KAIZEN

LEAN MANUFACTURING
 OUTLINE SAP PERTEMUAN 3

Pengertian Teori dan Kegunaan

KY’ZEN dalam MMT

Ky’ ZEN DAN MANAJEMEN

BERORIENTASI PADA PROSES DAN
PADA HASIL
. MANAJEMEN MUTU TERPADU
DAN KY’ZEN
KY’ ZEN VS INOVASI

PENERAPAN KY’ZEN DALAM

MANAJEM MUTU TERPADU
 KAIZEN
• Kai = Break, change Zen = simple, better
• Kaizen = continous improvement yaitu perbaikan terus
menerus
• Konsep kaizen ini mengasumsikan bahwa hidup kita ( cara
kerja, hidup bersosial atau rumah tangga ) seharusnya
berusaha untuk terus menerus mengalami perbaikan.
• Meskipun perubahan di dalam Kaizen tidak dramatis tetapi
sedikit dan bertahap, perubahan yang diakibatkan dalam
jangka waktu tertentu cukup besar. Hal ini berbeda dengan
perubahan yang dihasilkan oleh western manajement yang
biasanya dramatis.
• Kaizen merupakan payung bagi semua manajement practices
yang berkembang seperti TQC, ZD, JIT dll
 Mengapa Menggunakan Kaizen?
• Cepat dan mudah pelaksanaannya
• Big impact > direct attack ke masalah
• Hasil bisa langsung dirasakan
• Menggunakan SDM yang ada
• Fokus pada major issue
• Teamwork, lihat dengan kacamata berbeda
• Melewati semua batasan birokrasi
• Bisa dipakai untuk referensi Kaizen berikutnya
 KY’ZEN
PENYEMPURNAAN
BERKESINAMBUNGAN
YANG MELIBATKAN SEMUA ORANG
DALAM ORGANISASI
UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN DAN
MEMBERIKAN KEPUASAN KEPADA
PELNAGGAN
 KONSEP PAYUNG KY’ZEN
 ORIENTASI PELANGGAN • KAMBAN (ZERRO
 PENGENDALIAN MUTU DEFECT)
TERPADU • PENYEMPURNAAN MUTU
 ROBOTIK • TEPAT WAKTU
 GUGUS KENDALI MUTU • TANPA CACAT
• AKTIVITAS KELOMPOK
 OTOMATISASI
KECIL
 DISIPLINDITEMPAT • HUBUNGAN
KERJA KOORPORATIF
 PEMELIHARAAN KARYAWAN MANAJEMEN
PRODUKTIVITAS • PENGEMBANGAN
TERPADU PRODUK BARU
 KRITERIA KY’ZEN PROSES
DAN HASIL
PROSES HASIL
• USAHA UNTUK • PERFORMA
PENYEMPURNAAN
• KENDALIKAN DENGAN
• DUKUNGAN DAN SIMULASI IMBALAN DAN HUKUMAN

• KRITERI PROSES (P) • KRITERIA HASIL (H)

JANGKA PANJANG DAN JANGKA PENDEK DAN LEBIH

PERUBAHAN PERILAKU LANGSUNG
 KY’ZEN DAN MANAJEMEN
• PENYEMPURNAAN •PEMELIHARAAN

MANAJEMEN PENYELIA
PUNCAK (INOVASI)

KARYAWAN
MANAJEMEN
MADYA
(KAIZEN)
HIRARKI KETERLIBATAN KY’ZEN

MANJEMEN PUNCAK MANAJEMEN MADYA DAN STAF

• KOMITMEN KY’ZEN SEBAGAI • SEBARLUASKAN DAN
STRATEGI PERUSAHAAN IMPLEMENTASI SASARAN
• ALOKASI SD UNTUK KY’ZEN SESUAI KOMITMEN
DUKUNGAN DAN PENGARAHAN MAN.PUNCAK
• TETAPKAN KEBIJAKAN KY’ZEN • MENGGUNKAN KY’ZEN SEBGAI
DAN SASARAN FUNGSIONAL KAPABILITAS FUNGSIONAL
SILANG • TETAPKAN, PELIHARA DAN
• REALISASI SASARAN KY’ZEN TINGKATKAN STANDAR
MELALUI PENYEBARLUASAN • PROGRAM LTRAINING INTENSIF
KEBIJAKAN DAN AUDIT UNTUK KARYAWAN
• BUAT SISTEMN PROSEDUR DAN • MEMBANTU KARYAWAN
STRUKTUR YANG MEBANTU MEMPEROLEH SKIL DAN ALAT
KY’ZEN PROBLEM SOLVING
HIRARKI KETERLIBATAN KY’ZEN
PENYELIA
• PERGUNAKAN KY’ZEN DALAM
PERANAN FUNGSIONAL
• FORMULASI RENCANA UNTUK
KAY’ZEN DAN BERIKAN
BIMBINGAN KEPADA KARYAWAN
• SEMPURNAKAN KOMUNIKASI
DENGAN KARYAWAN DAN
PERTAHANKAN MORAL TINGGI
• DUKUNG AKTIVITAS KELOMPOK
KECIL DAN SISTEM SARAN
INDIVIDU
• INTRODUKSI DISIPLIN DITEMPAT
KERJA
• BERIKAN SARAN KY’ZEN
KARYAWAN
• LIBATKAN DIRI DALAM
KY’ZEN MELALUI SISTIM
SARAN DAN AKTIVITIAS
KELOMPOK KECIL
• PRAKTEKKAN DISPLIN
KERJA
• PENGEMBANGAN ADIRI
YANG TERUS MENERUS
• TINGKATKAN SKILL
PERFORMA PEKERJAAN
DENGAN PENDIDIKAN
SILANG
DR EDWARD DAMING SIKLUS UNTUK
MENJAMIN PENYEMPURNAAN YANG
BERKESINAMBUNGAN
DESAIN

RISET
PRODU
KSI
PENJUAL
AN
 PDCA DAMING CYCLE

STRATETGY siklus Deming PDCA

1) memilihdan menetapkan program perbaikan kualitas,
2) mengemukakan alasan mengapa memilih program tersebut,
3) melakukan analisis situasi melalui pengamatan situasional,
4) melakukan pengumpulan data selama beberapa waktu,
5) melakukan analisa data,
6) menetapkan rencana perbaikan melalui penerapan sasaran
perbaikan kualitas,
PDCA DAMING CYCLE
Rantai Deming dalam Manajemen Kualitas
(Stahl dan David, 1992)
Perbaikan Kualitas

Meningkatkan Produktifitas
Reduksi Biaya
sedikit produk yang rework , tingkat kesalahan rendah,
tingkat keterlambatan kurang, serta penggunaan
mesin,
waktu dan material yang optimal

Peningkatan Kesempatan Kerja

Tetap dalam Bisnis

Meraih Peluang Pasar

dengan kualitas terbaik dan harga
yang rendah

Pengembalian Investasi
KEGIATAN MANAJEMEN KY’ZEN
1. PEMASTIAN MUTU
2. PENGURANGAN BIAYA
3. MEMENUHI JATAH PRODUKSI
4. MEMENUHI JADWAL PENGIRIMAN
5. KEAMANAN
6. PENGEMBANGAN PRODUK BARU
7. PENGINGKATAN PRODUKTIVITAS
8. MANAJEMEN PEMASOK
 1. JANGKA PANJANG DAN BERLANGSUNG
LAMA TETAPI TIDAK DRAMATIS
2. LANGKAH PENDEK
KY’ZEN VS INOVASI 3. TERUS MENERUS DAN MENINGKAT
KY’ZEN 4. BERANGSUR-ANGSUR DAN TETAP
5. SETIAP ORANG
1. DAMPAK
6. KOLECTIVISME, USAHA KELOMPOK,
2. KECEPATAN ANCANGAN SISTEM
3. KERANGKA WAKTU 7. PEMELIHARAAN DAN PENYEMPURNAAN
4. PERUBAHAN 8. PENGETAHUAN DAN KEAHLIAN
5. KETERLIBATAN KONVENSIONAL
9. MEMERLUKAN INVESTASI KECIL TETAPI
6. ANCANGAN
USAHA BESAR UNTUK MEMELIHARANYA
7. CARA 10. MANUSIA
8. YANG MENDORONG 11. PROSES DAN USAHA UNTUK MEMPEROLEH
9. PERSYARATAN HASIL YANG LEBIH BAIK
PRAKTIS 12. BERJALAN BAIK DALAM EKONOMI DENGAN
10. ORIENTASI USAHA PERTUMBUHAN LAMBAT
11. KRITERIA EVALUASI
12. KEUNTUNGAN
 1. JANGKA PENDEK TETAPI DRAMATIS
2. LANGKAH PANJANG
3. SEBENTAR-SEBENTAR DAN TIDAK
KY’ZEN VS INOVASI MENINGKAT
INOVASI 4. MENDADAK DAN MUDAH BERUBAH
5. MANUSIA DAN BEBERAPA “JUARA”
1. DAMPAK
6. INDIVIDUALISE MURNI, USAHA DAN IDE
2. KECEPATAN INDIVIDU
3. KERANGKA WAKTU 7. MEMECAT DAN MEMBANGUN KEMBALI
4. PERUBAHAN 8. TEROBOSAN TEKNOLOGI, PENEMUAN BARU,
5. KETERLIBATAN TERORI BARU
9. MEMERLUKAN INVESTASI BESAR TETAPI
6. ANCANGAN
SEDIKIT USAHA UNTUK MEMELIHARANYA
7. CARA 10. TEKHNOLOGI
8. YANG MENDORONG 11. HASIL KEUNTUNGAN
9. PERSYARATAN 12. LEBIH SESUAI UNTUK EKONOMI DENGAN
PRAKTIS PERTUMBUHAN CEPAT
10. ORIENTASI USAHA
11. KRITERIA EVALUASI
12. KEUNTUNGAN
GEMBA KAIZEN
Oleh Muh Alfatih Hendrawan, ST
 Apa yang dipelajari di Kaizen ?
• Sejarah Lean Production System
• Mengenal 7 waste di manufaturing
• Value added vs non value added
• Ergonomic, work flow & work stations
• Material flow dan line lay out
• Base data vs improvement
• Follow up activities after Kaizen
 Sistem Produksi yang Lean

Penggunaan yang - Meningkatkan

efisien dari : kemampuan proses
-orang -Meminimalkan variasi
-peralatan - mengelola
-Material ketidaknormalan
JIT JIDOKA
- space/tempat
 Penyebab Kaizen Gagal
• Fokus di area tertentu bukan pada perubahan budaya
• Tidak melibatkan semua bagian
• Ketakutan gagal dan ragu pada hal baru
• Ketidakmampuan untuk melihat proses secara keseluruhan
• Salah prioritas utama (produksi, design, bisnis)
• Ketidakmampuan membaca peluang ke depan
• Gagal menerapkan ADOPT, ADAPT &CREATIVITY
 Penerapan Kaizen di Industri
• Flex & Response : penambahan produksi sekecil mungkin
( tidak ada stock)
• Fokus pada pengurangan Non Value added karena handling
proses
• Pengurangan abnormal proses untuk memaksimalkan aliran
proses
• Pull system semaksimal mungkin
• Ergonomic dan peletakan line tooling
• Material flow dan inventory system secara keseluruhan
 GEMBA
• Gemba adalah ‘real place’ yaitu tempat dimana suatu
tindakan dilakukan atau terjadi.
• Didalam bisnis gemba adalah tempat dimana suatu aktifitas
yang bernilai (value-adding) untuk dapat memuaskan
konsumen.
• Gemba didalam manufacturing industry adalah tempat
dimana dilakukan proses pengembangan (developing),
produksi dan penjualan produk.
• Didalam ‘service’ gemba adalah tempat dimana customer
berinteraksi dengan tempat pelayanan jasa.
 GEMBA
• Problem yang biasa timbul pada kebanyakan manajer adalah
mereka lebih senang duduk didalam kantor dan menjaga jarak
dengan gemba (tempat produksi). Mereka mengetahui
berbagai proses produksi yang telah dilakukan hanya dari
report yang dikirim harian, mingguan atau bulanan.
• Didalam proses yang baik (cleaner production), prioritas
pertama manajer seharusnya pergi ke gemba dan observasi.
• Gemba adalah guru yang nyata dan memberikan data yang
real.
 5 Gempa-Principles
• When a trouble happens go to gemba first
Ini adalah prinsip utama, ketika terjadi masalah digemba, maka
segeralah pergi ke tempat kejadian.
• Check with gembutsu (machines, tools, reject and customer complaints)
gembutsu adalah sesuatu yang bisa disentuh/diraba dengan tangan.
Ketika melakukan pengecekan timbulkan pertanyaan “why”, sehingga
suatu saat timbul jawaban kenapa trouble terjadi.
• Take temporary countermeasures on the spot.
Lakukan sesuatu seketika juga hal-hal yang dianggap dapat
menyelesaikan masalah, misalnya ketika mesin berhenti lakukan sesuatu
bahkan mungkin perlu menendang mesin tersebut, atau ketika customer
marah lakukanlah permintaan maaf atau memberikan hadiah
kepadanya. Tetapi hal-hal tersebut bukan merupakan langkah temporer
saja bukan permanen
 5 Gempa-Principles
• Find out the root cause
dengan mengatakan ‘why’ pada saat check gembutsu, diharapkan
akar penyebab permasalahan dapat ditemukan.
• Standardize for prevention of recurrence
jika telah teridentifikasi penyebab permasalahan dan melakukan
countermeasure (tindakan penyelesaian), seharusnya hal-hal
tersebut distandarisasi sehingga problem yang sama tidak timbul
lagi.
 GEMBA KAIZEN
• Semua orang didalam suatu perusahaan harus bekerja
bersama untuk mengikuti tiga pilar dasar pada saat
melakukan kaizen didalam gemba, yaitu :
1. Housekeeping
2. Muda Elimination
3. Standardization
 1. Housekeeping
• Merupakan hal yang sangat diperlukan didalam good
manajement
• Melalui housekeeping, pekerja mendapatkan dan melatih
disiplin secara mandiri
• Pekerja tanpa kedisplinan akan sulit untuk mendapatkan
product atau service yang berkualitas
 2. Muda
• Muda adalah waste/sampah yaitu segala sesuatu yang
tidak ada atau tidak memberikan tambahan nilai pada
produk atau service.
• Kaizen lebih menekankan muda elimination sehingga
dapat meningkatkan produktifitas dan menurunkan cost
dibanding meningkatkan investasi.
 7 waste / muda
1. Muda of over production yaitu memproduksi melebihi yang
diinginkan oleh konsumen sehingga menimbulkan stock.
2. Muda of inventory, ini adalah hasil adanya over production,
jika dapat memproduksi sesuai yang dibutuhkan pada
proses selanjutnya berarti telah melakukan eliminasi muda
of inventory.
3. Muda of waiting, seringkali ditemukan seorang operator
menunggu materil tiba baru kemudian mereka
menghidupkan mesin, hal ini merupakan sesuatu yang tidak
ada nilainya (non-value added) ketika operator hanya
melihat dan menunggu.
 7 waste / muda
4. Muda of motion , ketika opertor berkeliling untuk mencari
tools atau untuk mendapatkan benda kerja merupakan
sesuatu yang tidak punya nilai tambah (no value added)
5. Muda of transportation , ketika material bergerak diatas
truk, conveyor, forklift merupakan sesuatu yang no value
added.
6. Muda of producing rejects , menghasilkan reject cenderung
mengakibatkan rework atau bahkan material terbuang sia-
sia (big muda).
7. Muda of processing , dengan menyusun lagi aliran proses
dengan baik seringkali dapat menghilangkan beberapa
proses yang tidak perlu
 PROBLEM SOLVING
• Cara penyelesaian masalah ada dua yaitu analytical approach
dan design approach
• Analytical approach adalah cara penyelesaian masalah setelah
masalah terjadi, kebanyakan ini yang dilakukan.
• Setelah problem timbul baru dilakukan pengecekan untuk
mencari akar penyebab masalah dan kemudian melakukan
standarisasi prosedur baru sehingga masalah yang sama
timbul lagi.
• Design Approach yaitu mengantisipasi masalah dan mencoba
memecahkan masalah yang akan timbul.
 PROBLEM SOLVING
• Dampak penggunanaan design approach najuh lebih besar
jika dibandingkan analytical approach
• Design approach dapat dilakukan dengan meningkatkan
perencanan/planning yang baik.
• Tools yang digunakan biasanya adalah FTA (Failure-free
Analysis) atau FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) yang
baru-baru ini dikembangkan.
 SIKLUS-SIKLUS KONSEP KAIZEN
Adapun siklus kaizen antara lain :

• Rencana berarti memahami apa yang ingin dicapai, memahami

bagaimana melakukan suatu pekerjaan, berfokus pada masalah,
menemukan akar permasalahan, menciptakan solusi yang kreatif
serta merencanakan implementasi yang terstruktur.
• Kerjakan, didalamnya berisi pelatihan dan manajemen aktivitas.
Biasanya masalah besar dan mudah sering berubah pada saat-saat
terakhir. Bila terjadi kondisi seperti ini maka tidak dapat dilanjutkan
lagi tdetapi harus mulai dari awal kembali.
• Periksa berarti pengecekan terhadap hasil dan membandingkan
sesuai dengan yang diinginkan. Bila segala sesuatu mnjadi buruk
dan hasil baik tidak ditemukan, pada bagian ini keberanian,
kejujuran, kecerdasan sangat dibutuhkan untuk mengendalikan
proses. Kata kunci ketika hasil memburuk adalah “kenapa”. Dengan
dokumentasi proses yang baik maka kita dapat kembali pada titik
yang mana keputusan yang salah dibuat.
• Tindakan berarti menindak lanjuti atas apa yang didapatkan selama
tahap pengecekan. Arti lainnya adalah mencapai tujuan dan
menstandarisasikan proses atau belajar dari pengalaman untuk
memulai lagi pada kondisi yang tepat.
 SIKLUS KAIZEN
RENCANA

TINDAKAN KERJAKAN

PERIKSA
 LANGKAH-LANGKAH PEMECAHAN MASALAH
PADA KONSEP KAIZEN

• Membentuk sebuah team terdiri dari ketua, sekretaris, anggota,

fasilitator,. Sebaiknya membentuk nama team.
• Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang
dipilih. Menggunakan prinsip go look, go see, atau lebih dikenal
dengan nama Genchi Gembutsu. Prinsipnya adalah langsung
melihat kejadian di lapangan tempat proses berlangsung.
• Mengumpulkan dan meneliti.
• Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan
nilai.
• Memilih objek penelitian.
• Membuat jadwal penelitian.
• Menganalisa kondisi sekarang . Menggunakan brainstorming
dengan tujuan untuk mendapatkan ide sebanyak mungkin dalam
waktu yang relatif singkat.
• Membuat fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan
yang penting melalui man, machine, methods, material dan
environment.
• Mengumpulkan data.
• Menentukan target yang spesifik, dapat diukur, tidak rancu, masuk
akal, dapat ditelusuri bila tidak tercapai.
• Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara
sistematik.
• Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target.
• Melakukan pengukuran. Mengumpulkan data dan memonitoring
proses serta pemberian penilaian.
• Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target
yang telah dibuat.
• Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
• Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan
standar baru.
 PRINSIP-PRINSIP KAIZEN DALAM TOYOTA

1. Berfokus pada pelanggan.

2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus.
3. Mengakui masalah secara terbuka.
4. Mempromosikan keterbukaan.
5. Menciptakan tim kerja.
6. Memelihara proses hubungan yang benar.
7. Mengembangkan disiplin pribadi.
8. Memberikan informasi kepada semua karyawan.
9. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan.
 PENERAPAN KAIZEN DALAM TOYOTA

• Kaizen ( 改善 ) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang

bermakna "perbaikan berkesinambungan". Filsafat kaizen
berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya
perbaikan terus-menerus. Pada penerapannya dalam
perusahaan, kaizen mencakup pengertian perbaikan
berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari
manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.

Penerapan Kaizen dalam Toyota yaitu pada Fasilitas produksi Karawang

Plant diantaranya Stamping Shop, Welding Shop, Painting Shop
Assembling Shop, sedangkan Fasilitas Pendukung adalah Test course,
Employee Facilities dan environment.
 STRATEGI TOYOTA DALAM MENGUTAMAKAN
KEPUASAN PELANGGAN
Terlepas dari sisi-sisi teknis dan kerugian financial perusahaan,
Toyota cepat mempublikasikan temuan kesalahan dan keputusan
penarikan untuk diperbaiki segera diambil. Langkah ini dinilai
adalah langkah yang tepat untuk melindungi kepentingan
konsumen. Coba bayangkan apabila Toyota menutup mata atau
menutupi komplain-komplain konsumen demi menjaga citra
sebagai perusahaan otomotif ternama, maka keselamatan
konsumenlah yang menjadi taruhan. Akan lebih banyak lagi mobil-
mobil yang tiba-tiba pedal gasnya lengket di karpet mobil dan
terjadilah kecelakaan-kecelakaan yang lain.
Ternyata perlu biaya yang sangat besar untuk mengakui sebuah
kesalahan dan langkah itu patut dihargai karena kepentingan
konsumenlah yang diutamakan. Dalam waktu dekat, mungkin akan
terjadi keguncangan yang luar biasa ditubuh perusahaan, tetapi
dalam jangka panjang inilah investasi. Investasi dimana posisi
konsumen adalah sebuah keutamaan dan keselamatan adalah
segala-galanya.
 KOMITMEN PERUSAHAAN
Menjadikan fasilitasnya sebagai yang terbaik dengan tujuan
untuk menghasilkan produk unggulan adalah filosofi utama
PT.Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Investasi dalam
skala besar yang menyeimbangkan pemanfaatan teknologi
modern dengan sumber daya manusia untuk menghasilkan
produk yang berkualitas telah ditanamkan di pabrik-pabrik
kami di kawasan Sunter dan Karawang.

Kami menjunjung tinggi keselamatan seluruh karyawan.

Sertifikasi SMK3 untuk sistem Manajemen Keselamatan dan
Kesehatan Kerja di pabrik Sunter I dan Karawang merupakan
bukti dari keseriusan kami.
Fasilitas modern kami didukung oleh aplikasi Toyota Way (Kaizen
Atau Continuous Improvement dan pengembangan sumber daya
manusia) Dalam sistem produksi yang dikenal dengan nama Toyota
Production System (TPS) yang telah teruji kehandalannya. Melalui
TPS, pengembangan sumber daya manusia di pabrik-pabrik kami
diutamakan bagi semua level karyawan. Penerapan TPS juga
Dilakukan melalui program-program dalam Toyota Manufacturer’s
Club (TM Club) untuk para pemasok dalam negeri, yang saat
ini telah mencapai lebih dari 100 dan mampu membantu mereka
Mencapai tingkat kualitas dan biaya yang kompetitif.

Keberhasilan kombinasi antara fasilitas modern dan sistem produksi

handal di TMMIN mendapat pengakuan internasional dengan
diraihnya berbagai penghargaan internasional untuk sistem
manajemen kualitas (ISO 9000) oleh pabrik-pabrik kami di Sunter
dan Karawang.
 KARAWANG PLANT

• Toyota Production System (TPS)

Merupakan kunci sukses kami memasuki era globalisasi yang
didasari Just In Time, Jidoka (built-in-quality), Standarisasi
kerja dan Kaizen (continuos improvement).
 Karawang Plant
Karawang Plant adalah salah satu pabrik otomotif milik
New Armada Automotif Indonesia yang berlokasi di
Karawang International Industrial City (KIIC),
TelukJambe, Jawa Barat. Karawang Plant dibangun pada
29 Mei 1996 dengan nilaiinvestasi sebesar Rp. 462,2
miliar. Walaupun mulai beroperasipada tahun 1998,
namun Karawang Plant baru diresmikan padatahun 2000.
Pada saat ini, Karawang Plant memiliki kapasitas
produksi 100.000 unit mobil per tahun.
Fasilitas Karawang Plant :
Fasilitas Produksi :
Stamping Shop
Welding Shop
Painting Shop
Assembling Shop
Fasilitas Pendukung :
Test Course
Employee Facilities
Environment :
Management system :
Waste Water Treatment
Toyota Forest
 Stamping Shop
Stamping Shop ini proses pengepresan
pembuatan body kendaraan dilakukan.
Lempengan-lempengan baja dicetak
menjadi bagian-bagian dari body
kendaraan seperti kerangka, tangki bahan
bakar, dan komponen body subassembly
(kabin, dek, rangka chasis).
Pembuatan pressed part untuk
membentuk body kendaraan bermula dari
lembar baja yang kemudian dilakukan
proses pengepresan menjadi press part
yang siap dikirim ke bagian pengelasan
untuk disatukan menjadi body kendaraan
utuh.
 Welding Shop
Welding Shop memiliki area
23.000 m2. Di sinilah proses
penyambungan/pengelasan bagian-
bagian body kendaraan untuk
menghasilkan satu bagian utuh.
Prosesnya adalah dengan
menyatukan seluruh pressed part
yang diproduksi oleh Stamping
Shop. Hasil akhir dari proses ini
adalah satu body kendaraan utuh.
 Painting Shop
Setelah dari Welding Shop, satu body
kendaraan utuh memasuki Painting shop
untuk menjalankan proses anti karat
(electo deeping coating), pengisian celah
sambungan dan pengecatan.
Painting Shop yang memiliki luas 17.600
m2, memiliki fasilitas pengecatan Primer
and Top Coat proses dengan system
robotic untuk mendapatkan hasil
pengecatan berkualitas tinggi. Selain itu,
kedua puluh robot yang digunakan juga
memberikan jaminan keamanan proses
serta ramah lingkungan.
 Assembling Shop
Assembling Shop yang memiliki luas area
37.500 m2 merupakan tempat perakitan satu
body kendaraan utuh menjadi sebuah
kendaraan utuh siap jalan. Di Assembling
Shop inilah dilakukan proses perakitan  atau
pemasangan seluruh komponen kendaraan
pada satu body kendaraan. Mulai dari mesin
hingga roda kendaraan.
Assembling Shop memiliki fasilitas Main
Assembly Line dengan door less system
assembly yang memberikan jaminan kualitas
terbaik dan peningkatan produktifitas kerja.
Selain itu juga dilengkapi dengan Final Test
Facility yang mengecek setiap unit kendaraan
untuk mewujudkan kepuasan pengguna
kendaraan tersebut.
 Test Course
Setelah melalui proses di
Assembling shop, setiap kendaraan
harus memasuki Test Course, yaitu
sarana uji coba kendaraan baru
yang memiliki luas area 45.630 m2.
di Test Course inilah performa
kendaraan diuji, mulai dari
kemampuan mesin hingga
kedinamisan body. Hasil dari Tes
Course memberikan janji kendaraan
berkualitas internasional.
 Environment Management
System
Kepedulian PT New Armada Automotive Corporation Indonesia yang tinggi
terhadap lingkungan hidup di sekitar pabrik, diwujudkan dengan menerapkan
Environment Management System. Konsep Environment Management System
ini diimplementasikan dalam berbagai aktivitas, meliputi pemenuhan regulasi
dan menghilangkan komplain (zero complain), meminimalkan resiko kerusakan
lingkungan, meningkatkan kinerja lingkungan melalui proses produksi, serta
pengembangan lingkungan masyarakat sekitar.
Salah satu wujud nyata untuk mencapai zero complaint adalah dengan
membangun system pengolahan limbah yang modern dengan proses kimia dan
biologi sehingga air hasil olah dapat dipergunakan kembali.
Waste Water Treatment yang memiliki luas 1.200 m2 dan berkapasitas 1.200 m3
/ hari ini menggunakan suatu proses unik yaitu air floation dan acticontact
aeration untuk mengurangi pembentukan sluge. Waste Water Treatment yang
difungsikan untuk menjaga lingkungan hidup dari limbah-limbah berbahaya
tersebut telah membawa Karawang Plant mendapatkan sertifikat ISO 14001
untuk Environment Management System pada bulan Juni tahun 2000.
• Material
– Terbuat dari material yang terbaik sesuai standar Toyota:
• Polyprophelene Plastic (PP)
Bahan yang tahan benturan, sering dipakai untuk front
& rear bumper guard.
• Acrylonitrie Butadine Styrene (ABS)
Bahan yang sangat ringan sehingga tidak akan
mengganggu performa kendaraan.
– Standar material yang digunakan
Standar untuk menjaga supaya material yang digunakan
mempunyai daya tahan untuk kondisi yang akan sering
dihadapi
Contoh: Untuk spoiler menggunakan material ABS karena
material ini paling tahan terhadap sinar matahari
• Proses pembuatan yang sesuai standar Toyota
Langkah 1 - Styling Design
Langkah 2 - Product Design /CAD Data Development
Langkah 3 - Mock-up Review
Langkah 4 - Tooling Development
Langkah 5 - Trial & Performance Evaluation
Langkah 6 - Quality Control
Langkah 7 - Mass Production

Dengan keyakinan telah memberikan produk dengan

Kualitas yang terbaik kepada konsumennya, TOYOTA
menjamin semua produkmya dengan garansi 1 tahun.
Garansi ini akan mengganti semua cacat atau
kerusakkan produk yang disebabkan bukan karena
human error dari pemilik dengan claim yang mudah.
 CARA MENGAJUKAN CLAIM
Anda hanya perlu mengadukan kerusakkan ini ke dealer atau
cabang tempat Anda membeli dengan membawa bukti
pembayaran untuk setelah itu akan dilakukan pemeriksaan
penyebab kerusakan, setelah lolos pemeriksaan maka Anda
Akan mendapatkan aksesoris sejenis yang 100% baru sebagai
Ganti dari aksesoris Anda yang rusak.

Saat sudah memutuskan untuk menggunakan produk TOYOTA

Accessories, kenalilah cara-cara atau trick penjual after
Market dan perbedaan TOYOTA Accessories dengan produk
non genuine sehingga Anda tidak tertipu.
 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
17 March 2010
Toyota Peduli Gempa Sumatera Barat: 2 Ambulans Toyota
untuk KemanusiaanJakarta (12/03) - Toyota menyerahkan 2
Ambulans Toyota Kijang Innova kepada Palang Merah
Indonesia (PMI) untuk digunakan bagi keperluan pemulihan
pasca gempa Padang. Kegiatan ini merupakan tahap ketiga
dari rangkaian program kemanusiaan Toyota untuk Gempa
Sumatera Barat yang dilakukan bertahap dan berkelanjutan.
 SDM Toyota
Toyota Mewujudkan SDM yang handal
 
Toyota telah menciptakan budaya perusahaan berbasiskan SDM
(dikenal sebagai Toyota Way). Perusahaan mempercayai bahwa
Toyota terdiri dari orang-orang dan membangun kemampuan
manusia, melalui pelatihan coaching dan monitoring sebagai
tanggung jawab utama di dalam perusahaan. Dalam bahasa
jepang “tsukuri” berarti membuat atau bertumbuh juga
mendiskripsikan bagaimana toyota mendukung karyawan
untuk menciptakan ide dan mentransformasikannya di dalam
perusahaan guna menghadapi perubahan didalam lingkungan
bisnis.
 SDM Toyota
The Toyota Way memiliki 4 poin filosopi dimana para karyawan
:
• Didukung untuk berpikir bagaimana mereka mengalahkan
kompetisi
• Didukung untuk menjadi self starter
• Bekerja dengan rekanan kerja di dalam lingkungan kerja tim
kolaboratif
• Toyota mendukung karyawan untuk berpikir untuk diri
mereka, dan tidak mengikuti atau meniru bisnis model atau
proses yang berhasil (bahkan pada pabrik Toyota lainnya)
 SDM Toyota
Toyota meraih penghargaan dari Badan Nasional Sertifikasi
Profesi (BNSP) Copmpetency Awart kategori industi, karna
memiliki standarisasi kompetensi yang tepat dibidangnya.
BNSP merupakan lembaga pemerintah yang independen dan
bertanggung jawab langsung kepada Presiden, dengan
otoritas sertifikasi personal dan sertifikat kompetensi bagi
tenaga kerja.
MANAJEMEN MUTU TERPADU (MMT 133)
MUSNAINI,SE,MM
F .EKONOMI- UNIVERSITAS JAMBI
E-MAIL: musnain@gmail.com
Blog :http//musnain9.wordpress.com
PHONE: 0 8 1 36 6 52 6 75 0