STRATEGI PEREKRUTAN,

SELEKSI DAN PENEMPATAN

ANDI NABILAH ANNISA RYALISAR
A022181002
Peran Perekrutan dan Seleksi dalam
Menerapkan Strategi Besar SDM
 Strategi Besar Sumber Daya Manusia (SDM) menentukan jenis
apa dan berapa banyak orang yang diperlukan untuk
mewujudkan strategi organisasi.
 Rekrutmen terdiri dari kegiatan yang dimaksudkan untuk
mengidentifikasi sumber-sumber bakat untuk memenuhi
kebutuhan organisasi, dan kemudian untuk menarik jumlah
dan tipe orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat pada
waktu yang tepat dan di tempat yang tepat.
 Seleksi adalah proses mencari dan kemudian
mengidentifikasi kecocokan yang tepat antara individu,
pekerjaan, kelompok kerja, dan organisasi.
  Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan mereka saat
masuk akan memengaruhi seberapa banyak pelatihan
yang mereka butuhkan.
 Konsep diri dan tujuan karier mereka akan memengaruhi
program perencanaan dan manajemen karier yang sesuai.
 Sikap dan keterampilan interpersonal mereka akan
memengaruhi upaya pengembangan organisasi apa yang
perlu dilakukan untuk meningkatkan hubungan kelompok
Jenis orang kerja.
yang direkrut  Nilai dan kemampuan individu mereka akan memengaruhi
desain pekerjaan.
dan dipilih akan
 Kemampuan individu mereka untuk mengatasi stres yang
menentukan disebabkan oleh pekerjaan dan masalah pribadi dapat
pelatihan dan memengaruhi kebutuhan mereka akan Program Bantuan
Karyawan.
program lainnya Persepsi mereka tentang serikat pekerja dapat
memengaruhi potensi serikat pekerja.
 Keinginan dan harapan mereka dapat memengaruhi
kompensasi yang sesuai yang dibutuhkan untuk
menghargai, mempertahankan, dan memotivasi mereka.
Pendekatan Tradisional untuk Perekrutan
dan SeleksiProses Rekrutmen / Seleksi
 1. Sumber bakat yang sesuai diidentifikasi
 2. Upaya rekrutmen berkelanjutan ditetapkan untuk kebutuhan
kritisbakat.
 3. Persyaratan khusus ditetapkan untuk lowongan saat dibuka.
 4. Individu direkrut untuk lowongan saat terjadi.
 5. Individu pada awalnya disaring.
 6. Tes ketenagakerjaan digunakan untuk menilai kekuatan dan
kelemahan relatifpelamar pekerjaan.
 7. Wawancara dilakukan dengan kandidat yang menjanjikan.
 8. Pemeriksaan latar belakang dari pelamar yang menjanjikan
dilakukan.
 9. Penawaran diberikan kepada pemohon yang menjanjikan.
 10. Orientasi dan penempatan dimulai.
Mengidentifikasi Sumber-Sumber Bakat
yang Sesuai
 Ada dua sumber utama bakat: bakat yang eksternal
bagi organisasi, dan bakat yang internal untuk
organisasi tetapi eksternal untuk pekerjaan atau
kelompok kerja.
 1. Pasar tenaga kerja eksternal.
 2. Pasar tenaga kerja internal.
Proses
Rekrutmen /
Seleksi
Sumber Bakat Eksternal

Terdiri dari:
Perguruan tinggi dan universitas; masyarakat
profesional; Serikat buruh; agen tenaga kerja federal
dan negara bagian; program pelatihan yang disponsori
pemerintah; agen tenaga kerja swasta; pesaing;
referensi dari karyawan; orang-orang yang berjalan di
kantor personalia majikan tanpa janji; orang yang
menjawab iklan oleh majikan; dan rujukan ke manajer
dari kenalan.
Sumber Bakat Internal

Sumber bakat internal dapat diidentifikasi

melalui inventaris SDM yang komprehensif untuk
mencocokkan orang dan pekerjaan: sistem
senioritas, penempatan pekerjaan, dan rujukan
oleh karyawan atau penyelia.
Membangun Upaya Perekrutan
Berkelanjutan
Ada beberapa keuntungan untuk perekrutan berkelanjutan:
1. Organisasi akan lebih cenderung tetap berada di milis kelompok
yang sesuai, seperti kantor penempatan perguruan tinggi, agen
tenaga kerja, dan organisasi profesional.
2. Ini akan tahu orang yang harus berurusan dengan di perusahaan
penempatan dan kantor perguruan tinggi.
3. Akan lebih mudah untuk mendapatkan ruang yang sulit didapat di
pameran rekrutmen, kantor penempatan perguruan tinggi, dan lokasi
lainnya.
4. Ini akan dapat lebih efektif mempengaruhi desain program
perguruan tinggi dan sumber-sumber lain dari bakat yang sangat
dibutuhkan sehingga "bahan baku" (orang) lebih mendekati perkiraan
kebutuhan organisasi tertentu.
Keuntungan Lain Untuk Perekrutan
Berkelanjutan
 Pertama, perekrut organisasi dapat memastikan bahwa
informasi tentang perusahaan tersedia di lokasi yang
sering dikunjungi.
 Kedua, dengan menjaga kebutuhan SDM perusahaan
dalam pandangan publik, perekrut dapat membuat
kelompok pelamar yang besar dari mana untuk
mengumpulkan calon kemungkinan sebagai lowongan
terjadi.
Menetapkan Persyaratan Khusus

Analisis posisi terperinci dilakukan setelah kepergian

petahana untuk mengidentifikasi:
 1. Tugas khusus yang dia lakukan.
 2. Berapa banyak waktu yang dicurahkan untuk
mereka.
 3. Seberapa penting tugas tersebut untuk kinerja yang
sukses.
 4. Berapa lama untuk seseorang yang memiliki
kebutuhan keterampilan latar belakang untuk
mempelajarinya.
Masalah dengan Pendekatan Tradisional
untuk Perekrutan dan Seleksi

 Masalah dengan metode Rekrutmen dan Seleksi

tradisional adalah bahwa mereka berorientasi masa lalu
atau sekarang, seperti kebanyakan area praktik SDM.
Perekrut mengidentifikasi sumber bakat dari kebiasaan.
 Rekrutmen dari dalam sering disebut-sebut sebagai
cara untuk meningkatkan moral dan berfungsi sebagai
sarana mengembangkan bakat internal, tetapi juga
cenderung memperkuat status quo.
Rekrutmen dan Seleksi Strategis

Untuk mengarahkan kembali rekrutmen ke penekanan

strategis, spesialis SDM harus:
 1. Mempertimbangkan kembali tujuan fungsi rekrutmen
dalam konteks departemen SDM, strategi SDM, dan
strategi organisasi. Bagaimanakah sekarang?
Bagaimanakah yang seharusnya di masa depan,
mengingat Strategi Besar SDM?
 2. Apa kekuatan dan kelemahan saat ini dari upaya
rekrutmen organisasi? Dapatkah kekuatan yang ada
dibangun? Bisakah kelemahan saat ini diperbaiki?
 3. Kecenderungan apa di lingkungan eksternal dan internal yang mungkin
memengaruhi fungsi rekrutmen / seleksi? Seberapa banyak kondisi ekonomi
akan membuatnya lebih mudah untuk merekrut jenis bakat tertentu di masa
depan? Bagaimana tren ekonomi mempengaruhi pasokan tenaga kerja di
masa depan di luar organisasi? Di dalam organisasi? Seberapa besar
perubahan teknologi akan memengaruhi jenis-jenis bakat yang dibutuhkan?
Sumber yang tepat untuk mencari bakat itu? Metode pemilihan / penyaringan
calon karyawan? Berapa banyak kondisi pasar di industri yang akan
mempengaruhi pasokan tenaga kerja? Permintaan? Akankah masuk atau
keluar dari pesaing utama di pasar tenaga kerja memengaruhi bakat apa
yang tersedia? Jika ya, bagaimana caranya? Seberapa besar kondisi
pemerintah dan hukum akan mempengaruhi rekrutmen / seleksi? Akankah
undang-undang baru membatasi penggunaan poligraf, pengujian genetik,
dan pengujian obat? Jika ya, bagaimana caranya? Apa tren dalam kasus
hukum yang berkaitan dengan pemilihan karyawan? Berapa banyak gerakan
geografis organisasi akan mempengaruhi proses menarik bakat yang sangat
dibutuhkan? Seberapa besar perubahan sosial akan memengaruhi
pandangan publik tentang metode rekrutmen / seleksi majikan? Bagaimana
perubahan-perubahan itu akan memengaruhi praktik-praktik canggih?
 4. Apa saja strategi Rekrutmen dan Seleksi yang tersedia?
 5. Apa strategi Rekrutmen dan Seleksi yang tepat, dengan
mempertimbangkan Strategi Utama SDM? Inisiatif dalam
praktik SDM lainnyaarea?
 6. Bagaimana strategi perekrutan baru diterapkan?
Pertimbangkan: Apaketerampilan akan dibutuhkan oleh
perekrut? Manajer? Imbalan apa yang dapat diberikan
kepada mereka yang bertindak dengan cara yang
konsisten dengan strategi rekrutmen baru? Struktur apa yang
cocok untuk perekrutan? Haruskah itu menjadi unit penuh
dari departemen SDM? Bagian dari tugas unit lain, seperti
pelatihan? Kebijakan apa yang perlu dirumuskan dalam
organisasi untuk memfasilitasi implementasi perekrutan
strategis?
 7. Kriteria apa yang harus digunakan untuk mengevaluasi
rekrutmen?
 Satu tempat untuk mulai mengarahkan kembali
rekrutmen ke penekanan strategis adalah dengan
langkah-langkah dalam proses rekrutmen itu sendiri.
 Pertama, perekrut harus menemukan sumber bakat
baru untuk mencocokkan persyaratan strategi.
 Kedua, lebih penting daripada sebelumnya untuk
menjalin hubungan jangka panjang dengan sumber-
sumber eksternal pasokan tenaga kerja: perguruan
tinggi, universitas, asosiasi profesional, agen tenaga
kerja, dan lainnya.
 Ketiga, perekrut harus mempertimbangkan kembali
dasar upaya seleksi.
 Keempat, perekrut harus lebih inovatif dalam
pendekatan yang mereka gunakan untuk menarik
pelamar.
 Kelima, metode penyaringan, tes ketenagakerjaan, dan
wawancara perlu diperiksa kembali dengan hati-hati
untuk meminimalkan atau setidaknya mengimbangi
kecenderungan mereka untuk fokus pada informasi
berorientasi masa lalu tentang keberhasilan pekerjaan.