SISTEM PERENCANAAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN

By : Carlo Caserio & Sara Trucco

Oleh :

Nama : Tasya Amanda Nasyabilla

NIM : 2241021
PRODI : Sistem Informasi
Mata Kuliah : Sistem Enterprise
Dosen Pengampu : Ir. Maurits Sahata Sipayung, M.M

UNIVERSITAS MULIA SAMARINDA

2023
Daftar Isi

Abstrak ......................................................................................................................................... 1
ULASAN
1.1 Perkenalan .............................................................................................................................. 2
1.2 Evolusi Sistem Enterprise....................................................................................................... 2
1.3 Kualitas Informasi dan Enterprise .......................................................................................... 6
1.3.1 Kualitas Informasi ............................................................................................................... 8
1.3.2 Sistem Enterprise untuk Kualitas Informasi ...................................................................... 10
1.4 Faktor Keberhasilan Penting untuk Implementasi Enterprise ............................................... 12
1.5 Faktor Penting Keberhasilan untuk Pasca Implementasi Enterprise ..................................... 15
1.6 Keuntungan dan Kerugian ERP ............................................................................................ 16
1.6.1 Manfaat Potensial dari Adopsi ERP .................................................................................. 16
1.6.2 Kerangka untuk Mengklasifikasikan Manfaat Sistem ERP ................................................ 19
1.6.3 Potensi Kerugian dari Adopsi ERP.................................................................................... 20
1.7 ERP sebagai Pendorong Keselarasan Antara Informasi Akuntansi Manajemen dan
Informasi Akuntansi Keuangan .................................................................................................. 21
1.8 Peran Manajerial dari Chief Information Officer .................................................................. 22
KESIMPULAN........................................................................................................................ 24
References ................................................................................................................................. 25
Daftar Pustaka.......................................................................................................................... 26

ii
 Abstrak
Alat Teknologi Informasi (TI) terintegrasi tercanggih diwakili oleh sistem
Enterprise Resource Planning (ERP). Sistem ini dapat mengumpulkan dan
mengintegrasikan data menggunakan database umum, sehingga mewakili dasar yang
baik untuk keseluruhan proses akuntansi. Bab ini dimulai dengan analisis literatur
tentang ERP, dengan fokus khusus pada evolusi sistem ERP. Evolusi ERP, pada
kenyataannya, berguna dalam memahami bagaimana sistem ERP dapat
mempengaruhi, dari waktu ke waktu, kualitas sistem informasi dan informasi. Bab ini
juga menunjukkan bahwa sistem ERP dapat memberikan dampak positif terhadap
kualitas informasi dalam dua cara utama
1. mereka dapat memberikan dampak langsung terhadap kualitas informasi dengan
meningkatkan pengelolaan data
2. sistem ERP juga bermanfaat bagi banyak fitur sistem informasi lainnya, yang
secara tidak langsung berdampak pada kualitas informasi.
Untuk memperoleh manfaat ini, perlu diterapkan sistem ERP yang efektif
dengan mengikuti faktor penentu keberhasilan yang disarankan oleh literatur. Oleh
karena itu, bab ini juga mengusulkan daftar faktor keberhasilan berdasarkan literatur
utama, mengenai implementasi ERP dan pasca implementasi ERP. Terakhir, bab ini
berfokus pada peran manajerial dari Chief Information Officer, yang bertanggung
jawab atas sistem TI dan seluruh aliran informasi dalam suatu perusahaan.

1
 ULASAN

1.1 Perkenalan
Alat Teknologi Informasi Terpadu yang paling canggih diwakili oleh sistem
Enterprise Resource Planning (ERP) (Granlund dan Malmi 2002). Sistem-sistem ini
mampu mengumpulkan dan mengintegrasikan data menggunakan database bersama, dan
dengan demikian, ERP dapat didefinisikan sebagai: "paket perusahaan yang
mengintegrasikan erat fungsi bisnis ke dalam satu sistem dengan database bersama" (Lee
dan Lee 2000; Quattrone dan Hopper 2001; Newell dkk. 2003; Grabski dkk. 2011).
Dalam konteks yang serupa, Kumar dan Hillegersberg mendefinisikan ERP sebagai:
"paket sistem informasi yang mengintegrasikan informasi dan proses berbasis informasi
dalam dan lintas area fungsional di sebuah organisasi." Kedua definisi ERP yang
disebutkan di atas menekankan relevansi informasi terpadu di berbagai area fungsional
dalam sebuah organisasi (Kumar dan van Hillegersberg 2000).
Mereka menjadi dasar yang baik untuk proses akuntansi secara keseluruhan
(Chapman dan Kihn 2009).
Karena manfaat potensialnya, ERP menjadi populer selama tahun 90-an di
perusahaan-perusahaan di seluruh dunia (Arnold 2006; Sutton 2006). Sebelum tanggal
tersebut, perusahaan biasanya menggunakan sistem informasi yang berbeda untuk setiap
area fungsional dalam organisasi, yang tidak memungkinkan pertukaran informasi yang
mudah dan tepat waktu di antara para manajer. Hal ini juga menghambat perbandingan
informasi akuntansi (Rom dan Rohde 2007). Untuk mengatasi masalah-masalah ini dan
memanfaatkan potensi Sistem Informasi Integrasi (ISI) yang baru, ERP diperkenalkan
terutama untuk memfasilitasi pertukaran informasi di antara para manajer dan, secara
umum, untuk mendorong hubungan internal (Davenport 1998a). Oleh karena itu,
penggunaannya umumnya dibenarkan oleh kebutuhan untuk berbagi informasi yang
konsisten di berbagai area fungsional perusahaan (Robey dkk. 2002).
Sistem ERP memainkan peran penting dalam mengintegrasikan beberapa fungsi
bisnis dan meningkatkan kualitas data dan, dengan demikian, informasi. Oleh karena itu,
bab ini dibagi menjadi tujuh bagian: Bagian 1.2 menyajikan perkembangan sistem ERP,
dari contoh pertama sistem pengendalian persediaan (1960-an) hingga ERP berbasis
cloud yang terbaru (2010-an); Bagian 1.3 membahas peran pendukung ERP dalam
kualitas informasi; Bagian 1.4 dan 1.5 menunjukkan Faktor Kesuksesan Kritis (CSF)
untuk implementasi ERP dan pasca-implementasi, masing-masing; Bagian 1.6 menyoroti
kelebihan dan kekurangan sistem ERP; Bagian 1.7 menggambarkan peran ERP dalam
menyelaraskan informasi akuntansi manajemen dengan informasi akuntansi keuangan;
dan Bagian 1.8 menunjukkan peran Chief Information Officer (CIO).

1.2 Evolusi Sistem Enterprise

Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) telah berevolusi dari perangkat lunak
yang mendukung perusahaan dalam Perencanaan Kebutuhan Bahan (MRP) dan

2
Perencanaan Sumber Daya Manufaktur (MRP II). Pada tahun 60-an, hanya sistem titik
pemesanan yang dikembangkan untuk mendukung para manajer dalam meramalkan
permintaan persediaan berdasarkan data historis. Upaya untuk mengintegrasikan sistem
informasi dimulai bertahun-tahun sebelum lahirnya ERP; MRP dan MRP II, sebenarnya,
merupakan dua contoh integrasi sistem informasi. MRP lahir pada tahun 70-an dan
mendukung para manajer dalam perencanaan produksi dan pengendalian persediaan
melalui jadwal produksi utama dan daftar bahan. Tujuannya utama adalah untuk
memastikan ketersediaan bahan yang dibutuhkan untuk produksi, guna menghindari
gangguan dalam proses produksi (Sumner 2013). Tujuan dari MRP dirangkum oleh
Ganesh dkk. sebagai berikut (Ganesh dkk. 2014):
• untuk memastikan ketersediaan bahan masukan yang diperlukan untuk produksi;
• untuk memastikan bahwa produk yang diperlukan dibuat dari bahan masukan dan
disediakan kepada pelanggan;
• untuk menjaga tingkat investasi yang optimal;
• untuk menyelaraskan aktivitas manufaktur dengan jadwal pengiriman;
• untuk menyelaraskan aktivitas pembelian dengan aktivitas manufaktur.
MRP berkembang setelah sekitar sepuluh tahun menjadi MRP II, yang mencakup
sistem akuntansi keuangan, fungsi perencanaan penjualan, dan pemrosesan pesanan
pelanggan (Somers dan Nelson 2003). MRP II mengatasi banyak masalah MRP, yang
sebagian besar disebabkan oleh ketidakmampuan MRP dalam mengelola proses bisnis
manufaktur yang kompleks (Ganesh dkk. 2014). Perbedaan utama antara MRP dan MRP
II adalah bahwa yang pertama adalah perangkat lunak mandiri, sementara MRP II adalah
contoh awal dari sistem tingkat perusahaan yang bertujuan untuk menghindari duplikasi
data dengan mempromosikan integritas data dan akurasi perkiraan melalui umpan balik
pelanggan.
Pada tahun '90-an, sistem ERP pertama dikembangkan dengan tujuan
mengintegrasikan fungsi bisnis utama dan menyelaraskan proses bisnis dengan perangkat
lunak ERP (Brown dkk. 2003). Untuk pertama kalinya, sistem ERP memungkinkan
terciptanya aliran informasi yang mulus di seluruh perusahaan, memenuhi tidak hanya
kebutuhan pelanggan eksternal tetapi juga kebutuhan pelanggan internal (yaitu, pengguna
informasi); dengan melakukannya, sistem ini meningkatkan efektivitas dan ketepatan
waktu dalam proses pengambilan keputusan (Ross dkk. 2003; Ganesh dkk. 2014).
Mulai dari tahun 90-an, para vendor menambahkan modul dan fungsi tambahan
ke modul dasar ERP, dengan demikian membentuk dasar untuk "ERP yang Diperluas",
atau ERP II (Rashid dkk. 2002). Pada tahun 2000-an, "versi yang diperluas" dari ERP ini
juga dimungkinkan oleh penyebaran Internet (Lawton 2000), yang memungkinkan
integrasi ERP dengan modul bisnis eksternal lainnya, seperti CRM (Customer
Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), APS (Advanced
Planning and Scheduling), BI (Business Intelligence), dan kemampuan e-bisnis (Rashid
dkk. 2002). Perluasan ERP ke CRM dan SCM memungkinkan manajemen yang efektif
dalam hubungan antara organisasi, pemasok, dan pelanggan, mulai dari pengadaan bahan

3
hingga pengiriman produk, sehingga menyelaraskan sistem pasokan dengan permintaan
pelanggan.
Oleh karena itu, evolusi dari ERP ke ERP II didorong oleh persyaratan bisnis baru
dan teknologi informasi baru. Yang terakhir ini tidak selalu merupakan penemuan dari
vendor ERP tetapi berasal dari pasar dan terdiri dari komponen-komponen tunggal,
seperti kerangka kerja aplikasi, basis data, Sistem Pendukung Keputusan (DSS), yang,
begitu dimasukkan ke dalam sistem perusahaan, secara signifikan meningkatkan manfaat
bisnis (Møller 2005). BI dan analitika bisnis adalah contoh lain dari alat TI, yaitu alat
DSS, yang telah lebih terintegrasi dengan sistem ERP, karena mereka menggunakan data
ERP untuk mendukung keputusan para manajer. Selain itu, eXtended Mark-up Language
(XML) secara bertahap diimplementasikan dalam infrastruktur ERP (Møller 2005).
Seperti yang beberapa penelitian usulkan, ERP II memberikan manfaat bagi
perusahaan hanya ketika teknologi yang tersedia di pasar terintegrasi dengan baik dalam
sistem perusahaan; oleh karena itu, tidak cukup bahwa teknologi tersebut ada; itu juga
harus terpadu secara efektif dalam sistem informasi (Akkermans dkk. 2003; Weston
2003). Dalam hal ini, definisi ERP II yang diberikan oleh Gartner Research Group pada
tahun 2000 menyatakan bahwa ERP yang diperluas (atau ERP II) adalah strategi bisnis
dan serangkaian aplikasi berbasis domain industri yang menciptakan nilai bagi pelanggan
dan pemegang saham melalui proses operasional dan keuangan yang kolaboratif (Oliver
1999).
Sebuah studi berdasarkan survei menunjukkan bahwa: (a) ERP II meningkatkan
semua manfaat dari ERP, karena sumber daya dikelola dengan lebih baik, dan (b) ERP II
memungkinkan proses pengambilan keputusan untuk didukung dengan lebih efektif
daripada yang akan terjadi dengan ERP yang tidak diperluas, karena sumber daya seluruh
rantai pasokan tersedia (Wheller 2004).
Inovasi yang dijelaskan sejauh ini terutama berkaitan dengan kebutuhan akan
kualitas data dan informasi, integrasi ERP dengan aplikasi lain, dan peningkatan proses
pengambilan keputusan. Namun, baru-baru ini, teknologi telah memberikan inovasi lain
dalam mengelola ERP, yaitu dengan membeli sistem sebagai layanan komputasi awan.
Komputasi awan adalah model komputasi yang memberikan akses ke seperangkat
sumber daya TI bersama melalui Internet. Sumber daya ini terdiri dari pemrosesan
komputer, penyimpanan, perangkat lunak, dan layanan lain yang disediakan dalam
virtualisasi dan dapat diakses berdasarkan logika berdasarkan kebutuhan, dari perangkat
apa pun yang terhubung ke Internet dan dari lokasi manapun (Laudon dan Laudon 2015).
Teknologi komputasi awan ditandai oleh fitur-fitur esensial berikut (Mell dkk.
2011):
• Layanan mandiri sesuai permintaan: konsumen dapat memperoleh layanan sesuai
kebutuhan, secara otomatis dan mandiri;
• Akses jaringan yang merata: sumber daya awan dapat diakses melalui perangkat
Internet standar apa pun;

4
• Pemusatan sumber daya tanpa terkait lokasi: sumber daya komputasi diberikan
kepada banyak pengguna sesuai permintaan mereka. Pengguna tidak tahu di mana
sumber daya komputasi tersebut terletak;
• Elastisitas cepat: sumber daya komputasi dengan cepat disesuaikan untuk memenuhi
perubahan permintaan pengguna;
• Layanan terukur: biaya sumber daya awan berbanding lurus dengan jumlah sumber
daya yang digunakan.
Komputasi awan terdiri dari tiga jenis layanan yang berbeda: Infrastructure as a
Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS), dan Software as a Service (SaaS), dan dapat
bersifat pribadi, publik, dan campuran (Elragal dan El Kommos 2012).
Cloud ERP termasuk dalam kategori SaaS dan memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh layanan ERP dalam lingkungan awan. Internet telah memungkinkan
pengenalan banyak aplikasi dalam rantai nilai perusahaan, yang tidak selalu dimiliki oleh
vendor ERP. Aplikasi, sebenarnya, berada di server web yang dapat diakses oleh siapa
saja di intranet menggunakan perangkat yang terhubung (mulai dari komputer pribadi
hingga ponsel pintar atau tablet). Dengan logika ini, akses ke sistem dan informasi tidak
memerlukan biaya tambahan, dan siapa pun yang membutuhkan informasi dapat
memperolehnya dengan mudah. Arsitektur ini juga memiliki keuntungan dalam
memperluas ERP, karena dengan mudah memungkinkan akses terbatas bagi pemasok dan
pelanggan melalui extranet
.
Tabel 1.1 Evolusi ERP (Sumber penulis'
presentasi)

Atau Internet publik (Chaudhary 2017). Kemampuan untuk ditingkatkan,

pembaruan yang mudah, dan akses seluler adalah keuntungan yang timbul dari arsitektur
ini.
Sehubungan dengan perbedaan antara ERP di awan dan ERP di lokasi, beberapa
studi menunjukkan bahwa ERP di awan tidak memerlukan pengeluaran modal dan biaya
pemeliharaan, berbeda dengan ERP di lokasi; selain itu, solusi awan lebih fleksibel dan
lebih mudah diakses (Ramasamy dan Periasamy 2017).

5
 Kerugian dan kekhawatiran terkait ERP di awan terutama berkaitan dengan: (1)
keamanan data (termasuk masalah privasi) dan (2) integrasi. Dalam hal keamanan data,
data bisnis kemungkinan akan diakses dari ponsel pintar atau perangkat apa pun, yang
berpotensi mengancam keamanan data (Chao Peng dan Baptista Nunes 2009). Namun,
dalam hal ini keamanan data sepenuhnya dikendalikan oleh vendor, karena perusahaan
hanya menggunakan layanan tersebut tetapi tidak memiliki server tempat data disimpan,
dan tidak memiliki kendali atas siapa yang dapat mengakses data bisnis mereka (dari sisi
vendor) (Peng dan Gala 2014). Dalam banyak kasus, perusahaan bahkan tidak tahu di
mana server tersebut berlokasi secara geografis dan bagaimana mereka dilindungi;
kurangnya transparansi ini dapat memunculkan kekhawatiran lebih lanjut tentang privasi
data. Oleh karena itu, Perjanjian Tingkat Layanan memainkan peran penting dalam
menentukan semua kondisi, jaminan, tindakan, dan cara penyelesaian antara vendor dan
pelanggan (Lenart 2011).
Mengenai hal kedua, integrasi, cukup sulit baik bagi perusahaan maupun vendor
untuk menyesuaikan ERP di awan dan mengintegrasikannya dengan aplikasi lain. Dari
pihak perusahaan, mereka memiliki kendali yang terbatas atas awan dan tidak memiliki
kebebasan dan hak yang cukup untuk menyesuaikan ERP di awan, sementara vendor,
dalam upaya untuk melakukan integrasi, harus menghadapi keragaman platform dan
teknologi yang digunakan untuk mengembangkan aplikasi. Akibatnya, sampai saat ini
belum memungkinkan bagi vendor untuk menyesuaikan paket ERP dan menyediakan
integrasi yang mulus antara sistem dan aplikasi yang dibeli oleh berbagai perusahaan
klien yang berbeda (Peng dan Gala 2014).
Tabel 1.1 merangkum perkembangan ERP selama bertahun-tahun, menunjukkan
seberapa cepat inovasi sistem informasi berkembang. Faktanya, selama sekitar 50 tahun,
teknologi dan faktor lain seperti globalisasi, hiper-kompetisi, dan perubahan pasar telah
secara dramatis mengubah kebutuhan perusahaan dalam hal integrasi sistem informasi,
penyimpanan dan pengolahan data, serta dukungan pengambilan keputusan.

1.3 Kualitas Informasi dan Enterprise

Perhatian terhadap kualitas sistem informasi secara bertahap meningkat seiring
waktu, mengingat pentingnya sistem informasi dalam menyediakan informasi kepada
manajemen. Mulai dari pengumpulan dan pengolahan data hingga komunikasi informasi,
ada beberapa komponen yang terlibat, karena sistem informasi terdiri dari seperangkat
sumber daya teknis, data, orang, dan prosedur yang berinteraksi untuk menghasilkan
informasi (Kroenke dan Boyle 2016) dan menghasilkan pengetahuan (Wijnhoven 2009).
Definisi-definisi sistem informasi menjelaskan dengan jelas bahwa mereka terdiri dari
beberapa dimensi. Oleh karena itu, kualitas sistem informasi perlu dinilai melalui
pengukuran multidimensi, atau melalui kerangka kerja yang mempertimbangkan seluruh
rangkaian komponen (DeLone dan McLean 1992). Menurut beberapa studi, penting bagi
manajer untuk mengidentifikasi aspek-aspek kualitas sistem informasi yang paling kritis
yang dapat memengaruhi bisnis (Gorla dkk. 2010).
Literatur menyediakan banyak studi yang bertujuan untuk menganalisis
bagaimana kualitas sistem informasi dapat diperoleh dan diukur dari berbagai sudut

6
pandang serta dengan menggunakan metode yang berbeda. Studi awal lebih fokus pada
kepuasan pengguna dan penggunaan sistem (Lucas 1978; Ginzberg 1981; Hopelain 1982;
Srinivasan 1985). Mengikuti gagasan bahwa produktivitas dalam konteks komputer
berkaitan dengan rasa kepuasan dalam menggunakan layanan komputer, beberapa studi
mengukur kepuasan pengguna melalui daftar faktor yang diidentifikasi melalui tinjauan
literatur (Bailey dan Pearson 1983; King dan Epstein 1983), sementara yang lain fokus
pada sikap pengguna terhadap perubahan yang diperkenalkan oleh sistem—khususnya,
oleh DSS—terhadap lingkungan kerja (Barki dan Huff 1985). Barki dan Huff
menemukan bahwa kepuasan lebih tinggi ketika DSS membawa perubahan pada
lingkungan kerja dibandingkan dengan ketika mereka tidak menghasilkan perubahan
yang signifikan. Studi-studi kemudian menguji kualitas layanan sebagai pendorong
kualitas sistem informasi; kualitas layanan merujuk pada kenyataan bahwa pengguna
komputer puas hanya jika harapan mereka sesuai dengan persepsi mereka tentang kualitas
yang mereka terima (Pitt dkk. 1995); konsep ini sangat mirip dengan konsep kepuasan
pengguna.
Studi lain, yang didasarkan pada survei yang luas yang dilakukan pada sampel
465 pengguna gudang data dari tujuh perusahaan, mengembangkan model berdasarkan
sembilan faktor penentu kualitas dalam lingkungan TI, empat fokus pada hasil sistem
(yaitu, kualitas informasi), dan lima berkaitan dengan sistem pengolahan informasi yang
diperlukan untuk menghasilkan hasil (yaitu, kualitas sistem) (Nelson dkk. 2005). Menarik
untuk dicatat bahwa, menurut para penulis, kualitas informasi—yang terdiri dari akurasi,
kelengkapan, aktualitas, dan format informasi—memainkan peran penting dalam
menjelaskan kualitas sistem informasi—yang terdiri dari aksesibilitas sistem, keandalan,
waktu tanggapan, fleksibilitas, dan integrasi; sembilan faktor penentu ini juga dapat
memprediksi kualitas informasi dan sistem umum dalam konteks gudang data.
Demikian pula, studi-studi lain mengidentifikasi karakteristik yang memberikan
kualitas tinggi pada sistem informasi. Tinjauan literatur yang dilakukan oleh De Lone dan
McLean (1992) mengidentifikasi enam faktor yang dianggap kritis untuk kualitas sistem
informasi: (a) kualitas sistem, yang dimaksudkan sebagai sistem pengolahan informasi
itu sendiri; (b) kualitas informasi, yaitu akurasi, ketepatan waktu, keandalan,
kelengkapan, relevansi, presisi, dan aktualitas; (c) penggunaan informasi; (d) kepuasan
pengguna; (e) dampak individu; (f) dampak organisasi. Setelah sekitar 20 tahun, De Lone
dan McLean memperbarui studi mereka, mengusulkan faktor-faktor penentu lain yang
dapat memengaruhi kesuksesan sistem informasi, yang dibagi menjadi empat kategori:
tugas, pengguna, proyek, organisasi (Petter dkk. 2013).
Seperti yang ditunjukkan dalam literatur yang lebih baru, tidak ada faktor tunggal
yang dapat, dengan sendirinya, menjelaskan kualitas atau keberhasilan sistem informasi;
sebaliknya, perlu menyertakan variabel-variabel yang berkaitan dengan berbagai aspek
yang menggambarkan sistem informasi, seperti kualitas perangkat keras dan perangkat
lunak, kualitas layanan, kualitas informasi, kualitas komunikasi, sambil juga
mempertimbangkan bahwa kebutuhan yang berbeda atau lebih spesifik dapat muncul
tergantung pada bisnis dan perkembangan teknologi (Xu dkk. 2013; Bessa dkk. 2016).

7
 Karena sistem informasi menghasilkan informasi dan pengetahuan yang berasal
dari data dan menggunakan kemampuan pemrosesan, kualitas informasi terkait dengan
kualitas seluruh proses pengolahan data: jika sistem informasi memungkinkan
perusahaan untuk mengakuisisi dan menyimpan data berkualitas tinggi (dengan
dukungan perangkat keras berkualitas tinggi), maka sistem pengolahan akan
menghasilkan informasi berkualitas tinggi (dengan dukungan perangkat lunak berkualitas
tinggi). Ini, pada gilirannya, akan secara efektif mendukung proses pengambilan
keputusan, memberikan kualitas layanan yang tinggi. Pertimbangan ini dapat dikenali
dalam sejumlah studi tentang peran data dan informasi dalam meningkatkan kualitas
sistem informasi (Redman dan Blanton 1997; Kahn dkk. 2002; Pipino dkk. 2002; Xu dkk.
2002; Madnick dkk. 2009). Studi tentang dampak kualitas data dan informasi telah
dilakukan untuk mempromosikan dampak positif dan memberikan insentif untuk yang
negatif. Kualitas data yang buruk, sebenarnya, bisa membuat pengambilan catatan bisnis
lebih sulit (Mikkelsen dan Aasly 2005), sehingga tidak memungkinkan informasi yang
tepat disediakan kepada pemangku kepentingan yang tepat. Ketidaksesuaian ini bisa
menjadi lebih kritis dalam bidang manajemen kinerja: seperti yang disorot oleh Redman
(Redman 1998), kualitas data yang buruk dapat mengganggu pencapaian tujuan strategis
dan taktis. Studi lain menunjukkan bahwa kualitas proses pengambilan keputusan
tergantung pada kualitas data yang dihasilkan oleh sistem informasi (Fisher dkk. 2003;
Calvasina dkk. 2009; Caserio 2011) dan pada keterkaitan antara arsitektur data dan
arsitektur bisnis (Vasile dan Mirela 2008). Studi tentang kualitas data juga melibatkan
Enterprise Architecture dan kerangka kerja IT governance, keduanya bertujuan untuk
menyelaraskan sistem informasi dengan tujuan bisnis pada tingkat strategis
(Schekkerman 2004; Weill dan Ross 2004; Caserio 2017). Ini adalah bukti seberapa
pentingnya kualitas data dan informasi, dan menjelaskan mengapa perusahaan
menginvestasikan dalam solusi TI dan sistem informasi seperti sistem ERP dan BI.
Bagian berikut berfokus pada isu-isu ini, khususnya pada peran yang, menurut literatur,
sistem ERP dapat bermain dalam kualitas informasi.

1.3.1 Kualitas Informasi

Dalam bidang Sistem Informasi Manajemen, kualitas informasi dan kualitas
sistem informasi masih menjadi topik yang paling banyak dibahas. Literature
menyediakan berbagai interpretasi tentang kualitas informasi, mengakui bahwa kualitas
informasi bisa bersifat intrinsik, kontekstual, representasional, dan terkait dengan
aksesibilitas (Lee dkk. 2002; Zmud 1978; Ballou dan Pazer 1985; DeLone dan McLean
1992; Goodhue 1995; Wand dan Wang 1996; Wang dan Strong 1996; Jarke dan Vassiliou
1997).
Kualitas informasi intrinsik berkaitan dengan akurasi, objektivitas, dan ketepatan
informasi; interpretasi ini berasal dari dasar teoritis awal di balik kerangka kerja akurasi
informasi untuk masalah terstruktur yang diajukan oleh Gorry dan Scott Morton (Gorry
dan Scott Morton 1971a).
Karakteristik kontekstual dari kualitas informasi merujuk pada kemampuan
informasi untuk menjadi relevan, dapat diandalkan, dan tepat waktu, mampu menambah

8
nilai, berguna, dan lengkap. Interpretasi ini mengacu pada informasi yang tersedia dalam
jumlah yang tepat, memadai, dan informatif, serta mampu menciptakan nilai dalam proses
pengambilan keputusan.
Karakteristik representasional dari kualitas informasi terkait dengan kemampuan
informasi untuk dipahami dan diimplementasikan dengan efektif dalam proses
pengambilan keputusan. Informasi harus dapat dimengerti, ringkas, jelas, dan bermakna;
dengan kata lain, informasi harus mampu merepresentasikan masalah yang dibahas.
Tentang aksesibilitas informasi, sistem komputer harus memungkinkan akses
yang mudah dan aman ke informasi.
Menurut penelitian lain, kualitas informasi dapat didefinisikan sebagai
keselarasan informasi dengan spesifikasi produk atau layanan yang menjadi rujukan, serta
sebagai kemampuan untuk memenuhi (atau melebihi) harapan konsumen (Zeithaml dkk.
1990; Reeves dan Bednar 1994; Kahn dkk. 2002). Berdasarkan interpretasi ini, informasi
berkualitas tinggi memberikan representasi yang akurat dan memenuhi kebutuhan
pengguna akhir. Secara alamiah, keselarasan dan kegunaan informasi juga bergantung
pada kualitas data awal (Piattini dkk. 2012).
Menurut literatur, kualitas informasi bergantung pada beberapa atribut, yang
dibagi menjadi tiga dimensi utama (Marchi 1993; O'Brien dan Marakas 2006):
• Waktu: informasi harus tepat waktu, dan oleh karena itu disediakan ketika
dibutuhkan; informasi harus mutakhir, disediakan dengan frekuensi yang dibutuhkan,
dan dapat merujuk pada masa lalu, sekarang, atau masa depan;
• Konten: informasi harus akurat, bebas dari kesalahan, relevan, lengkap, ringkas;
informasi juga harus memiliki cakupan dan bermanfaat dalam mengungkapkan
kinerja yang dicapai;
• Bentuk: informasi harus jelas, dengan detail yang tepat, diurutkan sesuai kebutuhan,
terdiri dari teks, gambar, peta, grafik, dll., sesuai dengan yang dibutuhkan oleh
pengguna dalam versi digital atau kertas cetak.
Kualitas informasi juga penting untuk alasan ekonomi, karena baik informasi
berkualitas maupun informasi yang tidak berkualitas memiliki biaya. Biaya informasi
yang tidak berkualitas melibatkan, pertama-tama, pemborosan waktu bagi orang yang
mencoba mencari informasi yang paling sesuai dengan kebutuhan mereka dan membuat
interpretasi paling dapat diandalkan dari informasi yang tidak akurat. Selain itu, informasi
yang tidak akurat dapat menyebabkan beberapa masalah dalam aktivitas bisnis tergantung
pada jenis kesalahan atau ketidakakuratan informasi (yang dapat berkaitan dengan klien,
pesanan, pemasok, proses internal, dll.), yang menghasilkan biaya. Selain itu, perbaikan
data, pemulihan kegagalan proses, pencadangan, pemulihan, dan aktivitas serupa
mengakibatkan konsumsi sumber daya komputasi lebih banyak daripada yang diperlukan
jika informasi akurat. Demikian pula, karena informasi yang tidak berkualitas, kontrol
berlebihan pada data dan informasi perlu diaktifkan untuk mencegah kesalahan
berdampak negatif pada hasil (English 2002).

9
1.3.2 Sistem Enterprise untuk Kualitas Informasi
Implementasi sistem ERP, ketika faktor-faktor keberhasilan yang kritis dihormati
(lihat Bagian 2.4), memiliki banyak implikasi untuk sistem informasi. Sebenarnya,
menurut literatur, ERP didefinisikan sebagai sistem informasi itu sendiri (Sheu dkk. 2003;
Li dan Olorunniwo 2008; Parthasarathy 2012; Esendemirli dkk. 2015). Manfaat terbesar
dari implementasi ERP adalah pengurangan kompleksitas proses bisnis, karena ERP
bertujuan untuk mengintegrasikan fungsi bisnis, data, dan proses sepanjang rantai nilai
(Broadbent dkk. 1999; Karimi dkk. 2007). Dalam kebanyakan kasus, implementasi ERP
yang sukses memerlukan Rekayasa Proses Bisnis Preventif (BPR) (Broadbent dkk. 1999;
Holland dan Light 1999; Palaniswamy dan Frank 2000; Fui-Hoon Nah dkk. 2001) yang
bertujuan untuk merevisi dan mengoptimalkan proses bisnis. BPR yang dikembangkan di
perusahaan dengan kompleksitas proses bisnis yang tinggi memiliki dampak yang lebih
besar dan lebih mahal karena kesulitan dalam melakukan standarisasi (Rosenkranz dkk.
2010; Schäfermeyer dkk. 2012). Terkait dengan hal ini, Karimi dkk. mengamati bahwa
"semakin tinggi kompleksitas proses bisnis suatu perusahaan, semakin radikal
implementasi ERP-nya karena potensinya untuk memungkinkan perubahan mendasar dan
radikal dalam proses bisnis perusahaan dan hasil mereka" (Karimi dkk. 2007: 107). Oleh
karena itu, dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi kompleksitas proses bisnis, semakin
besar dampak bisnis (dan risiko kegagalan) dari implementasi ERP. Faktanya, literatur
mengkonfirmasi bahwa manfaat ERP bagi sistem informasi dapat bergantung pada
kualitas BPR (Bingi dkk. 1999) dan salah satu motivasi yang mendorong perusahaan
untuk mengimplementasikan ERP adalah untuk mendapatkan standarisasi proses bisnis
(Al-Mashari dkk. 2003). Dari sudut pandang yang berlawanan, literatur juga
menunjukkan bahwa BPR yang lebih berdampak bisa menyebabkan ketidakpuasan
terhadap ERP (Scheer dan Habermann 2000).
Selain kompleksitas proses bisnis, faktor organisasi memainkan peran kritis dalam
mengkaji manfaat ERP bagi sistem informasi. Karyawan adalah komponen dari sistem
informasi, sekaligus menjadi pengguna akhir ERP; oleh karena itu, untuk mendapatkan
manfaat sistem informasi dari implementasi ERP, orang harus menerima ERP dan
mengakui kegunaannya serta mendukung tugas-tugas mereka. Oleh karena itu, seperti
yang disarankan oleh banyak penulis, manfaat ERP bagi sistem informasi terjadi ketika
manajemen puncak memberikan dukungannya (Ein-Dor dan Segev 1978; Grover dkk.
1995; Grover dan Segars 1996) dan bermediasi antara teknologi dan kebutuhan bisnis,
menyelesaikan konflik kepentingan di antara para pemangku kepentingan (Grover dkk.
1995). Selain itu, keselarasan antara ERP dan tujuan serta kebutuhan organisasi adalah
kondisi kritis yang memungkinkan ERP untuk meningkatkan sistem informasi (Cline dan
Guynes 2001; Gefen dan Ragowsky 2005).
Bersama dengan kompleksitas proses bisnis dan faktor organisasi, manfaat lain
yang dapat dibawa oleh ERP bagi sistem informasi adalah peningkatan kualitas informasi.
Mengingat pentingnya yang diakui oleh perusahaan dan ilmuwan terhadap kualitas
informasi, perhatian terhadap keadaan yang dapat meningkatkan kualitas informasi secara
bertahap meningkat. Selain itu, jumlah besar data dan informasi yang perlu dikelola oleh

10
perusahaan telah meningkatkan perhatian terhadap solusi yang dapat meningkatkan
kualitas sistem informasi.
Sistem ERP secara langsung maupun tidak langsung mendukung kualitas
informasi: misalnya, mereka menghasilkan integritas sistem dan memungkinkan
pengguna untuk memasukkan data hanya sekali (Xu dkk. 2002; Uwizeyemungu dan
Raymond 2005).
Literatur mengonfirmasi bahwa perusahaan mengimplementasikan sistem ERP
untuk menyelesaikan masalah informasi yang terkait dengan sistem warisan;
kenyataannya, produktivitas dan kinerja yang buruk terkait dengan kualitas informasi
yang rendah, khususnya terkait dengan fragmentasi informasi (Davenport 1998b;
Rajagopal 2002).
Sistem ERP mengurangi masalah integrasi data sebagai berikut (Markus dan
Tanis 2000a; Rajagopal 2002; Karimi dkk. 2007):

(1) dengan menghilangkan pengentrian data ganda dan kesalahan yang muncul
bersamaan;
(2) dengan menyederhanakan analisis data;
(3) dengan mengelola, mengintegrasikan, dan berbagi data yang terkait dengan produk,
layanan, dan aktivitas bisnis yang menciptakan nilai.

Peningkatan integrasi data memungkinkan informasi menjadi konsisten, sehingga

memastikan bahwa dua (atau lebih) sistem terpisah tidak menghasilkan dua (atau lebih)
versi berbeda dari informasi yang sama. Dengan kata lain, integrasi data memungkinkan
setiap pengambil keputusan di perusahaan, dan di setiap anak perusahaan, menerima
informasi yang sama; sebagai hasilnya, proses pengambilan keputusan menjadi lebih
cepat (Shanks dkk. 2003) dan para manajer dapat bertukar pandangan tentang masalah
dan isu bisnis, bahkan ketika anak perusahaan berlokasi jauh.

Sebagai konfirmasi, basis data relasional di mana sistem ERP dibangun membuat
informasi menjadi representatif di seluruh perusahaan, yang lebih terasa ketika sebuah
perusahaan bermigrasi dari sistem warisan ke sistem ERP (Xu dkk. 2002). Sebenarnya,
sistem warisan dibangun pada subsistem terpisah, sehingga data yang sama terletak di
beberapa sumber, sehingga menghasilkan masalah inkonsistensi informasi. Kurangnya
integrasi yang dihasilkan membuat subsistem sulit mengakses data yang tersimpan di
subsistem lain dan membuat komunikasi antara subsistem yang berbeda menjadi sangat
bermasalah (Xu dkk. 2002).

Literatur menunjukkan beberapa manfaat ERP bagi sistem informasi, yang bijak
dirangkum oleh (Sumner 2013), yang mengakui bahwa ERP: (a) memungkinkan
perusahaan untuk beralih dari solusi sistem berdiri sendiri menjadi terintegrasi; (b)
memungkinkan koordinasi internal yang lebih baik, terutama di antara fungsi bisnis; (c)
meningkatkan integrasi database; (d) memungkinkan pemeliharaan yang lebih efektif; (e)
mempromosikan antarmuka umum di seluruh sistem perusahaan; (f) membuat informasi
konsisten dan tersedia secara real-time; (g) memperkenalkan model klien-server yang

11
lebih efektif dibandingkan dengan sistem warisan; (h) menyelaraskan proses bisnis
dengan model informasi; (i) mengoptimalkan jumlah aplikasi yang diperlukan untuk
mengelola fungsi bisnis.

Selain manfaat yang dapat diperoleh melalui adopsi ERP, penting juga untuk
mempertimbangkan faktor lain yang dapat mendorong para manajer untuk
mengimplementasikan ERP, khususnya (Skok dan Legge 2001):
• sistem warisan dan kekhawatiran tentang Bug Milenium;
• globalisasi bisnis;
• lingkungan regulasi nasional dan internasional yang lebih ketat: misalnya, Uni
Moneter Eropa;
• BPR dan perhatian terhadap standarisasi proses, seperti ISO 9000;
• infrastruktur klien/server yang dapat diskalakan dan fleksibel yang muncul;
• kecenderungan kerja sama di antara pemasok perangkat lunak.

1.4 Faktor Keberhasilan Penting untuk Implementasi Enterprise

Penelitian penting pertama mengenai Faktor Keberhasilan Kritis (CSF) dan
Faktor Kegagalan Kritis (CFF) dalam ERP dikembangkan di Amerika Serikat, di mana
implementasi ERP pertama kali terjadi (Wylie 1990); setelah itu, sejumlah penelitian juga
telah dilakukan di negara-negara berkembang, yang memungkinkan para peneliti
menyusun kerangka kerja yang berguna untuk memahami bobot beberapa faktor tersebut.
Sebagian besar penelitian ini mengikuti metodologi yang bertujuan untuk: (a)
mengidentifikasi CSF yang diusulkan oleh literatur; (b) mengajukan CSF ini kepada
perhatian para ahli, operator profesional, dan pengguna untuk mendapatkan penilaian
mereka; dan (c) membuat semacam peringkat (Ganesh dan Mehta 2010; Garg 2010).
Penulis lain telah mengatasi beberapa CSF yang muncul dari literatur dengan menguji
mereka berdasarkan industri, ukuran perusahaan, dan negara (Niu dkk. 2011).
Klasifikasi CSF yang diusulkan oleh literatur sering kali didasarkan pada sebuah
studi oleh Davenport (Davenport 1998b), yang mengatur pertimbangan pertama yang
relevan tentang kompleksitas implementasi ERP. Markus dkk. (2000) juga menunjukkan
berbagai strategi bisnis yang harus diikuti untuk implementasi ERP yang efektif. Selama
tahun 2000-an, dua aliran literatur yang kaya muncul, satu bertujuan untuk
mengeksplorasi kesulitan dalam mengimplementasikan sistem ERP dan CFF-nya
(Markus dkk. 2000; Umble dan Umble 2002; Gargeya dan Brady 2005; Shirouyehzad
dkk. 2011).
Salah satu studi awal untuk merangkum Faktor Keberhasilan Kritis (CSF)
berdasarkan tinjauan literatur yang ketat dan analisis lintas sektor yang dilakukan pada
116 perusahaan dilakukan oleh Somers dan Nelson (Somers dan Nelson 2004), yang
kemudian diadopsi sebagai referensi dalam beberapa penelitian. Para penulis
mengidentifikasi 22 CSF (ditunjukkan dalam Tabel 1.2), yang urutan pentingnya berubah
tergantung pada fase implementasi ERP (inisiasi, adopsi, adaptasi, penerimaan, rutinisasi,
infusi).

12
 Sebagai contoh, dalam fase inisiasi ERP dan fase penerimaan ERP, "penggunaan
komite pengarah" diakui sebagai faktor paling penting, sementara, selama fase adopsi dan
adaptasi ERP, "manajemen perubahan" memiliki tingkat penting tertinggi. Sekali lagi,
dalam fase rutinisasi ERP, "pelatihan pengguna tentang perangkat lunak" memainkan
peran paling penting, sedangkan dalam fase infusi ERP, faktor yang paling kritis adalah
"penggunaan konsultan".
Sebuah studi penting lainnya, yang dilakukan setelah itu oleh Somers dan Nelson,
memperluas jumlah Faktor Kunci Kesuksesan (CSFs) dengan mengidentifikasi 26 item
dan mengelompokkannya ke dalam dua kategori: CSFs strategis dan taktis (Finney dan
Corbett 2007). Studi ini, yang dilakukan dari sudut pandang pemangku kepentingan,
menekankan hubungan yang ketat antara CSFs strategis (misalnya, manajemen
perubahan) dan CSFs taktis (misalnya, bagaimana cara mendapatkan manajemen
perubahan). Daftar CSFs, yang dikumpulkan melalui analisis literatur, mencakup 22
CSFs yang diusulkan oleh Somers dan Nelson (2004) dan menambahkan beberapa aspek
baru, seperti relevansi strategi implementasi, pemilihan ERP, manajemen krisis
pencegahan (proyek implementasi), dan analisis awal sistem warisan yang ada.

Sehubungan dengan definisi CSFs, beberapa studi telah mengikuti pendekatan

yang berbeda dengan mengidentifikasi CSFs sepanjang berbagai langkah implementasi
ERP. Namun, hasil dari studi-studi ini sangat mirip dengan hasil Finney dan Corbett.
Kronbichler dkk., sebagai contoh, mengidentifikasi CSFs sepanjang tiga fase
perencanaan, implementasi, dan stabilisasi/perbaikan ERP (Kronbichler dkk. 2009).
Markus dan Tanis mempertimbangkan faktor-faktor keberhasilan/kegagalan
implementasi ERP, yang dapat terjadi sepanjang satu atau lebih fase implementasi berikut
(Markus dan Tanis 2000b):
• Tahap perencanaan proyek: yaitu tahap di mana perangkat lunak, manajer proyek,
anggaran, dan jadwal dipilih;
• Tahap proyek, di mana sistem diimplementasikan, dan dengan demikian konversi data
dilakukan, pengguna dilatih, dan pengujian dilakukan;
• Tahap pengujian, di mana sistem mulai berjalan secara teratur, menjadi stabil, dan
sedikit disesuaikan;
• Tahap pemantapan, yang terdiri dari perbaikan berkelanjutan yang dikejar melalui
peningkatan, pelatihan berkelanjutan bagi pengguna, dan evaluasi manfaat pasca-
implementasi.

Tabel 1.2 Faktor penentu keberhasilan menurut Somers dan Nelson Faktor
penentu keberhasilan

Penggunaan komite pengarah Kerjasama antardepartemen

Manajemen perubahan
Dukungan manajemen puncak
Rekayasa ulang proses bisnis
Tujuan dan sasaran yang jelas
Manajemen ekspektasi
Juara proyek
Kompetensi tim proyek
Kemitraan dengan vendor
Penggunaan alat vendor
Analisis dan konversi data
Komunikasi antardepartemen
Edukasi pada BPR baru
Sumber daya khusus
Manajemen proyek
Pelatihan pengguna tentang
perangkat lunak
Dukungan vendor
Kustomisasi minimal
Penggunaan konsultan 13
Pilihan arsitektur
Pemilihan paket yang cermat
 Mengingat pentingnya implementasi ERP yang sukses dan dampak besar yang
dimilikinya pada bisnis, banyak studi telah memfokuskan perhatian pada Faktor
Kegagalan Kritis (CFFs): yaitu, pada penyebab utama kegagalan ERP. Salah satu gagasan
yang paling umum adalah bahwa implementasi ERP cenderung gagal jika
konsekuensinya terhadap struktur bisnis tidak dievaluasi dengan akurat (Markus dkk.
2000; Umble dkk. 2003).

Menganalisis masalah ini dengan lebih detail, penyebab kegagalan dapat terkait
dengan berbagai aspek, seperti modifikasi perangkat lunak ERP: dengan kata lain,
kecenderungan perusahaan untuk meminta sistem ERP yang disesuaikan dengan
memaksa pihak vendor untuk menemukan solusi yang disesuaikan yang akhirnya
kontraproduktif bagi fungsi ERP yang efektif (Shanks dkk. 2003). Integrasi sistem dapat
mewakili risiko kegagalan lainnya, karena dapat menyebabkan kesulitan teknis terkait
dengan integrasi perangkat lunak perusahaan dengan paket perangkat keras, perangkat
lunak, sistem manajemen basis data, dan sistem telekomunikasi yang sesuai dengan
ukuran, struktur, dan penyebaran geografis perusahaan. Selain itu, perusahaan mungkin
perlu menjaga sistem warisan yang melakukan operasi yang tidak termasuk dalam paket
ERP (Tsai dkk. 2005); sistem-sistem ini harus dihubungkan dengan ERP dan dapat
menimbulkan beberapa komplikasi (Yeo 2002; Shanks dkk. 2003; Umble dkk. 2003).
Masalah lainnya bisa disebabkan oleh koordinasi beberapa perusahaan yang terlibat
dalam proses implementasi (pengembang aplikasi, pihak vendor ERP, vendor perluasan
ERP) dan pergantian personel proyek yang memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
mengelola sistem ERP (Shanks dkk. 2003).

Faktor-faktor kegagalan lainnya terkait dengan tahap pemantapan dan tahap

perbaikan yang berkelanjutan. Dalam hal tahap pemantapan, masalah terpenting
disebabkan oleh implementasi ERP yang mengikuti sudut pandang yang terlalu
fungsional, definisi cakupan proyek yang kurang jelas, kurangnya perhatian terhadap
kebutuhan pelatihan pengguna akhir, aspek pengujian, dan masalah yang berkaitan
dengan kualitas data dan kebutuhan pelaporan.

Sementara dalam hal tahap perbaikan yang berkelanjutan, faktor kegagalan

utamanya disebabkan oleh kurangnya pengetahuan tentang dampak investasi ERP pada
hasil bisnis, kurangnya pengetahuan pengguna akhir tentang sistem baru, dan kesulitan
terkait dengan peningkatan dan pemeliharaan sistem ERP (Shanks dkk. 2003). Oleh
karena itu, pasca-implementasi ERP memerlukan perhatian khusus, karena ini
memengaruhi kesuksesan jangka panjang sistem ERP.

14
1.5 Faktor Penting Keberhasilan untuk Pasca Implementasi Enterprise
Tahap implementasi ERP telah banyak diteliti oleh para ilmuwan dengan berbagai
sudut pandang. Hidupnya sebuah ERP dimulai dengan adopsinya dan berakhir ketika
ERP telah digantikan oleh yang baru (Markus dan Tanis 2000b).
Salah satu perspektif penelitian yang paling relevan adalah yang terkait dengan
faktor kesuksesan kritis dalam implementasi sistem ERP. Tahap pasca-implementasi
mencakup sejumlah aktivitas yang sangat penting untuk kesuksesan implementasi ERP
(Gelinas dkk. 1999). Oleh karena itu, kesuksesan pasca-implementasi ERP merupakan
topik yang kompleks karena melibatkan berbagai dimensi seperti kinerja organisasi dan
pengembalian investasi keuangan dalam ERP (Sedera dan Gable 2004).
Sebuah ERP dapat dianggap berhasil jika dapat meningkatkan kinerja keseluruhan
perusahaan dengan mengurangi biaya organisasi, meningkatkan produktivitas
perusahaan, meningkatkan kepuasan karyawan dan pelanggan, dan sebagainya (Sedera
dan Gable 2004).
Kesuksesan proses pasca-implementasi sangat dipengaruhi oleh kualitas tahap
implementasi ERP itu sendiri dan oleh efektivitasnya dalam melakukan perubahan dan
peningkatan dalam proses, sistem, dan kinerja keseluruhan perusahaan (Nicolaou 2004a).
Secara khusus, Zhu dkk. berpendapat bahwa kualitas implementasi dan kesiapan
organisasi memengaruhi kesuksesan pasca-implementasi (Zhu dkk. 2010).
Selain itu, perubahan proses bisnis yang berhasil dapat dianggap sebagai
fasilitator untuk mencapai peningkatan kinerja pasca-implementasi (Guha dkk. 1997).
Nicolaou (2004a) menghubungkan dimensi kritis kesuksesan pasca-implementasi dengan
faktor kritis kesuksesan implementasi ERP. Penulis mengidentifikasi faktor-faktor
kesuksesan kritis berikut untuk implementasi ERP:
1. Dukungan puncak manajemen dan komitmen terhadap proyek serta kesesuaian dengan
strategi bisnis.
2. Keselarasan orang, proses, teknologi.
3. Manfaat yang diantisipasi dari proyek implementasi ERP.
4. Motivasi di balik implementasi ERP.
5. Lingkup pelatihan pengguna.

Penulis berpendapat bahwa faktor pertama dapat terkait dengan dimensi

kesuksesan pasca-implementasi berikut: "evaluasi kesesuaian dengan visi strategis;
tinjauan efektivitas perencanaan proyek dan evaluasi perkembangan infrastruktur". Yang
kedua dapat terkait dengan dimensi pasca-implementasi berikut: "tinjauan strategi
penyelesaian kesesuaian; evaluasi pencapaian integrasi sistem dan pelaporan serta
fleksibilitas". Faktor ketiga dapat terkait dengan "evaluasi tingkat pencapaian manfaat
sistem yang diharapkan". Faktor keempat dapat terkait dengan "tinjauan prinsip-prinsip
penggerak proyek dan tinjauan praktik justifikasi proyek". Akhirnya, faktor kesuksesan
kelima dapat terkait dengan "tinjauan" pembelajaran pengguna dan evaluasi transfer
pengetahuan yang efektif (di antara anggota tim proyek dan pengguna lainnya)”
(Nicolaou 2004a).

15
1.6 Keuntungan dan Kerugian ERP
Bagian ini menganalisis manfaat dan kerugian potensial yang dapat muncul dari
adopsi ERP dalam sebuah perusahaan. Literatur telah memberikan perhatian khusus pada
dampak yang dapat dihasilkan oleh adopsi ERP terhadap rasio kinerja finansial dan non-
finansial (Bagian 1.6.1). Bagian 1.6.2 menyajikan pembahasan tentang kerangka kerja
yang dapat digunakan untuk mengklasifikasikan potensi manfaat dari sistem ERP.
Terakhir, Bagian 1.6.3 menganalisis kerugian potensial yang terkait dengan adopsi sistem
ERP.

1.6.1 Manfaat Potensial dari Adopsi ERP

Literatur tentang manfaat potensial dari adopsi ERP telah berfokus pada dampak
yang dapat dihasilkan terhadap indikator kinerja finansial dan non-finansial. Beberapa
ilmuwan bahkan menganalisis topik ini dengan merujuk pada manfaat konkret dan tidak
berwujud (Markus dkk. 2000; Nicolaou 2004b; Fang dan Lin 2006; Florescu 2007;
Skibniewski dan Ghosh 2009; Trucco dan Corsi 2014).
Studi-studi utama yang berfokus pada dampak yang dapat dihasilkan oleh adopsi
ERP terhadap kinerja finansial dilakukan oleh Poston dan Grabski 2001; Hunton dkk.
2002; Hitt dkk. 2002; Nicolaou 2004a. Para penulis ini menemukan bahwa pengenalan
ERP dapat menghasilkan dampak penting pada indikator kinerja finansial berikut: (1)
Return On Assets (ROA); (2) Return On Investment (ROI); (3) Return On Sales (ROS);
(4) Cost of Goods Sold over Sales (CGSS); dan (5) Employee to Sales (ES). Meskipun
mereka menemukan hasil yang kontroversial, bahkan jika mereka menggunakan metode
serupa untuk melakukan penelitian mereka, mereka semua sepakat bahwa adopsi ERP
mampu menghasilkan semua dampaknya setelah jangka waktu tertentu (Poston dan
Grabski 2001; Hitt dkk. 2002; Hunton dkk. 2003; Zaino 2004; Nicolaou 2004b).
Secara khusus, Poston dan Grabski mengkaji dampak adopsi ERP selama periode
tiga tahun, tidak menemukan perbaikan yang signifikan dalam indeks kinerja finansial
utama. Namun, mereka menemukan peningkatan dalam rasio biaya barang terhadap
pendapatan tiga tahun setelah implementasi sistem ERP (tapi tidak dalam tahun pertama
atau kedua setelah implementasi). Mereka juga menemukan penurunan yang signifikan
dalam rasio karyawan terhadap pendapatan untuk masing-masing dari tiga tahun yang
mereka teliti (Poston dan Grabski 2001).
Nicolaou menguji dampak ERP terhadap kinerja finansial suatu perusahaan
selama empat tahun setelah implementasi. Dia menemukan bahwa manfaat ERP terhadap
kinerja finansial perusahaan baru terlihat dan kuat setelah sekitar dua tahun dari
implementasi ERP, dan oleh karena itu setelah dua tahun penggunaan ERP yang
berkelanjutan (Nicolaou 2004b). Hitt dkk. menemukan bahwa perusahaan yang
berinvestasi dalam ERP memiliki kinerja lebih tinggi dalam beberapa rasio dibandingkan
dengan perusahaan yang tidak berinvestasi dalam ERP. Terutama, mereka menemukan
bahwa tahap implementasi ERP memakan waktu antara satu hingga tiga tahun, dan
manfaat pertama yang signifikan muncul rata-rata setelah 31 bulan.

16
 Beberapa penulis mencatat bahwa dalam periode pertama implementasi ERP
terdapat tren yang tidak konsisten antara indeks kinerja internal dan eksternal;
sebenarnya, terjadi penurunan rasio kinerja dan produktivitas serta peningkatan penilaian
pasar saham (Hitt et al. 2002). Secara serupa, penulis lain berpendapat bahwa pasar
mengharapkan bahwa implementasi ERP dapat memungkinkan perusahaan
meningkatkan keunggulan kompetitif mereka (Stratman 2007). Hunton dkk. menguji
dampak adopsi ERP terhadap kinerja finansial selama periode 3 tahun setelah
implementasi ERP, mengkonfirmasi paradoks produktivitas dengan membandingkan
kinerja perusahaan yang mengadopsi dengan yang tidak mengadopsi. Mereka
menemukan bahwa kinerja finansial bagi perusahaan yang mengadopsi ERP tidak
berubah secara signifikan dari pra-hingga pasca-adopsi, meskipun beberapa rasio kinerja
menurun bagi yang tidak mengadopsi selama periode waktu yang sama. Mereka juga
menemukan bahwa perusahaan besar/tidak sehat dapat mengharapkan peningkatan
kinerja yang lebih besar daripada perusahaan besar/sehat, dan bahwa perusahaan
kecil/sehat memiliki kinerja lebih baik dalam hal ROA, ROI, dan Return On Sales (ROS)
daripada perusahaan kecil/tidak sehat (Hunton et al. 2003). Zaino menemukan bahwa
60% perusahaan mendapatkan manfaat finansial dari implementasi ERP, sedangkan 40%
sisanya mengalami penurunan ROI (Zaino 2004). Peneliti lain telah menguji dampak
langsung setelah adopsi ERP, menemukan bahwa investasi yang dilakukan dalam
implementasi ERP dapat mengarah pada masalah produktivitas dan profitabilitas.
Masalah-masalah ini dapat dikaitkan dengan perubahan manajemen selama tahap
implementasi (Davenport 1998a; Hitt et al. 2002).
Lebih baru-baru ini, para ilmuwan lain telah mempelajari manfaat potensial yang
mungkin dimiliki oleh implementasi ERP pada dimensi non-finansial (Fang dan Lin
2006; Qutaishat dkk. 2012; Trucco dan Corsi 2014). Fang dan Lin menyelidiki
perusahaan publik Taiwan yang mengadopsi sistem ERP untuk mengevaluasi dampak
pada ukuran non-finansial dengan memanfaatkan balanced scorecard dan dimensi
balanced scorecard (finansial, proses internal, pelanggan, inovasi dan pembelajaran). Para
penulis menguji apakah tujuan perusahaan ERP yang berbeda dapat memengaruhi kinerja
setelah implementasi ERP. Tujuan perusahaan dalam adopsi ERP yang mereka analisis
adalah merekayasa kembali proses, melakukan manajemen rantai pasokan,
mengimplementasikan atau mendukung e-commerce, mengintegrasikan ERP dengan
sistem informasi bisnis lainnya, mengurangi biaya persediaan, mengganti sistem warisan
yang ada, mendukung daya saing perusahaan multinasional, meningkatkan citra
perusahaan, mengembangkan e-business. Mereka menemukan melalui analisis regresi
bahwa perspektif keuangan balanced scorecard berkaitan erat dengan perspektif non-
finansial (Fang dan Lin 2006). Qutaishat dkk. (2012), melalui wawancara dengan
pengguna, menyoroti bahwa adopsi ERP dapat menghasilkan manfaat dalam hal
kepuasan pelanggan dan produktivitas karyawan (Qutaishat dkk. 2012). Trucco dan Corsi
menemukan bahwa adopsi ERP dapat menghasilkan manfaat bagi indikator keuangan
klasik dalam hal ROE dan ROI, serta rasio non-finansial seperti tata kelola perusahaan
dan aspek sosial dan organisasional (Trucco dan Corsi 2014). Secara khusus, mereka
menemukan manfaat umum dari implementasi ERP terhadap skor tata kelola perusahaan
dalam hal sistem, proses, dan praktik manajemen perusahaan. Selain itu, mereka

17
menemukan peningkatan dalam rasio sosial, yang merangkum apakah dan bagaimana
perusahaan menjelaskan implementasi kebijakan pelatihan dan pengembangan. Hasil dari
penelitian Trucco dan Corsi sejalan dengan penelitian lain yang menunjukkan bahwa
adopsi ERP dapat memberikan beberapa perbaikan dalam rasio sosial yang terkait dengan
kepuasan pelanggan dan produktivitas karyawan (Markus dkk. 2000; Cotteleer dan
Bendoly 2002; McAfee 2002).
Selain itu, penelitian sebelumnya telah menyelidiki reaksi pasar terhadap
pengumuman implementasi ERP, menemukan bahwa para pemangku kepentingan
melihat manfaat potensial dari sistem ERP baru (Wah 2000; Hayes dkk. 2001; Hunton
dkk. 2002). Secara khusus, Hunton dkk. (2002) menemukan bahwa analis merespons
positif terhadap pengumuman implementasi ERP. Mereka menemukan bahwa analis yang
berpartisipasi dalam penelitian eksperimental merasa bahwa sebuah perusahaan mungkin
mendapatkan beberapa manfaat karena penggunaan sistem Teknologi Informasi (TI)
terintegrasi. Meskipun sebagian besar ilmuwan setuju bahwa ERP terintegrasi
menghasilkan dampak pada pengungkapan laporan keuangan dan memiliki kelebihan
terkait informasi akuntansi, sebagian besar literatur berfokus pada persepsi eksternal
(analis dan pengguna eksternal secara umum). Selain itu, Hunton dkk. (2002) telah
menyoroti bahwa salah satu keterbatasan utama dari penelitian mereka adalah validitas
eksternal, karena mereka berdasarkan hasil mereka pada eksperimen laboratorium. Oleh
karena itu, mereka mendorong penelitian lebih lanjut mengenai perbaikan kualitas
potensial yang terkait dengan adopsi ERP (Hunton dkk. 2002).
Garis literature lainnya mengenai ERP telah menyelidiki hubungan yang
kompleks antara ERP dan sistem pengendalian manajemen (Maccarone 2000; Booth dkk.
2000; Granlund dan Malmi 2002; Shang dan Seddon 2002; Hartmann dan Vaassen 2003;
Caglio 2003; Scapens dan Jazayeri 2003; Dechow dan Mouritsen 2005; Sangster dkk.
2009; Chapman dan Kihn 2009; Granlund 2011; Kallunki dkk. 2011). Sebagian besar
literatur yang disebutkan di atas setuju bahwa sistem ERP dapat menghasilkan
dampaknya pada organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, Shang dan Seddon (2000)
menekankan bahwa manfaat manajerial dapat timbul dari perencanaan dan pengelolaan
sumber daya yang lebih baik, sementara Maccarone (2000) mengidentifikasi dua kelas
manfaat utama yang dihasilkan dari adopsi ERP: (1) pengurangan waktu yang diperlukan
untuk melakukan aktivitas manajerial, dan (2) peningkatan kualitas data dan aktivitas
pengendalian secara umum. Sangster dkk. (2009) melakukan survei dengan
menggunakan kuesioner yang ditujukan kepada 700 akuntan manajemen di perusahaan-
perusahaan besar di Inggris untuk mengidentifikasi dampak kesuksesan yang dirasakan
dari implementasi ERP terhadap peran responden, menemukan bahwa ERP secara umum
meningkatkan kualitas peran akuntan manajemen jika adopsi ERP berhasil.
Meskipun sebagian besar ilmuwan telah menekankan korelasi positif, meskipun
kecil, antara penggunaan dan implementasi ERP dalam sebuah organisasi dan
pengendalian manajerial (Quattrone dan Hopper 2001; Spathis dan Constantinides 2004;
Kallunki dkk. 2011), yang lain telah menemukan dampak yang cukup terbatas pada
perbaikan sistem pengendalian manajemen dan praktik manajemen yang disebabkan oleh

18
adopsi ERP. Booth dkk. (2000) menguji persepsi Chief Financial Officers (CFO) tentang
dampak ERP terhadap adopsi praktik akuntansi baru, menemukan sedikit bukti.

Tabel 1.3 Tinjauan pustaka mengenai dampak potensial adopsi ERP (fidimensi keuangan dan
non-keuangan)
Ukuran Item utama di setiap dimensi
Keuangan ROA, ROI, ROS, ROE,
Biaya
barang terjual atas
penjualan, Karyawan
terhadap penjualan
Non- Rasio sosial, tata kelola
finansial perusahaan, kepuasan
pelanggan, kepuasan
karyawan, produktivitas
karyawan, proses internal,
inovasi dan pembelajaran
Aliran sastra
Hitt dkk. (2002), Hunton
dkk. (2003), Nicolaou
(2004b), Poston dan
Grabski (2001), Zaino
(2004)
Cotteleer dan Bendoly
(2002), Markus dkk. (2000),
McAfee (2002), Fang dan
Lin (2006), Florescu (2007),
Markus dkk. (2000),
Nicolaou (2004a),
Skibniewski dan Ghosh
(2009), Trucco dan Corsi
(2014)

Secara khusus, mereka menemukan bahwa ERP cenderung membuka jalan bagi
manipulasi data daripada memudahkan pengumpulan dan pengolahan data manajemen.
Menurut ilmuwan lain, resistensi terhadap perubahan dari pihak pengendali dan
keterlambatan waktu antara adopsi ERP dan dampak terkait pada sistem pengendalian
manajemen memiliki dampak terbatas pada keberhasilan ERP (Granlund dan Malmi
2002; Scapens dan Jazayeri 2003).
Tabel 1.3 merangkum tinjauan literatur tentang dampak potensial adopsi ERP
(dimensi finansial dan non-finansial).

1.6.2 Kerangka untuk Mengklasifikasikan Manfaat Sistem ERP

Beberapa penulis telah mengidentifikasi kerangka untuk mengklasifikasikan
manfaat potensial yang dapat dimiliki oleh adopsi ERP terhadap kinerja finansial dan
non-finansial suatu perusahaan. Dalam hal ini, Shang dan Sheddon (2002) mengusulkan
lima dimensi untuk mengklasifikasikan manfaat dari sistem ERP: (1) dimensi
operasional; (2) dimensi manajerial; (3) dimensi strategis; (4) dimensi infrastruktur TI;
dan (5) dimensi organisasional (Shang dan Seddon 2002). Dimensi operasional berkaitan
dengan proses bisnis dan volume operasi (Brynjolfsson dan Hitt 1996; Weill dan
Broadbent 1998). Dalam dimensi ini, adopsi ERP dapat membawa manfaat berikut: (1)
pengurangan biaya; (2) pengurangan waktu siklus; (3) peningkatan produktivitas; (4)
peningkatan kualitas informasi; dan (5) peningkatan pelayanan pelanggan. Dimensi
manajerial berkaitan dengan manajer senior sistem informasi (Gorry dan Scott Morton
1971b). Dalam dimensi ini, adopsi ERP dapat membawa manfaat berikut untuk

19
perusahaan: (1) manajemen sumber daya yang lebih baik; (2) pengambilan keputusan dan
perencanaan yang lebih baik; dan (3) kinerja yang lebih baik. Dimensi strategis berkaitan
dengan keunggulan kompetitif (Porter dan Millar 1991). Dalam dimensi ini, implementasi
ERP dapat menghasilkan manfaat berikut untuk perusahaan: (1) rencana pertumbuhan
bisnis strategis; (2) mendukung aliansi bisnis; (3) mendukung inovasi bisnis; (4)
mendukung kepemimpinan biaya; (5) mendukung diferensiasi produk; dan (6)
mendukung keterhubungan eksternal. Dimensi infrastruktur TI berkaitan dengan
arsitektur TI dan menghasilkan manfaat berikut: (1) peningkatan fleksibilitas bisnis; (2)
pengurangan biaya TI; dan (3) peningkatan kemampuan infrastruktur TI. Dimensi
organisasional berkaitan dengan perilaku organisasi (Baets dan Venugopal 1998). Dalam
dimensi ini, implementasi ERP dapat menghasilkan manfaat berikut: (1) mendukung
perubahan organisasi; (2) memudahkan pembelajaran bisnis; (3) pemberian kuasa; dan
(4) membangun visi bersama.
Dalam kerangka ini, Gattiker dan Goodhue mengusulkan sebuah model di mana
mereka mengidentifikasi manfaat organisasional berikut akibat implementasi ERP:
peningkatan kualitas informasi yang lebih baik, proses bisnis internal yang lebih efisien,
dan koordinasi yang lebih baik di antara unit-unit berbeda dalam perusahaan (Gattiker
dan Goodhue 2005).
Demikian pula, Markus dkk. mengusulkan berbagai dimensi untuk menganalisis
manfaat implementasi ERP, termasuk rasio-rasio ekonomi, keuangan, dan bisnis
strategis; aspek-aspek proses bisnis; manajer-manajer organisasi; aspek-aspek karyawan
dan pelanggan; serta dimensi-dimensi pemasok dan investor (Markus dkk. 2000).

1.6.3 Potensi Kerugian dari Adopsi ERP

Meskipun pertimbangan tentang potensi efek positif dari adopsi ERP, beberapa
ilmuwan telah menemukan beberapa kerugian yang terkait dengan ERP baru.
Brazel dan Dang (2005) menemukan penurunan keandalan laporan keuangan
untuk pengguna eksternal dalam tahun-tahun setelah adopsi ERP; mereka mengukur
keandalan ini melalui nilai discretionary accruals. Menurut kerangka kerja mereka,
hilangnya keandalan laporan keuangan bisa terjadi karena potensi peningkatan diskresi
yang dimiliki oleh manajer dalam penggunaan informasi akuntansi (Brazel dan Dang
2008). Faktanya, ERP memungkinkan manajer memiliki akses dan kendali yang lebih
besar terhadap informasi keuangan (Dillon 1999).
Selain itu, Davenport dan ilmuwan lain telah mengungkapkan kerugian, risiko,
dan biaya yang terkait dengan adopsi ERP (Davenport 1998a). Beberapa penulis telah
menekankan risiko potensial yang dapat dibawa oleh integrasi akuntansi akibat adopsi
ERP ke perusahaan. Faktanya, meskipun sistem ERP dilihat sebagai investasi strategis
dalam perusahaan (Cooke dan Peterson 1998), risiko paling relevan yang terkait dengan
investasi strategis ini adalah kegagalan implementasi ERP, yang bahkan dapat
menyebabkan kebangkrutan perusahaan (Davenport 1998a; Markus dkk. 2000).
Meskipun demikian, sebuah Advanced Market Research (AMR) mengungkapkan
bahwa perusahaan menginvestasikan sejumlah besar uang dalam ERP (sekitar $79 miliar

20
pada tahun 2004), meskipun beberapa implementasi telah gagal (Carlino dkk. 2000).
Beberapa ilmuwan memperkirakan bahwa hanya 34% dari proyek implementasi ERP
yang berhasil (Nelson 2007). Biaya yang terkait dengan ERP baru dapat mencakup
pembelian perangkat lunak, perangkat keras, investasi jaringan, dan biaya konsultasi
(Beheshti dan Beheshti 2010).
Selain itu, sebuah ERP dapat dianggap sebagai pembatas terhadap diskresi
manajer dalam mengubah pengendalian manajerial di masa depan, karena sulit untuk
meramalkan implikasi jangka panjang dari ERP selama fase awal implementasinya.
Untuk mengatasi pembatasan ini, solusi yang mungkin, tetapi tidak cukup, adalah
mengadopsi visi strategis jangka panjang selama fase implementasi ERP (Grabski dkk.
2001; Quattrone dan Hopper 2001; Grabski dkk. 2011).
Hendricks dkk. berpendapat bahwa salah satu atau hanya beberapa manfaat
keuangan akibat adopsi IT dapat bergantung pada biaya implementasi yang tinggi
(Hendricks dkk. 2007). Biaya tersebut bersifat moneter dan terkait dengan sumber daya
manusia yang diperlukan untuk mengimplementasikan dan mengelola sistem ERP serta
integrasinya dalam organisasi (Granlund dan Malmi 2002). Namun, para peneliti setuju
bahwa pandangan holistik tentang efek implementasi ERP diperlukan (Jarrar dkk. 2000;
Markus dkk. 2000; Gattiker dan Goodhue 2005), karena proses panjang dan mendalam
adopsi ERP memengaruhi seluruh organisasi (Rose dan Kræmmergaard 2006).

1.7 ERP sebagai Pendorong Keselarasan Antara Informasi Akuntansi Manajemen

dan Informasi Akuntansi Keuangan
Sebuah aliran literatur lain telah menyoroti peran penting yang dapat dimainkan
oleh ERP dalam memajukan hubungan antara informasi akuntansi keuangan eksternal
dan informasi akuntansi manajerial internal (Innes dan Mitchell 1990; Caglio 2003;
Taipaleenmäki dan Ikäheimo 2013). Beberapa penulis telah berpendapat bahwa sebuah
ERP dapat mewakili fasilitator, motivator, bahkan pemungkin untuk konvergensi antara
akuntansi keuangan dan akuntansi manajerial (Innes dan Mitchell 1990; Cobb dkk. 1995;
Booth dkk. 2000; Lukka 2007). Booth dkk. (2000) menyatakan bahwa TI dapat
menciptakan dasar bagi tingkat integrasi informasi yang tinggi.
Informasi akuntansi keuangan adalah produk dari sistem akuntansi perusahaan
dan sistem pelaporan eksternal yang mengukur dan mengungkapkan data kuantitatif dan
kualitatif tentang posisi keuangan dan kinerja keseluruhan perusahaan (Bushman dan
Smith 2001). Selain itu, informasi akuntansi keuangan, yang tujuan utamanya adalah
memenuhi kebutuhan informasi pemangku kepentingan eksternal, juga memenuhi
kebutuhan internal perusahaan untuk mengungkapkan informasi dengan benar kepada
pasar tentang kinerjanya, sehingga mengurangi ketidakpastian bagi investor dan,
akibatnya, biaya modal (Lambert dan Verrecchia 2014).
Informasi akuntansi manajemen dapat didefinisikan oleh Anthony sebagai aliran
informasi yang digunakan oleh manajemen untuk tujuan internal seperti perencanaan dan
pengendalian (Anthony 1965).

21
 Kedua bidang informasi akuntansi keuangan dan informasi akuntansi manajemen
bersama-sama mewakili akuntansi; keberadaan informasi akuntansi keuangan dan
informasi akuntansi manajemen cenderung menciptakan dua sirkuit informasi yang
berbeda dalam sebuah perusahaan (Popa-Paliu dan Godeanu 2007; Taipaleenmäki dan
Ikäheimo 2013). Meskipun beberapa penulis telah menyoroti bahwa, dalam lingkungan
akademik dan dari sudut pandang teoritis, ada perbedaan yang dalam antara akuntansi
keuangan dan akuntansi manajemen, mereka telah menyoroti bahwa ada beberapa area
tumpang tindih praktis antara keduanya yang perlu dieksplorasi dan diidentifikasi
(Lambert 2006).
Taipaleenmäki dan Ikäheimo menyatakan bahwa sistem ERP dapat menjadi dasar
yang berguna untuk perubahan dalam sistem akuntansi. Bahkan, mereka menegaskan
bahwa integrasi antara informasi akuntansi keuangan dan manajemen dapat terkait
dengan kebutuhan kontemporer untuk memahami sistem ERP dan mengurangi sumber
daya akuntansi (Ikäheimo dan Taipaleenmäki 2010; Taipaleenmäki dan Ikäheimo 2013).
Secara sejalan, Caglio (2003) telah menggagas perubahan mendalam dalam
praktik akuntansi akibat pengenalan sistem ERP, dan dalam hal ini, dia memperkenalkan
figur manajer baru yang berada di antara seorang akuntan keuangan dan manajer
profesional lainnya, mengkonfirmasi melalui studi kasus, peran penting ERP dalam
menghilangkan hambatan antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Dalam
kerangka ini, Trucco menemukan bahwa tingkat integrasi tinggi dalam ERP
meningkatkan tingkat integrasi sistem akuntansi (Trucco 2014, 2015).

1.8 Peran Manajerial dari Chief Information Officer

Peran manajerial dari Chief Information Officer (CIO) diperkenalkan pada tahun
1980-an, meskipun tugas-tugasnya telah meningkat dalam beberapa dekade terakhir
(Grover et al. 1993). Label CIO diciptakan untuk mengakui bahwa fungsi Sistem
Informasi telah menjadi kritis dalam banyak perusahaan (Earl 1996).
CIO bertanggung jawab atas sistem TI perusahaan; ia mencakup area teknis dan
organisasional, seperti keselarasan TI-bisnis (Gottschalk 1999), keputusan investasi TI
(Earl dan Feeny 1994; Mithas et al. 2012), dan perbaikan kualitas dan evaluasi sistem TI
(Spewak dan Hill 1993). Oleh karena itu, seorang CIO harus memastikan sistem TI
perusahaan yang efisien biaya guna menciptakan nilai jangka panjang dalam perusahaan
tempat ia beroperasi (Gottschalk 1999; Li dan Ye 1999; Sobol dan Klein 2009; Lunardi
et al. 2014). CIO ini adalah anggota tim eksekutif C-level perusahaan, mengambil peran
strategis dan memengaruhi kinerja organisasi dan keuangan seluruh perusahaan (Peppard
2007).
Selain itu, pasar merespons positif kehadiran CIO baru dan penunjukan CIO
sebagai pemimpin perusahaan (Chatterjee et al. 2001).
Beberapa sarjana telah mengidentifikasi profil berbeda dari CIO, yaitu
pembangun arsitektur, mitra, koordinator proyek, penyedia sistem, dan pemimpin
teknologi, sementara yang lain telah mengusulkan fitur-fitur berbeda dari CIO, seperti
pemimpin bisnis, pemikir sistem bisnis, konfigurasi nilai, pengusaha, perencana arsitek

22
TI, desainer organisasi, pembangun hubungan, dan pembeli yang terinformasi (Chen dan
Wu 2011; Guillemette dan Paré 2012).
Dalam menjalankan tugas-tugasnya, CIO berinteraksi dengan manajer puncak
lainnya, seperti Chief Executive Officer (CEO), pemeriksa TI, dan Chief Financial
Officer (CFO) (Banker et al. 2011). Studi lain berfokus pada hubungan antara CIO dan
manajer puncak lainnya, terutama terkait dengan Chief Executive Officer dan Chief
Financial Officer. Secara khusus, CIO harus melaporkan kepada CEO atau CFO: ia harus
melaporkan kepada CEO jika perusahaan mengejar inisiatif TI untuk meningkatkan
strategi diferensiasi; sebaliknya, ia harus melaporkan kepada CFO untuk memimpin
inisiatif TI dalam memfasilitasi strategi kepemimpinan biaya (Earl dan Feeny 1994;
Preston et al. 2006). CIO harus memiliki latar belakang teknis dan keterampilan
manajerial serta kepemimpinan untuk mendukung tujuan jangka panjang perusahaan
(Bharadwaj 2000; Corsi dan Trucco 2016).

23
 KESIMPULAN
Rangkuman di atas menguraikan peran dan perkembangan Enterprise Resource Planning
(ERP) dalam dunia teknologi informasi dan manajemen perusahaan. Beberapa poin
penting yang diutarakan melalui nomor urut adalah:

• ERP merupakan alat teknologi informasi terpadu yang paling canggih, yang
memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan, mengintegrasikan, dan
mengelola data menggunakan database bersama. Ini memungkinkan integrasi erat
fungsi bisnis dalam satu sistem.
• Definisi ERP menekankan pentingnya informasi terpadu di berbagai area
fungsional dalam sebuah organisasi, dan peran ERP dalam mengintegrasikan
informasi dan proses lintas area fungsional.

• ERP menjadi populer pada tahun 90-an sebagai solusi untuk mengatasi masalah
penggunaan sistem informasi yang berbeda untuk setiap area fungsional dalam
organisasi. ERP memfasilitasi pertukaran informasi di antara para manajer dan
meningkatkan hubungan internal.

Poin-poin di atas mencerminkan peran kunci ERP dalam mengintegrasikan informasi,

mengatasi masalah sistem informasi yang terpisah, dan meningkatkan efisiensi
bisnis.ERP juga memiliki peran penting dalam menyelaraskan informasi akuntansi
manajemen dengan informasi akuntansi keuangan. Chief Information Officer (CIO)
memiliki peran penting dalam mengelola dan memimpin implementasi serta
pemeliharaan sistem ERP.

24
References
- JURNAL PENERAPAN ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) MODUL
SALES PADA LITTLE INK'S BANDUNG
https://journal.widyatama.ac.id/index.php/jitter/article/view/611

-Enterprise Resouce Planning (ERP) Solusi Sistem Informasi Terintegrasi

https://media.neliti.com/media/publications/243209-none-ee3ceac8.pdf

-TRANSFORMASI DIGITAL BERBASIS ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

(ERP) DALAM PENGELOLAAN MARKETPLACE UMKM
https://journal.stiemb.ac.id/index.php/mea/article/view/3076

- Sistem perencanaan sumber daya perusahaan dan implikasinya terhadap fungsi operasi
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0166497204001841

-Analisa Pengaruh Penerapan Enterprise Resource Planning (ERP) terhadap Kinerja

Supply Chain Management (SCM) pada PT Toyota Astra Motor
https://e-journal.nalanda.ac.id/index.php/jkpu/article/view/185

-Perencanaan Sumber Daya Perusahaan

https://www.researchgate.net/publication/340310502_Perencanaan_Sumber_Da
ya_Perusahaan
-Mengenal Tentang Sistem ERP (Enterprise Resource Planning)
https://www.jurnal.id/id/blog/apa-itu-pengertian-dan-contoh-sistem-enterprise-
resource-planning-erp/

-ANALISIS PENGARUH IMPLEMENTASI ERP TERHADAP PROFITABILITAS DAN NILAI

PERUSAHAAN
https://jurnal.unej.ac.id/index.php/JAUJ/article/download/7013/5728/

-Analysis of Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation: Institutional Work

and Institutional Logics Perspectives
https://journal.unika.ac.id/index.php/jab/article/view/4373

-The Effect of Enterprise Resource Planning (ERP) on Performance with Information

Technology Capability as Moderating Variable
https://journal.perbanas.ac.id/index.php/jebav/article/view/2066

25
Daftar Pustaka

Brynjolfsson E, Hitt L (1996) Paradoks hilang? Bukti tingkat perusahaan mengenai

keuntungan belanja sistem informasi. Manajemen Sains 42:541–558
Bushman RM, Smith AJ (2001) Informasi akuntansi keuangan dan tata kelola perusahaan.
J Akun Ekon 32:237–333
Caglio A (2003) Sistem dan akuntan Perencanaan Sumber Daya Perusahaan: menuju
hibridisasi?
Rekening Euro Wahyu 12:123–153
Calvasina R, Calvasina E, Ramaswamy M, dkk (2009) Masalah kualitas data dalam masalah
akuntansi pertanggungjawaban. Sistem Inf 48–57
Carlino J, Nelson S, Smith N (2000) Penelitian AMR memprediksi kemauan pasar aplikasi
perusahaan
mencapai $78 miliar pada tahun 2004. AMR Res
Caserio C (2011) Hubungan antara ERP dan intelijen bisnis: penelitian empiris pada dua
pendekatan peningkatan yang berbeda. Inf. Organ Tren Technol Innov (Springer) 363–370
Caserio C (2017) Tata kelola TI dalam perencanaan sumber daya perusahaan dan lingkungan
sistem intelijen bisnis: kerangka konseptual. Int J Manag Teknologi Inf 12:3041–3049
Chao Peng G, Baptista Nunes M (2009) Menampilkan risiko eksploitasi ERP melalui ontologi
risiko.
Sistem Data Pengelolaan Ind 109:926–942
Chapman CS, Kihn LA (2009) Integrasi sistem informasi, memungkinkan kontrol dan kinerja.
Organ Akun Soc 34:151–169
Chatterjee D, Richardson VJ, Zmud RW (2001) Meneliti dampak kekayaan pemegang saham
dari pengumuman posisi CIO yang baru dibuat. Salah Q 43–70
Chaudhary S (2017) ERP melalui cloud: membuat alternatif yang sulit menjadi lebih mudah.
Int J Eng Sains 6079
Chen YC, Wu JH (2011) Kemampuan manajemen TI dan dampaknya terhadap kinerja
seorang CIO. Inf Manag 48:145–156
Cline MK, Guynes CS (2001) Sebuah studi tentang dampak investasi teknologi informasi
terhadap kinerja perusahaan. J Sistem Inf Komputasi 41:15–19
Cobb I, Helliar C, Innes J (1995) Perubahan akuntansi manajemen di bank. Kelola Akun Res
6:155–175
Cooke DP, Peterson WJ (1998) Implementasi SAP: strategi dan hasil
Corsi K, Trucco S (2016) Peran CIO pada manajemen TI dan kinerja perusahaan: bukti dalam
konteks Italia kekuatan. Sistem Kontrol Inf (Springer) 217–236
Cotteleer MJ, Bendoly E (2002) Memesan peningkatan waktu tunggu setelah perusahaan—TI
implementasi: studi empiris. Kertas Kerja. Harvard Business School, Boston Davenport
TH (1998a) Menempatkan perusahaan ke dalam sistem perusahaan. Harv Bus Rev 76:121–
131 Davenport TH (1998) Menempatkan perusahaan ke dalam sistem perusahaan. Harv Bus
Rev 76 Dechow N, Mouritsen J (2005) Sistem perencanaan sumber daya perusahaan,
pengendalian manajemen dan pencarian integrasi. Organ Akun Soc 30:691–733

26
DeLone WH, McLean ER (1992) Keberhasilan sistem informasi: pencarian variabel dependen.
Res Sistem Inf 3:60–95
Dillon C (1999) Memperluas fleksibilitas perusahaan dengan ERP. APICS Perform Advant38–
43 Earl MJ (1996) Kepala petugas informasi: masa lalu, sekarang dan masa depan.
Manajemen Inf 456–484
Earl MJ, Feeny DF (1994) Apakah CIO Anda memberi nilai tambah? Sloan Manag Wahyu
35:11
Ein-Dor P, Segev E (1978) Konteks organisasi dan keberhasilan sistem informasi manajemen.
Manajemen Sains 24:1064–1077
Elragal A, El Kommos M (2012) Sistem ERP in-house versus in-cloud: studi perbandingan.
Pejantan Rencana Sumber Daya J Enterp 2012:1
LP Bahasa Inggris (2002) Manajemen data kualitas total (TQdM). Inf Database Qual 85–109
Esendemirli E, Turker D, Altuntas C (2015) Analisis hubungan antardepartemen di
implementasi perencanaan sumber daya perusahaan: perspektif modal sosial. Sistem Inf Int
J Enterp IJEIS 11:27–51
Fang M, Lin F (2006) Mengukur Kinerja sistem ERP—dari perspektif Balanced Scorecard. J
Am Acad Bus 10:256–263
Finney S, Corbett M (2007) Implementasi ERP: kompilasi dan analisis faktor penentu
keberhasilan. Manajemen Proses Bus J 13:329–347

27