0 - Pengantar SDM (EE4) Final

Tujuan Pelatihan
PT PLN (PERSERO) PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
Mengetahui secara komprehensif mengenai perencanaan, pengaturan, pengendalian, evaluasi serta pengembangan atau perbaikan metode/prosedur/tata kerja yang berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya manusia perusahaan.
Pokok Bahasan
Sejarah Manajemen SDM Definisi Manajemen SDM Peran Manajemen SDM Implementasi Manajemen SDM Berbasis Kompetensi di PLN
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan
Sejarah Berkembangnya Manajemen SDM

Awal abad ke-19, orang dianggap tidak penting dan sistem adalah segalanya. 1920-an, Henry Fayol,perlu mengorbankan beberapa kesombongan pribadi manajer agar bawahan mendapatkan kepuasan karena merasa ikut menciptakan sebagian dari tindakan. 1930-an, Elton Mayo kelompok pekerja meningkatkan produktivitasnya sesudah membicarakan kondisi mereka dengan manajemen. 1960-an, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor mengembangkan teori motivasi orang dalam bekerja. 1980-an, Rosabeth Moss Kanter pemberdayaan / empowerment sebagai salah satu faktor kunci yang akan menandai korporasi pasca-entrepreneurial dalam perjuangannya untuk menjadi lebih cepat daripada pesaing globalnya. Perusahaan besar dapat dibangun atas suatu gagasan cemerlang serta segelintir orang berbakat dan tidak memerlukan proses manufaktur dan piramida manajemen untuk mengawasinya.
Perkembangan Pengelolaan SDM dimulai dari Perkembangan Teori Motivasi

Maslow, Abraham (1908-1970) Kebutuhan dan kepuasan pekerja identik dengan kebutuhan biologis dan psikologis yang digambarkan dalam hirarki kebutuhan
McGregor, Douglas (1906-1964) Teori X dan Y (gaya manajemen otoriter dan partisipatif)
Herzberg, Frederick (1923) Teori dua faktor (konsep higiene). Pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor: pemeliharaan dan motivasi.
Taylor, F.W (1856-1917) Motivasi pekerja hanya ditujukan untuk dapat memenuhi kebutuhan dan kepuasan biologis saja.
Teori Motivasi yang terkenal

Fenomena Gaya Hidup pada Gelombang Ketiga

Turbulensi
1960-2000
Gelombang Ketiga: Informasi
Gelombang Kedua: Industri

1750-1850
Gelombang Pertama: Pertanian
Waktu
Anda Kenal Sergey Mikhailovich Brin & Lawrence Edward Larry Page ?
Pendapatan 2008: 218 Trilyun Rp.

Lahir Pekerjaan Gaji Kekayaan bersih
21 Agustus 1973 Moscow, Soviet Union

Wakil Pendiri dan President of Technology of Google USD $1 (2008)
Lahir
26 Maret 1973 Lansing, Michigan Pendiri dan Presiden Divisi Produk Google Inc. $15.8 billion USD (2008)
Aset : 318 Trilyun Rp.
Pekerjaan Kekayaan bersih
Pendapatan 2008: 164 Trilyun Rp. Aset :
US$18.7 billion
Perusahaan ini berdiri dengan nama Google Inc. tanggal 7 September 1998 pada sebuah garasi rumah di Menlo Park, California.
290 Trilyun Rp.
Fenomena Gelombang Ketiga Nilai Aset Nyata Merupakan Prosentase dari Harga Pasar
100% 80% 62% 60% 40% 20% 0% 1982 1982 1992 1992 38% 25% 18% 1997
1999 2002
Membeli Culture Senilai US$ 4 Miliar

Nilai buku aset Sampoerna seperti mesin, gedung, dan sebagainya hanya sekitar US$ 1 miliar. Namun, Sampoerna laku dijual sekitar US$ 5 miliar. Philip Morris membeli adalah culture seharga US$ 4 miliar
Peringkat 10 Besar Aset Tidak Nyata (Intangible Asset) yang Menjadi Pertimbangan Analis Keuangan
Variable
Execution of corporate strategy Management credibility Quality of corporate strategy
Rank
1 2 3
Innovation Ability to attract and retain talented people

Market share Management expertise
4 5
6 7
Alignment of compensation with shareholders interests Research leadership

Quality of major business processes
Source: J.Low & T. Siesfield, Measures That Matter (Boston: Ernst & Young, 1998)
8
9 10
Mengapa Strategi Gagal untuk diimplementasikan?

Vision Barrier
Only 5% of the workforce understand the strategy
Barriers to Strategy Execution
Balanced Scorecard Systems
People Barrier
Only 25% of managers have incentives linked to strategy
Only 10% of organization execute their strategy
Management Barrier
85% of executive teams spend less than one hour per month discussing strategy
Successful Collaborative Strategy Execution
Resource Barrier
60% of organization dont link budgets to strategy
Apakah Organisasi Anda mengalami masalah seperti ini?

Evolusi Manajemen SDM

Abad revolusi kemerdekaan
Era industrialisasi
E-economy Abad 21
Dinamika lingkungan bisnis Statis Konsentrasi fungsional Keunggulan bersaing Basis sistem manajemen SDM Asumsi kontribusi pada perusahaan Fungsi Manajemen SDM Dominasi pekerja
Bisa diprediksi/Predictable
Tak terduga & selalu berubah Customized marketing informasi Creative advantage; inovasi terobosan berbasis pengetahuan (knowledge)
Eksploitasi sumber daya alam; Produksi - pemasaran ekspor barang mentah; tersegmentasi Comparative advantage; yg memiliki SDA akan unggul Competitive advantage; make it cheaper and better Jabatan (Job) Sebanding dengan tingkat beban tugas tanggung jawab jabatan Sumber Daya Manusia
Pendidikan Formal
Sebanding dengan tingkat pendidikan formal Administrasi Personalia
Kompetensi
Sebanding dengan tingkat pengetahuan, ketrampilan dan sikap individu Modal Manusia (Human Capital) Knowledge worker Organic structure, pengendalian budaya; berbasis tim ad-hoc
Unskilled worker Fully mechanistic structure; pengendalian hukuman
Skilled worker Professional structure; pengendalian administratif
Model struktur organisasi
Diolah dari : Intellectual Capital (Thomas A. Stewart) dan Knowledge Worker Revealed (Andersen Consulting)
Now what?
Manajemen Sumber Daya Manusia + Berbasis Kompetensi

Penghargaan / Rewards
Perencanaan SDM, Analisis, Rancangan, dan Evaluasi Jabatan
Rekrutmen dan Seleksi
Jabatan :
Perencanaan Suksesi Kebutuhan Kompetensi
Pegawai :
Kompetensi
Identifikasi / Penilaian Potensi
Jalur Karir Penilaian Kinerja Individu / Tim
Pelatihan dan Pengembangan
Manajemen SDM adalah kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari perencanaan SDM, rekrutmen, seleksi, identifikasi talent, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, formulasi jalur karir, perencanaan suksesi, sampai dengan mengelola imbal jasa dengan maksud menyelaraskan tujuan organisasi dan tujuan pegawai untuk mencapai tujuan organisasi
Perlunya Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Lingkungan usaha di masa depan mengalami perubahan dengan intensitas yang semakin tinggi.
Peningkatan perubahan teknologi dan perubahan sosio-ekonomi yang besar Pasar yang terpecah-pecah dalam cakupan geografi yang luas sehingga menuntut bidang spesialisasi yang jelas Persaingan global yang semakin intensif, memerlukan reputasi perusahaan dan kompetensi personilnya Pergeseran pada ekonomi digital, e-commerce, yang membutuhkan pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi
Dampak Perubahan SDM

People Change
Processes Reengineering Technology Change
Time
Sumber : Hay Group Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan
Upaya Mengembangkan SDM

Muncul kesadaran dari perusahaan kelas dunia untuk membangun "Corporate University" Contoh : GE (General Electric) Campus, Motorola University, McDonald University, Astra Management Development Institute, dll
Alokasi anggaran yang relatif besar untuk kegiatan pelatihan dan pendidikan : Alokasi Anggaran : US$ 1,600 per karyawan per tahun Jumlah Jam Training : 62 jam per karyawan per tahun
(data : American Society for Training and Development, 2004)

Perbandingan Perusahaan yang Pengelolaan SDM-nya Bagus dan Tidak

Pengelolaan SDM kurang optimal
Pengelolaan SDM sudah optimal (termasuk salah satunya menggunakan competency-based HR Management)
Revenue per employee *

Revenue (pendapatan) per employee adalah indikator yang biasa digunakan untuk mengukur produktivitas pegawai. Makin tinggi nilainya, makin baik. Pendapatan (revenue) yang dihitung adalah jumlah pendapatan dalam setahun
$158,101
$617,576
Source: Adapted from The HR Scorecard, Linking People, Strategy, & Performance, an E. Becker, Mark A. Huselid, David Ulrich
Sudah Pedulikah Anda dengan SDM? Tahukan Anda Peran SDM?
Garbage in Garbage out
Peran Manajemen SDM dalam Membangun Organisasi yang Kompetitif

Masa Depan / Fokus pada Strategi CHANGE AGENT Mengelola : Strategi SDM Mengelola : Transformasi dan Perubahan
STRATEGIC PARTNER
Proses
SDM Mengelola : Infrastruktur Perusahaan
Mengelola : Kontribusi Pegawai
ADMINISTRATIVE EXPERT
Saat Ini / Fokus pada Operasional
EMPLOYEE CHAMPION
Definisi Peran Manajemen SDM

Peran
Mengelola Strategi SDM
Hasil
Melaksanakan strategi
Metafora
Strategic Partner
Aktifitas
Membangun organisasi dan sistem yang berorientasi pada pertukaran (sharing) pengetahuan dan selaras dengan strategi bisnis
Mengelola infrastruktur perusahaan
Membangun infrastuktur yang efisien
Administrative Memastikan komponen yang tepat Expert pada organisasi secara efisien
Mengelola kontribusi pegawai

Mengelola transformasi dan perubahan
Meningkatkan komitmen dan kemampuan pegawai

Menciptakan organisasi yang disempurnakan
Employee Champion
Pengembangan kompetensi pegawai dan pengembangan kepemimpinan
Change Agent
Penyelarasan budaya dengan visi organisasi dan memastikan kemampuan untuk berubah
Kepemilikan (Ownership) Peran Manajemen SDM

Masa Depan / Fokus pada Strategi Tujuan : Bisnis dan strategi SDM yang efektif Ownership : 85% Man. Lini, 15% SDM Fungsi : Penyelaras strategi Tujuan : Organisasi yang efektif Ownership : 51% Man. Lini, 49% SDM Fungsi : Mengelola perubahan Change Agent
Strategi c Partner
Proses Tujuan : Proses administrasi yang efisien Adminis -trative Expert Ownership : 5% Man. Lini, 95% SDM Fungsi : Penghantar jasa Tujuan : Komitmen pegawai Ownership : 98% Man. Lini, 2% SDM Fungsi : Pendukung manajemen
SDM
Employee Champion
Saat ini / Fokus pada operasional
Aktivitas dalam setiap Peran Manajemen SDM

Masa Depan / Fokus pada Strategi Design HR strategies to align with business objectives; Consultation in development of the organizations values, mission, business planning; Participation in business task forces (ex: ISO); Fostering systems thinking (ex: learning) Benefit / program delivery; Data reporting and analysis; Wage review; Database maintenance; Promotion Change management facilitation Organization design; System/process redesign; Re-engineering; Competency analysis; Long-range team and management development
Strategi c Partner
Change Agent
Proses Facilitate employee survey; Management coaching; Communication with employees; Performance evaluation review
SDM
Adminis -trative Expert
Employee Champion
Saat ini / Fokus pada operasional
Proporsi Tanggung Jawab Manajemen SDM dalam Membangun Organisasi yang Kompetitif
FUTURE/STRATEGIC FOCUS
Line Mangers 5
Strategi c Partner
External Consultant 3
Line Managers 4 Change Agent
Field HR 5 PROCESS Corporate HR 5
HR 3 PEOPLE
HR 2 Line Managers 6 Employees 2
Adminis -trative Expert
Outsource 3 Information Technology 2
Employee Champion
DAY-TO-DAY OPERATIONAL FOCUS Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan
Survey: Dimana Posisi Perusahaan Anda?

Lihat lampiran untuk mengisi survey

Tantangan Manajemen SDM sebagai Strategic Partner
Menghindari rencana strategi hanya sebatas dokumentasi

Mengangkat isu-isu organisasi dalam rapat BOD sebelum strategi diputuskan. Implementasi strategi dalam tindakan.
Membuat balanced scorecard

Membuat ukuran pencapaian kinerja perusahaan.
Menyelaraskan rencana SDM dengan rencana bisnis

Hati-hati dalam penyempurnaan sistem secara singkat
Benchmarking (tidak hanya hasil, tapi juga proses)
Fokus pada bisnis inti
Mengenal Tipe Perubahan untuk Berperan sebagai Change Agent
Top-down - Directive
Side-to-Side Process Reengineering

Perubahan proses bisnis yang mengarah kepada efisiensi dan efektifitas. Contoh : Mempersingkat operasi Otomatisasi Mengurangi redudansi
Bottom Up Empowerment
Menterjemahkan nilai-nilai korporat yang diharapkan dalam perilaku pegawai Contoh : GE Workout Program, memberdayakan pegawai untuk menerapkan nilai speed, simplicity, self confidence
Program Pelatihan, imbalan, forum komunikasi eksekutif. Contoh : Xerox : Leadership Through Quality Program Boeing : World Class Competitiveness Program Motorola : Six Sigma
Tantangan Manajemen SDM sebagai Administrative Expert
SDM harus memimpin dan menyampaikan hal ini dengan cara merubah operasinya untuk fokus pada perbaikan bisnis
Sekarang
% Waktu, Usaha, Biaya
Masa Depan Transformasi SDM

Menyesuaikan aktivitas dan program SDM dengan sasaran strategis dan kebutuhan bisnis dan organisasi
Membangun dan menyampaikan program demi perbaikan pada kemampuan organisasi untuk menjaga dan meningkatkan kinerja Memenuhi transaksi dan kebutuhan pegawai Mengatur vendor, supplier, anggaran, dan sistem SDM
20%
5%
Strategi
Strategi
40%
25%
Peningkatan Kinerja
Peningkatan Kinerja Transaksi Administrasi

20%
30%
Transaksi
20%
40%
Administrasi
Peyebab terjadinya Depresi (Framework Konseptual untuk menjadi Employee Champion)

Tinggi
BERLIMPAH (rugi, kegagalan) Permintaan / Pekerjaan yang dirasakan KURANG DIBERDAYAKAN (kelesuan)
Rendah
Pekerjaan = sumber daya Pegawai dapat berkontribusi, komitmen terhadap dirinya untuk peningkatan, dan memiliki kompetensi yang cukup untuk memberikan peningkatan.
Sumber daya yang dirasakan
Tinggi
Solusi Keseimbangan antara Permintaan dan Sumber Daya

Mengurangi permintaan
Menetapkan prioritas (menetapkan pekerjaan yang memberikan nilai tambah)
Fokus
Reengineer
Meningkatkan sumber daya

Kontrol Komitmen
Pekerjaan yang menantang

Kolaborasi / kerja sama kelompok Lingkungan kerja yang kondusif Pelatihan dan pengembangan
Mengubah permintaan menjadi sumber daya

Asimilasi / perpaduan dengan manajer baru
Melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan Exit interview Manage Redeployment (lay off unproductive employees)
Kalau di rumah sendiri seperti apa ya?
Latar Belakang MSDM-BK

Pencanangan Tahun 2004 sebagai Tahun Penerapan Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) pada 5 Januari 2004 yang lalu menandai dimulainya pendekatan yang lebih sistematik dan modern dalam mengelola sumberdaya manusia perusahaan. Makna paling substansial dari Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDMBK) adalah proses pengelolaan sumberdaya manusia di perusahaan yang didasari oleh dua hal: pertama informasi tentang kebutuhan kompetensi di perusahaan dan yang kedua adalah informasi tentang kompetensi yang dimiliki oleh pegawai. Mengelola Kompetensi sama dengan membangun jembatan antara cita-cita yang diniatkan di masa kini dan hasil nyata yang akan kita raih di masa depan dalam rangka mengahadapi perubahan lingkungan bisnis.
Latar Belakang MSDM-BK

Manajemen Sumberdaya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK) adalah pengelolaan pegawai secara optimal yang prosesnya didasarkan pada informasi tentang kebutuhan kompetensi dalam organisasi dan informasi tentang kompetensi individu. Implementasi MSDM-BK di lingkungan PT PLN (Persero) dan Anak Perusahaan merupakan salah satu inisiatif strategis yang disiapkan untuk mentransformasikan sumberdaya manusia (Human Capital). Kesuksesan perusahaan dapat diraih dengan cara menciptakan organisasi dan budaya yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kolaborasi. Pertumbuhan perusahaan berkaitan dengan kemampuan pengelolaan sumber daya dan peningkatan daya saing, yang dapat ditempuh dengan memperhatikan jenis-jenis kompetensi yang wajib dikembangkan dalam organisasi. Untuk itu, pengembangan SDM berbasis kompetensi merupakan kata kunci agar perusahaan yang sukses memiliki life cycle yang panjang. Di samping itu, perhatian manajemen dalam hal mengembangkan pegawai menjadi talenta sukses perlu menjadi bagian dalam setiap operasional perusahaan.
Pengembangan MSDM-BK dalam upaya mencapai performance excellence

Menjembatani kesenjangan/gap kompetensi memerlukan infrastruktur yang sesuai dan kokoh
Kompetensi SDM saat ini
Evaluasi, validasi dan monitoring
Kompetensi SDM masa mendatang sesuai kebutuhan organisasi
Mencapai Visi PLN
Dengan demikian pengembangan infrastruktur MSDM-BK menjadi hal Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan yang essensial dalam upaya mencapai performance excellence
Visi Misi PLN

VISI Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada potensi Insani. MISI Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan. Nilai Saling Percaya, Integritas, Peduli, Pembelajar (SIPP).
Visi Misi SDM dalam upaya mendukung Visi Misi PLN

Visi SDM : Menyiapkan SDM PT PLN (Persero) sebagai potensi insani yang unggul, berintegritas tinggi dan kompeten serta menjadi tolok ukur standar profesionalitas tenaga kerja di Asia Pasifik. Misi SDM : Menyiapkan SDM bertalenta tinggi yang kompeten dan senantiasa siap mengisi posisi jabatan kunci stratejik maupun jabatan kompetensi stratejik di Perseroan. Membentuk organisasi yang mempunyai kapabilitas Spiritual dan Intelektual Tinggi sebagai modal kapital Perseroan dalam mewujudkan Visi, Misi dan Tujuan Pendirian PT PLN (Persero). Menerapkan Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang berbasis pada Tata Nilai Perseroan.
Implementasi MSDM-BK di PLN

Visi, Misi, dan Strategi Korporat Visi, Misi, Strategi SDM Nilai-Nilai
Direktori Kompetensi PLN
Peraturan dan Kebijakan Kepegawaian
Sistem Informasi SDM

Strategi
Struktur Analisis Jabatan Kebutuhan Uraian Kompetensi IRMA Jabatan Jabatan
Visi Misi
Kompetensi Individu
Hubungan Industrial
Pembinaan Kompetensi dan Karir
Pengembangan Organisasi dan Perencanaan Tenaga Kerja
Pembelajaran
Penghargaan
Rekrutmen
Kinerja
Direktori Kompetensi
Direktori Kompetensi (DIRKOM), yaitu sebuah katalog yang meregister seluruh sebutan kompetensi berikut uraiannya, baik yang bersifat generik maupun yang berupa pengetahuan dan keterampilan fungsional (technical skill and knowledge), yang diperlukan oleh organisasi dalam menjalankan misi yang diemban untuk mewujudkan visinya. Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), yaitu daftar kompetensi yang diperlukan untuk masing-masing jabatan di PLN, terdiri dari kompetensi yang bersifat generik dan yang berupa technical skill and knowledge. Kompetensi Individu (KI), yaitu daftar kompetensi yang dimiliki oleh individu pegawai, dihasilkan dari assessment terhadap individu tersebut menggunakan alat ukur yang telah ditentukan dengan merujuk kepada Direktori Kompetensi dan Kebutuhan Kompetensi Jabatan.
Filosofi Dasar MSDM-BK

Hard and Soft Competency
Penting untuk keberhasilan,tetapi tidak cukup Lebih mudah dikembangkan dan diamati
Konsep Gunung Es
Pengetahuan
Ketrampilan Nilai-nilai Soft Competency
Hard Competency
Citra diri Sifat-sifat Motif
Karakteristik mendasar yang penting untuk keberhasilan Lebih sulit dikembangkan dan diamati, namun berpengaruh besar terhadap prestasi kerja
Source: Adapted from Spencer & Spencer Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan
Pengembangan Berkelanjutan
Direktori Kompetensi PLN :
Edisi IV Th. 2008
Digunakan di PLN dan AP PLN

Edisi I, Juni 2004 Edisi II, Edisi III, Edisi IV September 2005 September 2006 Desember 2008 (Digunakan di PLN dan AP PLN) Edisi IV Th. 2008
Kebutuhan Kompetensi Jabatan PLN :
Digunakan di PLN dan AP PLN

Edisi I, September 2004 Edisi II, November 2006
Model Kompetensi Sebelumnya

Kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan profesi (171 kompetensi)
Kompetensi Inti
Kompetensi yang dibutuhkan sesuai dengan jabatan (17 kompetensi 11 kompetensi)
1. Integrity, 2. Customer Service Orientation, 3. PLN Professional Style Achievement Orientation, 4. Continuous Learning, 5. Adaptability and Capacity for change Adaptability
Keterkaitan antara Visi Perusahaan dan Kompetensi

Kelas Dunia Tumbuh Kembang Unggul Terpecaya Potensi Insani
ING CSO ACH CLE ADT
Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada potensi Insani
Keterkaitan Tata Nilai Budaya Perusahaan dengan Kompetensi Inti

Integritas
Saling Percaya
Orientasi Pelayanan Pelanggan
Integritas
Orientasi pada pencapaian
Peduli
Pembelajaran Berkelanjutan
Pembelajar
Adaptasi
Model Kompetensi Saat ini

Technical Competency
Areas of Expertise : Construction Environment & Safety Human Resources Finance Information Technology Law, Communication and Administration Specific Competency
Role Competency
Impact and Influenced Relationship Building Developing Others Concern for Order, Quality and Accuracy Decision Making Team Work Business Spirit Strategic Thinking Team Leadership Safety and Environmental Awareness Interpersonal Relationship
Core Competency
Integrity Customer Service Orientation Achievement Orientation Continuous Learning
Adaptability
Jenis Kompetensi
Kompetensi Inti, kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap individu Pegawai
Kompetensi Peran, kompetensi yang diperlukan pada jabatan tertentu di perusahaan baik jabatan struktural maupun fungsional Kompetensi Bidang, kompetensi profesi yang diperlukan oleh masing-masing individu Pegawai untuk dapat menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan secara teknis baik pada jabatan yang bersifat struktural maupun fungsional
Kompetensi Inti
Integritas (Integrity) Orientasi melayani pelanggan (Customer Service Orientation) Orientasi pada pencapaian (Achievement Orientation) Pembelajaran berkesinambungan (Continuous Learning) Adaptasi (Adaptability)
Kompetensi Peran
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Mempengaruhi (Impact and Influenced) Membangun Hubungan (Relationship Building) Mengembangkan Orang Lain (Developing Others) Peduli Kualitas (Concern for Order, Quality and Accuracy) Pengambilan Keputusan (Decision Making) Kerjasama Kelompok (Team Work) Spirit Bisnis (Business Spirit) Berpikir Strategis (Strategic Thinking) Memimpin Kelompok (Team Leadership) Sikap Peduli Keselamatan dan Lingkungan (Safety and Environmental Awareness) 11. Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal Relationship)
Kompetensi Bidang
Berdasarkan Direktori Kompetensi Edisi III, sudah berhasil diidentifikasikan 171 kompetensi teknis, yang dibagi atas:

Pembangkitan (17) Transmisi dan Operasi Sistem (24) Distribusi dan Pemasaran (26) Enjiniring dan Konstruksi (23) Pengujian dan Riset (24) Pengerjaan Logam (3) Teknologi Informasi (8) Keuangan & Audit (11) Sumberdaya Manusia (19) Komunikasi, Hukum, Administrasi, dan Lingkungan (16).
Makna Umum
Makna 4 Level Kompetensi Inti dan Peran
Kode
Dimensi
1 (Beginner) Mengetahui konsep dasar
2 (Intermediate) Sangat memahami konsep dasar dan aplikasinya
3 (Advanced) Sangat memahami konsep lanjutan (advanced) dan aplikasinya Sangat memahami seluruh aspek dalam bidang pengetahuan
4 (Expert) Sangat mendalam memahami dan mampu melakukan inovasi Sangat memahami seluruh aspek dan kesadaran pada standar internasional dan best practices dalam bidang pengetahuan Sempurna, menjadi aspirasi standar kualitas bagi organisasi lain
Kedalaman Pengetahuan
Keluasan Pengetahuan
Mengetahui sebagian aspek tertentu dalam bidang pengetahuan terkait eksekusi pekerjaan
Kualitas Hasil Pekerjaan
Sangat memahami sebagian aspek dalam mengeksekusi pekerjaan dan mengetahui sebagian aspek dalam bidang pengetahuan Memenuhi persyaratan Di atas level kualitas standar kualitas dengan standar kualitas organisasi dengan hasil kepuasan pelanggan Supervisi tingkat tinggi, setiap tahapan diawasi untuk memastikan kualitas. Prosedur rinci juga tersedia dalam langkah kerja. Secara umum masih dalam tahap kurva pembelajaran dalam menghadapi situasi proses minor / sedikit peningkatan Supervisi terhadap hasil dengan kualitas hasil yang telah ditetapkan
Panduan Supervisi untuk memastikan persyaratan kualitas Kecepatan Pembelajaran dalam menghadapi situasi
Kualitas tinggi dengan hasil loyalitas pelangaan dan menetapkan standar kualitas baru bagi organisasi Memberikan pengarahan. Memberikan kebebasan untuk menetapkan kualitas dan tingkat hasil Mampu menghadapi beberapa situasi pada kesempatan pertama
Sebagai panduan bagi orang lain.
Bereksperimen dan belajar dengan cepat dalam menghadapi situasi
Inovasi
kemampuan untuk Membawa ide baru meningkatkan metode / yang secara radikal pendekatan untuk berbeda dengan menunjukkan manfaat metode / pendekatan yang signifikan yang ada Memimpin inovasi dalam tim Senang / Puas Memimpin inovasi dalam organisasi Loyal
Mampu menghadapi setiap situasi pada kesempatan pertama. Tidak ada waktu untuk pembelajaran Merubah paradigma pada metode / pendekatan
Kepemimpinan Dampak terhadap Pelanggan
Memimpin inovasi dalam beberapa aktivitas Suka / Nyaman
Memimpin inovasi dalam tingkat korporat Cinta
Keluasan
Mampu membina diri Mampu membina Mampu membina unit Mampu membina sendiri sehingga dapat gugus kerja, sehingga bisnis, sehingga dapat organisasi, sehingga melaksanakan tugasdapat meningkatkan meningkatkan prestasi dapat meningkatkan tugasnya (meet basic prestasi gugus kerja unit bisnis (contribution prestasi organisasi requirement to do (improving teamwork ). to works in bussiness (significantly give Berbagi dan Menyebarkan Ilmu unit Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan his/her own job ). ). critical contribution to the organization ).
Skala Level Kecakapan Kompetensi Inti dan Peran di PLN

Level 1 : mampu membina diri sendiri sehingga dapat
melaksanakan tugas-tugasnya (meed basic requirement to do

his/her own job) Level 2 : mampu membina gugus kerja, sehingga dapat
meningkatkan prestasi gugus kerja (improving teamwork)
Skala Level Kecakapan Kompetensi Inti dan Peran di PLN
Level 3 : mampu membina unit bisnis, sehingga dapat
meningkatkan prestasi gugus kerja (contribution to works in

business unit) Level 4 : mampu membina organisasi, sehingga dapat
meningkatkan prestasi organisasi (significantly give critical

contribution to the organization)
Skala Level Kecakapan Kompetensi Bidang di PLN

Perusahaan pengaruhi Individu 1. Concept
2.
Applied Concept
Working
3.
Do
4.
Advanced
Analysis Evaluate
5. Individu pengaruhi Perusahaan Mastery
Synthesis
6.
Leading
Skala level untuk kompetensi bidang adalah sebagai berikut:
Level 1 Concept. Mengenal konsep dara tentang pengetahuan atau ketrampilan di bidang tersebut
Level 2 Applied Concept. Mengetahui secara menyeluruh penetapan konsep tersebut di perusahaan Level 3 Working. Mampu menerapkannya sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan; dapat mengatasi masalahmasalah yang bersifat rutin, namun memerlukan bantuan bila masalah yang dihadapi bersifat istimewa
Level 4 Advanced. Berpengalaman dalam menerapkannya; dapat mengatasi masalah yang bersifat rutin maupun non rutin tanpa memerlukan bantuan, dapat menjadi pelatih bagi pegawai yang lain Level 5 Mastery. Sangat berpengalaman dalam menerapkannya; punya otoritas dalam bidang tersebut yang diakui dalam lingkup perusahaan, dapat mengatasi situasi yang kompleks yang belum pernah terjadi sebelumnya Level 6 Leading. Mampu mengembangkan sistem dan prosedur di perusahaan yang berhubungan dengan bidang tersebut; mampu mengintegrasikan berbagai bidang lain dengan bidang tersebut untuk perbaikan proses bisnis perusahaan
KKJ Struktural
Kompetensi Inti
Manajemen Atas 4 4 4 4
Manajemen Menengah 3 3 4 4
Manajemen Dasar Unit Pelaksana 3 3 3 3
Manajemen Dasar Unit Induk 3 2 3 3
Supervisori Atas 2 2 2 2
Supervisori Dasar 2 2 2 1
Integritas Orientasi Pelayanan Pelanggan Orientasi Pada Pencapaian Pembelajaran Berkesinambungan
Adaptasi
Total KKJ Jumlah Kompetensi Kompetensi Peran
4
20 5 Manajemen Atas 3 4 4 4 4 4 23 6
3
17 5 Manajemen Menengah 2 3 4 3 3 3 18 6
3
15 5 Manajemen Dasar Unit Pelaksana
2
13 5 Manajemen Dasar Unit Induk
2
10 5 Supervisori Atas
1
8 5 Supervisori Dasar
Business Spirit Relationship Building Developing Others Decision Making Strategic Thinking Team Leadership Total KKJ Jumlah Kompetensi
2 3 3 2 2 12
1 3 2 2 2 10
1 2 2 1 2 8
1 1 1
1 4
Berbagi Ilmu Pengetahuan serta 5 dan Menyebarkan 5 5 Nilai-nilai Perusahaan 4
KKJ Struktural (Lanjutan)

Kompetensi Bidang
Manajemen Atas
Manajemen Menengah
Manajemen Dasar Unit Pelaksana 4 4 4 3 3
Manajemen Dasar Unit Induk
Supervisori Atas
Supervisori Dasar
Teknis 1 Teknis 2 Teknis 3 Teknis 4 Teknis 5 Total KKJ Jumlah Kompetensi
5 4 3 2
5 4 4 2
4 4 4 3 3 18 5
4 4 3 3 2 16 5
4 3 3 2 2 14 5
14 4
15 4
18 5
KKJ Fungsional
Inti
Integration FI
Advanced FII 3
Optimization FIII 3
System FIV 2
Specific FV 2
Basic FVI 1
Integritas
Orientasi Pelayanan Pelanggan
Orientasi pada Pencapaian
Pembelajaran Berkesinambungan Adaptasi Total KKJ Jumlah Kompetensi
4 3 18 5
3 3 16 5
3 2 14 5
2 2 11 5
1 2 8 5
1 1 6 5
Peran
Integration FI
Advanced FII 4 3 1 2 2 12 5
Optimization FIII 3 3
System FIV 3 2
Specific FV 2 2
Basic FVI 1 1
Concern for Order and Quality Team Work Business Spirit Impact and Influenced Strategic Thinking Total KKJ Jumlah Kompetensi
4 4 2 2 3 15 5
2 2 10
2 1 8
4 dan Menyebarkan 4 3 Nilai-nilai Perusahaan 2 Berbagi Ilmu Pengetahuan serta
KKJ Fungsional (Lanjutan)

Bidang
Integration FI
Advanced FII 5
Optimization FIII 4
System FIV 4
Specific FV 3
Basic FVI 3
Teknis 1
Teknis 2
Teknis 3 Teknis 4 Teknis 5
5
4 3 3
4
3 3 3
4
3 3 2
4
3 3
3
3 2
3
2
Total KKJ
Jumlah Kompetensi
21
5
18
5
16
5
14
4
11
4
8
3
Ada Pertanyaan?

0 - Pengantar SDM (EE4) Final

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

0 - Pengantar SDM (EE4) Final

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tujuan Pelatihan

PT PLN (PERSERO) PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Sejarah Berkembangnya Manajemen SDM

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Perkembangan Pengelolaan SDM dimulai dari Perkembangan Teori Motivasi

Teori Motivasi yang terkenal

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Fenomena Gaya Hidup pada Gelombang Ketiga

Gelombang Ketiga: Informasi

Gelombang Kedua: Industri

Gelombang Pertama: Pertanian

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Pendapatan 2008: 218 Trilyun Rp.

21 Agustus 1973 Moscow, Soviet Union

Aset : 318 Trilyun Rp.

Pekerjaan Kekayaan bersih

Pendapatan 2008: 164 Trilyun Rp. Aset :

290 Trilyun Rp.

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Membeli Culture Senilai US$ 4 Miliar

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Innovation Ability to attract and retain talented people

Alignment of compensation with shareholders interests Research leadership

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Mengapa Strategi Gagal untuk diimplementasikan?

Barriers to Strategy Execution

Balanced Scorecard Systems

Only 10% of organization execute their strategy

Successful Collaborative Strategy Execution

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Apakah Organisasi Anda mengalami masalah seperti ini?

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Evolusi Manajemen SDM

Abad revolusi kemerdekaan

Unskilled worker Fully mechanistic structure; pengendalian hukuman

Skilled worker Professional structure; pengendalian administratif

Model struktur organisasi

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Manajemen Sumber Daya Manusia + Berbasis Kompetensi

Perencanaan SDM, Analisis, Rancangan, dan Evaluasi Jabatan

Rekrutmen dan Seleksi

Identifikasi / Penilaian Potensi

Jalur Karir Penilaian Kinerja Individu / Tim

Pelatihan dan Pengembangan

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Perlunya Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Dampak Perubahan SDM

Processes Reengineering Technology Change

Upaya Mengembangkan SDM

(data : American Society for Training and Development, 2004)

Perbandingan Perusahaan yang Pengelolaan SDM-nya Bagus dan Tidak

Pengelolaan SDM kurang optimal

Revenue per employee *

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

PT PLN (PERSERO) PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Sudah Pedulikah Anda dengan SDM? Tahukan Anda Peran SDM?

Garbage in Garbage out

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta Nilai-nilai Perusahaan

Peran Manajemen SDM dalam Membangun Organisasi yang Kompetitif