BALAS JASA

Kompensasi (1)
 setiap bentuk imbalan yang
diterima oleh seseorang sebagai
balasan atas kontribusinya
terhadap organisasi (Mondy &
Noe, 2005).
 sesuatu yang diterima oleh
seorang karyawan sebagai balasan
dari karya yang diberikannya
kepada organisasi (Werther &
Davis, 1996).
Kompensasi (2)
 penghargaan/imbalan--langsung
maupun tidak langsung,
finansial maupun non-
finansial--yang adil dan
layak kepada karyawan,
sebagai balasan atas
kontribusi mereka terhadap
pencapaian tujuan organisasi.
Tujuan Manajemen Kompensasi
 Mendapatkan karyawan yang “qualified”.
 Mempertahankan karyawan yang sudah ada.
 Menjamin terciptanya keadilan (“equity”).
 Memberi penghargaan atas perilaku yang
diharapkan.
 Mengendalikan biaya.
 Mengikuti peraturan-peraturan atau hukum
yang berlaku.
 Menumbuhkan saling pengertian.
 Membantu menciptakan efisiensi
administrasi.
 Menurut Cascio (1992), tujuan
yang mungkin paling penting
dari setiap sistem pembayaran
atau kompensasi adalah
“keadilan” (fairness atau
equity).
Tiga Dimensi Equity
 Internal equity (jika dipandang dari
nilai relatif setiap jabatan terhadap
sebuah organisasi, apakah tingkat
pembayarannya adil?).

 External equity (apakah gaji/upah yang

dibayarkan oleh sebuah organisasi adil
jika dibandingkan dengan tingkat upah
yang dibayarkan organisasi sejenis?).

 Individual equity …
Tiga Dimensi Equity
 Individual equity (apakah imbalan
yang diterima oleh seseorang
“adil” jika dibandingkan dengan
imbalan yang diterima oleh orang
lain yang mengerjakan pekerjaan
yang sama atau sejenis?).
Tahap-tahap Manajemen
Kompensasi
Tahap 1: Mengidentifikasikan dan melakukan studi atas jabatan.

ANALISIS JABATAN

Deskripsi posisi Deskripsi jabatan Standar jabatan

Tahap 2: Menentukan “Internal Equity”

EVALUASI JABATAN

Job ranking Job grading Factor Comparison Point System

Tahap 3
Tahap-tahap Manajemen
Kompensasi (lanjutan)
Tahap 3: Menentukan “External Equity”

SURVAI GAJI DAN UPAH

Depnaker Asosiasi Asosiasi Suvai yg dilakukan

Pengusaha Profesi sendiri

Tahap 4: Mencocokkan Nilai Eksternal dan Internal

MENETAPKAN HARGA JABATAN

Nilai menurut Nilai menurut Pasar

= sesuai =
Evaluasi Jabatan Tenaga Kerja

RENTANG TARIF UTK TIAP JABATAN

KLASIFIKASI BALAS JASA
 Kompensasi langsung;
 gaji dan upah pokok, dan
 insentif dan bagi-hasil.
 Kompensasi tidak langsung;
berbentuk program kesejahteraan
dan pelayanan.
 yang disediakan secara sukarela
oleh pengusaha/majikan,
 yang diwajibkan oleh
hukum/peraturan.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
STRUKTUR DAN TINGKAT GAJI/UPAH
 Kondisi Pasar Tenaga Kerja
 Peraturan Pemerintah
 Kesepakatan Kerja
 Sikap Manajemen
 Kemampuan Membayar
 Biaya Hidup
 EVALUASI JABATAN
 proses penentuan nilai suatu jabatan
secara sistematik, dibandingkan dengan
jabatan-jabatan lain dalam sebuah
organisasi.
 prosedur sistematik untuk menentukan nilai
relatif dari jabatan-jabatan (Werther &
Davis, 1996).
 bagian dari sistem kompensasi, yang
merupakan alat yang digunakan oleh
manajemen untuk menentukan nilai relatif
dari berbagai jabatan (Mondy & Noe, 2005).
Peran Evaluasi jabatan
 alat yang efektif untuk menentukan hubungan
internal dari berbagai jabatan (struktur
gaji/upah).
 alat untuk menentukan kebijakan pembayaran balas
jasa.
 alat untuk menentukan standar nilai jabatan,
sehingga dapat dijadi-kan dasar untuk rencana
pemberian insentif.
 alat bantu pengawasan terhadap biaya gaji dan upah.
 dasar untuk menghubungkan skala pembayaran
perusahaan dengan skala pembayaran perusahaan lain
(tingkat gaji/upah).
 dasar yang adil untuk kenaikan pangkat
Prasyarat untuk melakukan
evaluasi jabatan
1. perusahaan harus melakukan analisis
jabatan, untuk menentukan deskripsi
jabatan dan spesifikasi jabatan.
2. ada pengelompokan jabatan, misalnya,
jabatan kantor dan jabatan di pabrik;
kedua kelompok jabatan ini tentu memiliki
unsur-unsur dan syarat-syarat jabatan
yang berbeda.
3. perusahaan terlebih dulu menyebarluaskan
gagasan tentang evaluasi jabatan,
sehingga semua pekerja benar-benar
memahami tujuan evaluasi jabatan yang
akan dilakukan.
Metoda Evaluasi Jabatan
 Job Ranking/Ranking System.
 Job Grading/Classification
System.
 Factor Comparison System.
 Point System.
Job Ranking/Ranking System
Proses evaluasi:
1. Mengkaji informasi analisis jabatan.
2. Menentukan peringkat tiap jabatan secara
subyektif, berdasarkan arti pentingnya
secara relatif dibandingkan dengan
jabatan-jabatan dalam organisasi, untuk
menentukan jabatan mana yang lebih tinggi
tingkatannya.
3. Menentukan besarnya upah untuk masing-
masing jabatan berdasarkan peringkat
jabatan dari hasil perbandingan
sebelumnya.
Contoh
Dalam sebuah perusahaan ada tiga jabatan,
yakni: juru tik, manajer kantor, dan
sekretaris. Untuk mendapatkan struktur
upah, lakukan langkah-langkah berikut ini.
1. Membandingkan ketiga jabatan tersebut:
juru tik vs manajer kantor
manajer kantor vs sekretaris
sekretaris vs juru tik
2. Mencatat hasil perbandingan:
— juru tik selalu lebih ringan
— manajer kantor 2 kali lebih berat
— sekretaris 1 kali lebih berat
3. Menyusun peringkat ketiga jabatan: (1) manajer
kantor; (2) sekretaris; (3) juru tik.
4. Menyusun struktur upah, setelah melakukan survei
upah.
Job Grading/Classification
System
Proses evaluasi:
1. Menyusun kelas/golongan jabatan dengan
menggunakan deskripsi jabatan yang
bersifat umum (deskripsi standar).
2. Menentukan nilai relatif suatu jabatan,
dengan membandingkan deskripsi jabatannya
dengan deskripsi jabatan dari kelas
jabatan yang ada.
3. Menentukan tingkat gaji/upah, setelah
diketahui suatu jabatan masuk ke kelas
jabatan yang mana.
Contoh
Misalkan, tim/komisi evaluasi
jabatan menentukan 5 kelas
jabatan dengan masing-masing
deskripsi jabatan seperti
tercantum dalam Tabel berikut
ini.
 DAFTAR KLASIFIKASI JABATAN YANG DIGUNAKAN DALAM “JOB GRADING”
Petunjuk: Untuk menentukan tingkat/kelas jabatan yang tepat,
cocokkan deskripsi standar dengan deskripsi jabatan.

JOB GRADE STANDARD DESCRIPTION

I Work is simple and highly repetitive, done under close supervision,
requiring minimal training and little responsibility or initiative.
Examples: Janitor, file clerk.
II Work is simple and highly repetitive, done under close supervision,
requiring some training or skill. Employee is expected to assume
responsibility or exhibit initiative only rarely.
Examples: Clerk-typist I, machine cleaner.
III Work is simple, with little variation, done under general supervision.
Training or skill required. Employee has minimum responsibilities and
must take some initiative to perform satisfactorily.
Examples: Parts expediter, machine oiler, clerk-typist II.
IV Work is moderately complex, with some variation, done under general
supervision. High level of skill required. Employee is responsible for
equipment or safety; regularly exhibits initiative.
Examples: Machine operator I, tool and die apprentice.
V Work is complex, varied, done under general supervision. Advanced skill
level required. Employee is responsible for equipment or safety; shows
high degree of initiative.
Examples: Machine operator II, tool and die specialist.

Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management. (5th Ed.).  1996. h. 385.
Factor Comparison Method
Proses evaluasi:
1. Menentukan faktor-faktor kritis (compensable job
factors). Pertama, analis harus menentukan
faktor-faktor yang bersifat umum dan penting, yang
mewakili jabatan-jabatan dengan cakupan yang luas.
2. Menentukan jabatan-jabatan kunci. Jabatan kunci
adalah jabatan-jabatan yang umum dijumpai dalam
seluruh bagian organisasi dan dalam pasar tenaga
kerja.
3. Mengalokasikan tingkat upah untuk jabatan-jabatan
kunci. Proporsi upah yang dialokasikan kepada
setiap faktor jabatan tergantung pada tingkat
kepentingan masing-masing faktor.
Tabel 7.2.
DISTRIBUSI UPAH UNTUK JABATAN-JABATAN KUNCI
JABATAN KUNCI
FAKTOR-FAKTOR
KRITIS TEKNISI PENGEMUDI SEKRE- PRAMU PENATA
MESIN FORKLIFT TARIS KANTOR ARSIP

Tanggung jawab $ 3.20 $ 1.80 $ 2.40 $ .80 $ 1.40

Keterampilan 4.00 1.80 2.00 .80 1.30
Upaya mental 3.00 1.20 1.80 .50 1.40
Upaya fisik 2.00 .60 .70 2.70 .90
Kondisi kerja .70 .60 .60 1.90 .60
Jumlah $ 12.90 $ 7.20 $ 7.50 $ 6.70 $ 5.60
Tingkat Upah $ 12.90 $ 7.20 $ 7.50 $ 6.70 $ 5.60

BAGAN PEMBANDINGAN FAKTOR

 Contoh untuk jabatan
MEKANIK:
Tanggung jawab $ 2.10
Keterampilan 3.00
Upaya mental 2.70
Upaya fisik 1.90
Kondisi kerja 1.30
JUMLAH UPAH $ 11.00
Point System
Proses evaluasi
1.Menentukan faktor-faktor kritis.
Point system dapat menggunakan
faktor-faktor yang sama seperti
pada metoda factor comparison,
tetapi biasanya menguraikan secara
lebih rinci faktor-faktor itu ke
dalam subfaktor.
2.Menentukan jenjang faktor-faktor
jabatan.
Point System
Proses evaluasi
3. Mengalokasikan point untuk subfaktor. Dengan
meletakkan faktor-faktor di satu sisi dan jenjang
faktor di sisi lain, akan didapatkan sebuah
matriks point system. Di mulai dari level IV,
komisi evaluasi jabatan secara subyektif
mengalokasikan point maksimum yang dimungkinkan
untuk tiap subfaktor.
4. Mengalokasikan point untuk jenjang faktor.
5. Membuat point manual. Pada tahap ini, analis
membuat sebuah manual yang berisi penjelasan
tertulis tentang setiap unsur jabatan.
6. Mengaplikasikan point system. Jika matriks point
dan manual telah selesai dibuat, nilai relatif
dari setiap jabatan dapat ditentukan.
Matriks Point System
TINGKAT
FAKTOR-FAKTOR KRITIS MINIMUM RENDAH MODERAT TINGGI
I II III IV

1. TANGGUNG JAWAB
a. Keamanan orang lain 25 50 75 100
b. Peralatan & bahan 20 40 60 80
c. Membantu “trainee” 5 20 35 50
d. Kualitas barang/jasa 20 40 60 80
2. KETERAMPILAN
a. Pengalaman 45 90 135 180
b. Pendidikan/pelatihan 25 50 75 100
3. UPAYA
a. Fisik 25 50 75 100
b. Mental 35 70 105 150
4. KONDISI KERJA
a. Kondisi tak-nyaman 20 40 60 80
b. Risiko kerja 20 40 60 80
Jumlah “point” 1000
 CONTOH “POINT MANUAL” YANG MENDESKRIPSIKAN
“TANGGUNG JAWAB: PERALATAN & BAHAN”

1. TANGGUNG JAWAB
b. Peralatan dan bahan. Setiap pekerja
bertanggungjawab untuk memelihara peralatan dan
bahan-bahan milik perusahaan. Tanggung jawab
ini mencakup: melaporkan kerusakan peralatan
atau bahan-bahan, menjaga agar peralatan dan
bahan dalam keadaan bersih atau tertata baik,
dan merawat, memperbaiki, atau memodifikasi
peralatan dan bahan sesuai dengan tugas masing-
masing individu. Perusahaan mengakui bahwa
derajat tanggung jawab atas peralatan dan bahan
bervariasi antar bagian organisasi.
 Level I. Pekerja melaporkan kerusakan alat atau
bahan kepada atasan langsung.
 Level II. Pekerja menjaga penampilan fisik alat
atau susunan bahan dan bertanggungjawab atas
keamanan peralatan atau bahan-bahan tersebut.
 Level III. Pekerja melakukan pemeliharaan
preventif dan perbaikan ringan terhadap peralatan
atau memperbaiki kerusakan ringan pada bahan.
 Level IV. Pekerja melakukan pemeliharaan berat
atau overhaul atas peralatan atau bertanggungjawab
untuk memutuskan jenis, jumlah, dan mutu bahan-
bahan yang akan digunakan.

Sumber: Werther & Davis. Human Resources and Personnel Management.  1996. h. 390.
“BENEFIT" DAN “SERVICES”
 Benefit dan service disebut
kompensasi tidak langsung
karena kedua bentuk kompensasi
ini biasanya dianggap sebagai a
condition of employment dan
tidak berhubungan secara
langsung dengan unjuk-kerja.
(Werther & Davis, 1996)
Mengapa kompensasi finansial tidak
langsung semakin penting (Cascio, 1992)
 Berubahnya kecenderungan atau tuntutan
dari dunia kerja yang mengharuskan
organisasi untuk menawarkan kompensasi
di luar gaji/upah untuk menarik,
mempertahankan, dan memotivasi
karyawan yang berkualitas.
 Meningkatnya kepentingan serikat
pekerja untuk mendapatkan benefit,
terutama karena tingkat upah tidak
dapat lagi memuaskan kebutuhan pokok
karyawan.
Mengapa kompensasi finansial tidak
langsung semakin penting (Cascio, 1992)

 Banyak jenis benefit yang bebas

pajak, sehingga disposable income
karyawan meningkat, tetapi hal ini
hanya berlaku pada wilayah tertentu
saja.
 Pemberian benefit dapat menunjukkan
adanya tanggung jawab sosial dari
majikan/pengusaha; mereka akan
dipandang sebagai pengusaha yang
peduli pada karyawannya.
 Program-program Kompensasi
Finansial Tidak Langsung
1. Benefit yang diwajibkan undang-
undang/peraturan.
– Jaminan Sosial; mis: Jamsostek (Jaminan
Sosial Tenaga Kerja) yang meliputi
Jaminan Kecelakaan Kerja, Jaminan Hari
Tua, dan Jaminan Kematian.
– Balas Jasa Ketika Tidak Bekerja; mis:
uang pesangon atau gaji ketika karyawan
“dirumahkan”.
– Kompensasi Bagi Pekerja; mis: program
asuransi kesehatan dan asuransi
kecelakaan kerja.
 lanjutan …
2. Benefits yang diberikan secara sukarela
– Payment for Time Not Worked, seperti waktu
istirahat, cuti tahunan, cuti sakit, cuti
keperluan penting, dan hari libur.
– Employee Welfare, seperti biaya pengobatan dan
perawatan kesehatan.
– Employee Services, seperti koperasi, tempat
ibadah, program olahraga dan rekreasi, area
parkir, diskon untuk produk perusahaan,
beasiswa untuk pendidikan, dan sebagainya.
– Premium Pay, seperti uang tambahan untuk
karyawan yang pekerjaannya berisiko tinggi dan
karyawan yang bekerja pada shift malam hari.
 INSENTIF DAN BAGI-HASIL
 Sistem insentif menghubungkan antara
kompensasi dan unjuk-kerja; yang diberi
imbalan adalah unjuk-kerja, bukan
senioritas atau jumlah jam kerja.
 Meskipun dapat pula diberikan kepada
kelompok, insentif biasanya diberikan
sebagai imbalan atas perilaku kerja
individual.
 Sistem bagi-hasil menghubungkan antara
peningkatan (gain) unjuk-kerja dan
distribusi (sharing) benefit dengan para
karyawan.
Persyaratan program insentif yang
efektif:
 Sederhana. Aturan-aturan harus ringkas, jelas,
dan mudah dipahami.
 Spesifik. Jangan hanya mengatakan, “Hasilkan
lebih banyak”, atau “Hentikan kecelakaan”. Para
pekerja perlu mengetahui secara tepat tentang apa
yang harus mereka kerjakan.
 Terjangkau. Setiap karyawan harus mempunyai
peluang yg wajar utk memperoleh insentif.
 Terukur. Program insentif akan sia-sia (dan
evaluasi program sulit dilakukan) bila
hasil/prestasi kerja spesifik tidak bisa dikaitkan
dengan rupiah yang dikeluarkan.