ANALISIS TINGKAT DAN ALASAN TURN OVER PEGAWAI

DALAM MEMPENGARUHI WORK LIFE BALANCE,

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, DAN BUDAYA
ORGANISASI TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DALAM
MEMBENTUK PRODUKTIVITAS PADA PEGAWAI GENERASI Y
DI BANK MANDIRI PERSERO TBK

Oleh:
Yogie Sigit Poerwandono
55122110068

UNIVERSITAS MERCU BUANA

MAGISTER MANAJEMEN
JAKARTA
2023
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI...............................................................................................................iv
DAFTAR TABEL......................................................................................................vii
DAFTAR GAMBAR................................................................................................viii
ABSTRAKSI...............................................................................................................ix
BAB I PENDAHULUAN............................................................................................1
1.1. Latar Belakang Penelitian................................................................................1
1.2. Identifikasi Masalah......................................................................................10
1.3. Tujuan Penelitian...........................................................................................10
1.4. Kegunaan Penelitian......................................................................................11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kajian Pustaka...............................................................................................12
2.1.1 Work Life Balance.............................................................................12
2.1.2 Kepemimpinan Transformasional.....................................................17
2.1.3 Budaya Organisasi.............................................................................23
2.1.4 Employee Engagement......................................................................27
2.1.5 Produktivitas Pegawai.......................................................................33
2.2 Kerangka Pemikiran......................................................................................36
2.3 Hipotesis........................................................................................................37
2.3.1 Pengaruh Work Life Balance terhadap Employee Engagement........37
2.3.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap
Employee Engagement......................................................................37
2.3.3 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Employee Engagement........38
2.3.4 Pengaruh Employee Engagement terhadap Produktivitas Pegawai...39
BAB III METODE PENELITIAN...........................................................................40
3.1 Objek Penelitian..............................................................................................40

ii
 3.2 Desain Penelitian............................................................................................40
3.2.1 Populasi.............................................................................................42
3.2.2 Sampel...............................................................................................42
3.3 Definisi Operasional Variabel.......................................................................43
3.3.1 Variabel Independen (Bebas)............................................................43
3.3.2 Variabel Dependen (Terkait).............................................................43
3.4 Teknik Pengambilan Sampel..........................................................................54
3.5 Prosedur Pengumpulan Sampel......................................................................54
3.6 Metode Analisis Data.....................................................................................56
3.6.1 Spesifikasi Model..............................................................................57
3.6.2 Identifikasi Model..............................................................................59
3.6.3 Estimasi.............................................................................................60
3.6.4 Uji kecocokan (Testing Fit)...............................................................61
3.6.4.1 Kecocokan Model Pengukuran (Measurement Model Fit)....61
3.6.4.2 Kecocokan Keseluruhan Model (Overall Model Fit)...........63
3.7 Pengujian Hipotesis.......................................................................................64

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................

iii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 The drivers of engagement............................................................................4

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel.....................................................................45
Tabel 3.2 Tabulasi Skala Likert...................................................................................56
Tabel 3.3 Ukuran Validitas..........................................................................................62
Tabel 3.4 Ukuran GOF................................................................................................64

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 TO Rate Bank Mandiri Persero Tbk..........................................................3

Gambar 1.2 The Drivers of Engagement.......................................................................5
Gambar 1.3 Employee Engagement Drivers Survey......................................................6
Gambar 1.4 Analisis Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement.......................6
Gambar 1.5 Top Five Attributes Important to People in Their Jobs.............................7
Gambar 1.6 Produktivitas Pegawai Bank Mandiri Persero Tbk....................................9
Gambar 1.7 Pelatihan Pegawai Bank Mandiri Persero Tbk..........................................9
Gambar 2.1 The Denison Organizational Culture Model...........................................25
Gambar 2.2 Alur Kerangka Pemikiran........................................................................36
Gambar 3.1 Klasifikasi Desain Penelitian...................................................................41
Gambar 3.2 Model Struktural......................................................................................58
Gambar 3.3 Struktur Model Pengukuran.....................................................................61

v
 ABSTRAK

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui Analisa Tingkat turn over
pegawai yang berpengaruh kepada work life balance, kepemimpinan
transformasional, dan budaya organisasi terhadap employee engagement pada
Generasi Y, serta untuk mengetahui pengaruh employee engagement terhadap
Produktivitas pegawai pada Generasi Y. Perkembangan pegawai Generasi Y dalam
dunia kerja telah menimbulkan kekhawatiran tentang cara melibatkan kelompok ini.
Sampel dalam penelitian ini berjumlah 250 responden Generasi Y yang saat ini
bekerja di Bank Mandiri Persero Tbk dan diolah menggunakan Structural Equation
Modeling (SEM).

Kata Kunci : Turn Over, Work Life Balance, Kepemimpinan Transformasional,

Budaya Organisasi, Employee Engagement, Produktivitas Pegawai

vi
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam

bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit

dan/atau bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat,

seperti tercantum pada Undang-undang Nomor 10 Tahun 2018 tentang

Perbankan. Perbankan Indonesia dalam menjalankan fungsinya berasaskan

prinsip kehati- hatian. Bank merupakan sarana pemerintah untuk menjaga

kestabilan ekonomi moneter dan keuangan negara melalui regulasi bank

sentral (Bank Indonesia). Meskipun Bank Indonesia merupakan tokoh utama

dalam menjaga stabilitas ekonomi, bank tetap berperan dalam implementasi

regulasi dari Bank Indonesia. Jika dilihat secara sempit untuk masyarakat,

maka peran bank untuk mengatur sirkulasi dana masyarakat dan memastikan

kelancarannya.

PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk didirikan pada tanggal 2 Oktober 1998 yyang

merupakan penggabungan dari 4 bank pemerintah yaitu Bank Dagang Negara,

Bank Bumi Daya, Bapindo dan Bank Exim. Saat ini Bank Mandiri memiliki 1

kantor pusat, 139 kantor cabang dan 2104 kantor cabang pembantu yang

tersebar di seluruh Indonesia. PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk saat ini

mengelola 38.940 pegawai (Annual Report, 2023). Dengan demograsi

pegawai sebagai berikut :

7
Saat ini Bank Mandiri merupakan Bank BUMN dengan Aset terbesar dan

mempunyai kinerja yang cemerlang beberapa tahun terakhir.

Berikut kinerja Bank Mandiri pada tahun 2023 :

Sumber : Annual Report 2023.

Kinerja Bank Mandiri tersebut tidak lepas dari kontribusi dari pegawai atau
SDM yang dimiliki oleh Bank Mandiri. Bank Mandiri mempunyai Program
Pengelolaan Human Capital yang sangat baik, diantara bagaimana
mengembangkan kompetensi pegawai untuk mencapai tujuan yang diinginkan
oleh Perusahaan. Pengembangan kompetensi pegawai Bank Mandiri dilakukan
melalui corporate university yang dinamakan Mandiri University dengan
menggunakan operating model, mengacu pada Strategic Learning Process, yaitu
rantai pembelajaran yang dimulai dari analisis kebutuhan bisnis dan kompetensi

8
pegawai hingga pengukuran dampak solusi pembelajaran terhadap pencapaian
bisnis. Strategic Learning Process digambarkan sebagai berikut:

Pada hakikatnya, SDM berupa pegawai (manusia) yang dipekerjakan di

sebuah organisasi sebagai penggerak, pemikir dan perencana untuk mencapai

tujuan organisasi tersebut. Dalam suatu organisasi peran sumber daya manusia

dirasakan demikian penting. Pengelolaan sumber daya manusia merupakan

kegiatan yang sangat strategis karena membawa dampak kepada Produktivitas

organisasi. Human capital merupakan salah satu unsur terpenting dari aset

tak berwujud organisasi. Ditambahkan lebih lanjut, bakat unik pegawai

termasuk Produktivitas yang unggul, produktivitas, keluwesan, inovasi, dan

kemampuan merupakan unsur penting untuk menaikkan posisi kompetitif

organisasi. Pegawai juga menjadi kunci dalam mengelola keterkaitan aktivitas

lintas fungsi dan hubungan eksternal (Baron, et al., 2021).

Dari data demografi pegawai Bank Mandiri di atas, saat ini jumlah terbesar

pegawai yang masuk kategori Generasi Y. Angkatan dalam dunia kerja telah

mengalami regenerasi, bibit-bibit baru generasi muda telah tumbuh untuk

menghadapi persaingan dunia kerja yang dikenal dengan sebutan Generasi Y

atau Gen Y. Secara umum, Shiffman & Kanuk, (2019) mengungkapkan yang

disebut Gen Y yaitu mereka yang lahir antara tahun1977- 1994. Gen Y

dianggap memiliki perbedaan dari generasi sebelumnya atau generasi X. Gen

Y memiliki keistimewan yang ditandai dengan ciri-ciri bahwa generasi ini

9
tumbuh dengan kesempatan kerja penuh bagi wanita, menghargai keragaman

suku dan budaya, dan peningkatan pemahaman terhadap teknologi yang lebih

baik (Hawkins et al., 2019). Eisner (2020) dalam Horeczy et al., (2018)

menyebutkan adanya masalah bagi organisasi berkaitan dengan keberadaan

Gen Y dalam hal keterikatan. Isu yang muncul berkaitan dengan Gen Y yang

menuntut adanya fleksibilitas dalam bekerja, kualitas lingkungan kerja yang

memadai, dan mengharapkan mereka dapat bekerja pada organisasi yang

menerapkan work-life balance.

Dilihat dari kinerja Bank Mandiri yang tiap tahun selalu cemerlang dan

meningkat dari sisi pendapatan / labanya, namun dari sisi SDM khususnya

jumlah atau tren pegawai yang keluar dari Perusahaan dalam 3 tahun terakhir

meningkat (2021 – 2023) yang dilihat dari data di bawah :

Sumber : Annual Report 2023

Dengan detil alasan keluar dari Perusahaan sebagai table di bawah :

10
 KEYAKIN LINGKUN
JENJANG MENINGGAL SELESAI TIDAK WIRAUSA Grand
TAHUN GENERASI KELUARGA KESEHATAN AN & GAN MANGKIR PENDIDIKAN PENSIUN SANKSI
KARIR DUNIA KONTRAK PERFORMANCE HA Total
NORMA KERJA
Gen X 25 48 13 6 1 22 515 3 5 93 23 754
Gen Y 241 398 27 12 6 19 31 21 209 7 42 21 119 1153
2023 Gen Z 49 16 5 2 1 15 14 1 29 9 141
Grand
315 462 45 20 8 34 45 44 724 10 76 114 151 2048
Total
Gen X 11 37 20 23 31 455 1 14 18 36 646
Gen Y 278 429 27 14 8 13 36 26 102 8 49 2 130 1122
2022 Gen Z 26 6 3 2 5 9 2 3 12 4 72
Grand
315 472 50 39 8 18 45 59 557 12 75 20 170 1840
Total
Baby
33 7 40
Boomer
Gen X 56 73 21 33 1 1 68 455 1 6 33 40 788
2021 Gen Y 339 353 28 28 9 26 21 32 53 6 79 19 152 1145
Gen Z 12 4 1 3 2 3 25
Grand
407 430 50 61 10 29 24 100 541 7 95 52 192 1998
Total

Angka tren pegawai keluar perusahaan meningkat selama 3 tahun terakhir,

1.2 Identifikasi Masalah .

Berdasarkan latar belakang di atas, dapat diidentifikasi masalah-masalah

sebagai berikut :

1. Selama 3 tahun terakhir kinerja Bank Mandiri selalu meningkat, namun

tingkat turn over pegawainya pun juga meningkat terus

2. Dari data di atas generasi yang paling banyak keluar dari Perusahaan

selama 3 tahun terakhir yaitu Generasi Y (Gen Y) dimana dengan tahun

kelahiran antara 1981 – 1987.

3. Melihat dari alasan keluar dari Perusahaan yang paling banyak selain

karena pensiun adalah karena alasan keluarga, ingin wirausaha dan alasan

mencari jenjang karir yang lebih baik lagi.

4. Dari data di atas untuk menjaga produktivitas, Bank Mandiri mempunyai

kebijakan untuk pegawai yang berada Under Performance atau Tidak

Performance dapat diberikan kesempatan untuk keliar dari Perusahaan.

5. Dari point 3 di atas, alasan terbanyak karena jenjang karir, ingin wirausaha

dan alasan keluarga , hal tersebut dapat merupakan dampak atau efek dari

tingkat engagement seorang pegawai terhadap perusahaan. Menurut hasil

11
 penelitian Corporate Leadership Council (2020) menyatakan bahwa

pegawai yang memiliki engagement menurunkan pengurangan 87% dalam

probabilitas meninggalkan organisasi (Annisa, 2021).

Untuk menemukan employee engagement di tempat kerja, perusahaan harus

menciptakan kondisi yang dapat bertindak sebagai stimulan untuk mendorong

employee engagement.

Dalam Elewa (2021) penelitian Towers Perrin telah mengidentifikasi

sekumpulan atribut yang sangat penting untuk membangun employee

engagement. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa Budaya Organisasi

melalui indikator customer focus menempati posisi pertama dalam urutan top

drivers of engagement.

Sumber: Elewa, 2021

Gambar 1.2
Top Drivers of Engagement

Penelitian Al-Saadi (2017) menunjukan 100% responden sepakat bahwa Kepemimpinan

merupakan faktor terpenting dalam employee engagement drivers.

12
Sumber: Al-Saadi,
2017
Gambar 1.3
Employee Engagement Drivers Survey

Dalam penelitian ini kepemimpinan yang difokuskan adalah kepemimpinan

dengan gaya transformasional sesuai dengan hasil penelitian Murnianita

(2018) yang memperlihatkan bahwa kepemimpinan dengan cara

transformasional memiliki hubungan searah yang paling besar terhadap

employee engagement.

Sumber: Murnianita,
2018
Gambar 1.4
Analisis Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement

Kepemimpinan transformasional seharusnya memiliki makna memotivasi dan

mempengaruhi orang lain untuk bekerja mencapai tujuan bersama dan

berperilaku sebagai teladan.

13
 Towers Perrin Global Workforce Study menyatakan dalam bukunya Closing

the Engagement Gap (2019) bahwa Pegawai ingin memiliki keterlibatan.

Mereka ingin bekerja untuk organisasi yang membuat mereka merasa nyaman,

dan mereka bersedia menginvestasikan upaya mereka secara maksimal untuk

membantu kesuksesan perusahaan. Gambar 1.5 menunjukan work life balance

menjadi faktor utama bagi pegawai dalam menentukan untuk melibatkan diri

pada perusahaan.

Gambar 1.5
Top Five Attributes Important to People in Their Jobs
Sumber: Elewa, 2021

Beberapa alasan di atas kemungkinan menjadi penyebab kurangnya engagement

pegawai Bank Mandiri Persero Tbk yang mayoritas adalah generasi millennials.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian dalam latar belakang dan merujuk pada penelitian

sebelumnya, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1) Seberapa besar pengaruh work life balance terhadap employee engagement

pada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk?

14
 2) Seberapa besar pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap

employee engagement pada pegawai Generasi Y di Bank?

3) Seberapa besar pengaruh budaya organisasi terhadap employee engagement

pada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk?

4) Seberapa besar pengaruh employee engagement terhadap Produktivitas

pada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk?

1.4 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui seberapa besar pengaruh work

life balance, kepemimpinan transformasional, budaya organisasi terhadap

employee engagement dan Produktivitas individu pegawai Generasi Y.

1.5 Kegunaan Penelitian

Kegunaan yang diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi dunia akademis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan

kontribusi terhadap pengembangan literatur sumber daya manusia dan

memperkaya referensi bagi pembaca.

2. Bagi dunia praktis, hasil penelitian ini akan memberikan masukan berupa

gambaran historis bagi perbankan untuk pengambilan keputusan

manajerial dalam peningkatan Produktivitas individu melalui employee

engagement sebagai strategi pertumbuhan korporasi dalam meningkatkan

Produktivitas perusahaan.

15
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Work Life Balance

Work life balance adalah keadaan dimana seseorang dapat

menyeimbangkan keinginan, emosi dan perilaku dari kedua tanggung

jawab dalam hidupnya, yaitu pekerjaan dan keluarga (Hill et al., 2021).

Work life balance dapat digambarkan sebagai proses di mana pegawai

berusaha untuk menggabungkan pekerjaan mereka dengan tanggung jawab

lainnya untuk menciptakan “keseimbangan” (Crompton & Lyonette,

2019). Lebih lanjut dikatakan, ketika bekerja untuk mencapai

keseimbangan ini, pegawai harus berjuang dengan berbagai tekanan dan

ketegangan seperti harapan dari peran mereka, persyaratan pekerjaan, dan

norma-norma kelompok dan organisasi. Fisher, et al. (2022) menyatakan

bahwa work-life balance sebagai multi dimensional konstruk yang

didalamnya terdiri dari penggunaan waktu, energi, pencapaian tujuan, dan

ketegangan dalam pekerjaan dan kehidupan pribadi.

Pendapat di atas menunjukan bahwa work life balance adalah keinginan

untuk dapat aktif berpartisipasi dalam pekerjaannya namun tetap mencapai

tujuan kehidupan pribadi. Keseimbangan peran adalah hasil yang

diharapkan setiap individu.

16
Menurut White et al., 2019 (dalam Delecta, 2022) work life balance

sebagai pemenuhan tuntutan kepuasan dari tiga kebutuhan mendasar

dalam hidup; yaitu, pekerjaan, keluarga dan pribadi, sebuah pekerjaan

menuntut jam kerja, intensitas kerja dan proporsi jam kerja yang

dihabiskan dalam pekerjaan. Jam kerja tambahan akan mengurangi

intensitas waktu yang dihabiskan di rumah, sementara intensitas kerja

yang tinggi atau tekanan kerja dapat mengakibatkan kelelahan, kecemasan

atau konsekuensi fisiologis yang akan merugikan kualitas kehidupan di

rumah dan kehidupan keluarga

Work life balance berakar pada kebutuhan pegawai untuk mencapai

keseimbangan yang sehat antara keinginan untuk berpartisipasi penuh di

pasar tenaga kerja sambil memberikan yang terbaik untuk orang yang

dicintai pada dasarnya, antara profesi dan tanggung jawab pribadi

seseorang (Lavoie, 2018). Kultalahti dan Viitala, 2018 (dalam Hasanati,

2019), menyatakan work life balance sangat penting untuk melekat pada

generasi milenial. Bagi mereka, memiliki waktu senggang adalah sumber

kesejahteraan yang penting di tempat kerja.

Para ahli tersebut menjelaskan bahwa work life balance adalah

keseimbangan antara tujuan kerja dan tujuan non-kerja seseorang. Tujuan

kerja yang dimaksud adalah menyelesaikan tanggung jawab dan harapan

dalam peran mereka sebagai pegawai. Sedangkan tujuan non-kerja adalah

kualitas kehidupan keluarga dan kehidupan pribadi sesorang.

17
Fisher, et al. (2019), mengatakan jika work-life balance memiliki empat

komponen pembentuk, yaitu:

a. WIPL (Work Interference With Personal Life).

Dimensi ini mengacu pada sejauh mana pekerjaan dapat menganggu

kehidupan pribadi individu. Misalnya bekerja dapat membuat

seseorang sulit mengatur waktu untuk kehidupan pribadinya.

b. PLIW (Personal Life Interference With Work).

Dimensi ini mengacu pada sejauh mana kehidupan pribadi individu

menganggu kehidupan pekerjaannya. Misalnya, apabila individu

memiliki masalah di dalam kehidupan pribadinya, hal ini dapat

menganggu Produktivitas individu pada saat bekerja.

c. PLEW (Personal Life Enchancement Of Work).

Dimensi ini mengacu sejauh mana kehidupan pribadi seseorang dapat

meningkatkan performa individu dalam dunia kerja. Misalnya, apabila

individu merasa senang dikarenakan kehidupan pribadinya

menyenangkan maka hal ini dapat membuat suasana hati individu pada

saat bekerja menjadi menyenangkan.

d. WEPL (Work Enchancement Of Personal Life).

Dimensi ini mengacu pada sejauh mana pekerjaan dapat meningkatkan

kualitas kehidupan pribadi individu. Misalnya, ketrampilan yang

diperoleh individu pada saat bekerja, memungkinkan individu untuk

memanfaatkan ketrampilan tersebut dalam kehidupan sehari-hari.

18
Indikator di dalam dimensi work life balance antara lain; (Fisher, et al.,

2019)

a. WIPL

a) Setiap pulang dari tempat kerja dalam kedaan terlalu lelah untuk

melakukan berbagai hal-hal yang ingin dilakukan

b) Pekerjaan membuat sulit mempertahankan jenis kehidupan pribadi

yang diinginkan

c) Sering mengabaikan kebutuhan pribadi karena tuntutan pekerjaan

d) Kehidupan pribadi memburuk karena pekerjaan

e) Merasa harus melewatkan aktivitas pribadi yang penting karena

waktu yang dihabiskan di tempat kerja

b. PLIW

a) Kehidupan pribadi menguras energi yang dibutuhkan, untuk

melakukan pekerjaan

b) Pekerjaan memburuk karena semua hal yang terjadi dalam kehidupan

pribadi

c) Mendedikasikan lebih banyak waktu untuk bekerja jika tidak banyak

hal yang terjadi dalam kehidupan pribadi

19
 d) Merasa terlalu lelah untuk bisa efektif di pekerjaan karena hal-hal

yang terjadi di dalam kehidupan pribadi

e) Saat sedang bekerja, mengkhawatirkan hal-hal yang harus dilakukan

di luar pekerjaan

f) Sulit menyelesaikan pekerjaan kantor karena terlalu kewalahan

dengan urusan-urusan pribadi di tempat kerja

c. WEPL

a) Pekerjaan memberi tenaga untuk melakukan aktivitas di luar

pekerjaan yang penting

b) Karena pekerjaan, membuat suasana hati yang lebih baik di rumah

c) Hal yang dilakukan di tempat kerja membantu mengatasi masalah-

masalah pribadi dan masalah di rumah

d. PLEW

a) Kegiatan yang dilakukan dalam kehidupan pribadi membuat suasana

hati menjadi lebih baik di tempat kerja

b) Kehidupan pribadi memberi energi untuk melakukan pekerjaan

c) Kehidupan pribadi membantu menjadi santai dan memberi kesiapan

untuk melakukan pekerjaan keesokan harinya

Pengukuran untuk work life balance menggunakan penskalaan model

Likert. Skala work life balance dirancang berdasarkan dimensi work life

20
balance yang dikemukakan oleh Fisher, et al. (2019). Skala ini terdiri dari

pernyataan yang menyatakan perilaku work life balance. Partisipan

diminta untuk menyetujui atau tidak menyetujui setiap pernyataan. Setiap

tanggapan diberi skor numerik yang mencerminkan tingkat kesukaan dan

skor-skor ini dapat dijumlah untuk mengukur sikap partisipan secara

keseluruhan. Setiap item pada skala terdiri dari pernyataan dengan interval

1-6 pilihan jawaban, yaitu 1 : Sangat Tidak Setuju dan 6 : Sangat Setuju.

Work-life balance (WLB) adalah keadaan di mana seseorang dapat

mencapai keseimbangan antara keinginan, emosi, dan perilaku dari dua

tanggung jawab utama dalam hidupnya, yakni pekerjaan dan keluarga. Hal

ini melibatkan pemenuhan tuntutan kepuasan dari tiga kebutuhan mendasar,

yaitu pekerjaan, keluarga, dan aspek pribadi. WLB mencakup aspek-aspek

seperti jam kerja, intensitas kerja, dan proporsi waktu yang dihabiskan

dalam pekerjaan.

Pentingnya WLB terletak pada upaya untuk mencapai keseimbangan antara

tujuan kerja dan tujuan non-kerja seseorang. Tujuan kerja mencakup

menyelesaikan tanggung jawab dan harapan dalam peran sebagai pegawai,

sedangkan tujuan non-kerja melibatkan kualitas kehidupan keluarga dan

kehidupan pribadi seseorang. Dengan mencapai WLB yang baik, individu

diharapkan dapat memenuhi kebutuhan dalam berbagai aspek hidupnya,

baik dalam konteks profesional maupun pribadi. Dengan demikian, WLB

menjadi kunci untuk mencapai kepuasan holistik dalam hidup sehari-hari.

21
2.1.2 Kepemimpinan Transformasional

Pillai et al. (2020) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional

adalah perilaku kepemimpinan yang mengubah norma dan nilai-nilai

pegawai, di mana pemimpin memotivasi para pegawai untuk melakukan

melebihi harapan mereka. Menurut Bass, 1994 (dalam Datche et al., 2020)

kepemimpinan transformasional berfokus pada peningkatan keterlibatan

pegawai dengan tujuan organisasi yang mengarah pada keterlibatan

pegawai dalam jangka panjang.

Pendapat di atas menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional

adalah gaya kepemimpinan yang mendorong pegawai agar dapat

berkontribusi lebih terhadap organisasi. Kontribusi tersebut bahkan dapat

melebihi harapan mereka sendiri. Dengan kontribusi lebih kepada

organisasi merupakan bukti dari keterlibatan pegawai terhadap tujuan

organisasi.

Robbins dan Marry, 2017 (dalam Permadi et al., 2018) menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi

pegawai untuk mengatasi kepentingan pribadi mereka sendiri, yang

memiliki efek mendalam dan luar biasa pada pegawai. Pendapat tersebut

senada dengan Ghafoor et al. (2022) yang menyatakan bahwa

kepemimpinan transformasional adalah saling bertukar tujuan dan

penghargaan antara pemimpin dan pegawai, pendekatan kepemimpinan ini

berfokus pada penguatan pegawai dan kebutuhan mereka melalui

pemberdayaan dan peningkatan tingkat motivasi dan moralitas pegawai.

22
Lebih lanjut dinyatakan bahwa pemimpin transformasional menumbuhkan

dan mengembangkan pegawainya untuk menjadi seorang pemimpin,

dengan cara memberdayakan dan menyelaraskan antara tujuan individu,

tujuan kelompok, serta tujuan organisasi atau perusahaan (Bass dan

Riggio, 2019 dalam Murnianita, 2022).

Para ahli menjelaskan kepemimpinan transformasional akan memotivasi

dan memberikan inspirasi kepada pegawai. Motivasi dan inspirasi akan

membuat pegawai dapat mengatasi kepentingan dan kebutuhan mereka.

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional juga

mempersiapkan pegawainya untuk menjadi seorang pemimpin. Hal

tersebut dilakukan dengan cara memberdayakan dan menyelaraskan antara

tujuan individu, tujuan kelompok, serta tujuan organisasi atau perusahaan.

Terdapat empat dimensi kepemimpinan transformasional menurut Avolio

dan Bass (2020), yaitu Idealized Influence, Inspirational Motivation,

Intellectual Stimulation Individualized Consideration. Dalam Datche dan

Mukulu (2020) dijelaskan makna dari masing-masing dimensi tersebut;

a. Idealized influence mengacu pada perilaku seperti menunjukkan bahwa

manfaat kelompok lebih penting bagi pemimpin daripada manfaat

individu. Pemimpin menunjukkan norma etika yang tinggi dan menjadi

panutan bagi pegawai (Bono dan Judge, 2020). Idealized influence dan

motivasi pemimpin yang inspirasional (bersama-sama disebut karisma)

memiliki pengaruh positif pada pegawai mereka dan dapat mengubah

fokus diri pegawai dari fokus negatif menjadi fokus positif (Lievens et

al., 2017). Hasilnya adalah pegawai menjadi lebih terlibat (terlibat)

23
 dengan visi pemimpin dan bersedia lebih berkorban untuk visi itu

(House and Howell, 2017) yang mengarah pada pencapaian tujuan

organisasi. Bass (dalam Hemsworth, et al., 2021) membagi dimensi

idealized influence menjadi dua, yaitu:

- Idealized Influence Attributes (IIA), mengacu pada persepsi

pegawai tentang karakteristik yang dikaitkan dengan seorang

pemimpin. IIA menggambarkan seorang pemimpin yang

merupakan panutan teladan dan dikagumi serta dihormati oleh para

pegawainya.

- Idealized Influence Behaviours (IIB), mengacu pada persepsi

pegawai tentang perilaku pemimpin yang dapat diamati. IIB

menggambarkan seorang pemimpin yang dapat dipercaya dan

memiliki standar moral dan etika yang tinggi.

b. Inspirational motivation adalah tentang memotivasi pegawai di dalam

organisasi. Pemimpin transformasional yang menampilkan

inspirational motivation mendorong pegawai untuk menjadi bagian

dari budaya dan lingkungan organisasi secara keseluruhan (Stone,

Russell & Patterson, 2019). Pemimpin dengan inspirational motivation

menantang pegawai dengan standar tinggi dan memberi makna pada

tugas mereka. Pegawai bersedia menginvestasikan lebih banyak upaya

dalam tugas mereka, merasa terdorong dan optimis tentang masa depan

dan percaya pada kemampuan mereka. Optimisme dan antusias

pemimpin terhadap masa depan mempengaruhi komitmen pegawai

terhadap organisasi (Bono dan Judge, 2020).

24
c. Intellectual stimulation membangkitkan dan menantang kesadaran

pegawai tentang masalah dan kapasitas mereka untuk memecahkan

masalah (Bono dan Judge, 2020). Pemimpin mendorong mereka untuk

menjadi inovatif dan kreatif, sehingga menyelesaikan masalah lama

dengan cara baru (Barbuto, 2020). Pemimpin memberdayakan pegawai

dengan membujuk mereka untuk mengusulkan ide-ide baru dan

kontroversial tanpa takut hukuman atau ejekan (Stone, Russell &

Patterson, 2019). Hal ini mendorong inisiatif dan kemandirian pegawai

dalam menangani masalah. Pemimpin memberikan tantangan kepada

pegawai untuk melihat masalah dari sudut pandang yang berbeda,

menjadikan pegawai tersebut sebagai pemikir aktif dalam organisasi

dan akibatnya pegawai menjadi lebih terlibat dalam organisasi mereka.

d. Dalam individualized consideration, pemimpin menanggapi kebutuhan

pegawai yang spesifik dan unik untuk memastikan mereka dilibatkan

dalam proses transformasi organisasi (Simic, 2018). Pegawai

diperlakukan secara individu dan berbeda berdasarkan bakat dan

pengetahuan mereka (Shin dan Zhou, 2019). Selain memiliki

pandangan organisasi yang menyeluruh, pemimpin transformasional

juga harus memahami hal-hal yang memotivasi pengikut secara

individu (Simic, 2019) sehingga mengarah pada keterlibatan individu

dalam organisasi mereka. Dalam perilaku pemimpin ini, pegawai

dipandang sebagai individu unik yang membutuhkan perhatian

individu spesifik yang sejalan dengan fase perkembangannya (Avolio

dan Bass, 2020). Pemimpin juga dapat menghormati dan

mengapresiasi kontribusi individu yang dapat diberikan oleh setiap

25
 pegawai kepada tim.

Secara bersama, lima dimensi utama kepemimpinan transformasional

saling mempengaruhi dan dianggap memiliki efek tambahan yang

menghasilkan Produktivitas pegawai di luar ekspektasi (Hall, Johnson,

Wysocki dan Kepner, 2022). Pemimpin transformasional pada akhirnya

tidak hanya mendorong Produktivitas pegawainya tetapi juga membuat

pegawai memiliki keterikatan pada pekerjaan dan organisasi tempat

mereka bekerja

Indikator di dalam dimensi kepemimpinan transformasional antara lain;

(Hemsworth, et al., 2021)

a. Idealized Influence Atributes

a) Menanamkan kebanggaan pada orang lain

b) Melampaui kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok

c) Bertindak untuk membangun orang lain

d) Menunjukkan rasa kekuatan dan kepercayaan diri

b. Idealized Influence Behaviours

a) Berbicara tentang nilai dan kepercayaan yang terpenting

b) Menentukan pentingnya memiliki tujuan yang kuat

c) Mempertimbangkan konsekuensi moral dan etika dari keputusan

d) Menekankan pentingnya memiliki rasa tujuan kebersamaan

c. Inspirational Motivation

a) Berbicara tentang optimisme masa depan

b) Berbicara dengan antusias tentang apa yang perlu diselesaikan

c) Mengartikulasikan visi masa depan

26
 d) Mengekspresikan keyakinan bahwa tujuan akan tercapai

d. Intellectual Stimulation

a) Memeriksa kembali asumsi kritis untuk kesesuaian

b) Mencari perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah

c) Membuat orang lain melihat masalah dari berbagai sudut

d) Menyarankan cara baru untuk melihat bagaimana menyelesaikan

tugas.

e. Individualized Consideration

a) Luangkan waktu untuk melakukan pembinaan pegawai

b) Memperlakukan pegawai sebagai individu bukan hanya sebagai

anggota kelompok

c) Menganggap seseorang memiliki kebutuhan, kemampuan,

dan aspirasi yang berbeda dari orang lain

d) Membantu pegawai untuk mengembangkan kekuatan mereka

Pengukuran untuk kepemimpinan transformasional menggunakan

penskalaan model Likert. Skala kepemimpinan transformasional dirancang

berdasarkan Bass and Avolio’s Multifactor Leadership Questionnaire

(MLQ) Form 5x. Skala ini terdiri dari pernyataan yang menyatakan

perilaku kepemimpinan transformasional. Partisipan diminta untuk

menyetujui atau tidak menyetujui setiap pernyataan. Setiap tanggapan

diberi skor numerik yang mencerminkan tingkat kesukaan dan skor-skor

ini dapat dijumlah untuk mengukur sikap partisipan secara keseluruhan.

Setiap item pada skala terdiri dari pernyataan dengan interval 1-6 pilihan

jawaban, yaitu 1 : Sangat Tidak Setuju dan 6 : Sangat Setuju

27
 Kepemimpinan transformasional merupakan suatu gaya kepemimpinan yang

bertujuan untuk mengubah norma dan nilai-nilai di antara para pegawai.

Dalam model ini, seorang pemimpin mampu memotivasi bawahannya untuk

melampaui harapan, menginspirasi mereka untuk mengatasi kepentingan

pribadi, dan memberikan efek mendalam dan luar biasa pada karyawan.

Model kepemimpinan transformasional yang diusulkan oleh Avolio dan Bass

(2020) terdiri dari empat dimensi utama:

1. Idealized Influence (Pengaruh Ideal):

Pemimpin menjadi contoh yang diidolakan oleh bawahannya, menciptakan
rasa keterikatan dan penghargaan terhadap kepemimpinan tersebut.
2. Inspirational Motivation (Motivasi Inspiratif):
Pemimpin mampu memberikan motivasi dan inspirasi kepada bawahannya,
merangsang semangat kerja dan komitmen yang tinggi.
3. Intellectual Stimulation (Pemikiran Intelektual)
Pemimpin mendorong bawahannya untuk berpikir kreatif, menantang
status quo, dan mengembangkan solusi inovatif untuk permasalahan.
4. Individualized Consideration (Perhatian Individual):
Pemimpin memberikan perhatian personal kepada masing-masing
bawahannya, memahami kebutuhan dan potensi mereka secara unik,
sehingga menciptakan lingkungan kerja yang mendukung perkembangan
individu.
Dengan mengintegrasikan keempat dimensi ini, kepemimpinan

transformasional menciptakan lingkungan di mana bawahan merasa

dihargai, termotivasi, dan didorong untuk mencapai potensi penuh mereka.

Pemimpin transformasional bukan hanya mencapai tujuan organisasi,

tetapi juga membangun hubungan positif dan memperkuat budaya kerja

yang inovatif dan adaptif.

2.1.3 Budaya Organisasi

28
Budaya organisasi adalah konstruksi tingkat organisasi yang mengukur

perilaku dan praktik organisasi secara keseluruhan. Budaya memberi

gambaran kepada pegawai besar tentang bagaimana organisasi berjalan.

29
Budaya juga dapat digunakan untuk memprediksi Produktivitas

perusahaan melalui profitabilitas, pertumbuhan, inovasi, kualitas, dan

kepuasan pelanggan (Denison, 2018).

Budaya adalah apa yang dipelajari kelompok selama periode waktu

tertentu, ketika kelompok tersebut memecahkan masalah untuk

keberlangsungan hidupnya di lingkungan eksternal dan juga masalah

integrasi internal. Pembelajaran seperti itu secara bersamaan merupakan

proses perilaku, kognitif, dan emosional. Tingkat terdalam dari budaya

adalah kognitif di mana persepsi, bahasa, dan proses berpikir yang akan

dibagikan oleh suatu kelompok akan menjadi penentu penyebab utama

dari perasaan, sikap, dan nilai-nilai yang dianut (Schein, 2020).

Budaya organisasi mengacu pada pola keyakinan, nilai dan cara mengatasi

pengalaman yang telah berkembang selama perjalanan sejarah organisasi,

dan yang cenderung dimanifestasikan dalam pengaturan material dan

perilaku anggotanya (Brown, 2018 dalam Permadi et al., 2018)

Budaya organisasi merupakan salah satu elemen yang dapat mengarahkan

pegawai pada kondisi keterikatan. Budaya organisasi yang baik memiliki

keterbukaan dan sikap yang baik serta komunikasi yang baik antar

pegawai, selain itu keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga

berdampak positif bagi terciptanya keterikatan pegawai (McBain, 2019)

Budaya organisasi yang benar-benar dikelola sebagai alat manajemen akan

berpengaruh dan menjadi pendorong bagi pegawai untuk berperilaku

30
positif, dedikatif dan produktif. Nilai-nilai budaya tidak tampak, tetapi

merupakan kekuatan yang mendorong perilaku untuk menghasilkan

efektifitas Produktivitas (Sutrisno, 2021)

Pendapat para ahli tersebut menunjukan budaya organisasi adalah

landasan, dasar, tradisi, nilai, keyakinan dan asumsi yang diyakini

organisasi secara konsisten dan diwariskan kepada anggotanya. Landasan

tersebut digunakan untuk dapat menghadapi dan menyelesaikan tantangan

yang dihadapi organisasi dari internal perusahaan maupun eksternal

perusahaan. Dan pada akhirnya budaya organisasi yang baik juga dapat

mendorong keterikatan dan tercapainya Produktivitas organisasi atau

perusahaan.

Sumber: www.denisonconsulting.com, 2023

Gambar 2.1
The Denison Organizational Culture Model

Denison (2019) mengungkapkan bahwa terdapat empat hal terkait dimensi

budaya organisasi dalam teori The Denison Model. Keempat dimensi

tersebut mencakup adaptability, concistency, involvement, and mission.

a. Adaptability merupakan kemampuan penyesuaian organisasi terhadap

31
perubahan yang terjadi terutamanya dari segi eksternal organisasi.

32
 b. Consistency merupakan kesungguhan dalam pelaksanaan nilai-nilai

organisasi.

c. Involvement merujuk pada upaya yang dilakukan oleh organisasi untuk

memberikan keterlibatan yang nyata kepada pegawai serta mendukung

adanya investasi pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan

secara terus-menerus.

d. Mission dalam budaya organisasi mengarah pada arahan-arahan

stratejik suatu organisasi serta tujuan organisasi tersebut.

Berdasarkan dimensi di atas, indikator budaya organisasi dalam penelitian

terdiri dari: (Denison, et al., 2019)

a. Adaptability

a) Creating change

b) Customer focus

c) Organizational learning

b. Consistency

a) Core values

b) Agreement

c) Coordination and integration

c. Involvement

a) Empowerment

b) Team orientation

c) Capability development

33
d. Mission

a) Strategic direction and intent

b) Goals and objectives

c) Vision

Pengukuran untuk budaya organisasi menggunakan penskalaan model

Likert. Skala budaya organisasi dirancang berdasarkan dimensi budaya

organisasi yang dikemukakan oleh Dennison, et al. (2019). Skala ini terdiri

dari pernyataan yang menyatakan nilai bersama dalam suatu organisasi.

Partisipan diminta untuk menyetujui atau tidak menyetujui setiap

pernyataan. Setiap tanggapan diberi skor numerik yang mencerminkan

tingkat kesukaan dan skor-skor ini dapat dijumlah untuk mengukur sikap

partisipan secara keseluruhan. Setiap item pada skala terdiri dari

pernyataan dengan interval 1-6 pilihan jawaban, yaitu 1 : Sangat Tidak

Setuju dan 6 : Sangat Setuju.

2.1.4 Employee Engagement

Employee engagement adalah sikap positif individu pegawai terhadap

organisasi dan nilai organisasi. Seorang pegawai yang memiliki tingkat

keterikatan tinggi pada organisasi memiliki pemahaman dan kepedulian

terhadap lingkungan operasional organisasi, mampu bekerja sama untuk

meningkatkan pencapaian organisasi melalui kerja sama antara individu

pegawai dengan manajemen (Robinson, et al., 2020).

34
Employee engagement adalah hubungan emosional dan intelektual yang

tinggi yang dimiliki oleh pegawai terhadap pekerjaannya, organisasi,

manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah

discretionary effort dalam pekerjaannya (Hughes and Rog, 2017). Dalam

Hasan (2018) dijelaskan, discretionary effort yang dimaksud adalah

kontribusi terbaik semaksimal mungkin yang merupakan senjata rahasia

untuk menuju hasil bisnis yang luar biasa.

Engagement adalah keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan

berhubungan dengan pekerjaan yang ditandai dengan vigor, dedication,

dan absorption. Vigor ditandai dengan tingkat energi yang tinggi dan

ketahanan mental saat bekerja, kemauan untuk menginvestasikan upaya

dalam pekerjaan, dan ketekunan bahkan saat menghadapi kesulitan.

Dedication mengacu pada keterlibatan kuat dalam pekerjaan seseorang

dan mengalami rasa signifikansi, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan

tantangan. Absorption, ditandai dengan konsentrasi penuh terhadap

pekerjaan, sampai seseorang merasa waktu berlalu dengan cepat saat

bekerja, dan seseorang mengalami kesulitan untuk melepaskan diri dari

pekerjaannya (Schaufeli and Bakker, 2019).

Kahn (2020) mendefinisikan employee engagement sebagai pemberdayaan

pegawai terhadap peran kerja mereka. Dalam keterikatan, pegawai

mempergunakan dan memperlihatkan dirinya sendiri secara fisik, kognitif

dan emosi selama memerankan Produktivitas.

35
Pendapat dari beberapa ahli di atas menjelaskan bahwa employee

engagement adalah sikap dan kepedulian pegawai untuk berkontribusi

melalui pekerjaannya dengan semaksimal mungkin dan rasa antusiasme

secara fisik, kognitif dan emosi yang berdampak positif kepada perusahaan

yaitu meningkatkan pencapaian perusahaan dan berujung kepada

peningkatan pendapatan perusahaan.

Hewitt (2020), menjelaskan pegawai yang terikat secara konsisten

menunjukan tiga perilaku umum (say, stay, and strive), yaitu :

- Say

Konsisten berbicara hal-hal positif tentang perusahaan kepada rekan

kerja, calon pegawai, dan pelanggan

- Stay

Memiliki rasa memiliki dan keinginan yang kuat untuk menjadi bagian

dari perusahaan

- Strive

Termotivasi dan mengerahkan upaya untuk sukses dalam pekerjaan

dan juga untuk perusahaan

Menurut Gallup (2020), terdapat tiga tipe engagement pada pegawai,

yaitu:

1. Engaged

Pegawai yang bekerja dengan penuh semangat dan merasakan

hubungan yang erat dengan perusahaan mereka. Mereka mendorong

inovasi dan memajukan organisasi. Pegawai ini akan bersedia

36
 menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari

serta selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi

agar perusahaan berkembang.

2. Not Engaged

Pegawai yang pada dasarnya meluangkan waktu mereka ke dalam

pekerjaan mereka tetapi bukan energi atau gairah. Pegawai dalam tipe

ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk mencapai

tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu menunggu perintah dan

cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.

3. Actively Disengaged

Pegawai tipe ini bukan hanya tidak senang di tempat kerja; mereka

sibuk memerankan ketidakbahagiaan mereka. Mereka hanya melihat

sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setiap harinya, tipe actively

disengaged ini melemahkan apa yang dilakukan oleh pegawai yang

engaged.

Schaufeli dan Bakker (2019) menjelaskan tentang 3 dimensi pembentuk

employee engagemnet yaitu :

a. Vigor

Tingkat energi dan ketahanan yang tinggi, kemauan untuk

menginvestasikan usaha, tidak mudah lelah, dan ketekunan dalam

menghadapi kesulitan dalam bekerja.

37
b. Dedication

Perasaan antusias dan bangga dari seorang pegawai atas pekerjaannya.

Pegawai tersebut juga merasa terinspirasi dan tertantang dalam

bekerja.

c. Absorption

Pegawai merasa tenggelam secara total dan bahagia dalam pekerjaan.

Pegawai ini juga merasa kesulitan melepaskan diri dari pekerjaannya

sehingga waktu berlalu dengan cepat dan melupakan segala sesuatu

yang ada di sekitarnya.

Indikator didalam dimensi employee engagement antara lain; (Schaufeli &

Bakker, 2019)

a. Vigor

a) Penuh dengan energi di tempat kerja

b) Kuat dan bersemangat dalam bekerja

c) Perasaan ingin bekerja ketika bangun dipagi hari

d) Kemampuan bekerja dalam jangka waktu yang lama pada saat

tertentu

e) Ketangguhan secara mental dalam pekerjaan

f) Selalu bertahan dalam pekerjaan, bahkan ketika segala sesuatunya

tidak berjalan dengan baik

b. Dedication

a) Menemukan pekerjaan yang dilakukan penuh dengan makna dan

tujuan

38
 b) Antusias dengan pekerjaan

c) Pekerjaan menginspirasi

d) Bangga dengan pekerjaan yang dilakukan

e) Merasa pekerjaan menantang

c. Absorption

a) Waktu berlalu cepat saat bekerja

b) Melupakan semua hal lain saat bekerja

c) Senang ketika bekerja dengan intens

d) Tenggelam dalam pekerjaan

e) Terbawa suasana saat bekerja

f) Sulit melepaskan diri dari pekerjaan

Pengukuran untuk employee engagement menggunakan penskalaan model

Likert. Skala employee engagement dirancang berdasarkan dimensi

employee engagement yang dikemukakan oleh Schaufeli & Bakker (2019).

Skala ini terdiri dari pernyataan yang menyatakan sikap keterikatan

pegawai terhadap pekerjaannya. Partisipan diminta untuk menyetujui atau

tidak menyetujui setiap pernyataan. Setiap tanggapan diberi skor numerik

yang mencerminkan tingkat kesukaan dan skor-skor ini dapat dijumlah

untuk mengukur sikap partisipan secara keseluruhan. Setiap item pada

skala terdiri dari pernyataan dengan interval 1-6 pilihan jawaban, yaitu 1 :

Sangat Tidak Setuju dan 6 : Sangat Setuju.

39
2.1.5 Produktivitas Pegawai

Produktivitas adalah nilai tambah finansial atau non-finansial yang

dihasilkan oleh pegawai sebagai kontribusi terhadap pemenuhan baik

secara langsung maupun tidak langsung terhadap tujuan organisasi yang

ditargetkan (Dajani, 2020).

Produktivitas sendiri diartikan sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh

seseorang atau kelompok dalam suatu perusahaan sesuai dengan

wewenang dan tanggung jawab masing masing dalam upaya pencapaian

tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak

bertentangan dengan moral dan etika (Rivai, et al., 2022).

Motowidlo, et al. dalam Yang dan Hwang (2018) menyatakan

Produktivitas pegawai adalah hasil kerja yang dicapai pegawai yang

melebihi standar kerja dalam kurun waktu yang telah ditentukan.

Produktivitas seorang pegawai menunjukkan hasil dari usaha pegawai

yang berhubungan langsung dengan pencapaian Produktivitas dan

keberhasilan organisasi. Penelitian terdahulu menyatakan bahwa cara

terbaik untuk meningkatkan Produktivitas pegawai adalah dengan

berkonsentrasi pada keterlibatan pegawai (Rana, et al., 2019).

Menurut Gibson (2020), Produktivitas dapat diukur dari segi

produktivitas, kepuasan kerja, perputaran pegawai dan ketidakhadiran

(Tabouli, et al., 2021).

40
Pendapat dari beberapa ahli di atas menjelaskan bahwa Produktivitas

pegawai menunjukan seberapa baik upaya yang dilakukan untu dapat

melebihi dari standar kerja yang ditetapkan perusahaan dan upaya tersebut

searah dengan tujuan perusahaan.

Tiga faktor utama yang mempengaruhi bagaimana Produktivitas individu

adalah:

- kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan,

- usaha yang dikeluarkan

- dukungan organisasi

Hubungan faktor-faktor tersebut diakui secara luas dalam literatur

manajemen sebagai berikut:

Performance (P) = Ability (A) × Effort (E) × Support (S)

Produktivitas individu meningkat ketika ketiga komponen ada pada setiap

pegawai, dan menurun jika salah satu faktor tersebut berkurang atau tidak

ada. Misalnya, ketika beberapa pegawai memiliki kemampuan untuk

melakukan pekerjaan mereka dan bekerja keras, tetapi organisasi

menyediakan peralatan yang tidak memadai atau gaya kepemimpinan

menyebabkan reaksi negatif oleh pegawai, kurangnya dukungan organisasi

dapat mengurangi Produktivitas individu. Contoh bagaimana persamaan

Produktivitas ini dapat bekerja dengan cara yang positif terlihat pada

hubungan antara motivasi individu dan dukungan organisasi dalam bentuk

rekan kerja. Penelitian telah menunjukkan bahwa motivasi pegawai yang

41
berProduktivitas buruk dapat ditingkatkan bila pegawai tersebut bekerja

lebih intens dengan sekelompok pekerja yang berProduktivitas lebih baik.

Dalam penelitian ini indikator yang digunakan mengacu kepada teori

Bishop (1987), yaitu:

1. Produktivitas pegawai lebih baik daripada Produktivitas rekannya

dengan kualifikasi serupa.

2. Pegawai puas dengan Produktivitasnya karena sebagian besar bagus.

3. Produktivitas pegawai lebih baik daripada pegawai dengan kualifikasi

serupa di Bank lain.

Pengukuran untuk Produktivitas menggunakan penskalaan model Likert.

Skala Produktivitas dirancang berdasarkan indikator Produktivitas yang

dikemukakan oleh Bishop (1987). Skala ini terdiri dari pernyataan yang

menyatakan Produktivitas. Partisipan diminta untuk menyetujui atau tidak

menyetujui setiap pernyataan. Setiap tanggapan diberi skor numerik yang

mencerminkan tingkat kesukaan dan skor-skor ini dapat dijumlah untuk

mengukur sikap partisipan secara keseluruhan. Setiap item pada skala

terdiri dari pernyataan dengan interval 1-6 pilihan jawaban, yaitu 1 :

Sangat Tidak Setuju dan 6 : Sangat Setuju.

42
2.2 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran adalah sintesa yang mencerminkan keterkaitan antara

variabel yang diteliti dan merupakan tuntunan untuk memecahkan masalah

penelitian serta merumuskan hipotesis penelitian yang berbentuk bagan alur

yang dilengkapi penjelasan kualitatif (Sugiyono, 2017). Kerangka pemikiran

pada penelitian ini menggunakan Teori McBain : The drivers of engagement,

yang membagi tiga kluster utama yang menjadi pendorong employee

engagement, yaitu: Work Life Balance (X1) yang mewakili kluster Working

Life, Kepemimpinan Transformasional (X2) yang mewakili kluster

Management and Leadership, Budaya Organisasi (X3) yang mewakili kluster

The Organization, terhadap Employee Engagement (Y) dan Produktivitas

Pegawai

(Z) yang merupakan output proses tersebut. Konsep pemikiran dalam

penelitan ini digambarkan sebagai berikut :

X1
Work Life Balance

Y Z

Kepemimpinan Employee Kinerja

Transformasional X2 Engagement Pegawai

Budaya Organisasi
X3

Gambar 2.2
Alur Kerangka Pemikiran

43
2.3 Hipotesis

2.3.1 Pengaruh Work Life Balance terhadap Employee Engagement

Penelitian Mohamed, et al. (2017) menunjukan bahwa work life

balance mempengaruhi employee engagement. Hill, et al. (2021)

menyatakan bahwa Work life balance adalah keadaan

dimana seseorang dapat menyeimbangkan keinginan, emosi dan

perilaku dari kedua tanggung jawab dalam hidupnya, yaitu pekerjaan dan

keluarga. Dimensi Work Life Balance terdiri dari : WIPL (Work

Interference With Personal Life), PLIW (Personal Life Interference With

Work), PLEW (Personal Life Enchancement Of Work), dan WEPL

(Work Enchancement Of Personal Life), sesuai dengan penelitian Adjam

(2019). Untuk metode pengukuran Work Life Balance menggunakan

Skala Likert terhadap data kualitatif yang disebarkan melalui kuisioner

kepada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk.

H1 : Work Life Balance berpengaruh signifikan terhadap Employee

Engagement Pada Pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk.

2.3.2 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional terhadap Employee

Engagement

Penelitian Nugroho et al. (2018) menunjukan bahwa kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap employee engagement.

Kepemimpinan Transformasional pada penelitian ini berdasarkan

penjelasan dari Pillai, et al. (2020), bahwa kepemimpinan transformasional

adalah perilaku kepemimpinan yang mengubah norma dan nilai-nilai

44
 pegawai, di mana pemimpin memotivasi para pegawai untuk melakukan

melebihi harapan mereka. Dimensi Kepemimpinan Transformasional

terdiri dari : Idealized Influence, Insiparational

Motivation, Intellectual Stimulation, Individualized

Consideration, sesuai dengan penelitian

Nilwala, et al. (2017). Untuk metode pengukuran Kepemimpinan

Transformasional menggunakan Skala Likert terhadap data kualitatif yang

disebarkan melalui kuisioner kepada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri

Persero Tbk. H2 : Kepemimpinan Transformasional berpengaruh

signifikan terhadap Employee Engagement Pada Pegawai Generasi Y di

Bank Mandiri Persero Tbk.

2.3.3 Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Employee Engagement

Penelitian Permadi, et al. (2018), menunjukan bahwa budaya organisasi

mempengaruhi employee engagement. Budaya organisasi mengacu pada

pola keyakinan, nilai dan cara mengatasi pengalaman yang telah

berkembang selama perjalanan sejarah organisasi, dan yang cenderung

dimanifestasikan dalam pengaturan material dan perilaku anggotanya

(Brown, 2018). Dimensi Budaya Organisasi terdiri dari: Involvement,

consistency, adaptability, mission sesuai dengan penelitian Kotrba, et al.

(2018). Untuk metode pengukuran Budaya Organisasi menggunakan Skala

Likert terhadap data kualitatif yang disebarkan melalui kuisioner kepada

pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk.

45
H3 : Budaya Organisasi berpengaruh signifikan terhadap Employee

Engagement Pada Pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk.

46
2.3.4 Pengaruh Employee Engagement terhadap Produktivitas Pegawai

Pada penelitian Anitha (2018) menunjukan terdapat hubungan signifikan

antara employee engagement dan Produktivitas pegawai. Employee

Engagement menggunakan teori Schaufeli dan Bakker (2019), yaitu

pemikiran positif, yaitu pemikiran untuk menyelesaikan hal yang

berhubungan dengan pekerjaan dan dikarakteristikkan dengan vigor

(resiliensi energi dan mental ketika bekerja), dedication (berpartisipasi

dalam pekerjaan mengalami rasa antusiasme dan tantangan), dan

absorption (konsenterasi dan senang dalam bekerja). Dimensi Employee

Engagement terdiri dari Vigor, Dedication, dan Absorption sesuai dengan

penelitian Zainol, et al. (2019). Untuk metode pengukuran Employee

Engagement menggunakan Skala Likert terhadap data kualitatif yang

disebarkan melalui kuisioner kepada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri

Persero Tbk.

H4 : Employee Engagement berpengaruh signifikan terhadap

Produktivitas Pada Pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk.

47
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Objek Penelitian

Banyak teori dan penelitian yang dapat digunakan untuk mengukur faktor

yang mempengaruhi Employee Engagement. Ruang lingkup penelitian ini

menggunakan Teori McBain (2019), The drivers of engagement, membagi

tiga kluster utama yang menjadi pendorong employee engagement, yaitu:

Work Life Balance (X1) yang mewakili kluster Working Life,

Kepemimpinan Transformasional (X2) yang mewakili kluster

Management and Leadership, Budaya Organisasi (X3) yang mewakili

kluster The Organization. Penelitian ini juga mengukur Produktivitas

Pegawai (Z) yang dipengaruhi oleh Employee Engagement (Y). Penelitian

ini dilakukan pada pegawai Generasi Y di Bank Mandiri Persero Tbk yang

diukur respon dan harapannya terhadap variabel yang diteliti.

3.2. Desain Penelitian

Desain penelitian adalah kerangka kerja atau blueprint untuk melakukan

penelitian. Desain penelitian menentukan detil prosedur yang dilakukan

untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk menyusun atau

menyelesaikan masalah penelitian. Desain penelitian dapat

diklasifikasikan
48
menjadi exploratory research and conclusive research (Malhotra and

Birks, 2021).

Sumber: Malhotra and Birks,

2021
Gambar 3.1
Klasifikasi Desain Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Conclusive Research Design

Tujuan dari penelitian konklusif adalah untuk mendeskripsikan

fenomena tertentu, dan mengujinya secara spesifik, sehingga dapat

membuat hipotesis dan menguji hubungan tertentu. Penelitian

konklusif membutuhkan informasi yang sudah ditentukan dengan

jelas. Penelitian konklusif didasarkan pada sampel yang representatif,

dan data yang diperoleh menjadi sasaran analisis kuantitatif.

49
 2. Descriptive Research

Tujuan utama dari penelitian deskriptif adalah untuk mendeskripsikan

sesuatu karakteristik atau fungsi tertentu. Penelitian deskriptif dicirikan

oleh perumusan masalah dan hipotesis penelitian. Informasi yang

dibutuhkan didefinisikan dengan jelas.

3. Single Cross-Sectional Design

Cross-sectional design adalah yang paling sering digunakan dalam

penelitian deskriptif. Dalam penelitian ini yang digunakan single

cross- sectional design, yaitu mengumpulkan informasi dari satu jenis

sampel sebuah populasi dan dilakukan hanya satu kali dalam satu

periode. Pengumpulan data dilakukan dibulan Oktober – November

2023, kemudian data diolah, dianalisa dan ditarik kesimpulannya.

3.2.1. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subyek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh

peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,

2017). Populasi dalam penelitian ini adalah subjek yang berkaitan

dengan penelitian yang dilakukan di Bank Mandiri (Persero) Tbk

Cabang/ unit kerja XY sebanyak 250 pegawai.

3.2.2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut. Pengukuran sampel merupakan suatu langkah untuk

50
 menentukan besarnya sampel yang diambil dalam melaksanakan suatu

penelitian. Selain itu juga diperhatikan bahwa sampel yang dipilih harus

menunjukkan segala karakteristik populasi sehingga tercermin dalam

sampel yang dipilih, dengan kata lain sampel harus dapat

menggambarkan keadaan populasi yang sebenarnya atau mewakili

(Sugiyono, 2017).

3.3. Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel menurut Sugiyono (2017) pada dasarnya

adalah segala sesuatu yang berbentuk apa saja yang ditetapkan oleh

peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi tentang hal tersebut,

kemudian ditarik kesimpulannya. Adapun jenis variabel yang digunakan

dalam penelitian ini sebagai berikut :

3.3.1. Variabel Independen (Bebas)

Variabel independen sebagai variabel yang mempengaruhi variabel

terkait baik secara positif maupun negatif. Adapun variabel independen

dalam penelitian ini adalah : Work Life Balance, Kepimpinanan

Transformasional dan Budaya Organisasi.

3.3.2. Variabel Dependen (Terkait)

Variabel dependen adalah variabel utama yang dipengaruhi oleh

Variabel Independen. Adapun variabel dependen dalam penelitian ini

adalah Employee Engagement dan Produktivitas Pegawai.

51
Sebagai dasar analisa dalam penelitian ini, dibutuhkan data yang

diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner. Penyusunan kuisioner perlu

didahului dengan operasionalisasi variabel yaitu serangkaian langkah

untuk mengklarifikasi konsep ke dalam elemen-elemen yang dapat

diteliti dan diukur, sehingga konsep data yang awalnya abstrak/kualitatif

menjadi yang kuantitatif dan lebih terukur. Ketetapan operasional

variabel akan mempengaruhi akurasi analisis dan penelitian yang

dilakukan. Operasional variabel dalam penelitian ini dapat dilihat pada

tabel berikut:

52
 Tabel 3.1
Definisi Operasional Variabel

Skala
No Variabel Konsep Variabel Dimensi Indikator Pengukuran Instrumen Pengukuran
Data
1 Work Life Work life balance adalah WIPL (Work Kesulitan Tingkat Interval (WLB1) : Sumber:
Balance (WLB) keadaan dimana seseorang Interference mempertahankan memburuknya Kehidupan pribadi Fisher et al.
dapat menyeimbangkan With jenis kehidupan kehidupan pribadi saya menjadi lebih (2019)
keinginan, emosi dan perilaku Personal Life) pribadi yang karena pekerjaan baik karena
dari kedua tanggung jawab diinginkan karena pekerjaan saya
dalam hidupnya, yaitu pekerjaan
pekerjaan dan keluarga.(Hill,
et al., 2021) Mengabaikan
kebutuhan pribadi
karena tuntutan
pekerjaan

Kehidupan pribadi
memburuk karena
pekerjaan

PLIW Pekerjaan memburuk Tingkat perasaan Interval (WLB2) : Saya bisa

(Personal Life karena semua hal lelah untuk bisa efektif dalam
Interference yang terjadi dalam efektif di bekerja karena hal-
With Work) kehidupan pribadi pekerjaan karena hal yang terjadi di
hal-hal yang dalam kehidupan
Merasa terlalu lelah terjadi di dalam pribadi saya
untuk bisa efektif di kehidupan pribadi
pekerjaan karena
hal-hal yang terjadi
di dalam kehidupan
pribadi

53
 Sulit menyelesaikan
pekerjaan kantor
karena terlalu
kewalahan dengan
urusan-urusan
pribadi di tempat
kerja

WEPL (Work Pekerjaan memberi Tingkat suasana Interval (WLB3) : Karena

Enchancement tenaga untuk hati yang lebih pekerjaan saya, saya
Of Personal melakukan aktivitas baik di rumah memiliki suasana
Life) di luar pekerjaan karena pekerjaan hati yang lebih baik
yang penting di rumah

Karena pekerjaan,
membuat suasana
hati yang lebih baik
di rumah

Hal yang dilakukan

di tempat kerja
membantu mengatasi
masalah-masalah
pribadi dan masalah
di rumah

PLEW Kegiatan yang Tingkat energi Interval (WLB4) :

(Personal Life dilakukan dalam untuk melakukan Kehidupan pribadi
Enchancemen kehidupan pribadi pekerjaan yang saya memberi saya
t Of Work) membuat suasana diberikan oleh energi untuk
hati menjadi lebih kehidupan pribadi melakukan
baik di tempat kerja pekerjaan saya
54
 Kehidupan pribadi
memberi energi
untuk melakukan
pekerjaan

Kehidupan pribadi
membantu menjadi
santai dan memberi
kesiapan untuk
melakukan pekerjaan
keesokan harinya

2 Kepemimpinan Kepemimpinan Idealized Menanamkan Tingkat dimana Interval (KT1) : Pemimpin Sumber :
Transformasional transformasional adalah Influence kebanggaan pada Pemimpin bertindak Hemsworth,
(KT) perilaku kepemimpinan yang Attribute orang lain bertindak membangun et al., 2021
mengubah norma dan nilai- s membangun pegawai
nilai pegawai, di mana Melampaui pegawai
pemimpin memotivasi para kepentingan pribadi
pegawai untuk melakukan demi kebaikan
melebihi harapan mereka kelompok
(Pillai et al., 2020)
Bertindak untuk
membangun orang
lain

Menunjukkan rasa
kekuatan dan
kepercayaan diri

Idealized Berbicara tentang Tingkat dimana Interval (KT2) : Pemimpin

Influence nilai dan Pemimpin mempertimbangkan
Behaviou mempertimbang konsekuensi moral
r
55
 kepercayaan yang kan konsekuensi dan etika dari
terpenting moral dan etika keputusan yang
dari keputusan diambil
Menentukan
pentingnya memiliki
tujuan yang kuat

Mempertimbangkan
konsekuensi moral
dan etika dari
keputusan

Menekankan
pentingnya memiliki
tujuan bersama

Insiparationa Berbicara tentang Tingkat dimana Interval (KT3) : Pemimpin

l Motivation optimisme masa Pemimpin mengartikulasikan
depan mengartikulasikan visi masa depan
visi masa depan
Berbicara dengan
antusias tentang apa
yang perlu
diselesaikan

Mengartikulasikan
visi masa depan

Mengekspresikan
keyakinan bahwa
tujuan akan tercapai

56
Intellectual Memeriksa kembali Tingkat dimana Interval (KT4) : Pemimpin
Stimulation asumsi kritis untuk Pemimpin menyarankan cara
kesesuaian menyarankan cara baru untuk melihat
baru untuk bagaimana
Mencari perspektif melihat menyelesaikan
yang berbeda saat bagaimana tugas
memecahkan menyelesaikan
masalah tugas

Membuat orang lain

melihat masalah dari
berbagai sudut

Menyarankan cara
baru untuk melihat
bagaimana
menyelesaikan tugas

Individualized Luangkan waktu Tingkat dimana Interval (KT5) : Pemimpin

Consideratio untuk pembinaan Pemimpin meluangkan waktu
n pegawai meluangkan untuk melakukan
waktu untuk pembinaan terhadap
Memperlakukan melakukan pegawai
pegawai sebagai pembinaan
individu bukan terhadap
hanya sebagai pegawai
anggota kelompok

Menganggap
seseorang memiliki
kebutuhan,
kemampuan, dan
57
 aspirasi yang
berbeda dari orang
lain

Membantu pegawai
untuk
mengembangkan
kekuatan mereka

3 Budaya Budaya organisasi mengacu Involvement Empowerment Tingkat Interval (BO1) : Keputusan Sumber :
Organisasi (BO) pada pola keyakinan, nilai dan pengambilan diambil Perusahaan Wahyuningsih
cara mengatasi pengalaman Team Orientation keputusan berdasarkan et al. (2019)
yang telah berkembang selama berdasarkan informasi yang
perjalanan sejarah organisasi, Capability informasi yang cukup
dan yang cenderung Developmen cukup
dimanifestasikan dalam t
pengaturan material dan Consistency Core Values Tingkat Interval (BO2) : Perusahaan
perilaku anggotanya (Brown, penerapan kode menerapkan bahwa
2018) Agreement etik menjadi kode etik menjadi
pedoman bersama pedoman bersama
tingkah laku tingkah laku
Coordination anggota perusahaan
organisasi
& Integration
berjalan dengan
baik

Adaptability Creating Changes Tingkat Interval (BO3) : Perusahaan

penerapan menerapkan
Customer Focus evaluasi dan masukan dan
rekomendasi evaluasi konsumen
konsumen untuk untuk dijadikan
Organizationa
perubahan dasar perubahan dasar
l Learning

58
 Mission Strategic Tingkat memiliki Interval (BO4) : Perusahaan
Direction& Intent tujuan dan arahan memiliki tujuan dan
jangka panjang arahan jangka
Goals & Objective panjang

Vision

4 Employee Employee Engagement adalah Vigor Penuh dengan energi Tingkat semangat Interval (EE1) : Dalam Sumber :
Engagemen pemikiran positif, yaitu di tempat kerja untuk melakukan pekerjaan saya, saya Bon, et al.,
t (EE) pemikiran untuk pekerjaan merasa kuat dan 2019)
menyelesaikan hal yang Kuat dan bersemangat
berhubungan dengan bersemangat dalam
pekerjaan dan bekerja
dikarakteristikkan dengan
vigor (resiliensi energi dan Perasaan ingin
mental ketika bekerja), bekerja ketika
dedication (berpartisipasi bangun dipagi hari
dalam pekerjaan mengalami
rasa antusiasme dan Kemampuan bekerja
tantangan), dan absorption dalam jangka waktu
(konsenterasi dan senang yang lama pada saat
dalam bekerja (Schaufeli dan tertentu
Bakker, 2019)
Ketangguhan secara
mental dalam
pekerjaan

Selalu bertahan
dalam pekerjaan,
bahkan ketika segala
sesuatunya tidak
berjalan dengan baik
59
Dedication Menemukan Tingkat perasaan Interval (EE2) : Saya
pekerjaan yang antusias dengan antusias dengan
dilakukan penuh pekerjaan pekerjaan saya
dengan makna dan
tujuan

Antusias dengan
pekerjaan

Pekerjaan
menginspirasi

Bangga dengan
pekerjaan yang
dilakukan

Merasa pekerjaan
menantang

Absorption Waktu berlalu cepat Tingkat merasa Interval (EE3) : Saat saya
saat bekerja melupakan semua bekerja, saya
hal lain saat melupakan semua
Melupakan semua bekerja hal lain di sekitar
hal lain saat bekerja saya

Senang ketika
bekerja dengan
intens

Tenggelam dalam
pekerjaan

60
 Terbawa suasana
saat bekerja

Sulit melepaskan diri

dari pekerjaan

5 Produktivitas Produktivitas pegawai Produktivitas Tingkat dimana Interval (KK1) : Sumber :

Pegawai (KK) adalah hasil kerja yang pegawai lebih baik Produktivitas Produktivitas Shahzadi, et
dicapai pegawai yang daripada pegawai lebih saya lebih baik al., 2018)
melebihi standar kerja Produktivitas baik daripada daripada
rekannya dengan Produktivitas Produktivitas
dalam kurun waktu yang
kualifikasi serupa rekannya dengan rekan saya
telah ditentukan (Yang dan
kualifikasi serupa
Hwang, 2018).
Pegawai puas Tingkat dimana Interval (KK2) : Saya puas
dengan pegawai puas dengan
Produktivitasnya dengan Produktivitas saya
karena sebagian Produktivitasnya karena sebagian
besar bagus karena sebagian besar baik
besar bagus

Produktivitas Tingkat dimana Interval (KK3) :

pegawai lebih baik Produktivitas Produktivitas saya
daripada pegawai pegawai lebih lebih baik
dengan kualifikasi baik daripada daripada
serupa di Bank lain pegawai dengan Produktivitas
kualifikasi serupa pegawai di Bank
di Bank lain lain

61
3.4. Teknik Pengambilan Sampel

Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan metode

purposive sampling yaitu pengambilan data yang dilakukan dengan memilih

secara sengaja dan dengan pertimbangan tertentu dimana subjek bukan

didasarkan atas strata, random atau daerah tetapi didasarkan atas adanya

tujuan tertentu (Sugiyono, 2017).

Penentuan jumlah sampel menurut Ferdinand (dalam Utama, 2021)

tergantung pada jumlah indikator yang minimal dikalikan 5, sehingga

jumlah minimum sampel untuk penelitian ini adalah 95 responden (jumlah

indikator dikali 5).

3.5. Prosedur Pengumpulan Sampel

Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematis dan standar untuk

memperoleh data yang diperlukan. Selalu ada hubungan antara metode

pengumpulan data dengan masalah penelitian yang ingin dipecahkan.

Pengumpulan data dapat dilakukan dengan wawancara, kuesioner, dan

observasi. Data dalam penelitian ini data diperoleh dari sumber primer

dengan menggunakan kuisioner yang disebarkan.

62
Menurut Sugiyono (2017), kuesioner merupakan teknik pengumpulan data

yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau

pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya. Pertanyaan dalam

kuesioner mencerminkan indikator-indikator yang telah ditetapkan sehingga

menghasilkan korelasi yang logis dengan permasalahan dan mempunyai

makna dalam pengujian hipotesis pada penelitian ini.

Lebih lanjut Sugiyono menjelaskan tentang penggunaan skala pengukuran

dalam kuesioner yang merupakan kesepakatan acuan dalam menentukan

panjang pendeknya interval yang ada dalam alat ukut sehingga dihasilkan

data yang berupa data kuantitatif yang lebih akurat, efisien dan komunikatif.

Jenis skala interval pada penelitian ini menggunakan Skala Likert. Skala

Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang

atau sekelompok orang tentang fenomena sosial yang berkaitan dengan

indikator-indikator suatu variabel yang sedang diukur. Skala Likert pada

penelitian ini digunakan untuk mengetahui tingkat variabel Work Life

Balance, Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi, dan

Employee Engagement dengan menentukan skor pada setiap pertanyaan.

Dengan Skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi

indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak

untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pertanyaan atau

63
 pernyataan. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan Skala Likert

mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono,

2017), dengan kriteria pernyataan sebagai berikut :

Tabel 3.2
Tabulasi Skala
Likert
Kriteria Jawaban Skor
Sangat Setuju SS 6
Setuju S 5
Agak Setuju AS 4
Agak Tidak Setuju ATS 3
Tidak Setuju TS 2
Sangat Tidak Setuju STS 1

Skala likert ini meniadakan kategori jawaban yang di tengah, karena jawaban

tengah dikategorikan sebagai jawaban yang tidak memutuskan, sehingga

memberikan makna ganda bahwa responden belum memberi keputusan.

Dengan tidak menyediakan jawaban di tengah secara tidak langsung membuat

responden harus menentukan jawaban yang lebih pasti ke arah setuju atau

tidak setuju (Azwar, 2022).

3.6. Metode Analisis Data

Metode pengolahan data yang digunakan adalah SEM atau Structural

Equation Modeling. Metode SEM menggunakan analisis dari struktur

64
 kovarians untuk menjelaskan kasualitas diantara konstruk. Cooper dan

Schindler (2022) menyatakan kelebihan utama metode SEM adalah bahwa

beberapa hubungan dependen yang saling terkait dapat diestimasi secara

bersamaan dan hal tersebut dapat merepresentasikan konsep yang tidak

teramati (variable latent). Namun metode SEM mempunyai batasan yaitu

hanya mempresentasikan satu hubungan antara variable dependen dengan

variabel-variabel independen. Konstruk eksogen adalah variable laten,

konstruk eksogen ditentukan dari faktor diluar dari model dan tidak bisa

dijelaskan oleh konstruk atau variable dalam model. Secara grafis eksogen

hanya mempunyai jalur ke variabel lain. Sebaliknya konstruk endogen

ditentukan oleh konstruk atau variable dalam model dan membuat endogen

menjadi dependen pada konstruk lain.

3.6.1 Spesifikasi Model

SEM dimulai dengan melakukan spesifikasi model yang akan

diestimasi. Spesifikasi model akan mempresentasikan permasalahan

yang diteliti pada SEM. Dalam penelitian ini terdapat variabel laten

eksogen dan endogen, yaitu work life balance, kepemimpinan

transformasional, dan budaya organisasi sebagai variabel eksogen,

employee engagement sebagai variabel eksogen dan endogen, dan

Produktivitas pegawai sebagai variabel endogen. Selanjutnya terdapat

variabel teramati / variabel terukur, yaitu variabel yang dapat diamati

65
dan bisa disebut juga sebagai variabel indikator. Variabel teramati

merupakan indikator atau ukuran dari variabel eksogen dan endogen.

Pada metode survey kuesioner ini terdapat 19 variabel teramati yang

dijadikan 19 indikator pertanyaan. Adapun path diagram penelitian ini

adalah sebagai berikut :

Gambar 3.1
Model Struktural

66
 Keterangan :
WLB : Work Life Balance
KT : Kepemimpinan
Transformasional BO : Budaya
Organisasi
EE : Employee Engagement
KK : Produktivitas Pegawai

3.6.2 Identifikasi Model

Santoso (2020) menyatakan bahwa pengujian degree of freedom

sebelum pengujian model dilakukan adalah untuk pemahaman

identifikasi model. Identifikasi sebuah model dalam metode SEM

berkaitan dengan ketersediaan informasi yang cukup untuk

mengidentifikasi adanya sebuah solusi dari persamaan struktural.

Untuk menentukan sebuah kelayakan model menggunakan besaran

degree of freedom. Formula untuk menunjukan degree of freedom

adalah sebagai berikut:

df = Number of distinct sample moment – number of distinct

parameters to be estimated

Rumus di atas secara matematis dapat disederhanakan

menjadi: df = ½ [(p).(p + 1)] – k]

keterangan:

p = jumlah variabel manifes (observed variabels) pada model

67
k = jumlah parameter yang akan diestimasi

68
 Secara garis besar terdapat 3 kategori identifikasi dalam persamaan

simultan, yaitu (Wijanto, 2017):

1. Under-Identified Model yaitu model dengan jumlah parameter

yang akan diestimasi lebih besar dari jumlah data yang diketahui

(data tersebut merupakan variance dan covariance dari variabel-

variabel teramati). Pada SEM, model dikatakan under-identified

jika degree of freedom adalah negative. Jika terjadi under-

identified maka estimasi dan penilaian model tidak perlu

dilakukan.

2. Just-Identified Model adalah model dengan jumlah parameter yang

akan diestimasi sama dengan data yang diketahui. Pada SEM,

model yang just-identified mempunyai degree of freedom 0 (nol)

dan dalam terminologi SEM dinamakan saturated. Pada model

yang just-identified, penilaian model tidak perlu dilakukan.

3. Over-Identified Model adalah model dengan jumlah parameter

yang akan diestimasi lebih kecil dari jumlah data yang diketahui.

Dalam SEM, model dikatakan over-identified jika degree of

freedom adalah positif. Jika terjadi over-identified maka estimasi

penilaian bisa dilakukan.

3.6.3 Estimasi

69
Setelah hasil dari identifikasi menunjukan over identified (positive)

maka tahap selanjutnya adalah estimasi. Estimasi dilakukan untuk

70
 memperkirakan kekuatan dari hubungan-hubungan antar variabel di

dalam model.

3.6.4 Uji Kecocokan (Testing Fit)

Pada tahap ini, akan diuji tingkat kecocokan antara data dengan model,

validitas dan reliabilitas model pengukuran, dan signifikansi koefisien

dari model struktural. Dalam Wijanto (2017) dikatakan evaluasi

terhadap tingkat kecocokan data dengan model dilakukan dengan

beberapa tahap, yaitu :

1. Kecocokan model pengukuran (measurement model fit)

2. Kecocokan keseluruhan model (overall model fit)

3.6.4.1. Kecocokan Model Pengukuran (Measurement Model Fit)

Uji kecocokan model pengukuran akan dilakukan terhadap

setiap konstruk atau model pengukuran (hubungan antara

sebuah variabel laten dengan beberapa variabel teramati atau

indikator) secara terpisah melalui :

1. Evaluasi terhadap validitas (validity) dari model pengukuran.

Uji validitas digunakan untuk mengetahui seberapa baik

instrument yang akan diukur (Hair, et al., 2018).

71
 Tabel 3.3
Ukuran Validitas

No. Ukuran Validitas Nilai Disyaratkan

1. Kaiser-Meyer-Olkin Measure Nilai KMO diatas 0,5
of Sampling Adequency. KMO menunjukan bahwa
MSA adalah statistik yang faktor analisis dapat
mengindikasikan prporsi digunakan
variasi dalam variabel yang
merupakan variasi umum
(common varriance), yakni
variansi dalam penelitian

2. Barlett’s Test of Sphericity Nilai signifikansi adalah

mengindikasikan bahwa matriks hasil uji. Nilai yang
kolerasi adalah matriks indentitas, kurang dari 0,05
yang mengindikasikan bahwa menunjukan hubungan
variabel-variabel dalam faktor yang signifikan antar
bersifat related atau unrelated variabel

3. Anti-image Matrices Setiap nilai

Nilai diagonal anti-
pada kolom diagonal matriks image correlation
kolerasi anti-image menunjukan matrix diatas 0,5
Measure of Sampling Adequancy menunjukkan variabel
dari masing-masing indicator cocok atau sesuai
dengan struktur variabel
lainnya didalam faktor
tersebut.
4. Component Matrix Nilai Factor Nilai Factor Loading
Loading dari variabel komponen lebih besar atau sama
faktor dengan 0,5

Sumber : Hair, et al., 2018

2. Evaluasi terhadap reliabilitas (reliability) dari model

pengukuran.

Uji reliabilitas adalah uji yang digunakan untuk mengetahui

konsistensi dari alat ukur yang digunakan, apakah dapat

diandalkan dan tetap konsisten jika pengukuran tersebut

72
 diulang. Mengukur reliabilitas dalam SEM akan digunakan

composite reliability measure dan variance extracted

measure, sebuah konstruk mempunyai reliabilitas yang baik

jika nilai construct reliability (CR) ≥ 0,70 dan average

variance extracted (AVE) ≥ 0,50 (Hair, et al., 2018).

3.6.4.2. Kecocokan Keseluruhan Model (Overall Model Fit)

Tahap pertama dari uji kecocokan ini untuk mengevaluasi

secara umum derajat kecocokan atau godness of fit (GOF)

antara data dengan model. Menilai GOF suatu SEM secara

menyeluruh (overall) tidak dapat dilakukan secara langsung

seperti pada teknik multivariat yang lain (Wijanto, 2017).

1. Ukuran Kecocokan Absolut

Ukuran kecocokan absolut menentukan derajat prediksi

model keseluruhan terhadap matriks korelasi dan kovarian.

Dari berbagai ukuran kecocokan absolut, ukuran-ukuran

yang biasanya digunakan untuk mengevaluasi SEM adalah

sebagai berikut :

73
 Tabel 3.4
Ukuran
GOF

Ukuran GOF Tingkat Kecocokan yang Bisa

Diterima
RMSEA Rata-rata perbedaan per degree of
freedom yang diharapkan terjadi
(Root Mean Square
dalam populasi dan bukan sampel.
Error of Approximation)
RMSEA ≤ 0,08 (good fit)
0,08 ≤ RMSEA ≤ 0,10 (marginal fit)
RMSEA ≥ 0,10 (poor fit)
CMIN/DF Nilai CMIN/DF ≤ 3 adalah good fit
(Normed Chi-Square)
CFI CFI ≥ 0,90 (good fit)
(Comparative Fit Index) 0,80 ≤ CFI ≤ 0,90 (marginal fit)
CFI ≤ 0,80 (poor fit)
Sumber : Wijanto, 2017

3.7. Uji Hipotesis

Untuk melihat hasil dari pengujian hipotesis yaitu dengan cara mengetahui

signifikansi, yaitu melihat nilai p dari hubungan sebab akibat yang ada di

dalam model keseluruhan. Jika nilai estimasi dalam hasil analisis

menunjukkan positif dan nilai p < 0.05 dalam hasil analisis maka hipotesis

terbukti signifikan dan didukung oleh data (HO diterima). Apabila nilai

estimasi menunjukkan hasil negative dan nilai p > 0.05 maka hipotesis tidak

terbukti signifikan dan tidak dukung oleh data (HO ditolak).

74
 DAFTAR PUSTAKA

Al-Saadi, A. M. (2017). Exploring Key Drivers of Employee Engagement from an HR

Perspective in the Industrial Sector of Sohar, Oman (Doctoral dissertation,
The British University in Dubai (BUiD)).
Anitha,J. (2018). Determinants of employee engagement and their impact on
employee performance. International Journal of Productivity and Performance
Management, 63(3),308-323. https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2021-0008
Annisa, A., & Soeling, P. D. (2021). Pengaruh employee engagement terhadap
Produktivitas Pegawai PT. Chandra Sakti Utama Leasing Jakarta. Universitas
Indonesia, 1-19.
Azwar, S. (2022). Penyusunan skala psikologi. Yogyakarta: Penerbit Pustaka
Pelajar Baron, A., & Michael, A. (2021). Human Capital Management: Achieving
Added
Value Through People. Terj. Lilian Juwono. Jakarta. PPM.
Cleland, A., Mitchinson, W., & Townend, A. (2017). Engagement, assertiveness
and business performance–A new perspective. Ixia Consultancy Ltd.
Cooper D.R. & Schindler. (2022). Business research methods. New York: McGraw-
Hill
Crompton, R., & Lyonette, C. (2019). Work-life ‘balance’ in Europe. Acta
sociologica, 49(4), 379-393. doi: 10.1177/0001699306071680.
Dajani, D., & Zaki, M. A. (2020). The impact of employee engagement on job
performance and organisational commitment in the Egyptian banking sector.
Datche, E., & Makulu, E. (2020). The effects of transformational leadership on
Employee engagement: A survey of civil service in Kenya. Issues in Business
Management and Economics Vol.3 (1), pp. 9-16.
Delecta, P. (2022). Work-life balance. International Journal of Current Research Vol
33, Issue ,4, pp-186-189.
Denison. 2018. Organizational Culture & Employee Engagement: What’s The
Relationship?. Vol 4, Number 3, West Washington. DenisonConsulting, LLC.
75
Denison, D., Janovics, J., Young, J., & Cho, H.J. (2019). Diagnosing Organizational
Cultures: Validating a Model and Method. International Institute for
Management Development, 1-39.
Elewa, T. F. (2023). Globalising employee engagement: myths and reality; a
Middle East perspective (Doctoral dissertation).
Fatimah, H., Dharmawan, A.H., Sunarti, E., & Affandi, M.J. 2020. Pengaruh
Faktor Karakteristik Individu dan Budaya Organisasi terhadap Keterikatan
Pegawai Generasi X dan Y.
Fisher, G. G. (2022). Work/personal life balance: A construct development study.
Dissertation Abstracts International: Section B. The Sciences and
Engineering, 63(1), 575.
Fisher, G., Bulger, C., & Smith, C. (2019). Beyond work and family: A measure of
work/non-work interference and enchanment. Journal of Occupational
Health Psychology, 14(4), 441-456. https://sci-hub.tw/10.1037/a0016737
Ghafoor, A., Qureshi, T. M., Khan, M. A., & Hijazi, S. T. (2022). Transformational
leadership, employee engagement and performance: Mediating effect of
psychological ownership. African Journal of Business Management, 5(17),
7391-7403. http://dx.doi.org/10.5897/AJBM11.126
Ghozali, I. (2021). Aplikasi Analisis Multivariat dengan Program IBM SPSS. Edisi 7.
Semarang: Penerbit Universitas Diponegoro.
Harter, J.K., Schmit, F. L., & Keyes, C.L. (2022). Well-Being in the Workplace and its
Relationship to Business Outcomes : A Review of the Gallup Studies.
Harun, U. (2021). Pengaruh Ratio-Ratio Keuangan CAR, LDR, NIM, BOPO, NPL
Terhadap ROA. Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen Vol 4 ,No.1, 67-82.
Hasanati, N., Larasati, D.P., & Istiqomah. (2018) The Effects of Work-Life Balance
towards Employee Engagement in Millennial Generation. Advances in
Social Science, Education and Humanities Research (ASSEHR), volume 304.
Hawkins, D.I., Mothersbaugh, D.L., & Best, R.J. (2019). Consumer
Behaviour Building Marketing Strategy. New York. MacGraw Hill.

76
Hewitt Associates LLC. (2020). Aon Hewitt’s Model of Employee Engagement
https://www.aonhumancapital.com.au/
Hemsworth, D., Muterera, J., & Baregheh, A. (2021). Examining Basss
transformational leadership in public sector executives: A psychometric
properties review. Journal of Applied Business Research (JABR), 29(3),
853-862.
Hill, E.J., Hawkins, A.J., Ferris, M. & Weitzman, M. (2021). Finding an extra day
a week: the positive influence of perceived job flexibility on work and family
life balance, Family Relations, 50, 49–58.
Horeczy, A., Lalani, A., Mendes, G., Miller, M., Samsa, L., & Scongack, T. (2018).
Leadership Preferences of Generation Y.
Hughes, J., & E. Rog, (2017). Talent management: A strategy for improving
employee recruitment, retention and engagement within hospitality
organization. International Journal of Contemporary Hospitality Management,
20, 743-757.
Joseph Jr, F. Hair Jr, William C. Black, Barry J. Babin, and Rolph E. Anderson.
(2018). Multivariate data analysis.
Kahn, W.A. (2020). Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work. The Academy of Management Journal, Vol. 33,
No. 4, pp. 692-724.
Lavoie, A. (2018). Work life balance and SMEs: Avoiding the “one size fits all”.
CFIB Research, 1–13.
Lewiuci, P. G. (2021). Pengaruh employee engagement terhadap Produktivitas
pegawai pada perusahaan keluarga produsen senapan angin. Agora, 4(2),
101-107.
Lin, S., Lamond, D., Yang, C. L., & Hwang, M. (2018). Personality traits
and simultaneous reciprocal influences between job performance and
job satisfaction. Chinese Management Studies.

77
Macey, W.H. Schneider, B., Barbera, K.M., & Young, S.A. (2019). Employee
engagement: tools for analysis, practice, and competitive advantage. USA.
John Wiley & Sons.

Malhotra, N. K., & Birks, D. F. (2021). Marketing Research: An Applied Approach.

Updated Second European Edition. England: Pearson Education Limited

Mathis, R. L., & Jackson, J. H. (2022). Human resource management :

thirteenth
Edition. South Western Cengage Learning. USA.
Mayanastasia, G., Lay, A., & Widjaja, D. (2017). Analisa Pengaruh Employee
Engagement Terhadap Customer Satisfaction Dengan Produktivitas
Pegawai Sebagai Variabel Intervening Pada Artotel Hotel Surabaya. Jurnal
Hospitality dan Manajemen Jasa, 5(2).
McBain, R. (2019). The practice of engagement: Research into current employee
engagement practice. Journal HR Strategic Review. Volume 6 Issue 6. Henley
Management College: Melcrum Publishing
Mohamed, H.A.E.S., & Zaki, H.S. (2017). Investigating the Relationship between
Work- Life Balance and Employee Engagement among Flight Attendants.
International Journal of Heritage, Tourism and Hospitality Vol. (11), No.
(1/2).
Monecke, A., & Leisch, F.(2018). SEM PLS: Structural Equation Modeling
Using Partial Least Square. Journal of Statistic Software.
Murnianita, F. B. (2018). Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement
Pada PT. PLN (Persero) PUSDIKLAT. Universitas Indonesia.
Nilwala, N., Gunawardana, K., & Fernando, R.L.S. (2017). Scale For Measuring
Transformational Leadership In Public Sector Organizations In Sri
Lanka: With Special Reference To Ministries Of Western Provincial
Council. International Journal of Management and Sustainability Vol. 6, No.
4, pp. 63- 74.
Nugroho, A.R., Budi, W., Susanto, B. (2018). Pengaruh Quality of Work Life dan
Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Employee Engagement pada
78
Pegawai CV. X Cabang Kabupaten Tulungagung dan Blitar.

79
Permadi, F.A.A., Musadieq, M.A., & Prasetya, A. 2018. The Influence Of
Transformational Leadership On Organizational Culture And
Employee Engagement. Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol. 59.
Pillai, R. R., Williams, E. A. (2020). Transformational leadership, self-efficacy and
group cohesiveness, commitment and performance. Journal of organizational
change management. 17(2).
Rana, S., Pant, D., & Chopra, P. (2019). Work Engagement And Individual Work
Performance: Research Findings And An Agenda For Employee
Relationships. Journal of Emerging Technologies and Innovative Research
(JETIR).
Rivai, V., & Sagala, E. J. (2022). Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan edk 2. Rajawali Pers, Jakarta.
Robinson D., Perryman S., & Hayday S. (2020). The Drivers of Employee
Engagement Report 408, Institute for Employment Studies, UK.
Santoso, S. (2020). Amos 22 untuk Structural Equation Modeling. Jakarta: Elex
Media Komputindo.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2019). Utrecht Work Engagement Scale :
Preliminary manual, version 1. Utrecht University, Occupational Health
Psychology Unit.
Schein, E.H. (2020). Organizational Culture. The American Psychogical Association,
Inc. 0003-066X/90/S00.75 Vol. 45, No. 2, 109—11
Schiffman, L.G., Kanuk, L.L. (2019). Consumer Behavior, Ninth Edition. New Jersey.
Pearson Education International.
Shahzadi, I., Javed, A., Pirzada, S. S., Nasreen, S., & Khanam, F. (2018). Impact of
employee motivation on employee performance. European Journal of Business
and Management, 6(23), 159-166.
Shuck, B., Reio Jr, T. G., & Rocco, T. S. (2022). Employee engagement:
An examination of antecedent and outcome variables. Human
resource development international, 14(4), 427-445.

80
Sugiyono. (2017) . Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung.
Penerbit CV. Alfabeta.
Sutrisno, E. (2021). Budaya Organisasi. Jakarta. Kencana Prenada Media Group.
Tabouli, E. M., Habtoor, N., & Mohammad Nashief, S. (2021). Employee
Performance
Scale: Using (CFA) On Jumhouria Bank in Libya. International Journal of
Science and Research, 5(6), 735-9.
Towers Perrin, “The Towers Perrin Global Workforce Study: Closing the
Engagement Gap: A Road Map for Driving Superior Business Performance,”
2017, retrieved March 20, 2019
Utama, I. G. B. R. (2021). Teknik Sampling Dan Penentuan Jumlah Sampel.
Universitas Dhyana Pura, Bali.
Wahyuningsih, S.H., Sudiro, A., Troena, E.A, & Irawanto, D.W. (2019). Analysis of
organizational culture with denison’s Model approach for international
business competitiveness. Problems and Perspectives in Management, 17(1),
142-151.
Welbourne, T. M. (2019). Employee Engagement: Beyond The Fad And Into
The Executive Suite.
Wijanto, setyo H. (2017). Stuctural Equation Modeling dengan Lisrel 8.8. (Graha
Ilmu, Ed.). Yogyakarta.
Yohanes, W., & Pontjoharyo, W. (2021). Perancangan Balanced Scorecard–Learning
and Growth Perspective Untuk Mencapai Sustainable Growth Di PT. Yamaha
Indonesia Motor Manufacturing–Bali. Calyptra, 2(2), 1-11.
Zudia, M., & NASIR, M. (2018). Analisis Penilaian Produktivitas Organisasi
dengan Menggunakan Konsep Balanced Scorecard pada PT Bank Jateng
Semar

81
82