strategic Management and Business
Policy “, PrenticeHall, 12th edition, 2010.

79