Management tenth edition

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Chapter
Managers
6 as
Decision Makers
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall
6–1
Decision Making (Pembuatan Keputusan)
 Decision
◦ Membuat pilihan dari dua atau lebih alternatif.
 The Decision-Making Process (Proses Membuat
Keputusan)
◦ Mengidentifikasi sebuah masalah dan kriteria
pembuatan keputusan dan mengalokasikan bobot ke
dalam kriteria tersebut.
◦ Mengembangkan, menganalisa, dan memilih yang dapat
memecahkan masalah.
◦ Menerapkan alternatif yang dipilih.
◦ Mengevaluasi keefektifan keputusan.
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall
6–2
Exhibit 6–1
The Decision-Making
Process

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall
6–3
 Step 1: Identifying the Problem
 Problem
◦ Adalah sebuah celah / gap antara keadaan yang ada
sekarang dengan keinginan dari sebuah keadaan.
◦ Contoh : apakah saya sekarang benar – benar ingin
masuk jurusan manajemen? Atau akibat pengaruh
yang lain?
 Characteristics of Problems
◦ Sebuah masalah menjadi masalah sewaktu manajer menyadari masalah
tersebut.
◦ Di sana ada tekanan untuk memecahkan masalah
◦ Seorang manajer harus memiliki otoritas, informasi, atau sumber daya yang
diperlukan untuk memecahkan sebuah masalah.
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall
6–4
Step 2: Identifying Decision Criteria
 Decision criteria adalah faktor yang penting (relevan)
untuk memecahkan masalah seperti :
◦ Biaya yang akan timbul (investments required)
◦ Resiko yang akan timbul (chance of failure)
◦ Hasil yang diinginkan (growth of the firm)
◦ Contoh : biaya kuliah, hasil yang diinginkan.

Step 3: Allocating Weights to the Criteria

• Decision criteria tidak memiliki kepentingan
yang :
 Menerapkan bobot ke dalam setiap item
menempatkan item di dalam prioritas yang tepat.
 Contoh : prioritas lulus kuliah? Kerja? Married?
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall
6–5
Exhibit 6–2 Criteria and Weights for Computer Replacement Decision

Criterion Weight
Memory and Storage 10
Battery life 8
Carrying Weight 6
Warranty 4
Display Quality 3

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall
6–6
 Step 4: Developing Alternatives
 Identifying viable alternatives (mengidentifikasi
alternatif yang dapat terlihat)
◦ Alternatives dicatat (tanpa evaluasi) yang dapat
memecahkan masalah.

Step 5: Analyzing Alternatives

• Nilai kekuatan dan kelemahan setiap alternatif.
 Sebuah penilaian alternatif adalah berdasarkan
kemampuannya untuk memecahkan masalah di
dalam langkah 2 dan 3.

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall
6–7
Exhibit 6–3 Assessed Values of Laptop
Computers Using Decision Criteria

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall
6–8
 Step 6: Selecting an Alternative
 Choosing the best alternative (memilih alternatif
terbaik)
◦ Alternatif dengan bobot terbesar yang dipilih.

Step 7: Implementing the

Alternative
• Melakukan alternatif tersebut menjadi aksi.
 Melakukan keputusan dan berkomitmen.

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall
6–9
Exhibit 6–4 Evaluation of Laptop Alternatives
Against Weighted Criteria

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
10
Step 8: Evaluating the Decision’s
Effectiveness
 Kebenaran dari keputusan dinilai dari hasil.
◦ Seberapa efektifkah masalah dipecahkan dinilai dari
hasil alternatif yang dipilih.
◦ Jika masalah tidak dipecahkan, apa yang salah?

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
11
Exhibit 6–5 Decisions in the Management
Functions

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
12
Making Decisions (Membuat
Keputusan)
 Rationality
◦ Manajer membuat pilihan yang konsisten dan
memaksimalkan nilai dengan penyimpangan
terbatas.
◦ Assumptions are that decision makers:
 Are perfectly rational, fully objective, and logical.
 Have carefully defined the problem and identified all
viable alternatives.
 Have a clear and specific goal
Copyright © 2010 Pearson Education,
 Will select the alternative that maximizes outcomes in
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
13
 Making Decisions (cont’d)
 Bounded Rationality
◦ Managers membuat keputusan secara rasional,
tetapi terbatas oleh kemampuan mereka
memproses informasi.
◦ Assumptions are that decision makers:
 Kurang mencari atau tidak memiliki pengetahuan
mengenai semua alternatif.
 Will satisfice— memilih alternatif pertama yang
memecahkan masalah – dibandining memaksimalkan hasil
dengan mempertimbangkan semua alternatif dan memilih
yang terbaik.
◦ Influence on decision making 6–
14
The Role of Intuition

 Intuitive decision making (pembuatan

keputusan secara intuisi)
◦ Pembuatan keputusan berdasarkan pada
pengalaman, feeling dan penilaian yang
terakumulasi.

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
15
 Exhibit 6–6 What Is Intuition?

Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive
Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
16
Types of Problems and Decisions
 Structured Problems (Masalah yang
Terstuktur)
◦ Tujuannya jelas.
◦ Adalah familiar (pernah terjadi sebelumnya).
◦ Mudah dan dapat dijelaskan dengan lengkap—
informasi mengenai masalah adalah tersedia
dan komplit.

 Programmed Decision
◦ Keputusan yang dapat ditangani dengan
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
17
Problems and Decisions (cont’d)
 Unstructured Problems
◦ Masalah yang baru atau tidak biasa dimana
informasinya adalah ambigu dan tidak lengkap.
◦ Memerlukan custom-made solutions.

 Nonprogrammed Decisions
◦ Keputusan yang unik dan tidak berulang.
◦ Keputusan yang menghasilkan respon yang
unik.
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
18
Exhibit 6–7 Programmed Versus Nonprogrammed Decisions

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
19
Decision-Making Conditions
 Certainty
◦ Adalah sebuah situasi dimana manajer dapat
membuat keputsan yang akurat karena hasil
dari setiap alternatif diketahui.
 Risk
◦ Dimana outputnya adalah baru kemungkinan,
belum pasti.

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
20
Exhibit 6–8 Expected Value for Revenues
from the Addition of One Ski Lift

Expected
Expected × Probability = Value of Each
Event Revenues Alternative
Heavy snowfall $850,000 0.3 = $255,000
Normal snowfall 725,000 0.5 = 362,500
Light snowfall 350,000 0.2 = 70,000
$687,500

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
21
Decision Making Conditions
 Uncertainty
◦ Limited information prevents estimation of
outcome probabilities for alternatives
associated with the problem and may force
managers to rely on intuition, hunches, and
“gut feelings.”
 Maximax: the optimistic manager’s choice to
maximize the maximum payoff
 Maximin: the pessimistic manager’s choice to
maximize the minimum payoff
Copyright © 2010 Pearson Education,
 Minimax: the manager’s choice to minimize
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
22
Exhibit 6–9 Payoff Matrix

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
23
Exhibit 6–10 Regret Matrix

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
24
 Decision-Making Styles
 Linear thinking style
◦ Preferensi seseorang untuk menggunakan data
eksternal dan fakta dan memprosesnya secara
rasional dan logis.

 Nonlinear thinking style

◦ Adalah preferensi seseorang untuk menggunakan
informasi internal dan memproses informasi ini
dengan pandangan internal dan perasaan.
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
25
Exhibit 6–11 Common Decision-Making Errors and Biases

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
26
Decision-Making Biases and
Errors
 Heuristics
◦ Menggunakan isapan jempol untuk
menyederhanakan pengambilan keputusan.

 Overconfidence Bias
◦ Mempertahakan pandangan positif terhadap
diri sendiri dan kinerja diri sendiri.

 Immediate Gratification Bias

◦ Memilih alternatif yang menawarkan
Copyright © 2010 Pearson Education,
penghargaan secepatnya danInc.memperkecil
Publishing as Prentice Hall 6–
27
 Decision-Making Biases and
Errors
 Anchoring Effect
◦ Bersikukuh pada informasi awal dan mengacukan
informasi selanjutnya.
 Selective Perception Bias
◦ Memilih mengorganisasi dan mengintepretasikan
keadaan berdasarkan pada persepsi pembuat
keputusan yang bias.
 Confirmation Bias
◦ Mencari informasi yang mendukung pilihan masa
lalu dan menghilangkan informasiCopyright
yang kontradiksi.
© 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
28
Decision-Making Biases and Errors
(cont’d)
 Framing Bias
◦ Memilih aspek tertentu sementara mengacuhkan
aspek lain.
 Availability Bias
◦ Kehilangan objektivitas dengan fokus pada kejadian
terakhir.
 Representation Bias
◦ Menggambarkan situasi dan analogi yang
sebenarnya tidak ada.
 Randomness Bias Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
◦ Membuat tindakan random. 29
 Decision-Making Biases and
Errors
 Sunk Costs Errors
◦ Melupakan bahwa aksi sekarang tidak dapat
mempengaruhi masa lalu dan hanya berhubungan
kepada konsekuensi masa depan.
 Self-Serving Bias
◦ Mengambil jalan singkat untuk sukses dan
menyalahkan faktor luar untuk kegagalan.
 Hindsight Bias
◦ Dengan salah percaya bahwa kejadian baru dapat
diprediksi setelah hasil aktual muncul.
Copyright © 2010 Pearson Education,
Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
30
Exhibit 6–12 Overview of Managerial Decision Making

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
31
Decision Making for Today’s
World
 Guidelines for making effective decisions:
◦ Understand cultural differences.
◦ Know when it’s time to call it quits.
◦ Use an effective decision making process.
 Habits of highly reliable organizations
(HROs)
◦ Are not tricked by their success.
◦ Defer to the experts on the front line.
◦ Let unexpected circumstances provide the
Copyright © 2010 Pearson Education,
solution. Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
32
Characteristics of an Effective
Decision-Making Process
 It focuses on what is important.
 It is logical and consistent.
 It acknowledges both subjective and objective thinking and
blends analytical with intuitive thinking.
 It requires only as much information and analysis as is
necessary to resolve a particular dilemma.
 It encourages and guides the gathering of relevant
information and informed opinion.
 It is straightforward, reliable, easy to use, and flexible.

Copyright © 2010 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall 6–
33