Strategi Tingkat Korporasi

Fakultas Technology Industry Jurusan Teknik Industry - PKSM
STRATEGI TINGKAT KORPORASI MODUL 8
STRATEGI TINGKAT KORPORASI

Apa sajakah yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan secara lebih efektif untuk masa yang akan datang? merupakan pertanyaan terakhir yang harus dijawab manajemen perusahaan dalam proses penentuan strategi. Demikian yang dikemukan oleh Certo dan Peter. Jawaban dari pertanyaan tersebut dapat dikatakan sebagai strategi. Pertanyaan tersebut di atas baru dapat dijawab setelah menjawab tiga pertanyaan lainnya yaitu : Kemanakah sesungguhnya perusahaan hendak di arahkan? Ke arah manakah perusahaan bergerak sekarang ini? Faktorfaktor lingkungan apakah yang sedang dihadapi perusahaan pada saat ini? Ketiga pertanyaan tersebut merupakan pokok bahasan pada sesi-sesi sebelumnya. Dari tiga pertanyaan pendahulu itu menggambarkan bahwa penentuan arah dan kondisi lingkungan eksternal dan internal merupakan dasar penentuan strategi. Pada sesi terdahulu juga telah dibahas bahwa strategi di dalam suatu perusahaan terdiri dari beberapa tingkatan, yaitu tingkat korporasi, bisnis dan fungsional. Strategi tingkat korporasi biasa disebut juga dengan Grand Strategy atau Master strategi, karena strategi ini merupakan acuan pokok yang digunakan di dalam menentukan berbagai strategi yang dijalankan oleh unit bisnis yang ada di bawahnya. Strategi tingkat ini tentunya juga akan menciptakan keterpaduan strategi yang dijalankan oleh perusahaan secara keseluruhan. Beberapa penulis juga mengistilah strategi tingkat ini sebagai strategi umum dan strategi utama (glueck).
ALTERNATIF STRATEGI UMUM Pada umumnya strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan/korporasi dapat dikelompokan menjadi 2 kelompok yaitu : Strategi ekspansi/pertumbuhan. Strategi Penyehatan.
PUSAT PENGEMBANGAN BAHAN AJAR-UMB
Hidayat Wiweko, SE. MSi.
MANAJEMEN STRATEGIK
Pada dasar perusahaan yang sehat tentunya menginginkan terdapatnya suatu pertumbuhan dalam bisnisnya sehingga mereka melakukan strategi untuk tumbuh. Kemudian untuk tumbuh dilakukan dengan berbagai cara sehingga strategi ini menjadi beragam/bervariasi. Namun bagi perusahaan yang tidak sehat tentunya akan melakukan perbaikan terhadap kondisi dengan demikian strategi ini dikatakan sebagai strategi penyehatan. Glueck membagi strategi umum ini menjadi strategi Ekspansi, Stabilitas, Penciutan dan Kombinasi. Untuk strategi stabilitas dan penciutan dapat dikatakan sebagai strategi penyehatan. Dalam konsep Grand strategi, maka dapat dikenali kelompok strategi sebagai berikut : Strategi konsentrasi Strategi Pertumbuhan/ekspansi. Strategi Retrenchment/defensive. Strategi Kombinasi. Strategi pertama dan kedua dapat dikatakan satu kelompok strategi bagi perusahaan sehat untuk tumbuh. Sedangkan yang ketiga merupakan strategi bagi perusahaan yang sakit atau kurang sehat baik karena kondisi internal maupun eksternal. Bagaimana bentuk masing-masing strategi tersebut akan diuraikan sebagai berikut. 1. Strategi Konsentrasi, dapat dilakukan dengan (Philip Kotler) :
a. Menambah tingkat penggunaan barang, melalui menambah jumlah pembelian,

mempercepat keusangan produk, mencari penggunaan baru dan pemberian insentif harga untuk pembelian yang lebih banyak.
b. Menarik pelanggan pesaing, melalui diferansiasi yang semakin tajam, usaha promosi
yang gencar dan menawarkan potongan harga.
c. Memikat yang bukan pemakai produk menjadi pemakai, melalui produk sampel,
insentif harga agar mau mencoba atau berpromosi di media lain (baru). 2. Strategi Perumbuhan/ekspansi.
a. Strategi
Perluasan
Pasar
(Market
Development),
yaitu
menambah/memasuki pasar yang tidak dilayani sekarang baik
MANAJEMEN STRATEGIK
secara geografis maupun segmen.
b. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), meliputi

modifikasi cukup besar dari produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan.
c. Vertical
Integration,
yaitru
melakukan
pertumbuhan
melalui
penambahan bisnis yang berkaitan secara vertikal seperti bisnis tekstil ditambahkan dengan bisnis kapas atau pabrik pakaian jadi. Jadi vertical integration dapat dibagi dua yaitu Backward integration dan Forward Integration.
d. Horizontal Integration, Strategi ini adalah melakukan pertumbuhan

melalui penambahan bidang usaha atau akuisisi perusahaan pesaing yang memilki line of business yang sama sehingga menambah ukuran dari bisnis yang sekarang.
e. Diversification, yaitu melakukan peragaman bisnis pada bisnis yang

tidak lagi sama dengan line of Business yang sekarang baik membuka sendiri maupun mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dapat dilakukan dengan bisnis yang terkait (related/concentration diversification) atau dengan bisnis yang tidak terkait (unrelated/conglomerate diversification)
3. Strategi Retrenchment/defensive.
a. Turn
melalui
araound
Strategy,
yaitu lain
strategi agar
untuk
melakukan efisien,
pembenahan/perbaikan terhadap kondisi bisnis yang ada sekarang pencarian metode perusahaan penghapusan produk yang tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang tidak produtif, pemotongan aktifitas yang tidak perlu dilakukan, merapikan distribusi dan lain-lain.
b. Divestment Strategy, yaitu penjualan satu atau lebih bisnis yang ada
MANAJEMEN STRATEGIK
sekarang atau pemisahan bagian perusahaan yang ada sekarang. Hal ini dilakukan karena kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain itu juga dapat dilakukan untuk memperbaiki posisi keuangan perusahaan yang dihapus atau dipisah tersebut.
c. Liquidation Strategy, yaitu strategi untuk menjual aset bisnis yang

ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat secara konsisten mencapai tujuannya.
4. Strategi Kombinasi. Bagi perusahaan yang memiliki berbagai macam bisnis dengan kondisi internal dan eksternal yang berbeda-beda tentunya akan melakukan tindakan yang berbeda-beda juga untuk masing-masing bisnis tersebut. Sehingga salah satu strategi di atas dijalankan pada sebagian bisnis sedangkan sebagian denagn strategi yang lainnya. Strategi ini disebut dengan strategi kombinasi. Pada kondisi lain perusahaan juga dapat melakukan kombinasi perusahaan dalam strateginya. Straegi ini muncul dan dibutuhkan ketika perusahaan berada dalam situasi bisnis global, dinamis ataupun industri dengan perkembangan tekhnologi yang cepat. Kombinasi perusahaan yang dikenali adalah : Joint Venture atau biasa disebut dengan strategi kolaborasi. Strategic Alliances Consortia.
Belakangan kita mengenal bentuk komhinasi baru lagi yaitu Networking Strategy, yaitu kombinasi dengan banyak dan berbagai jenis perusahaan atau grup bisnis lainnya.
PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN GRAND STRATEGY MATRIX DAN GRAND STRATEGI CLUSTER
MANAJEMEN STRATEGIK
Bagaimanakah cara menentukan strategi yang mana yang akan digunakan korporasi untuk mencapai tujuannya? Untuk ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan matrik atau kluster Grand Strategy. Untuk Grand Strategy Matrix, melakukan pemilihan strategi berdasarkan atas penilaian 2 hal yaitu : 1. Tujuan utama strategi umum, dalam hal ini apakah menekankan pada mengatasi kelemahan atau memaksimalkan kekuatan. 2. Pengutamaan tindakan internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas. Atas dasar dua penilaian itu maka diperoleh 4 kolornikwadran matrik dengan pilihan strategi sebagai gambar berikut :
Selain matrik di atas, dapat juga dilakukan pemilihan strategi berdasarkakan Grand Strategy Cluster. Cara ini lebih melihat dari dua hal, yaitu : 1. Posisi bersaing perusahaan, sebagai hal yang mewakili kondisi internal. 2. Tingkat
pertumbuhan Pasar, sebagai hal yang mewakili kondisi
MANAJEMEN STRATEGIK
eksternal. Atas dasar dua penilaian tersebut maka diperoleh 4 kwadran yang menggambar kondisi sebagai berikut : Kwadran I, menggambarkan posisi bersaing kuat dengan pertumbuhan pasar cepat. Kwadran II, menggambarkan posisi bersaing lemah di pasar yang tumbuh cepat. Kwadran III, menggambarkan posisi bersaing kuat di pasar yang tumbuh lambat. Kwadran IV, menggambarkan posisi bersaing lemah di pasar yang tumbuh lambat. Adapun strategi yang dapat dijalankan pada masing-masing kwadran dapat dilihat dari gambar berikut :
PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN INTERNAL EKTERNAL MATRIX DAN TOWS / SWOT MATRIX Analisis internal dan eksternal yang terdapat pada sesi terdahulu dapat di pertemukan sehingga memperoleh suatu matrik yang menggambarkan alternatif kombinasi kondisi internal eksternal
MANAJEMEN STRATEGIK
yang terjadi seperti gambar berikut.
INTERNAL-EKSTERNAL MATRIX
Hasil evaluasi atas faktor internal yang bisa berada dalam posisi kuat, sedang atau lemah sedangkan hasil evaluasi faktor eksternal yang bisa dalam kondisi tinggi, sedang atau rendah. Kondisi tinggi berarti banyak peluang sedangkan rendah menunjukan banyak ancaman. Berdasarkan matrik tersebut dapat kita putuskan bahwa bisnis yang berada pada sel I, II atau IV dapat dikembengkan atau melakukan strategi ekspansi/pertumbuhan dan konsentrasi. Bisnis
MANAJEMEN STRATEGIK
yang berada pada sel III, V dan VII dapat melakukan strategi konsentrasi, pengembangan produk, pembenahan/turn around atau bertahan. Sedangkan bisnis yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi penyehatan seperti Harvest, divestasi atau likuidasi. Matrik SWOT juga dapat digunakan untuk menentukan strategi yang akan dijalankan korporasi. Terdapat 4 kelompok alternatif strategi yang dapat dijalankan yaitu : SO (Strength-Opportunity) Strategies, yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang. WO (Weakness-Opportunity) Strategies, yaitu Mengatasi kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang.

ST (Strength-Threat) Strategies, yaitu menggunakan kekuatan internal
untuk mengatasi ancaman dari eksternal.

WT (Weakness-Threat) Strategies,
yaitu mengatasi kelemahan untuk
menghindari ancaman lingkungan eksternal.

Keempat alternatif tersebut dapat digambarkan dengan matrik berikut :
MANAJEMEN STRATEGIK
Dalam implementasinya strategi di atas, manajemen dapat memilih kekuatan dan kelemahan yang akan dipertemukan atau relevan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi. Seperti yang dilakukan oleh perusahaan Maytag berikut :
MANAJEMEN STRATEGIK
PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN BUSINESS POTFOLIO MODELLS Suatu strategi korporasi juga diupayakan untuk melakukan koordinasi kas/dana yang terinvestasi antar bisnis yang dijalankan. Hal ini perlu dilakukan untuk menghindari resiko dan kelanjutan bisnis untuk masa datang yang disebabkan oleh persoalan pendanaan. Istilah lain yang dapat digunakan untuk menjelaskan model portofolio ini adalah pernyataan yang biasa dilontarkan oleh para tetua kita yaitu Jangan meletakan telur dalam satu keranjang. Maksud pernyataan itu adalah bagaimana kita menyebarkan dana pada berbagai bisnis dimana masingmasingnya berada dalam kondisi yang berbeda dan diharapkan nantinya dapat saling mendukung satu sama lainnya dalam hal pendanaan. Terdapat dua pendekatan yang populer dalam mengembangkan portofolio bisnis ini yaitu:
MANAJEMEN STRATEGIK
10
1. BCG's Growth Share. Matrix. 2. GE's Multifactor Portfolio Matrix. Kedua pendekatan tersebut akan dejelaskan secara singkat.
BCG's Growth Share Matrix Merupakan pendekatan yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan konsultan terkemuka, Boston Consulting Group. Pendekatan ini berusaha untuk menyederhanakan hasil analisis internal dan eksternal hanya pada dua variable, yaitu Market Growth sebagai gambaran keseluruhan kondisi eksternal dan Market Share perusahaan sebagai gambaran keseluruhan kondisi internal. Berdasarkan dua variabel tersebut maka di dapat 4 tipe bisnis, yaitu :
a. Question Marks, yaitu tipe bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif rendah yang
beroperasi pada pasar yang pertumbuhannya tinggi. Bisnis tipe ini memiliki kebutuhan dana yang besar namun tingkat aliran dana yang dihasilkan dari bisnis ini masih rendah. Jika bisnis ini sukses, maka akan dapat menjadi Stars dan pada gilirannya akan menjadi cash cows pada masa yang akan datang. Tetapi jika gagal akan menjadi Dogs.
b. Stars, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi yang berada pada pasar
yang pertumbuhannya tinggi. Aliran kas yang dihasilkan bisnis ini termasuk besar namun semua terpakai untuk kebutuhannya pengembangannya untuk mengimbangai pertumbuhan pasar yang tinggi dan seringkali juga justru masih belum memadai. Jika bisnis ini suskses diharapkan pada masa datang akan menjadi cash cows.
c. Cash Cows, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi yang berada pada
pasar dengan pertumbuhan rendah.Bisnis ini penghasil uang tunai yang besar, karena bisnisnya sendiri tidak membeutuhkan dana yang lebih besar untuk pengembangan sehingga dapat digunakan untuk bisnis lainnya.
d. Dogs, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif rendah dan
beroperasi pada pasar yang pertumbuhannya rendah. Perusahaan ini memiliki hasil yang kecil namun juga membutuhkan dana pengembangan yang kecil juga. Bisnis ini juga masih memungkinkan untuk memberikan dukungan dana untuk bisnis lainnya.
MANAJEMEN STRATEGIK
11
Setiap bisnis yang dijalankan perusahaan berada pada satu tipe bisnis tersebut di atas. Manajemen harus dapat menciptakan suatu kombinasi yang pas sehingga masing-masing bisnis dapat saling mendukung. Seperti Cash Cows dibutuhkan untuk memberikan dukungan dana pada Stars dan Question Marks. Namun apabila perbandingan ketiganya tidak tercapai maka kondisi korporasi akan menjadi sulit dalam pemenuhan kebutuhan
dana tersebut. Sebagi berikut dapat dilihat bentuk portfolio suatu bisnis.
Pada gambar di atas pertumbuhan pasar di atas 10 % dikatakan tinggi, namun angka ini dalam prakterk dapat disesuaikan dengan kondisi lingkungan setempat seperti kondisi ekonomi. Begitu juga dengan market share rekatil dapat digunakan angka selain 1 X, tergantung pada lingkungan persaingan dalam industri yang bersangkutan. Strategi apakah yang dapat dilakukan untuk menciptakan suatu portofolio bisnis yang baik untuk dimiliki korporasi? Untuk itu tergantung dari perimbangan antar masing-masing tipe bisnis yang dimiliki. Sehingga akan dapat dilakuakan strategi sebagai berikut:
1. Mengembangkan bisnis/pertumbuhan/ekspansi. Hal ini cocok untuk tipe bisnis
MANAJEMEN STRATEGIK
12
Question Mark dan Stars.
2. Mempertahankan / Stabilitas / Hold. Hal ini cocok untuk tipe bisnis Cash Cows. 3. Harvest. Cocok untuk tipe bisnis Cash Cows dan Dogs. 4. Divest. Cocok dilakukan untuk Dogs dan Question Marks.
Meskipun pendekatan ini sangat sederhana dan merangsang minat terhadap masalahmasalah manajemen strategik namun memilki beberapa kelemahan/masalah yaitu : Terlalu menyederhanakan persoalan eksternal dan internal hanya denghan satu variabel saja. Hanya lebih menekankan pada persoalan arus kas. Pangsa pasar dianggap sebagai hal yang sangat erat keterkaitannya dengan ROI padahal dari beberapa penelitian menunjukan tidak demikian.
GE's Multifactor Portfolio Matrix Pendekatan ini merupakan penyempurnaan dari BCG' Matrix yang hanya menggunakan dua faktor. Walaupun masih menggunakan matrik/dua dimensi namun setiap dimensi terdiri dari berbagai faktor. Dimensi yang digunakan adalah : 1. Industry Attractiveness (daya Tank Industri). 2. Business Strength (kekuatan Bisnis). Masing-masing dimensi merupakan gabungan dari pengukuran berbagai faktor dimana kedua dimensi merupakan hal yang diperlukan untuk menghasilkan kimnerja yang istimewa. Teknik perhitungan yang dilakukan hampir lama dengan teknik pada analisis lingkungan eksternal dan internal pada sesi terdahulu namun hal tersebut mesti dilakukan untuk setiap bisnis yang dijalankan. Dari hasil perhitungan tersebut akan diperoleh posisi masing-masing bisnis seperti yang tergambar sebagai contoh berikut.
MANAJEMEN STRATEGIK
13
Tiap bulatan menggambarkan pasar keseluruhan dari suatu bisnis yang dijalankan dan bagian yang diisi warna/gelap merupakan pangsa pasar yang dikuasai pada bisnis tersebut. Dari hasil pembentukan matrik tersebut kita dapat melakukan suatu tindakan pada masing-masing bisnis yang merupakan suatu strategi, yaitu : a. Investasi selektif, dilakukan untuk bisnis yang berada pada sel-sel yang
membentuk diagonal dari kanan atas ke kiri bawah. Hal ini dilakukan karena bisnis-bisnis tersebut merupakan bisnis yang berkekuatan sedang.
b. Invest/Growth, dilakukan untuk bisnis bisnis yang berada pada sel-sel bagian kiri atas karena bisnis ini merupakan bisnis yang paling kuat. c. Harvest/divest, dilakukan untuk bisnis-bisnis yang berada pada sel-sel kanan bawah karena merupakan bisnis yang berkekuatan rendah secara keseluruhan. Meskipun pendekatan GE ini sudah mengakomodir banyak faktor namun masih memiliki keterbatasan sebagai berikut : Tidak memecahkan masalah tentang penentuan pasar yang tepat.
MANAJEMEN STRATEGIK
14
Hanya merupakan rekomendasi strategi secara umum. Pengukuran masih bersifat subjektif dan sangat meragukan, terutama saat
mempertimbangkan bisnis yang berbeda.
POLA EVOLUSI PERUSAHAAN MELALUI STRATEGI-STRATEGINYA Strategi yang dijalankan korporasi akan membawa perubahan dari satu kondisi ke kondisi masa depan mengikuti perubahan strategi yang dijalankan. Perubahan strategi ini juga terjadi mengikuti pola tertentu. Pola ini terjadi karena upaya-upaya strategi yang dijalankan oleh perusahaan secara rasional yang cendrung memperhatikan tiga hal yaitu: 1. Arah strategi selalu mengarah pada strategi pertumbuhan. 2. Koordinasi kas antar unit bisnis. 3. Membangun sinergi antar unit bisnis melalui Resource Sharing.
Berdasarkan pertimbangan tersebut maka Neil M. Kay dalam bukunya Patern In Corporate Evolution mengemukakan, bahwa supaya perusahaan dapat tumbuh berkembang lebih baik di masa datang maka dia memiliki pola tertentu agar dapat terkontrol dan manageble. Pertumbuhan perusahaan menurut penulis juga lebih menekan pada integrasi horizontal dibanding vertikal karena dikhawatirkan akan terkena oleh undang-undang anti trust. Pola yang yang terjadi itu adalah urutan-urutan perubahan strategi korporasi, di mana akan berusaha untuk menjalan suatu strategi secara maksimal dan baru akan berubah ke strategi berikut jika strategi tersebut sudah tidak mungkin dijalankan. Adapun pola dan urut-urutan strategi tersebut adalah sebagai berikut : 1. Atomism, suatu kondisi awal di mana korporasi masih memiliki satu
bisnis di mana strategi yang dijalankan pada saat ini lebih pada strategi konsentrasi, pengembangan pasar dan produk secara maksimal.
2. Specialization, yaitu perusahaan melakukan ekspansi bisnis pada bisnis
lain dengan memperhatikan keterkaitan yang sangat kuat baik dari sisi
MANAJEMEN STRATEGIK
15
pasar dan pemasaran maupun manajemen dan tekhnology. Ini merupakan strategi ekspansi dengan melakukan integrasi horizontal.
3. Related Constraint, yaitu memilih bidang bisnis barunya yang berkaitan
dengan satu jenis keterkaitan tertentu saja. Ini merupakan strategi ekspansi diversifikasi yang terkait.
4. Related linked, yaitu menentukan bidang bisnis yang akan dimasuki dengan mencari satu keterkaitan yang memungkinkan saja. 5. Colaboration, yaitu melakukan kerja sama untuk menciptakan unit bisnis
lain dengan korporasi lain tertentu. Contoh strategi ini adalah Joint Venture.
6. Alliance, Kerja sama dengan korporasi lain tertentu tidak saja pada satu bidang bisnis saja tetapi pada bidang-bidang lainnya. 7. Network, kerja sama tidak hanya dilakukan dengan satu korporasi
tertentu lainnya tetapi dengan berbagai korporasi yang mungkin dapat diciptakan link-nya.
Dari pola tersebut terlihat bahwa strategi pertumbuhan lebih disenangi, karena pada dasarnya memanajemeni perusahaan adalah untuk membesarkannya. Pertumbuhan yang dilakukan lebih diarahkan pada sifat keterkaitan antara satu bisnis dengan bisnis yang lainnya untuk menciptakan sinergi. Jika itu tidak memungkinkan lagi dilakukan secara internal maka dapat dilakukan secara eksternal atau menciptakan kerja sama dengan pihak lain. Strategi Diversifikasi konglomerat dalam hal ini tidak dianjurkan karena sulit untuk menciptakan sinergi dan sulit untuk di kelola.
MANAJEMEN STRATEGIK
16

Strategi Tingkat Korporasi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Strategi Tingkat Korporasi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Fakultas Technology Industry Jurusan Teknik Industry - PKSM