PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN

BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

Mata Pelatihan
PENINGKATAN KINERJA
SATUAN KERJA (PKSK)

PELATIHAN PEJABAT INTI SATUAN KERJA BIDANG PERMUKIMAN

BAPEKOM PUPR WILAYAH I MEDAN, 7 JUNI 2021
1
 PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

PROFIL PENGAJAR
Riwayat Pendidikan
1. S2 Urban Studies and Planning, MIT
2. S1 Teknik Lingkungan, ITB

Riwayat Pekerjaan
1. Widyaiswara Ahli Madya, 2015 - 2020
2. Direktur PPLP, DJCK, 2014 - 2015
3. Direktur Bangkim, DJCK, 2013 – 2014
MUHAMMAD
MALIKI MOERSID 4. Kabag KLN, BPKLN, Setjen, 2011 – 2013

Jakarta, 25/12/1960
5. Kabag TUP, Puskom, Setjen, 2005 - 2011
2
 PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

Mata Pelatihan
PENINGKATAN KINERJA SATUAN KERJA (PKSK)

1. SKL
2. KOMPETENSI DASAR
3. INDIKATOR KEBERHASILAN
4. OUTLINE MATERI

3
PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

1. STANDAR KOMPETENSI LULUSAN

Setelah mengikuti Pelatihan PISK Bidang Permukiman, peserta mampu

menganalisis kebijakan, strategi dan program dalam perencanaan,
pelaksanaan, pemanfaatan dan pemeliharaan, serta pengawasan dan
pengendalian penyelenggaraan infrastruktur permukiman.

2. KOMPETENSI DASAR

Setelah mengikuti pembelajaran ini, peserta mampu melakukan

diagnosis organisasi, merancang dan mengimplemenatsikan
Peningkatan Kinerja Satuan Kerja (PKSK).
4
PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

03 INDIKATOR KEBERHASILAN

Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta pelatihan mampu:

1) Menggagas PKSK
2) Merancang PKSK
3) Melaksanakan PKSK
4) Mengevaluasi PKSK

5
6
7
8
8
9
9
10
11
112
2
113
3
114
4
15
 kompetensi
PISK ?
Kompetensi yang diperlukan
1. KOMPETENSI MANAJERIAL (8) (Integritas,
sebagai ASN PUPR dan PISK:
 MANAJERIAL Kerjasama, Komunikasi, Orientasi pada Hasil,
 SOSIAL KULTURAL Pelayanan Publik, Pengembangan Diri dan Orang Lain,
 TEKNIS UMUM Mengelola Perubahan, Pengambilan Keputusan)
 TEKNIS KHUSUS
2. SOSIAL KULTURAL (1) (Perekat Bangsa)
3. KOMPETENSI TEKNIS UMUM (3) (Penyusunan
Kebijakan, Strategi dan Program; Penyusunan NSPK;
Penanggulangan Bencana)
4. KOMPETENSI TEKNIS KHUSUS (5) (Penyusunan
Rencana Infrastruktur; Pelaksanaan Pembangunan
Pemanfatan dan Pemeliharaan Infrastruktur; Pengawasan
dan Pengendalian Penyelenggaraan Infrastruktur;
Perencanaan, Pelaksanaan dan Pengawasan
Penyelenggaraan Permukiman)

Sumber: Permen PUPR 07/2020 16 16

 kompetensi
PISK?
Kompetensi PISK dalam
Penyusunan PKSK diperlukan :
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN
 KEPEMIMPINAN 1. Visioner
2. Social intelligence/social skills
3. Team building and delegation
4. Conflict management
5. Problem solving
6. Decision making
7. Effective and persuasive communication
8. Coaching skill
9. Analytical thinking and data driven decision
making
10. Digital mindset and competencies

17 17
 PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

04 OUTLINE MATERI

1. Pra Pelatihan: Menggagas PKSK

2. On Campus: Merancang PKSK

3. Off Campus: Melaksanakan PKSK

4. On Campus: Mengevaluasi PKSK

18
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

MATERI POKOK 1

MENGGAGAS PKSK

19
MASALAH DAN TANTANGAN

Kurangnya integritas dan kemampuan kepemimpinan dalam merancang dan melaksanakan program

Kelemahan dalam kolaborasi, dan sinergi dalam penyelenggaraan

Komitmen pemda dan pemerintah sebagai tugas konkuren

Terbatasnya inovasi dalam menghadapi perubahan lingkungan

Perubahan kebijakan yang mendasar seiring dengan tuntutan untuk meningkatkan pelayanan publik,
dibarengi dengan percepatan perubahan (disrupsi) lingkungan strategis yang semakin meningkat

20
HASIL PEMBELAJARAN

Mampu melakukan evaluasi kinerja satker melalui diagnosis

organisasi

Mampu merancang peningkatan kinerja satker

Mampu menerapkan rancangan peningkatan kinerja pada

satker tempatnya bekerjadalam meningkatkan kinerja
organisasi

21
PENTINGNYA
PKSK

Sebagai wahana Inti dari Pelatihan

pembelajaran PISK Pola
untuk menerapkanmata Baru untuk
pelatihan membuktikan
khususnya dalam
PISK, kompetensi
meningkatkan kepemimpinan
kepemimpinan peserta
dan kompetensi dalam membuat
manajerial – inovasi dan
sosial kultural mengelola proses
peningkatan
kinerja satker

22
PEMILIHAN PKSK

1 Memperhatikan saran-saran atasan/mentor

2 Sesuai area tugas peserta sebagai KaSatker/PPK yang dijabat

Terlebih dahulu harus dianalisis: feasible memberikan manfaat

3 yang besar dibanding usaha dan biaya yang dikeluarkan)

Dapat diimplentasikan walaupun dengan keterbatasan sumberdaya

4 yang ada

23
LINGKUP BIDANG PKSK

24
TAHAPAN PKSK

DISKUSI 1 :
GAGA S A N
PKSK

LABORATORIUM EVALUASI
P KS K
(IM P LE M EN TA S I
K EP EMIMP IN A N
R A N C A N G A N P K S K)
PE
SERTA
S E MIN A R 2:
DISKUSI L A P O R AN
MEMB A NGUN 3: HASIL P KS K
KOMITMEN S EMIN A R 1 :
L A P O R AN
B E RS A M A R A NC A NGA N
P KS K
P KS K

PENJELASAN
PENJELASAN ME R A NC A NG IMP L E MEN TASI
KO N S E P PKSK PKSK
P KS K 25
GAGASAN PKSK

• Latar Belakang
1
• Nama Gagasan PKSK
2
• Tujuan PKSK
3
• Manfaat PKSK
4
• Ruang Lingkup PKSK
5
• Persetujuan Atasan/Mentor
6
26
GAGASAN PKSK

1 LATAR BELAKANG
Mencakup latar belakang perlunya PKSK
dilakukan.Penjelasan dimulai dari kondisi
permasalahan yang dihadapi,akibat yang akan
dihadapi apabila dibiarkan,dan perlunya PKSK
G a g asan
PKSK 2 NAMA GAGASAN PKSK
Gagasan PKSK adalah ide peserta untuk
mem fokuskan pada per masalahan
ter tentu bagi pening katan kinerja
satuan kerja-nya

27
GAGASAN PKSK

3 TUJUAN PKSK
Tujuan yang dimaksud adalah mewujudkan
kondisi yang diinginkan hingga tercapai,
dengan mempertimbangkan issue strategis

G a g asan
PKSK 4 MANFAAT PKSK
Manfaat perubahan dalam mendukung
upaya reformasi birokrasi dan perbaikan
kinerja serta kualitas pelayanan publik
yang menjadi tanggung jawab
instansinya
28
GAGASAN PKSK

5 RUANG LINGKUP PKSK

Kegiatan-kegiatan penting yang akan
dilakukan dalam melakukan peningkatan
kinerja.Rumusan kegiatan tersebut
disesuaiakn dengan rumusan tujuan.
G a g asan
PKSK 6 PERSETUJUAN ATASAN/ ME NTOR

29
STATUS PEMBELAJARAN SAAT INI

Peserta mulai menetapkan dan menuliskan Gagasan PKSK dan

untuk disetujui Mentor.

Peserta dan Mentor telah mengerti dan mempunyai maksud yang

sama terhadap terobosan inovasi yang direncanakan berikut segala
akibat dan konsekuensinya terutama pada penggunaan sumber daya
yang diperlukan.

Peserta telah mulai mengindikasikan seluruh stakeholders yang akan

terkena dampak dan yang akan terlibat.

30
STATUS DOKUMEN GAGASAN

• Jenis tugas yang mempunyai peran utama

dalam peningkatan kinerja organisasi.
• Uraian kondisi pelaksanaan tugas saat ini, tantangan dan
Mencakup : masalahnya.
• Kondisi peningkatan kinerja yang diinginkan dalam
Uraian Tugas pelaksanaan tugas (peningkatan kinerja organisasi).
Pokok • Inovasi atau terobosan yang diperlukan untuk
PESERTA (PPK),output, peningkatan kinerja kondisi saat ini.
ukuran kinerjanya • Uraian proses tahapan (action plan) peningkatan kinerja
yang direncanakan.

31
LATAR BELAKANG GAGASAN PKSK

Gagasan PKSK
untuk mengatasi
permasalahan
Situasi yang akan
terjadi apabila
permasalahan
Identifikasi dan tidak diselesaikan
deskripsikan
permasalahan
yang dihadapi

32
LINGKUP GAGASAN PERUBAHAN

Identifikasi dan deskripsikan permasalahan-permasalahan Yang dihadapi

Menetapkan permasalahan yang akan dicari solusinya

Melalui peningkatan kinerja dengan menggunakan alat analisis

Menetapkan kondisiyang diinginkan sebagai tujuan Peningkatan kinerja

Mengidentifikasi stakeholder yang terlibat dan mempunyai

Peran dalam peningkatan kinerja satuan kerja-nya

Menyusun action plan /inovasi pksk untuk mewujudkan kondisi yang

diinginkan. 33
GAGASAN PERUBAHAN

ISU STRATEGIS

GAP KO N DISI YANG

DIHARAPKAN
KO N DISI
SAAT INI
1. … … … … … … … … … .
2. … … … … … … … … … .
1. … … … … … … … … … .
3. … … … … … … … … … .
2. … … … … … … … … … .
4. DST
3. … … … … … … … … … .
4. DST ACTION
PLAN
(KONDISI SAAT INI DAN KONDISIYANG DIHARAPKAN UPAYAKAN TERUKUR ) 34
KEGIATAN POKOK (MILESTONE)

Kegiatan Pokok (Milestone)

1.……
2.……
3.……
4.……

35
KEGIATAN POKOK (MILESTONE)

Stakeholder

Internal: Eksternal:
1.…… 1.……
2.…… 2.……
3.…… 3.……
4.…… 4.……

36
STRATEGI KOMUNIKASI

Strategi Komunikasi

Internal: Eksternal:
1.…… ( 1.…… ( )
) 2.…… ( )
2.…… ( 3.…… ( )
) 4.…… ( )
3.…… (
)
4.…… (
37
)
TIPS UNTUK ACUAN PESERTA

Tim Kerja harus SOLID → perlu dikondisikan

1. Punya KOMITMEN yang kuat;

2. Kejelasan WEWENANG dan TANGGUNG

JAWAB;

3.Terjadi KOMUNIKASI yang BAIK;

4.Tersedia PRASARANA dan SARANA yang BAIK;

5.Terdapat DUKUNGAN dari masing-masing
ORGANISASI para STAKEHOLDER;
6. Semua aktifitas TERCATAT dan
TERDOKUMENTASIKAN dengan baik.
38
TUGAS PESERTA

1.Menetapkan area PKSK pada unit organisasi yang

dipimpinnya;

2.Berkonsultasi dengan coach/pembimbing tentang area

PKSK;

3.Berkonsultasi dengan mentor/ atasan langsung tentang

area PKSK;

4.Mempengaruhi atasan langsung untuk menerima area

PKSK;

5.Mempengaruhi stakeholder langsung untuk menerima

area PKSK;

6. Mempengaruhi bawahan untuk menerima area PKSK.

39
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

MATERI POKOK 2

MERANCANG PKSK

40
PROSES PENULISAN PKSK

1. Siapkan bahan pra-pelatihan dan lakukan diagnosa situasi problematika pada satker

2.Elaborasi gagasan alternatif terapi atau inovasi, termasuk menjelaskan tujuan

& manfaatPKSK
3.Buka wawasan (referensi/publikasi terkait gagasan perubahan, diskusi dengan rekan kerja
dan tim kerja, konsultasi dengan Mentor maupun Coach, serta stakeholders lain.
4. Susun judul membuat PKSK

5. Diskusikan dengan mentor dan coach

6. Perbaiki rancangan PKSK dan ajukan persetujuan mentor

7. Presentasikan rancangan PKSK pada seminar I

8. Perbaiki/sempurnakan rancangan PKSK

9.Laksanakan PKSK di lokasi satker

10.Presentasikan pada seminar II PKSK

41
KEMAMPUAN MEMAHAMI ISU

Isu dapat dipahami sebagai suatu

fenomena/kejadian yang dapat diartikan
masalah.

Enviromental Scanning yaitu sikap peduli terhadap

isu/masalah dalam organisasi dan sekaligus bentuk
kemampuan memetakan hubungan kausalitas yang
terjadi.

Problem Solving yaitu kemampuan peserta

mengembangkan dan memilih alternatif pemecahan
isu/masalah, dan kemampuan memetakan aktor
terkait dan perannya masing-masing dalam
penyelesaian isu/masalah.

Analysis bentuk kemampuan peserta berpikir

konseptual yaitu kemampuan mengkaitkan dengan
substansi Mata Pelatihan dan bentuk kemampuan
mengidentifikasi implikasi / dampak / manfaat dari
sebuah pemecahan isu dn keterkaitannya dengan
mata pelatihan yang relevan dalam menetapkan
pilihan kegiatan/ tahapan kegiatan untuk
memecahkan isu. 42
RAGAM ALAT ANALISIS ISU

RAGAM ALAT ANALISIS ISU

43
EXERCISE IDENTIFIKASI ISU

Identifikasi sebanyak mungkin permasalahan problematik yang terjadi/dihadapi dalam pelaksanaan

1 tugas. Diskusikan dengan rekan kerja dan pihak terkait lain.

Pelajari instrumen analisis, seperti APKL (aktual, problematik, khalayak, layak), USG (urgency,
2 seriousness and growth), serta pohon masalah dan pohon sasaran ataupun SWOT

Gunakan instrumen analisis yang sesuai untuk memilih 2-3 permasalahan yang dianggap
3 paling signifikan menghambat pelaksanan tugas/pekerjaan, dan atau berulang.

4 Siapkan data dan informasi terkait dengan 2-3 permasalahan yang dianggap signifikan.

Susun konsep gagasan alternatif terapi atau inovasi/terobosan untuk menyelesaikan permasalahan
5 di atas, termasuk menjelaskan tujuan & manfaatnya

44
CONTOH INSTRUMEN ANALISIS -
APKL

Analisis APKL
Metode APKL merupakan salah satu metode yang digunakan untuk menguji
kelayakan suatu isu untuk dicarikan solusinya dalam kegiatan aktualisasi.
Metode APKL ini menggunakan teknik scoring dalam penetapan prioritas isu.

 https://simantu.pu.go.id/personal/img-post/adminbalai4/post/20191115112709 F Laporan_Aktualisasi_II_Kartika_Pratiwi.pdf

 https://www.coursehero.com/file/p271el2/Analisis-APKL-merupakan-alat-bantu-untuk-menganalisis-ketepatan-dan-kualitas/
45
CONTOH INSTRUMEN ANALISIS - USG

Analisis USG
Analisis Matriks USG adalah salah satu metode analisis sosial secara kualitatif yang
bisa digunakan untuk mengukur kemendesakan isu, kegawatan isu dan berkembangnya isu.

 Semakin Urgen, semakin tinggi nilainya dgn menggunakan skala 1-

5
 Semakin Serius, semakin tinggi nilainya
 Semakin berkembang masalahnya, semakin tinggi nilainya.
 Masalah prioritan/dominan adalah masalah yang total nilainya besar
 https://jurnal.untirta.ac.id
 https://simantu.pu.go.id/personal/img-post/adminbalai4/post/20200423083024F15._Niken_PuspitasariRAPrev1.pdf 46
CONTOH INSTRUMEN ANALISIS – POHON
MASALAH

Analisis Pohon Masalah

Sebuah Pohon Masalah memberikan gambaran dari semua penyebab yang
diketahui dan efek masalah menjadi masalah. Pohon Masalah meliputi
penulisan penyebab dalam bentuk negatif.

Membalikkan Pohon Masalah, dengan mengganti pernyataan negatif dengan

yang positif, menciptakan Pohon Sasaran.

Metode Pohon Masalah menyediakan sarana untuk meninjau pemahaman yang

ada dari penyebab masalah dan bagaimana menyelesaikan masalah tersebut.

Pohon Masalah akan mengungkapkan cabang-cabang yang akan mengarahkan

kita ke masalah utama, ini sangat berharga karena faktor yang ada mungkin
tidak dapat diatasi oleh intervensi yang telah ada.
http://ikma11.weebly.com/uploads/1/2/0/7/12071055/3._pohon_masalah_makalah.pdf
47
CONTOH INSTRUMEN ANALISIS - SWOT

Analisis SWOT
Analisis swot adalah strategi untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah
dengan cara membandingkan kekuatan dan kelemahan faktor internal dengan
peluang dan ancaman faktor eksternal dari suatu obyek. Dilakukan secara
sistimetis dan bertahap untuk merumuskan strategi pengambilan keputusan.

http://sholihnugroho.blogspot.com/2011/01/pemecahan-masalah-dengan-pendekatan.html

48
IDENTIFIKASI REKOMENDASI YANG DIPILIH DENGAN
SWOT

49
STRATEGY DENGAN SWOT
ANALISYS

50
DESAIN DAN PRODUK BELAJAR

51
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

52
PEMBENTUKAN TIM EFEKTIF

Pembentukan Tim Efektif

• Tim Efektif dalam terminologi kepemimpinan bukanlah merujuk pada tim

khusus/task force yang dibentuk secara khusus untuk menangani suatu
kegiatan
/persoalan secara tuntas tyang harmonis yang berasal dari berbagai unsur
baik
eksternal (masyarakat, individu, lembaga swasta, internasional) dan internal
yang memiliki saling ketergantungan kepentingan dalam pencapaian tujuan
bagi organisasi.
• Membangun tim efektif merujuk pada istilah Coalition Building. Berbagai unsur baik
internal maupun eksternal untuk merangkul seluruh stakeholdersagar secara
koleksif mendukung tujuan proyek/ organisasi.
• Membentuk tim efektif tidak lah mudah karena tidak hanya terkait dengan
penggunaan kewenangan formal (formal authority) yang dimiliki namun juga
memerlukan kewenangan informal (informal authority), untuk itu dibutuhkan
kekompakkan,
• Poblem dan tantangan yang dihadapi Tim Efaktif tidak hanya bersifat teknis (butuh
kewenangan formal) namun juga problem dan tantangan yang bersifat non teknis
yang memerlukan kewenangan informal (perlu pendekatan yg sifatnya personal) 53
PEMBENTUKAN TIM EFEKTIF

Beberapa ciri-ciri yang dapat menunjukkan bahwa sebuah tim dikatakan efektif:
• Dapat bekerja sama dengan tujuan tertentu, sasaran yang jelas dalam suasana saling
mempercayai dan penuh percaya diri serta mengutamakan unjuk kerja;
• Bersedia menerima perbedaan dan sumbangan pemikiran serta masing-masing individu
memiliki peran yang berbeda-beda; Pemecahan masalah dilaksanakan secara positif
tanpa melibatkan kebencian individu;
• Saling berbagi ilmu, pengetahuan, informasi, dan keterampilan agar seluruh tim memiliki
kemampuan yang sama ; Apabila terjadi perbedaan pendapat mereka akan duduk
bersama dan memecahkan permasalahan yang ada dengan kepala dingin dan terbuka;
• Pembagian dan pendelegasian tanggungjawab dengan orang-orang yang bekerja secara
mandiri tetapi tetap dalam kerangka kerjasama;
• Saling berbagi dan menerima saran untuk perbaikan kinerja organisasi; Seluruh anggota
tim tidak ragu-ragu mengambil inisiatif dan tindakan yang diperlukan, tanpa rasa takut
terhadap perbedaan pendapat.

54
PERMASALAHAN DALAM MEMBENTUK TIM EFEKTIF

•
Permasalahan terkait motivasi, yaitu merujuk pada bagaimana
Membentuk dan mengelola permasalahan motivasi dapat memperlambat atau bahkan menahan
sebuah tim pembentukan tim efektif. Dari para anggota Tim Efektif pasti ada
bukanlah pekerjaan mencoba menjadi free rider sementara stakeholders lain secara suka
berhubunga
mudah karena denga rela memberikan kontribusi yang signifikan.
n berbagai n • Permasalahan terkait informasi, yaitu merujuk pada bagaimana
pribadi, dan motivasi yang
kepentingan permasalahan informasi dapat menghalangi pembentukan tim efektif.
beragam. Secara, umum Permasalahan ini muncul apabila terdapat pihak/stakeholder tertentu
dikena problems yang memiliki kekuatan karena memperoleh informasi yang lebih
l membangun
utama tim dibanding stakeholder lainnya (iasymmetries nformation )
•
dalam dalam konteks Kedua problem tersebut sangat potensial terjadi pada saat program
dari organisasi akan dirancang dan dilaksanakan. Untuk itu sebagai
efektif
Collective Action (The seorang pemimpin harus dapat melakukan perencanaan yang baik
World Bank, 2013: 80-91): dalam rangka antisipasi terhadap kedua permasalahan tersebut.

55
IDENTIFIKASI STAKEHOLDER

Pengertian Stakeholder

Banyak definisi tentang stakeholder dari para Pakar. Wikipedia merujuk stakeholder sebagai “an
accountant, group, organization, member or system who affects or can be affected by an
organization's actions".

West (1998, 66) mendefinisikan Stakeholder sebagai “perorangan maupun kelompok-kelompok

yang tertarik, baik yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi, yang berpengaruh maupun
terpengaruh oleh tujuan-tujuan dan tindakan-toindakan sebuah tim”.

Adapun dalam kepemimpinan birokrasi , yang dimaksud dengan stakeholder adalah perorangan
dapat berasal dari masyarakat/tokoh masyarakat/tokoh agama/pejabat organisasi publik/swasta
yang berpengaruh ataupun terpengaruh oleh sebuah kebijakan/program/kegiatan organisasi
publik dalam rangka memberikan added-value kepada masyarakat

56
IDENTIFIKASI STAKEHOLDER

Stakeholder utama
• Mereka yang bisa memiliki pengaruh positif / negatif terhadap kegiatan
pemerintah dan keberadaan mereka sangat penting bagi organisasi yang
memiliki program tersebut.

Stakeholder primer
• Mereka yang langsung dipengaruhi oleh kegiatan yang dijalankan oleh
organisasi publik tertentu. Pengaruh disini dapat bersifat positif maupun
negatif;

Stakeholder sekunder

• Mereka yang tidak langsung dipengaruhi oleh kegiatan yang dijalankan oleh
organisasi publik tertentu. Pengaruh disini dapat bersifat positif maupun
negatif pula;
57
ANALISIS STAKEHOLDER

Melakukan analisis terhadap stakeholder adalah memetakan

posisi stakeholder terhadap kegiatan yang akan
dirancang/dijalankan oleh sebuah organisasi publik.

Melakukan analisis terhadap stakeholder adalah penting bagi

sebuah organisasi publik karena akan memberikan isnpirasi
tentang bagaimana kita harus bekerja bersama dengan
Stakeholders dengan berbagai tingkat kepentingan dan
pengaruh yang berbeda.

Banyak instrumen dan metode yang dapat dipergunakan dalam

upaya mengidentifikasi dan menganalisis kompleksitas
pengaruh stakeholder. Diantaranya adalah tipe analisis yang
berusaha mengukur keterhubungan antar individu-individu dan
membantu menjelaskan bagaimana antar individu tersebut
saling terhubung dengan berbagai issues atau program

Dengan analisis ini dapat memetakan secara singkat pola

hubungan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan
yang ada serta membantu bagaimana melakukan penguatan
hubungan untuk dampak yang lebih besar dengan melibatkan
partisipasi aktif stakeholder dalam melakukan analisisnya

58
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

1 Stakeholders Utama pada umumnya adalah Promoters

2 Kuadran ini dapat membantu memutuskan bagaimana mengelola Stakeholders

Agar Upaya berhasil, perlu mengembangkan Promoters agar memahami penuh dan menerima
proses program sepenuh hati karena mereka bisa mengajak Stakeholders lain bergabung serta
3 mendorong mereka berpartisipasi dalam perencanaan, implementasi, dan evaluasi program.
Disamping itu, mereka bisa menjadi mentor atau mitra bagi Stakeholders lain

Seorang pemimpin harus dapat mengajak seluruh stakeholdert (internal dan eksternal) untuk dapat
4
mendukung kegiatan organisasinya.

59
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

Untuk dapat mengajak seluruh stakeholder memberikan dukungan kepada program sebuah organisasi publik
5 maka diperlukan strategi yang berbeda terhadap masing- masing kelompok.

Bagi sebuah organisasi publik, upaya mempengaruhi stakeholder terkait sangatlah esensial bagi
6 keberhasilan perancangan dan pelaksanaan kegiatannya yang dimilikinya

7 Dalam konteks membangun tim efektif, upaya mempengaruhi stakeholder harus diawali dengan
mengelompokkan stakeholder berdasarkan pengaruh dan kepentingan yang dimilikinya

Upaya mengelompokkan tersebut dapat dilakukan dengan memanfaatkan hasil pemetaan stakeholder (dengan
8 menggunakan net-map)sebelumnya.

60
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

Promoters memiliki kepentingan besar terhadap program dan

juga kekuatan untuk membantu membuatnya berhasil (atau
menggagalkannya)

Defenders memiliki kepentingan pribadi dan dapat menyuarakan

dukungannya dalam komunitas, tetapi kekuatannya kecil untuk
mempengaruhi kegiatan

Latents tidak memiliki kepentingan khusus maupun terlibat

dalam kegiatan, tetapi memiliki kekuatan besar untuk
mempengaruhi program jika mereka menjadi tertarik

Apathetics kurang memiliki kepentingan maupun kekuatan,

bahkan mungkin tidak mengetahui adanya kegiatan
Interes
t

61
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

Promoters (High Influence / High Interest)

• Benar-benar bisa membuat Upaya berjalan
• Jika positif, maka perlu diperkuat dan dilibatkan dalam pekerjaan yang akan dinikmatinya
• Jika gagasannya tidak jalan, yakinkan bahwa mereka tahu mengapa, dan mengapa alternatifnya lebih baik

Latents (High Influence / Low Interest)

• Bisa sangat membantu jika dapat diyakinkan akan pentingnya Upaya bagi kepentingan mereka sendiri atau untuk
kebaikan yang lebih besar
• Perlu didekati dan diberi informasi, setiap kali perlu dilakukan kontak dengan mereka
• Tunjukkan bagaimana Upaya memiliki efek positif terhadap isu maupun populasi yang menjadi perhatiannya

Defenders (Low Influence / High Interest)

• Bisa sangat membantu jika mereka tetap mendapat informasi dan kita tidak perlu khawatir tertang ke terlibatannya
di masa datang
• Mereka sering memberikan waktu dan keterampilannya saat Upaya perlu bertahan hidup

Apathetics (Low Influence / Low Interest)

• Tidak peduli terhadap Upaya
• Menjadi Stakeholders karena kebetulan menjadi anggota suatu kelompok atau karena posisinya di ko-munitas
• Sebaiknya tidak mengganggu mereka, walaupun bisa diberi informasi melalui newsletter

62
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

1 Memperlakukan mereka dengan

respek

Memberi informasi apapun, training, mentoring, dan/atau

2 dukungan yang diperlukan agar mereka tetap terlibat
Dan sebagai upaya pamungkas,
dapat diterapkan strategi Menemukan tugas atau pekerjaan yang perlu dilakukan
berikut untuk 3 yang
stakeholder ke Dan menarik menarik minat dan menggunakan bakat mereka
upaya sebagai Menjaga semangat mereka dengan memuji, merayakan,
pamungkas, dapat 4 apresiasi kecil, dan secara terus menerus mengingatkan
diterapkan
untuk menarikstrategi
stakeholderberikut pencapaian Upaya
5 Melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan

Mengajak mereka mengerjakan pembuatan konsep, perencanaan,

6 implementasi, dan evaluasi Upaya dari sejak awal

63
STRATEGI MEMPENGARUHI STAKEHOLDER

Toha (Toha dalam Hamid dan Budianto, 2011:207) memandang proses komunikasi
dalam persepktif corporate dan marketing communication sebagai srategi
mempengaruhi stakeholder dengan “menjual gagasan’ dan memperoleh
persetujuan dan dukungan terhadap gagasan tersebut yang pada akhir yang
sebenarnya yang diinginkan oleh pengirim pesan itu sendiri adalah adanya efek
perubahan perilaku yaitu kesediaan “menerima/menyetujui gagasan” oleh para
penerima pesan

64
STRATEGI KOMUNIKASI

65
STRATEGI BERKOMUNIKASI

Secara umum terdapat 3 arah arus komunikasi, yaitu vertikal, horizontal dan diagonal.

Arah arus komunikasi Vertikal adalah arus komunikasi dalam hubungan hirarki organisasi (atasan kepada bawahan
langsung dan sebaliknya).

Sedangkan arah arus komunikasi Horizontal merupakan arah komunikasi kepada antar kolega sejawat/sejajar
posisi/tingakatan yang sama.

Adapun arah arus komunikasi diagonal adalah arus komunikasi dari atasan kepada bawahan atau sebaliknya namun
bukan dalam unit yang sama.

Dalam kehidupan sebuah organisasi tradisional, bagian terbesar dari komunikasi lebih cenderung pada arah ke
bawah yang dimanifestasikan dalam bentuk instruksi, pengarahan, penjelasan dan sebagainya.
Seiring dengan dinamika perkembangan kematangan sebuah organisasi maka arah komunikasi menjadi semakin
terbuka pada ketiga arah tersebut. Terutama dalam kondisi tuntutan pekerjaan yang semakin membutuhkan kerja
tim antar unit dalam sebuah organisasi.

66
STRATEGI BERKOMUNIKASI

• Aksesibilitas komunikasi adalah keterbukaan kesempatan melakukan

komunikasi. Biasanya, tingkatan bagaimana antar stakeholder dapat
berkomunikasi dengan baik tergantung pada seberapa besar
kesempatan antar mereka melakukan komunikasi.
• Metode komunikasi yang paling efektif adalah percakapan langsung
yang informal (Ilyas, 77) untuk itu pada kondisi masa lalu setidaknya
jarak fisik dan ruang yang tersedia sangat menentukan kesempatan
berkomunikasi.
Aksesibilitas • Namun dalam era yang teknologi yang semakin canggih saat ini, jarak
Komunikasi fisik tidak menghalangi aksesibilitas komunikasi seiring
berkembangnya varian media komunikasi.
dengan
• Dengan kecanggihan alat komunikasi saat ini menjadikan aksesibilitas
komunikasi antar stakeholder semakin terbauka dan tidak dibatasi lagi
oleh jarak dan ruang yang tersedia.
• Untuk itu ketersediaan media komunikasi yang seimbang antar
stakeholder ikut menentukan seberapa efektif komunikasi antar
mereka.

67
STRATEGI BERKOMUNIKASI

Dari pola komunikasi tersebut dapat menjadi pilihan dalam menggunakan strategi komunikasi
kepada para stakeholder dengan mengingat konteks komunikasi efektif dalam membangun tim
efektif adalah sebagaimana konteks yang diperkenalkan oleh Toha di atas yaitu “menjual gagasan’
dan memperoleh persetujuan dan dukungan terhadap gagasan tersebut yang kemudian dapat
mengakibatkan perubahan perilaku yaitu kesediaan “menerima/menyetujui gagasan” dan
mendorong pelaksanaan gagasan/ kegiatan tersebut.

68
STRATEGI BERKOMUNIKASI

Terbuk
a
• Kunci pertama untuk menciptakan Komunikasi yang efektifa dalah transparansi,
yaitu informatif dan jujur dalam berkomunikasi.

Terstruktur

• Komunikasi yang terstruktur dapat dipresentasikan dalam cara yang menarikagar

mudah dimengerti oleh audiens.

Bersemangat

• Komunikasi harus dikemas dengan nuansa yang bersemangat untuk memastikan

audiens segera bertindak setelah menerima pesan
69
STRATEGI BERKOMUNIKASI

Seimbang

• Untuk menciptakan komunikasi yang efektif, Andaperlu mengatur frekuensi pesan.

Komunikasi yang terlalu sedikit dapat menyebabkan kebingungan dan frustrasi. Di
sisilain, komunikasi yang terlalu sering akan menyebabkan sikapapatis.

Profesional

• Komunikasi harus dikema ssecara profesional. Pesan yang dibuat dengan baik dan
tanpa kepentingan pribadi akan lebih efektif dalam lingkungan kerja.

Wording

• Pemilihan kata yang tepat akan menjadikan komunikasi lebih efektif

70
STRATEGI BERKOMUNIKASI

71
IMPLEMENTASI STRATEGI BERKOMUNIKASI
INTERNAL
• Melakukan Rapat Minguan /
Rapat lainnya
• FGD Rencana Review
Desain
• FGD Rencana usulan Draft
RMPK
• Ruang Diskusi Evaluasi Via
Teknologi (whatsapp
group)
EXTERNAL
• Melakukan Pendampingan ke
Pihak Madrasah
• Berkoordinasi Kanwil, Kakan,
PTSP, DPU
• Ruang Diskusi Evaluasi Via
Teknologi (Whats App Group)
• Surat permohonan
kemudahan Perizinan
• Audiensi dan Sosialisasi
secara langsung
72
PETA STAKEHOLDERS SEBELUM DILAKUKAN KOMUNIKASI

73
STRATEGI KOMUNIKASI

74
PETA STAKEHOLDERS SETELAH DILAKUKAN
KOMUNIKASI

75
SCHEDULE PERCEPATAN

76
IDENTIFIKASI POTENSI KENDALA

Setiap hambatan
harus
dijelaskan
Jelaskan risikonya, serta
hambatan, risiko, strategi cara
dan strategi mengatasinya
pencegahan/penan
ggulangannya

77
KRITERIA KEBERHASILAN DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

Jelaskan faktor
kunci
Jelaskan keberhasilan
kriteria untuk
keberhasilan mewujudkan
dari pksk pada kriteria
setiap tahap keberhasilan
tersebut

78
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

MATERI POKOK 3

MELAKSANAKAN PKSK

79
PKSK: PRA PELATIHAN

1. Menetapkan lokasi proyek yang menjadi tempat observasi (lengkapi dengan data proyek: lokasi, besaran,
waktu pelaksanaan, pihak-pihak yang terkait)
2. Mengamati proses pelaksanaan proyek terkait aspek perencanaan,
pelaksanaan,pengawasan, pengendalian waktu, pengendalian mutu, pengendalian biaya, pelaporan terkait
3. akuntabilitas
Progres saat proyek.
ini, masalah yang terjadi, tindakan yang sudah dilakukan dll.
4. Mengevaluasi kinerja hasil pengamatan status masalah dari waktu, mutu, kuantitas/biaya,
aspek akuntabilitas.
5. Identifikasi potensi pelanggaran Kode Etik dan Kode Perilaku PUPR.
6. Menyusun gagasan/rekomendasi untuk meningkatkan kinerja dengan memperbaiki proses perencanaan,
perbaikan pelaksanaan, perbaikan sistem pengawasan, mengurangi temuan auditor dan klaim, perbaikan
sistem penggunaan bahan konstruksi sehingga kinerja satker meningkat dalam pengendalian waktu, mutu,
biaya dan akuntabilitas.
7. Memilih/memfokuskan kepada aspek yang paling dominan dapat meningkatkan kinerja
8. Disetujui oleh atasan/ mentor
9. Jangan lupa – untuk on campus, membawa data proyek dan data terkait sebagai pendukung atas masalah
yang diajukan.
10. Bahan tersebut akan digunakan dan disempurnakan menjadi rancangan PKSK dalam proses pelatihan
80
PERAN DAN TUGAS

1. Peserta Pelatihan 3. Coach

a. Prakasa/aktif diskusi dengan mentor dan coach
b. Menggalang kerjasama dengan pemangku
kepentingan
c. Membuat laporan kegiatan PKSK (rancangan dan
implementasi)
d. Mempersiapakan gagasan, rancangan, dan laporan
pelaksanaan
a. Melakukan diskusi dan memberikan bimbingan
dalam menyusun gagasan dan rancangan PKSK
b. Memonitoring kegiatan peserta selama
pelaksanaan/implementasi PKSK
c. Melakukan intervensi bila peserta mengalami
permasalahan sebatas kewenangan coach
d. Melakukan komunikasi dengan mentor
terkait
kegiatan peserta selama tahap PKSK.

2. Mentor
a. Membimbing dan mengawasi peserta secara
profesional serta melaksanakan peran sebagai
inspirator
b. Memberikan dukungan penuh kepada peserta
dalam merancang dan melaksanakan PKSK
c. Membantu peserta dalam memetakan
tahapan
dan langkah PKSK yang akan dilaksanakan
d. Menjelaskan dan memfasilitasi peserta dalam
menyelesaikan masalah yang timbul selama
pelaksanaan PKSK.
4. Penguji
a. Memberikan penilaian terhadap evaluasi hasil
belajar peserta pelatihan;
b. Bertindak sebagai penguji dan narasumber pada
seminar rancangan dan hasil implementasi
PKSK secara profesional
c. Memberikan penilaian secara objektif pada form
penilaian yang telah disediakan.
d. Menyatakan/mengesahkan status lulus/tidak
lulusnya peserta seminar dengan memperhatikan
penilaian berdasarkan instrumen yang tersedia.
81
AREA PKSK

Manajerial: perbaikan proses

perencanaan, pelaksanaan, evaluasi
dan pelaporan

Tata kelola proyek/administratif:

kontraktual, pengawasan/audit,
pengelolaan aset dan SDM

Strategi: pendekatan aksi

menyeluruh untuk mencapai sasaran
sesuai tahapan yang akan dicapai
(jangka pendek, menegah, panjang).

Gerakan: kolaborasi dan

menginspirasi berbagai pemangku
kepentingan untuk melakukan
perubahan

Sasaran: Tepat Waktu, Tepat Mutu,

Tepat Biaya, Akuntabel

82
PROSES PENULISAN PKSK

Siapkan bahan pra-pelatihan dan lakukan diagnosa situasi problematika pada satker

Elaborasi gagasan alternatif terapi atau inovasi, termasuk menjelaskan tujuan & manfaat
PKSK
Buka wawasan (referensi/publikasi terkait gagasan perubahan, diskusi dengan rekan
kerja dan tim kerja, konsultasi dengan Mentor maupun Coach, serta stakeholders lain.
Susun judul membuat PKSK

Diskusikan dengan mentor dan coach

Perbaiki rancangan PKSK dan ajukan persetujuan mentor

Presentasikan rancangan PKSK pada seminar I

Perbaiki/sempurnakan rancangan PKSK

Laksanakan PKSK di lokasi satker

Presentasikan pada seminar II PKSK

83
TUGAS UNTUK PERTEMUAN PEMBIMBINGAN 22 JUNI
2021

Identifikasi sebanyak mungkin permasalahan problematik yang terjadi/dihadapi dalam pelaksanaan

tugas. Diskusikan dengan rekan kerja dan pihak terkait lain.

Pelajari instrumen analisis, seperti APKL (aktual, problematik, khalayak, layak), USG (urgency,
seriousness and growth), serta pohon masalah dan pohon sasaran

Gunakan instrumen analisis yang sesuai untuk memilih 2-3 permasalahan yang dianggap paling
signifikan menghambat pelaksanan tugas/pekerjaan, dan atau berulang.

Siapkan data dan informasi terkait dengan 2-3 permasalahan yang dianggap signifikan.

Susun konsep gagasan alternatif terapi atau inovasi/terobosan untuk menyelesaikan permasalahan di
atas, termasuk menjelaskan tujuan & manfaatnya

84
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

MATERI POKOK 4

MENGEVALUASI PKSK

85
Formulir Evaluasi Peningkatan Kinerja Satuan Kerja (PKSK)

86
Formulir Evaluasi Peningkatan Kinerja Satuan Kerja (PKSK)

A. Perencanaan PKSK (Bobot 40%)

Range Penilaian
No Aspek Nilai 90-100 Nilai ≥ 80 s/d < 90 Nilai ≥ 60 s/d < 80

Bermanfaat pada Bermanfaat pada Bermanfaat pada

1 Lingkup manfaat Organisasi kinerja Organisasi PPK kinerja individu
40% Satker/Balai
Nilai:

Peningkatan Peningkatan
Peningkatan kinerja kinerja pada satu kinerja hanya
pada seluruh tahap tahap perencanaan bersifat
2 Tahapa pelaksanaan konstruksi /pelaksanaan/ parsial/pada salah
n 30% pengawasan/dll satu tahapan

Nilai:

Sasaran Pengendalian Mengendalikan lebih Mengendalikan dua Mengendalikan

3 30% dari dua sasaran sasaran satu sasaran
(Waktu, Mutu, Biaya,
Akuntabilitas)
Nilai:

Catatan/masukan/rekomendasi perencanaan PKSK:

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………… 87
Formulir Evaluasi Peningkatan Kinerja Satuan Kerja (PKSK)

B. Pelaksanaan PKSK (Bobot 60%)

No Aspek Range Penilaian

Nilai 90-100 Nilai ≥ 80 s/d < 90 Nilai ≥ 60 s/d < 80
Stakeholders Internal Satker Stakeholders
meliputi Balai dan melibatkan meliputi seorang
Komunikasi (Perlibatan) dan masyarakat konsultan/ PPK
1 Semua Stakeholders kontraktor
30%
Nilai:

Keseluruhan Sebagian besar Sebagian kecil

Respon Stakeholder gagasan dapat dapat diterapkan < dapat diterapkan
2 (Penerapan PKSK) diterapkan ≥ 75% 75% < 50%
40%
Nilai:
Sesuai target Sebagian besar Sebagian kecil
Realisasi ≥ 80% tercapai < tercapai < 50%
3 Aktualisasi PKSK 80%
30%
Nilai:

Catatan/masukan/rekomendasi pelaksanaan PKSK:

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
88
 PUSAT PENGEMBANGAN KOMPETENSI SDA DAN PERMUKIMAN
BADAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
KEMENTERIAN PEKERJAAN UMUM DAN PERUMAHAN RAKYAT
www.pu.go.id

TERIMA
KASIH

PELATIHAN PEJABAT INTI SATUAN KERJA BIDANG PERMUKIMAN

89
 LAMPIRAN 1

TIPS MERANCANG PROYEK PERUBAHAN

90
TIPS MERANCANG PROYEK PERUBAHAN

Berdasarkan pengalaman merancang dan mengimplementasikan proyek perubahan,beberapa tips

yang mungkin berguna untuk siapa saja yang akan membuat proper

1. Aspek Perencanaan/ Perancangan

Topik bahasan untuk proyek perubahan (proper)

harus strategis dan diperlukan oleh organisasi.

Harus disosialisasikan konsep dan benefit dari proper

kepada sasaran/target yang akan merasakan dampak dari
proper.
Akan lebih baik jika proper juga ada manfaatnya untuk
stakeholders lain diluar organisasi, sehingga mudah
untuk mencari dukungan dari pihak lain di luar institusi.

91
TIPS MERANCANG PROYEK PERUBAHAN

3. Pelaksanaan kegiatan bisa membutuhkan

2. Penyusunan/ pembuatan rancangan proper
dukungan anggaran (Bila Perlu)

Harus dipikirkan secara matang milestone dan detail

kegiatan termasuk pentahapannya, serta timeline nya. Hal
ini penting untuk memperlancar dalam proses
pelaksanaan kegiatan agar tercapai tujuan dan dengan
tepat waktu.
Untuk rencana jangka pendek harus selesai dikerjakan,
sehingga pada saat akhir pelatihan bisa dipresentasikan.
Anggaran khusus untuk pelaksanaan proper ini tentu saja
tidak tercantum/ dialokasikan di dalam DIPA, namun jika
rancangan proper memang terkait dengan kebutuhan
organisasi serta ruang lingkup kewenangan peserta diklat,
maka semua biaya yang diperlukan terkait dengan proper
dapat menggunakan anggaran yang ada (dengan cara
melakukan revisi anggaran).

Akan lebih baik jika hasil yang dicapai pada jangka pendek
diumumkan/ di launching sehingga dapat digunakan
sebagai bukti berbagai pihak tahu akan proper yang kita Dalam upaya membangun proper dapat menggunakan
buat. anggaran DIPA yang ada. Tidak ada kendala yang berarti
tentang biaya yang diperlukan, karena mendapat
Terkait dengan hal tersebut peran tim efektif sangatlah dukungan/ support yang besar dari Mentor.
penting, optimalkan sumber daya yang ada. Pekerjaan
dapat dikerjakan sekalipun dipantau jarak jauh.

92
TIPS MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
4. Komitmen pimpinan dan tim efektif
Salah satu kunci suksesnya proper ini terletak pada
komitmen pimpinan dan tim efektif. Dengan
komitmen yang tinggi, pelaksanaan kegiatan menjadi
lancar dan permasalahan yang ada dapat segera
diselesaikan dengan baik.
Pembentukan tim efektif berdasarkan kriteria yang
telah ditetapkan antara lain: integritas yang tinggi,
cakap, berkinerja dan perilakunya baik. Selain itu
harus “melek” teknologi dan adaptif. Tim efektif
harus dapat menjadi contoh dan sekaligus sebagai
agent of change dalam implementasi inovasi baru
ini. Komitmen disini juga termasuk komitmen dalam
membagi waktu saat melaksanakan tugas.
5. Koordinasi dengan stakeholders
Dalam melakukan pemetaan stakeholders yang
terkait, baik internal maupun eksternal harus
dilakukan dengan baik.
Diperlukan diseminasi konsep proyek perubahan
anda dan menjalin unsur kemitraan disamping
komunikasi yang strategis, terstruktur, jelas. Dalam
prinsip kemitraan dimana satu atau beberapa pihak
yang mempunyai tujuan yang sama, dapat
bekerjasama karena masing-masing mempunyai
benefit atas hasil dari kerjasama tersebut.
93
TIPS MERANCANG PROYEK PERUBAHAN
6. Komunikasi verbal dan non verbal
Teknik diseminasi informasi tentang konsep Proper yang
dilakukan, baik di lingkungan internal maupun eksternal
hasilnya harus cukup efektif. Judul Proper harus menjadi
daya tarik para stakeholders untuk mengetahui lebih dalam.
Diseminasi informasi yang kami laksanakan selain
menggunakan alat bantu berupa power point juga dapat
dibuat media komunikasi berupa logo, standing banner,
jargon, pin, menerbitkan buku-buku dengan design yang
senada sehingga menggambarkan branding khusus untuk
Proper yg dimaksud.
Upaya lain untuk mengenalkan proper ini yaitu dengan
membuat tulisan populer di majalah Kementerian atau Media
komunikasi. Mediakom ini ada dalam bentuk yang
disebarkan di semua pelayanan sampai di daerah yang
tersebar di 34 Provinsi dan juga dalam bentuk on line. Selain
itu perlu dipertimbangkan juga mengunggah di youtube, blog,
dan facebook, juga membuat film pendek, karena targetnya
merambah ke usia muda yang “melek” teknologi
7. Tinggalkan / Buatlah manual
Proper yg anda buat ini haruslah merupakan terobosan yang
inovatif, akan lebih efektif bila menggunakan dukungan
sarana prasarana yang berbasis web. Dengan menggunakan
teknologi ini maka pengaduan masyarakat ditangani lebih
mudah murah dan cepat. Meninggalkan cara lama yang masih
manual.
Sistem yang anda kembangkan ini harus strategis, inovatif
untuk digunakan oleh stakeholders internal dan eksternal.
Penggunaan aplikasi bila perlu harus praktis dan menjadikan
penggunanya tetap terjaga integritasnya.
Jangka menengah dan jangka panjang dapat juga diterapkan
di Organisasi Pembina, dengan melakukan pengembangan
SOP atau software (bila perlu).
94
 LAMPIRAN 2

TEMPLATE RANCANGAN PKSK

95
 RANCANGAN PKSK:

(JUDUL RANCANGAN PKSK)

NAMA
PESERTA

96
 OUTLINE PRESENTASI
1. UMUM
2. JUDUL GAGASAN PKSK
3. DESKRIPSI
4. LATAR BELAKANG
5. ANALISA PERMASALAHAN
6. GAGASAN PKSK
7. TUJUAN PKSK
8. MANFAAT PKSK
9. RUANG LINGKUP PKSK
10. ORGANISASI PROYEK PKSK/TATA KELOLA PROYEK
11. MILESTONES
12. IDENTIFIKASI STAKEHOLDERS
13. IDENTIFIKASI POTENSI KENDALA
14. JADWAL RENCANA KEGIATAN
15. KRITERIA KEBERHASILAN DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
97
 1. UMUM / PERKENALAN

 GAMBARKAN STRUKTUR ORGANISASI UNIT BALAI

(UNTUK SATKER/PPK DI BALAI) ATAU UNIT ESELON II
(UNTUK SATEKR/PPK YANG ADA DI PUSAT) , YANG
MENGGAMBARKAN POSISI JABATAN PESERTA
 JELASKAN TUPOKSI PESERTA, SERTA JELASKAN
FUNGSI MANA YANG MENGHADAPI PERMASALAHAN
YANG SERIUS YANG AKAN DIATASI DAN MENJADI TOPIK
PKSK

98
 2. JUDUL PROYEK PERUBAHAN

 FOKUS KEGIATAN PKSK

 KALIMAT YANG MENUNJUKKAN PKSK
 JUDUL SEBAIKNYA MENCERMINKAN AREA, RUANG
LINGKUP, DAN ISI PKSK TEROBOSAN/INOVASI YANG
AKAN DIKAKUKAN

99
 3. DESKRIPSI PKSK

 PENJELASAN JUDUL PKSK

100
 4. LATAR BELAKANG

 PERMASALAHAN UTAMA YANG DIHADAPI

 AKIBAT APABILA TIDAK DIATASI
 INOVASI ATAU INTERVENSI UNTUK
(GAGASAN) MENGATASI MASALAH

101
 5. ANALISA
PERMASALAHAN

 IDENTIFIKASI PERMASALAHAN YANG DIHADAPI

ORGANISASI, DITURUNKAN DARI PERMASALAHAN
NASIONAL/GLOBAL
 TETAPKAN MASALAH YANG AKAN DISELESAIKAN
MENGGUNAKAN TOOL ANALISIS
 ANALISIS PERMASALAHAN YANG DIPILIH, DAMPAK
DAN PENYEBABNYA

102
 6. GAGASAN PKSK

GAP KONDISI YANG

KONDISI DIHARAPKAN
1. … … … … … … … … … .
SAAT
2. … … … … … … … … … .
INI… … … … … … … … … .
1.
3. … … … … … … … … … .
2. … … … … … … … … … .
4. … … … … … … … … … .
3. … … … … … … … … … .
5. DST
4. … … … … … … … … … .
5. DST
INOVAS
I

(KONDISI SAAT INI DAN KONDISI YANG DIHARAPKAN UPAYAKAN TERUKUR) 103
 7. TUJUAN PKSK

 CAPAIAN JANGKA PENDEK, JANGKA MENENGAH,

DAN JANGKA PANJANG
 GUNAKAN KALIMAT YANG SENADA: DIMULAI
DENGAN KALIMAT AKTIF ‘ME...’; ATAU KONDISI
‘TER....’

104
 8. MANFAAT PKSK

 MANFAAT UNTUK:
i. INDIVIDU INTERNAL
ii. ORGANISASI, DAN
iii. STAKEHOLDERS EKSTERNA
L

105
 9. RUANG LINGKUP
PERUBAHAN

 LINGKUP KEGIATAN TERKAIT TUJUAN PKSK

 DAPAT DITAMBAHKAN AREA/LINGKUP
IMPLEMENTASI PKSK

106
 10. ORGANISASI PKSK
(TATA KELOLA PROYEK / TIM
EFEKTIF)

MENTOR

PROJECT
COACH STAKEHOLDERS
LEADER

TIM PELAKSANA

POKJA 1 POKJA 2 POKJA 3

107
 11. STAKEHOLDER
(IDENTIFIKASI)

INTERNAL EKSTERNAL
1. … … … 1. … … …
2. … … … 2. … … …
3. … … … 3. … … …
4. … … … 4. … … …
5. … … … 5. … … …
6. … … … 6. DST.
7. DST.

108
 11. STAKEHOLDER
(ANALISA KUADRAN)

POWER/INFLUENCE (+)

LATEN PROMOTERS
S …………..
1. 1. … … … … . .
2. … … … … .. 2. … … … … . .
3. … … … … . . 3. … … … … . .
2 1

INTEREST (+)
INTEREST (-)

4 1.
2.
…………..
………….. 3
1. … … … … . .
3. …………..
2. … … … … . .
4. …………..
5. …………..
APATHETICS DEFENDERS
POWER/INFLUENCE (-)

JUMLAH: STAKEHOLDERS INTERNAL DAN

EKSTERNAL 109
 11. STAKEHOLDER
(STRATEGI KOMUNIKASI)

POWER/INFLUENCE (+)
LATEN PROMOTERS
S KONSULTASI
1. … … … … . . 1. … … … … ..
, KOORDINASI,
2. … … … … .. INFORMASI, 2. … … … … . .
INFORMASI,
3. … … … … .. CANALIZING, 3. … … … … . . PERSUASIF
PERSUASIF

INTEREST (+)
INTEREST (-)

1. ………….. INSTRUKSI,
INFORMASI, 2. ………….. INFORMASI,
1. … … … … .. CANALIZING,
SOSIALISASI, 3. …………..
2. … … … … .. PERSUASIF
EDUKATIF 4. …………..
5. …………..
APATHETIC DEFENDERS
S
POWER/INFLUENCE (-)
110
 12. MILESTONE

JANGKA
PENDEK:
1. … … … … … … . . JANGKA
2. … … … … … … . . PANJANG
3. … … … … … … . . JANGKA 1. … … … … … … … .
4. … … … … … … . . MENENGAH: 2. … … … … … … … .
5. … … … … … … . . 1. … … … … … … . . 3. … … … … … … … .
6. … … … … … … . . 2. … … … … … … . .
3. … … … … … … . .
4. … … … … … … . .
JUMLAH MILESTONE: PENDEK 6-9; MENENGAH 3-4; PANJANG 2-3
111
 12. MILESTONE

MILESTONE JANGKA PENDEK ( 1 BULAN)

NO. MILESTONE 1 2 3 4 OUTPUT
1 A AA
2 B BB
3 C CC
4 D DD
5 E EE
6 F FF

 MILESTONE HARUS BISA MENGGAMBARKAN KEGIATAN YANG RASIONAL UNTUK

MENCAPAI TUJUAN JANGKA PENDEK
 PERIODE JADUAL MILESTONE JANGKA PENDEK DALAM MINGGUAN
112
 12. MILESTONE

MILESTONE JANGKA MENENGAH ( 6 BULAN)

NO. MILESTONE 1 2 3 4 5 6 OUTPUT

1 G GG
2 H HH
3 I II
4 J JJ

 MILESTONE HARUS BISA MENGGAMBARKAN KEGIATAN YANG RASIONAL UNTUK

MENCAPAI TUJUAN JANGKA MENENGAH
 PERIODE JADUAL MILESTONE JANGKA PENDEK DALAM BULANAN

113
 12. MILESTONE

MILESTONE JANGKA PANJANG ( 18 BULAN)

NO. MILESTONE 1 2 3 4 5 6 OUTPUT

1 K KK
2 L LL
3 M MM

 MILESTONE HARUS BISA MENGGAMBARKAN KEGIATAN YANG RASIONAL

UNTUK MENCAPAI TUJUAN JANGKA PANJANG
 PERIODE JADUAL MILESTONE JANGKA PENDEK DALAM TRIWULAN-AN

114
 13. JADWAL KEGIATAN

 JENIS KEGIATAN YANG MERUPAKAN RINCIAN DARI

MILESTONE TAHAP JANGKA PENDEK
IMPLEMENTASI RANCANGAN PKSK, WAKTU
PELAKSANAANNYA, DAN (BERUP
OUTPUTNYA BARCHART) A
 GAMBARKAN KEGIATAN SALING
TERGANTUNG (CRITICAL
YANG PATH) DAN
YANG INDEPENDEN KEGIATA
N

115
 14. IDENTIFIKASI POTENSI KENDALA

 JELASKAN HAMBATAN, RISIKO, DAN

STRATEGI PENCEGAHAN/PENANGGULANGANNYA
 SETIAP HAMBATAN HARUS DIJELASKAN
RISIKONYA, SERTA STRATEGI CARA MENGATASINYA

HAMBATAN RISIKO STRATEGI

KENDALA STRATEGI

116
15. KRITERIA KEBERHASILAN DAN FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN

 JELASKAN KRITERIA KEBERHASILAN DARI PKSK

PADA SETIAP TAHAP
 JELASKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN UNTUK
MEWUJUDKAN KRITERIA KEBERHASILAN
TERSEBUT

117