LAPORAN

DAFTAR ISI
I. Pendahuluan

II. Latar Belakang Pekerjaan

III. Kerangka Transformasi SDM

IV. Tantangan SDM

V. Hasil Survei & Temuan Audit

VI. Visi dan Strategi SDM

VII. Cetak Biru Transformasi MSDM

VIII. Pengelolaan Keberhasilan Implementasi

3
II. LATAR BELAKANG
PEKERJAAN

6
II. LATAR BELAKANG PEKERJAAN
CETAK BIRU SDM MERUPAKAN TAHAPAN TERAKHIR DARI FASE PERTAMA
PENUGASAN INI YANG DIBAGI KEDALAM 4 (EMPAT) TAHAPAN

Project Planning Audit /Review Evaluasi Sistem HR Roadmap

& Preparation Sistem Mgt. SDM Penilaian Kinerja (Blueprint)
• Persiapan dan 1. Pengumpulan & Kajian 1. Pengumpulan & Analisis 1. Kompilasi Hasil
Penjadwalan Dokumen MSDM Data, Formulir, Proses Audit dan Evaluasi
• Project Briefing (CBHRM) Penilaian Kinerja 2. Penyusunan
• Identifikasi sumber data 2. Analisa Dokumen 2. Diskusi Kelompok Laporan Akhir &
• Pemahaman lingkungan Pelaksanaan MSDM (validasi) dengan Rekomendasi
bisnis dan organisasi (CBHRM) pegawai Perbaikan Sistem
(budaya, strategy bisnis, 3. Wawancara dengan 3. Analisis MSDM dalam
tantangan, etc) Departemen SDM bentuk HR Blueprint
4. Penyusunan laporan
4. Benchmarking 3. Presentasi
dan Rekomendasi
5. FGD & Survey Karyawan
Perbaikan
Kita di tahap ini !
7
II. LATAR BELAKANG PEKERJAAN

Sesuai dengan rencana kerja, dokumen yang diharapkan sebagai hasil

keluaran dari fase pertama meliputi :
1. Laporan Audit & Laporan Survei Karyawan
2. Cetak Biru SDM (HR Blueprint)

8
III. KERANGKA TRANSFORMASI
SDM

9
III. KERANGKA TRANSFORMASI SDM
DALAM MENGEMBANGKAN CETAK BIRU SDM, KAMI MENGUNAKAN
KERANGKA KERJA (FRAMEWORK) YANG TERDIRI DARI 4 KOMPONEN

TANTANGAN
SDM

VISI &
ROADMAP &
STRATEGI
ORGANISASI
SDM

STRATEGIC
THRUST

10
III. KERANGKA TRANSFORMASI SDM
DALAM MENGEMBANGKAN CETAK BIRU SDM, KAMI MENGUNAKAN 4
(EMPAT) KERANGKA KERJA YANG DIJELASKAN SEBAGAI BERIKUT:
A. Tantangan SDM
 Konteks Bisnis – Strategi Korporat PTPN XI
 Temuan Utama dari Audit dan Survei SDM

B. Visi & Strategi SDM

 Filosofi SDM
 Pernyataan Visi & Strategi SDM
 Peta Strategi SDM
 Sasaran dan IKU SDM

C. HR Strategic Thrust
 Mereformasi Departemen SDM
 Mendorong Motivasi melalui Sistem Manajemen Kinerja
 Meningkatkan Kompetensi melalui Pelatihan & Pengembangan
 Restrukturisasi Organisasi agar lebih ramping

D. Roadmap dan Organisasi

 Roadmap Inisiatif SDM
 Penugasan bersifat Akuntabilitas

11
IV. TANTANGAN SDM

12
IV. TANTANGAN SDM – KONTEKS BISNIS
PTPN XI TELAH MERUMUSKAN VISI DAN MISI YANG JELAS

Visi VISI MISI STRATEGY

• Memantapkan usaha pokok
melalui peningkatan dan overall
cost leadership untuk
memperoleh harga pokok
Menyelaraskan usaha produksi kompetitif dan
Menjadikan Perusahaan agribisnis, utamanya menghasilkan produk dengan
mutu sesuai permintaan pasar
Perkebunan yang yang berbasis tebu, • Aliansi usaha untuk
mampu meningkatkan melalui pemanfaatan meningkatkan kinerja usaha
pokok dan mengembangkan
kesejahteraan sumber daya secara usaha pendukung secara selektif
stakeholder secara optimal dengan • Mengembangkan sumber energi
berkesinambungan memperhatikan alternatif yang bersumber dari
lingkungan industri sendiri
kelestarian lingkungan

13
IV. TANTANGAN SDM – KONTEKS BISNIS
PTPN XI DIHADAPKAN PADA SEJUMLAH TANTANGAN BISNIS YANG
HARUS DI ATASI
Downtrend
Productivity

Weather
Revenue Mix Challenge

Competition for Economic of

Raw Material / Scale
Sugar Cane

Dependencies Lack of
on Tebu Rakyat Innovation

On Farm Operation
Management Excellent
Challenge
Old
Technology/
Machineries
14
Perspective
PETA STRATEGI – KORPORAT PTPN XI
Sustainable
Financial

Profit Growth
Good
Increase Optimize Effective
Corporate
Revenue Cost Capex
Citizen

Buyers Local Community/

New Business Regulators
Perspective

Government
Customer

Utilize Ensure
Reliable Good Improve
Organic Compliance to
Supply Quality Quality of Life
Products Law/Regulators

On Farm Corporate Social

Factory Cost Leadership Process
High Productivity Responsibility
Improve Improve
Production Stream line
Capacity
Volume Organization
Utilization
Internal Audit CSR Projects
Better Less Break Get Economies
Perspective
Operation

Productivity down of Scale at

More Better Cost Factory
Land Varieties Saving Risk Mgmt.

Good Minimize
Relation w/ Effective Waste
Maintenance
Farmer Fertilizer

Excellence Quality Management

People
R&D Productivity
Perspective
L&G

Motivation & Leadership Good

Alignment of Skills &
Engagement Development Industrial
Goals Competency
15 Relation
V. HASIL SURVEI & TEMUAN AUDIT

16
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
HASIL AUDIT SDM DIBAGI KEDALAM 4 (EMPAT) AREA DAN 12 PROSES
UTAMA. TEMUAN AUDIT DIBERI KODE WARNA UNTUK MEMUDAHKAN
KESERAGAMAN PEMAHAMAN PERENCANAAN SDM

PLANNING/PERENCANAAN ANALISA PEKERJAAN

REKRUTMEN & SELEKSI

KEAHLIAN & KOMPETENSI

ORIENTASI & INDUKSI

PELATIHAN &
GROWTH/PERTUMBUHAN
PENGEMBANGAN

AUDIT SDM
PENGEMBANGAN KARIR

PERENCANAAN SUKSESI
Kode Warna
PENILAIAN KINERJA
PERFORMING/KINERJA
Hijau = Bagus
KOMPENSASI & BENEFITS

Kuning = Cukup
KEPEMIMPINAN
RELATION/HUBUNGAN Merah = Kurang
STRUKTUR ORGANISASI

17
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
AREA PERTAMA YANG MEMERLUKAN PERBAIKAN ADALAH
PERENCANAAN SDM (HR STRATEGIC PLANNING)

18
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
AREA KEDUA (PERTUMBUHAN) SEDIKIT LEBIH BAIK NAMUN
PENGEMBANGAN KOMPETENSI MEMBUTUHKAN PERBAIKAN

19
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
PROSES INTI LAINNYA PADA AREA KEDUA (PERTUMBUHAN) JUGA
MEMERLUKAN PERBAIKAN

20
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
PADA AREA KETIGA (MANAJEMEN KINERJA) SUDAH TERBENTUK SISTEM
NAMUN MASIH MEMBUTUHKAN PERBAIKAN

21
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
AREA KEEMPAT (HUBUNGAN) SEDIKIT LEBIH BAIK DIBANDINGKAN
DENGAN KETIGA AREA SEBELUMNYA

22
V.2. HASIL SURVEY KARYAWAN
BERDASARKAN SURVEI KARYAWAN (HARAPAN KARYAWAN) ADA 6
(ENAM) PROSES YANG MEMBUTUHKAN PERBAIKAN
Analisis Kinerja Keseluruhan 7.27

Alignment &
Proses SDM 6.93 Motivasi 7.22 Budaya 7.44
Engagement 7.47

Rekrutmen 6.54 Kompensasi & Benefits 6.61 Good Corporate Citizen 7.09 Penyelarasan Sasaran 7.09

Manajemene Kinerja 6.55

Stabilitas Pekerjaan 7.83 Kepemimpinan 7.54 Employee Engagement 7.30

Keahlian & Kompetensi 6.61

Pengembangan
Benefits 7.83 Produktivitas Karyawan 8.01
Pelatihan 6.70
Kepemimpinan 7.56

Pengembangan Karir 6.86 Program Pensiun 7.89 Struktur Organisasi 7.57

Skor survei keseluruhan = 7.27

Perencanaan Suksesi 7.05
Skor tertinggi pada Alignment & Engagement (7.47), sementara skor terendah
Layanan SDM 7.34 pada Proses SDM (6.93).

Hubungan Industrial 7.67 Area-area yang membutuhkan perhatian dari manajemen yaitu:
(1) Rekrutmen (6.54); Manajemen Kinerja (6.55)
(2) Keahlian & Kompetensi (6.61); Kompensasi & Benefits (6.61)
(3) Pelatihan (6.70) serta 23
Pengembangan Karir (6.86).
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
BERDASARKAN SURVEI KARYAWAN (HARAPAN KARYAWAN) ADA 6
(ENAM) PROSES YANG MEMBUTUHKAN PERBAIKAN

Area Audit Survei Area Audit Survei

Rekrutmen KUNING MERAH Stabilitas Pekerjaan HIJAU
Manajemen Kinerja MERAH MERAH Benefits HIJAU
Keahlian & Kompetensi MERAH MERAH Dana Pensiun MERAH HIJAU
Pelatihan MERAH MERAH Good Corporate Citizen KUNING
Pengembangan Karir MERAH MERAH Kepemimpinan KUNING HIJAU
Perencanaan Suksesi MERAH KUNING Pengembangan
HIJAU
Kepemimpinan
Kompensasi & Benefits KUNING MERAH
Struktur Organisasi KUNING HIJAU
Layanan SDM KUNING
Penyelarasan Sasaran KUNING
Hubungan Industrial HIJAU
Employee Engagement KUNING
Produktivitas Karyawan HIJAU
Perencanaan SDM MERAH
Kode Warna
Analisis Pekerjaan MERAH

Merah = Membutuhkan Perbaikan Segera

24
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
DARI HASIL AUDIT DAN Area Rekomendasi
• Standarisasi proses rekrutmen untuk Gol I – II
SURVEI KARYAWAN, BERIKUT Rekrutmen • Standarisasi kriteria rekrutmen
INI POKOK-POKOK • Implementasi Rekrutmen Berbasis Kompetensi

TRANSFORMASI SESUAI • Transparansi penilaian kinerja

DENGAN AREA ATAU FUNGSI Manajemen Kinerja •

•
Indikator yang Terukur
Transparansi dalam umpan balik
MANAJEMEN SDM • Implementasi Pelatihan Berbasis Kompetensi
Keahlian & Kompetensi • Asesmen dan Analisis terhadap Keahlian dan
Kompetensi

• Implementasi Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pelatihan
• Standarisasi TNA

• Perencanaan Karir
Pengembangan Karir • Perencanaan Suksesi
• Perencanaan SDM

• Pemetaan Talent
Perencanaan Suksesi
• Pemetaan Posisi Kunci/Utama
Layanan SDM • Otomatisasi Layanan SDM
Hubungan Industrial
• Survei Gaji
Kompensasi & Benefits
• Implementasi Pay for Performance

25
V.1. HASIL TEMUAN AUDIT SDM
Area Rekomendasi

DARI HASIL AUDIT DAN Stabilitas Pekerjaan • Benchmark Kompensasi & Penghargaan

SURVEI KARYAWAN, BERIKUT Benefits

Dana Pensiun
• Sistem Penghargaan & Pengakuan Berbasis
Kinerja
INI POKOK-POKOK Good Corporate Citizen
TRANSFORMASI SESUAI Kepemimpinan • Membangun model kompetensi kepemimpinan
PTPN XI
DENGAN AREA ATAU FUNGSI • Identifikasi Pemimpin yang Potensial (pada
MANAJEMEN SDM… Pengembangan
Kepemimpinan
semua level)
• Program pengembangan kepemimpinan yang
LANJUTAN komprihensif
• Penyelarasan struktur dengan strategi
Struktur Organisasi • Mengkaji struktur saat ini (kantor pusat dan uit
kerja)
• Mengkaji strategi
Penyelarasan Sasaran
• Menyusun IKU
• Program Peningkatan Motivasi Karyawan
Employee Engagement
• Implementasi Manajemen Total Rewards
• Mengimplementasikan aktivitas Kelompok Kecil
untuk:
Produktivitas Karyawan
• Memperbaiki produktivitas karyawan
• Program perbaikan yang berkelanjutan
• Perencanaan SDM yang menyeluruh
Perencanaan SDM • Penetapan Unit Khusus untuk Mengkaji
Perencanaan SDM
Analisis Pekerjaan • Mengkaji dan Update uraian pekerjaan

26
VI. VISI DAN STRATEGI SDM

27
VI. VISI DAN STRATEGI SDM

1. Filosofi Manajemen SDM

Filosofi manajemen SDM adalah serangkaian prinsip dan nilai-nilai yang menjadi acuan
serta panduan pengembangan manajemen SDM.

FILOSOFI MANAJEMEN SDM - PTPN XI

• Bidang SDM merupakan Mitra Bisnis
• Perlakuan yang adil & setara pada seluruh karyawan
• Integritas merupakan aspek yang terpenting
• PTPN XI menghargai nilai-nilai kerjasama tim, kejujuran &
kompetensi
• Kami berorientasi pada kinerja & akuntabilitas
• Kompensasi yang kompetitif dan memotivasi
• Pemberdayaaan karyawan

28
VI. VISI DAN STRATEGI SDM

2. Pernyataan Visi & Strategi SDM

Strategi Manajemen SDM merupakan terjemahan dari cara manajemen PTPN XI dalam
mengelola SDM-nya sedemikian rupa sehingga selaras dengan strategy.
Strategi manajemen SDM adalah rumusan “Value Proposition” dan fokus pengembangan
SDM ke depan.

PERNYATAAN STRATEGI SDM – PTPN XI

• We are change leaders and facilitators who build individual talent,
enhance competencies and increase performance by empowering
and motivate people
• Kami adalah fasilitator dan pemimpin perubahan organisasi yang
membangun bakat individu, mengembangkan kompetensi dan
mendorong kinerja dengan memacu memotivasi dan
memberdayakan karyawan

The essence of strategy is

choosing to perform activities
differential then rivals do
29 - Michael E. Porter
VI. VISI DAN STRATEGI SDM
3. Peta Strategi SDM
People HR Cost Good Corporate
Perspective
Shareholder

Productivity Efficiency Citizen

Alignment of Skill & Employee Leadership Industrial

Goals Competency Engagement Development Relations

Local Community/
Employee
Perspective

Regulators
Goals
Customer

Job Stability Benefits Ensure compliance Improve Quality

Pension Fund
To Law/Regulations of Life

Corporate Social
Core HR Processes HR Services Processes Responsibility
Perspective
Internal

Performance Succession
Recruitment Streamline &
Management Planning
Automate HR CSR
Compensations Internal Audit
Services Projects
& Benefits
Training Career System
Development Leadership

HR Team
Perspective
Learning &

Productivity
Growth

HR Structure
Alignment HR Team Skills HR Team HR Team Retention
Motivation

30
VI. VISI DAN STRATEGI SDM
4. Sasaran & KPI SDM
PERSPEKTIF INTERNAL PERSPEKTIF PEMBELAJARAN

Sasaran Strategis Indikator Sasaran Strategis Indikator

• EEI
People • Absenteeism Job Stability
Productivity

• Alignment Index
Alignment of
Goals
Benefits • Employee Satisfaction

• People Meeting Criteria

Skill &
Pension Fund
Competency

• Penalties/Warning Letters
Employee Ensure compliance
Engagement To Law/Regulations

• EEI
• Positive Mentions in Media
Leadership Improve Quality
Development of Life

• Incidents
Industrial
Relations

• HR Operating Cost
HR Cost
Efficiency

• GCG Index
Good Corporate
Citizen

31
VI. VISI DAN STRATEGI SDM
4. Sasaran & KPI SDM
PERSPEKTIF SHAREHOLDER PERSPEKTIF CUSTOMER

Sasaran Strategis Indikator Sasaran Strategis Indikator

• On Time • Employee/ HR Team

Recruitment • Quality HR Team
Productivity

• % People with Personal • HR Alignment Index

Performance
Scorecards HR Structure
Management
Alignment

Succession
• Bench strength • HR Competency Index
Planning HR Team Skills

• Training Days
Training • HR EEI
HR Team
Motivation
• Career path
Career • Voluntary Turnover
Development HR Team
Retention
• % People Trained for
Leadership Managerial Skills

• HR Operating Cost
Compensations
& Benefits

Streamline & • HR Services & System

Automate HR
Services
System

32
VI. VISI DAN STRATEGI SDM
5. HR Strategic Trust
Strategic Thurst (Pemacu Strategis) adalah  rumusan langkah-langkah strategis yang akan
dilakukan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Pernyataan ini menggambarkan "tema
dasar  dari kegiatan/program kerja yang menjadi fokus perhatian dan energi organisasi ".  

Strategy is about
allocating your limited
1. Drive High Performance Culture resources to certain
aspects that you choose
to excel at

2. Develop Effective HR
Organization
HR High Performance
Strategic Organization
Thrust
3. Aligning The Organization

4. Competency Building Program

33
VII. CETAK BIRU
TRANSFORMASI MSDM

34
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
KAMI MEREKOMENDASIKAN CETAK BIRU MSDM YANG PRAKTIKAL
DENGAN TAHAPAN IMPLEMENTASI. MASING-MASING T AHAPAN
MERUPAKAN PENYELARASAN DARI TAHAPAN SEBELUMNYA

1 2 3 4
Membangun
Sistem Program
Departemen Penyelarasan
Manajemen Pengembangan
SDM yang Organisasi
Kinerja Kompetensi
Efektif

35
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A1. Cetak Biru Sistem Manajemen Kinerja
TAHAPAN PERTAMA MERUPAKAN TAHAPAN MEMBANGUN BUDAYA
KINERJA
1 2 3 4
Membangun
Sistem Program
Departemen Penyelarasan
Manajemen Pengembangan
SDM yang Organisasi
Kinerja Kompetensi
Efektif

• Membangun Individual Scorecards yang diselaraskan dengan Corporate Scorecard

PTPN XI
• Individual Scorecards sebaiknya dibangun secara bertahap. Tahap I sebaiknya 3 level dari
Manajemen di Kantor Pusat dan 2 level di Kebun/Pabrik
• Scorecards tahap I ini sebaiknya sudah selesai tahun ini dan digunakan untuk mengukur
kinerja dan bonus tahun 2011
• Scorecards dihubungkan dengan sistem penghargaan dan pengakuan (pay for
performance)

36
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A1. Cetak Biru Sistem Manajemen Kinerja

37
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A2. Rencana Kerja Sistem Manajemen Kinerja
2011
No Program SMK
Agust Sept Okt Nov Des

1 Kebijakan Direksi

2 Menyusun SOP

3 Review Kontrak Kerja & Implementasi

4 Penyusunan IKU KarPim

5 Pengembangan Profil Kompetensi

6 Asesmen Kompetensi

7 Review Nilai-Nilai & Implementasi

8 Pengembangan Form SMK

9 Penjadwalan Siklus SMK

10 Pengembangan Program Umpan Balik

11 Pengembangan Organisasi SMK

44
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A3. Pengelolaan Sistem Manajemen Kinerja

45
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A3. Pengelolaan Sistem Manajemen Kinerja
CON
ILUS TOH
TRA
SI !

Indikator Keberhasilan
46 Utama
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A4. Siklus Sistem Manajemen Kinerja

Disain

Sistem Pendukung &

Perencanaan
Infrastruktur

Monitoring Tracking &

Evaluasi
Umpan Balik

47
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
A5. Penyelarasan Cetak Biru Sistem Manajemen Kinerja

50
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
B. Membangun Organisasi SDM yang Efektif

TAHAP KEDUA MERUPAKAN PENGEMBANGAN ORGANISASI SDM YANG

EFEKTIF DALAM MENGELOLA SEMUA INISIATIF SDM

1 2 3 4
Membangun
Sistem Program
Departemen Penyelarasan
Manajemen Pengembangan
SDM yang Organisasi
Kinerja Kompetensi
Efektif

• Organisasi SDM saat ini di disain untuk kepentingan operasional

• Struktur Organisasi Bidang SDM perlu di re-vitalisasi
• 2 Kepala Departemen: 1 untuk kepentingan operasional harian dan yang kedua untuk
kepentingan implementasi Cetak Biru Manajemen SDM (Strategi Transformasi)

51
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
B. Membangun Organisasi SDM yang Efektif

1 2 3 4
Membangun
Sistem Program
Departemen Penyelarasan
Manajemen Pengembangan
SDM yang Organisasi
Kinerja Kompetensi
Efektif

Ka Bid SDM

Manager
Manager HR Operation HR Transformation

Payroll Industrial Org Performance Learnin

Dev Management
g
& Admin Relation

Struktur Saat Ini Struktur Baru

52
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
C. Penyelarasan Organisasi

TAHAP KETIGA MERUPAKAN TAHAPAN PENYELARASAN ORGANISASI

DENGAN STRATEGI PTPN XI
1 2 3 4
Membangun
Sistem Program
Departemen Penyelarasan
Manajemen Pengembangan
SDM yang Organisasi
Kinerja Kompetensi
Efektif

• Struktur Organisasi dibangun untuk mendukung strategi dan kinerja korporat

• Ketika strategi korporat berubah / diredefinisi struktur organisasi sebaiknya dikaji ulang
dan dimodifikasi agar lebih sesuai

53
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D1. Program Pengembangan Kompetensi

TAHAP KEEMPAT UNTUK MENINGKATKAN PERAN PROGRAM PELATIHAN

DAN PENGEMBANGAN
1 2 3 4
Membangun
Sistem Program
Departemen Penyelarasan
Manajemen Pengembangan
SDM yang Organisasi
Kinerja Kompetensi
Efektif

• Keahlian dan kompetensi didasarkan pada persyaratan pekerjaan dan posisi

• Penting untuk melakukan TNA berdasarkan analisis kesenjangan antara keahlian/kompetensi yang
dipersyaratkan dengan ketersediaannya pada individual pemegang jabatan
• Pembangunan keahlian didisain untuk mengisi kesenjangan yang ada sehingga karyawan dapat
menghasilkan kinerja yang lebih baik
• TNA harus segera dilakukan
• Jadwal pelatihan tahunan perlu dikembangkan (Training Program & Schedule)
• Karyawa harus didorong untuk mengikuti pelatihan dan meningkatkan keahlian mereka

54
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D2. Value Chain Pembelajaran Organisasi

1 2 3 4
Sistem Membangun Inisiatif
Penyelarasan
Manajemen Organisasi SDM Productivitas
Organisasi
Kinerja yang Efektif Karyawan

The Learning Value Chain

Learning Learning
Design & Deliver &
Needs Impact
Develop Deployment
Diagnosis Measurement

Understanding Acquire the Transfer the required “ Measure the Process

required Competencies” & Learning & Outcome of the
the needs,
Learning Solutions Solutions to the Individuals, Learning System,
causes Teams & Business. Provide
& requirements thru Service & Solutions
follow-thru assistance to
to provide the sourcing, buying, ensure Application of to enable the
required Developing Learning takes place achievement
“Learning internally, - Classroom Training of targeted results.
Solutions customizing - Adventure Learning - Knowledge & Skills Test
& Services” or reusing - Delivery Partners - Behavioral Change
- - Program Design - e-Learning Studies
TNA
- - Coaching Skills -
- Design Customization Job Impact Analysis
- Application Consultancy
Curicullum - Courses - Results Collection
- Follow-thru engines
- Tool Kits - - ROTI Studies
Training Systems Audits
- Instruments - On Job Coaching
- Pilots studies - Action Learning Systems
- TTT - Competency Assessment
- 55 On Job Certifications
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D3. Strategi Pelatihan dan Pengembangan
Competency Required to Support
Strategy
LEADERSHIP
INNOVATION
Training &
Development
COMMUNICATION SKILL
Strategy
INTERPERSONAL SKILL
COST MANAGEMENT
SERVICE ORIENTATION
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Learning Learning
Design & Deliver &
Needs Impact
Learning Diagnosis
Develop Deployment
Measurement

Value Chain Understanding Acquire the required Transfer the required “ Competencies” & Learning Measure the Process
Learning Solutions thru Solutions to the Individuals, Teams & Business. Provide & Outcome of the
the needs,
sourcing, buying, follow-thru assistance to ensure Application of Learning
causes Learning System,
takes place
& requirements Developing internally, - Classroom Training Service & Solutions
to provide the Customizing or reusing - Adventure Learning to enable the
required - Program Design - Delivery Partners achievement
“Learning Solutions - Customization - e-Learning of targeted results.
& Services” - Courses - Coaching Skills - Knowledge & Skills Test
- Tool Kits - Application Consultancy - Behavioral Change
- TNA
- - Follow-thru engines
- Design Curicullum Instruments Studies
- Training Systems Audits
- Pilots studies -
- Job Impact Analysis
On Job Coaching
- TTT - Action Learning Systems - Results Collection
56 - Competency Assessment - ROTI Studies
- On Job Certifications
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D3.1. Identifikasi Kebutuhan Program Pelatihan

CURRENT LEVEL OF TRAINING GAP REQUIRED LEVEL

PERFORMANCE OF PERFORMANCE

Terjadi karena berbagai In correct target-setting

sebab, diantaranya :
• Problems of employee
• Faulty equipment
• Poor skills
• Poor management
• Combination of factors
above
Lack of Operator Competency
Lack of Motivation
Unsuitable equipment
Inappropriate process
Working environment
Poor Leadership
Other possible reasons

57
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D3.1. Identifikasi Kebutuhan Program Pelatihan

10% 20% 70% Business Unit Confirmation

• TRAINING • LEADERSHIP DEVELOPMENT IN • Siapakah Target Peserta atau
• WORKSHOP, E- • CO-WORKERS ROLE Who ? Karyawan yang akan
LEARNING dikembangkan kompetensinya?
• Transfer of • Feedback • Workplace
• Mengapa dapat disimpulkan
learning • Coaching learning bahwa program pelatihan
• Development of • Mentoring • Projects Why?
sangat dibutuhkan oleh
learning culture • Stretch karyawan tersebtu
assignments
• Role enlargement • Di unit bisnis mana karyawan
• Job change Where?
tersebut bekerja

Training-based Relationship-based Experience-based • Knowledge atau skill apa yang

dibutuhkan atau disyaratkan di
What? tempat bekerja karyawan
Armstrong, 2006 Development Impact tersebut

Training-based hanya mampu mempengaruhi kinerja bisnis

sebesar 10%, sehingga perlu dibutuhkan intervensi dari
relationship-based dan experience-based. Oleh karena itu
konfirmasi mengenai kebutuhan program pelatihan harus
dirancang secara efektif (Business Unit Confirmation).

58
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D3.2. Disain Program Pelatihan
Memformulasikan Training Program Design harus dapat menjawab
kebutuhan program pelatihan yang telah diidentifikasi bersama pada saat
proses penyusunan Training Needs Analysis.
Program
Target
Outline
Participants
Program Methodology Program
Objectives Duration
Program Budget
Background Trainin Estimation
g
Progra
m
Design

62
VII. CETAK BIRU TRANSFORMASI MSDM
D3.2. Formulasi Disain Program Pelatihan
!
P LE
AM
EX

63
VIII. PENGELOLAAN
KEBERHASILAN
IMPLEMENTASI

69
VIII. PENGELOLAAN KEBERHASILAN IMPLEMENTASI
1. Organisasi Tim Transformasi
HR Transformation - Team Organization

Dalam mengimplementasikan dan melaksanakan inisiatif strategis di bidang SDM,

diperlukan struktur organisasi yang mendukung. Struktur organisasi ini bersifat ad-hoc
(temporary) dan diberikan mandat untuk bekerja dalam kurun waktu 6-18 bulan. Proses
transformasi memerlukan dedikasi dan fokus khusus, oleh karena ini tim transformasi
bersifat penuh waktu (full time).

Chief HR Officer (Dir SDM) HR Transformation Committee

Chief HR Transformation Program

Program Program Program

Manager Manager Manager

70
VIII. PENGELOLAAN KEBERHASILAN IMPLEMENTASI
2. Time Frame
No Area of Development
1 Develop Performance based Culture
2 Develop Effective HR Organization
3 Aligning Organization
Productive Employee Initiatives
4 (Competency & Capability Development
Program)
Program Initiation
• Develop Individual Scorecards in phases HO and Farm and Factory
• Scorecards should be live this year and be used to determine 2011
performance and bonus
• Scorecards should be linked to reward and recognition system (pay for
performance)
• The current HR Organization is design for operational purposes
• The HR Organization needs to be restructured
• 2 Division Heads: 1 for daily operational purposes and second one for
implementing the HR Blueprint (Strategic Transformation)
• Organization structure exist to support corporate strategy and performance
• When corporate strategy changes / redefined the organization structure
should be reviewed and modified to supported
• The skill and competencies depend on the job requirements of the position
• Important to do training need analysis (TNA) based on gap analysis
between skills/competencies required in the position and that is available
with the individual
• The skill building is design to fill this gap so that individual can perform
better
• Annual training schedule needs to be developed
• Individuals should be motivated to attend the training and enhance the skill
sets
71
 HR Strategic Scope Program Schedule OTI Role
Thrust Manager
PTPN
Individual Kantor Pusat (3 Sep - Oktober • Advisory
Performance level) • Training
Scorecard Unit – 2 or 3 Level • Piloting
• QA
Reform HR Division Define Structure & Sep - Oktober • Training &
Accountability Capacity Building
• Penyusunan
Struktur
• Assist in staffing

Aligning Structure TBD (to be

discussed)
Competency & TNA, TDP (2012) Oct - Des • Training &
Capacity Dev Assist HR Team
Program • Templates
• Piloting

74