Peran Kompetensi Karir dalam Organisasi Malikeh Beheshtifar Departemen Manajemen, Islamic Azad University, Rafsanjan Cabang E-mail:

M.beheshtifar @ yahoo.com Abstrak Organisasi harus menyadari keterampilan karyawan mereka, bakat, dan kemampuan untuk bergerak menuju pekerjaan yang memuaskan. Untuk mencapai hal itu, kompetensi karir diperkenalkan. Banyak penelitian sesuai dengan adaptasi antara keterampilan karir dan individu dan kemampuan sebagai faktor sukses. Hal ini penting untuk karyawan memilih karier yang tepat dan kompetensi karir mereka harus dipertimbangkan. Kompetensi Karir mendefinisikan sebagai kompetensi pribadi yang individu menempatkan di pembuangan organisasi yang mempekerjakan. Karir kompetensi meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap dimana individu bertindak sukses dalam organisasi. Pada model terbaru, ada tiga kompetensi karir: mengetahui-mengapa kompetensi (mengapa kita melakukan suatu pekerjaan); mengetahui-bagaimana kompetensi (bagaimana kita melakukan pekerjaan), dan mengetahui siapa-kompetensi (dengan siapa kita bekerja). Karir kompetensi diterapkan untuk peran kunci untuk mendorong perencanaan karir dan pengembangan jangka panjang dalam peran penting. Oleh karena itu, kompetensi Karir memberikan kemungkinan untuk mencapai keberhasilan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi karir dan keterampilan dapat menghasilkan manfaat timbal balik antara individu dan organisasi. Dalam hal ini, pemahaman yang karir kompetensi dan keterampilan yang berperan penting dalam karir yang sukses menjadi sangat penting untuk organisasi. Kata Kunci: Kompetensi, Kompetensi Karir, keberhasilan organisasi 1. Pengantar Salah satu tujuan yang paling penting dari setiap organisasi adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas yang bisa membawa kesuksesan organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa jika strategi organisasi dan teknologi akan menjadi kompleks, kunci sukses adalah faktor manusia. Oleh karena itu, manajer harus mempertimbangkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi. Salah satu faktor adalah kompetensi karir yang manajemen sumber daya manusia meneliti itu untuk mewujudkan identitas pekerjaan melalui isu-isu karir. Selain itu, perubahan dramatis dalam organisasi kerja telah menciptakan baru 'karir realitas' yang berfokus pada individu dan mengharuskan mereka untuk mengambil tanggung jawab untuk pengembangan karir mereka sendiri. Organisasi semakin menggabungkan pengembangan diri fitur ke dalam intervensi manajemen karir. Secara umum, inisiatif menekankan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan, diperkuat oleh penggunaan kompetensi yang fokus pada kinerja di tempat kerja. Namun, pengembangan karir individu melampaui penilaian kekuatan, kelemahan dan pelatihan untuk meningkatkan prestasi kerja (Haase, 2007: 2). Juga, manajemen Karir terdiri dari kontribusi untuk membentuk jalur karir oleh individu bunga dan manajer, secara formal dan informal (Doyle, 2000: 579). Dalam perencanaan karir, diperlukan untuk mengidentifikasi kompetensi dalam tingkat yang berbeda, dan menentukan jalur gerakan di tingkat yang berbeda.

Selain itu, perlu bagi individu menyadari keterampilan mereka, bakat, dan kemampuan untuk bergerak menuju pekerjaan yang memuaskan. Untuk mencapai hal itu, kompetensi karir diperkenalkan. Kompetensi Karir menyediakan cara yang jelas untuk kinerja individu di sepanjang karir mereka. Organisasi bisa diasuransikan keberhasilan mereka dengan memperkuat kompetensi yang fokus pada kinerja karyawan. 2. Konsep Kompetensi Karir Arthur, Claman dan DeFillipi (1995) berasal penggunaan kompetensi karir dari (1992) konsep Quinn dari Enterprise Cerdas. Mereka mendefinisikan kompetensi karir sebagai kompetensi pribadi yang individu menempatkan di pembuangan organisasi mempekerjakan (Haase, 2007: 2). Kompetensi karir yang didukung oleh gagasan tradisional kompetensi, sebagai perilaku berperan dalam penyampaian hasil yang diinginkan atau hasil (Haase, 2007: 59). Kompetensi karir praktek pembangunan berbasis didefinisikan sebagai tingkat template pembangunan digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan dalam pekerjaan mereka atau untuk mempersiapkan perbaikan dalam tugas-tugas masa depan mereka (Azmi, et al 2009:. 100). Czerepaniak - Walczak (1997) mendefinisikan kompetensi karir sebagai kemampuan khusus yang ditandai dengan menunjukkan, pada tingkat masyarakat yang ditetapkan, kemampuan untuk berperilaku secara memadai dan untuk mengambil tanggung jawab atas perilaku seseorang. Kompetensi memungkinkan tidak hanya untuk menilai dan merenungkan pekerjaan seseorang dalam cara yang efisien tetapi juga untuk mengambil tanggung jawab atas hasil kerja (Ordon, 2008: 26). Karir kompetensi meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap dimana individu bertindak berhasil dalam organisasi (Dewan Pendidikan Nassaulaan, 1993). Harus ditekankan bahwa kompetensi karir tidak fokus pada kepribadian, yaitu mereka tidak termasuk karakteristik seperti motif, sifat dan aspek citra diri seseorang, atau menunjuk potensi individu untuk menjadi terampil manajemen karir. Sebaliknya, mereka fokus pada seberapa banyak potensi seseorang benar-benar menyadari, menggambarkan perilaku yang ada dan pengetahuan (Haase, 2007: 60). Kompetensi Karir adalah mereka kompetensi perilaku yang umum untuk semua pekerjaan, dan dikombinasikan dengan berbagai organisasi (inti) kompetensi, membentuk suite kompetensi perilaku yang diperlukan untuk sukses (Ogrean, et al 2009:. 116). Kompetensi karir dapat dilihat sebagai pengelolaan diri seseorang dari nya bekerja dan pengalaman belajar dalam rangka mencapai kemajuan karir yang diinginkan (Kuijpers, et al 2006:. 169). Seperti Arthur (1997) menjelaskan: "... Kompetensi karir biasanya dibingkai dalam skema konvensional" kompetensi teknis "," kompetensi interpersonal "dan" konseptual "atau" kompetensi strategis ". Sebaliknya, para "karir" yang lebih luas meliputi peran sosial, menempati lebih lama waktu-frame dari "pekerjaan" dan menyediakan kerangka kerja yang lebih kompleks untuk mengkonsep kompetensi dan akumulasi mereka. " Secara umum, Karir Kompetensi Indikator dikembangkan mengukur tujuh bidang kompetensi karir: Tujuan pengaturan dan perencanaan karir, Self-pengetahuan,

 Pekerjaan yang berhubungan dengan kinerja efektifitas, Karir terkait keterampilan, Pengetahuan (kantor) politik, Jaringan dan mentoring, dan Umpan balik seeking dan self-presentasi (Haase & Francis-Smythe, 2005).

3. Karir Kompetensi Model Kompetensi model memberikan jalan jelas bagi kinerja karyawan di sepanjang jalur karir mereka. Berikut ini adalah garis besar bagaimana kompetensi karir yang berbeda diharapkan akan berhubungan dengan kesuksesan karier intrinsik dan ekstrinsik: Karir-aktualisasi-kemampuan: Menyadari tujuan pribadi meningkatkan kesuksesan karir ekstrinsik karena realisasi tujuan akan tercermin dalam gaji meningkat dan status yang tinggi, dengan asumsi bahwa tingkat ambisi tujuan yang cukup tinggi. Refleksi Karir: Merefleksikan kompetensi seseorang sehubungan dengan karir seseorang mengarah ke gambar realistis kemampuan seseorang. Salomone dan Slaney (1981) menemukan bahwa 16% dari peserta laki-laki dan 8,1% dari peserta perempuan dalam studi mereka bernama kesadaran keterampilan dan kemampuan sebagai telah mempengaruhi keputusan mereka untuk menerima pekerjaan mereka saat ini. Persentase ini bahkan lebih tinggi dalam konteks pekerjaan yang memuaskan, yaitu 17,1% dan 9,9% untuk pria dan wanita, masing-masing. Kita bisa berasumsi bahwa refleksi karir akan menghasilkan pilihan karir yang bertepatan dengan kemampuan yang ada. Karena tujuan yang terlalu ambisius dihindari dengan cara ini, kami berharap bahwa harapan yang realistis dan kesuksesan karir yang lebih tinggi akan menghasilkan ekstrinsik. Motivasi refleksi: Merefleksikan keinginan seseorang dan nilai-nilai juga akan membantu dengan membuat pilihan yang realistis sehubungan dengan karir seseorang, terutama ketika refleksi motivasi terhubung ke menjelajahi kompetensi yang dibutuhkan untuk dan nilai-nilai yang tergabung dalam kesempatan kerja tertentu, kedua jenis perilaku juga mungkin untuk menghasilkan apresiasi eksternal (gaji dan status pekerjaan). Pekerjaan eksplorasi: Apresiasi eksternal pekerjaan seseorang, dalam hal gaji dan status pekerjaan, kemungkinan akan ditingkatkan jika orang yang bersedia untuk secara aktif mengeksplorasi cara terbaik untuk menggunakan kompetensi nya untuk mencocokkan persyaratan organisasi. Pentingnya pertandingan antara nilai-nilai orang dan nilai-nilai organisasi tercermin dalam penelitian pada orang-organisasi fit. Kontrol Karir: Godshalk dan Sosik (2003) menemukan bahwa belajar-orientasi tujuan, yaitu, kecenderungan individu untuk berjuang untuk pengembangan dan pembelajaran, secara positif berhubungan dengan kepuasan karir. Oleh karena itu, diasumsikan bahwa kontrol karir berhubungan dengan kesuksesan karier internal. Belajar seumur hidup telah menjadi semakin penting dalam situasi pasar tenaga kerja saat ini. Oleh karena itu, diharapkan bahwa orang yang

bersedia untuk mempelajari dan melatih untuk karir yang diinginkan akan meningkatkan tidak hanya kesuksesan karir intrinsik mereka, tetapi juga ekstrinsik karir mereka sukses (status dan gaji). Jaringan: Forret dan Dougherty (2004) menemukan bahwa jaringan membantu dalam mencapai kesuksesan karir internal dan eksternal. Oleh karena itu, kami berharap networking untuk meningkatkan baik keberhasilan karir intrinsik dan ekstrinsik (Kuijpers, et al 2006:. 170). Studi lain menunjukkan bahwa ada dua bentuk kompetensi yang telah disebutkan dalam literatur: meta-kompetensi dan kompetensi organisasi. Hal ini penting untuk menjaga terpisah pada dasar teoritis dan praktis: Meta-kompetensi: Meta-kompetensi dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk menilai ketersediaan, aplikasi dan belajar kemampuan kompetensi pribadi. Sebuah prasyarat untuk akuisisi meta-kompetensi adalah kemampuan untuk introspeksi dan kemampuan untuk melaksanakan selfguided belajar. Seperti disebutkan sebelumnya, Hall dan Mirvis (1996) penggunaan metakompetensi dalam model karir protean mereka, menggambarkan mereka sebagai "seperangkat keterampilan yang dibutuhkan untuk mempersiapkan individu untuk belajar bagaimana belajar". Keterampilan ini orde tinggi dan pengetahuan termasuk pengetahuan diri dan kemampuan beradaptasi dan diperoleh melalui pembelajaran kolaboratif. Harus dicatat bahwa meta-kompetensi yang lebih luas daripada kompetensi perilaku. Mereka fokus pada pembangunan jangka panjang, bukan pembangunan jangka pendek saat ini atau dalam pekerjaan tertentu atau peran. Kandola dan Galpin (2002, dalam Whiddett & Hollyforde, 2003) menyarankan penggunaan meta-kompetensi, misalnya mencari peluang untuk belajar, beradaptasi dengan perbedaan budaya, dll Di samping model kompetensi saat ini untuk menilai individu untuk pembangunan jangka panjang (Haase, 2007: 43). Konsep kompetensi karir menekankan pentingnya belajar mandiri terus menerus dipandu dan pembangunan jangka panjang. Dalam hal ini mirip dengan meta-kompetensi. Namun, konsep berbeda dalam fokus dan tingkat operasi. Sedangkan meta-kompetensi berfokus pada kemampuan untuk menilai ketersediaan, aplikasi dan belajar-kemampuan kompetensi personal, kompetensi karir fokus pada pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk karir yang efektif manajemen diri. Meta-kompetensi pada umumnya menyajikan tingkat tinggi keterampilan dan pengetahuan, sedangkan kompetensi karir beroperasi pada tingkat yang lebih rendah-order dan secara khusus ditetapkan untuk konteks karir (Haase, 2007: 62). Kompetensi Organisasi: Prahalad dan Hamel (1990) adalah yang pertama untuk mengambil pemodelan kompetensi di luar individu dan ke dalam bidang kinerja organisasi. Mereka memperkenalkan konsep "kompetensi inti", untuk menunjukkan esensi dari apa yang membuat organisasi kompetitif di lingkungannya dan apa yang memungkinkan untuk beradaptasi dan berinovasi dalam menanggapi berubah. Kompetensi inti atau kompetensi organisasi telah digambarkan sebagai hal-hal yang organisasi yang terbaik di. Mereka adalah desain komponen dari strategi kompetitif organisasi yang biasanya akibat dari kompetensi individu kolektif (Haase, 2007: 43). Juga, Blueprint Australia untuk Pengembangan Karir (2006: 22) desain model yang studi sebelas kompetensi di tiga bidang: Manajemen Pribadi, Belajar dan Eksplorasi Kerja, dan Gedung Karir. Manajemen pribadi terdiri dari: Karir Competency1. Membangun dan mempertahankan citra diri yang positif,

 Karir Kompetensi 2. Berinteraksi secara positif dan efektif dengan orang lain, Karir Kompetensi 3. Berubah dan tumbuh sepanjang hidup, Belajar dan pekerjaan eksplorasi terdiri dari: Karir kompetensi 4. Berpartisipasi dalam seumur hidup mendukung pembelajaran tujuan karir, Karir Kompetensi 5. Cari dan efektif menggunakan Informasi karir Karir Kompetensi 6. Memahami hubungan antara pekerjaan, masyarakat dan ekonomi bangunan Karir terdiri dari: Karir kompetensi 7. Aman / menciptakan dan memelihara Kerja Karir Kompetensi 8. Membuat Keputusan karir meningkatkan Karir Kompetensi 9. Mempertahankan kehidupan yang seimbang dan Peran kerja Karir Kompetensi 10. Memahami sifat perubahan peran kehidupan dan pekerjaan Karir Kompetensi 11. Memahami, melakukan dan mengelola proses pembinaan karier. Dalam model yang lain, menurut DeFillippi dan Arthur (1994) teori tentang modal karir sebagai akumulasi kompetensi karir, tiga kompetensi karir yang ada: (1) mengetahui-mengapa kompetensi, (2) mengetahui-bagaimana kompetensi, dan (3) mengetahui- siapa kompetensi (Cappellen & Janssens, 2008: 516). Dalam model ini (gambar 1), mereka gambarkan mengetahui: mengetahuimengapa (mengapa kita melakukan pekerjaan), knowinghow (bagaimana kita melakukan suatu pekerjaan) dan mengetahui siapa-(dengan siapa kita bekerja) (Haase, 2007: 2 ): Mengetahui-mengapa berhubungan dengan identifikasi seseorang dengan budaya organisasi mempekerjakan dan berasal dari, mereka kepentingan nilai-nilai dan keyakinan. Ini mewujudkan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen keseluruhan seseorang dan kemampuan beradaptasi dengan situasi kerja, seperti motivasi karir, makna pribadi, dan rasa tujuan. Hal ini juga mencakup akomodasi keluarga dan non-kerja faktor. Mengetahui bagaimana-mengacu pada keahlian dan kemampuan bahwa seseorang membawa kepada organisasi know-how. Ini mencerminkan berhubungan dengan karier dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan pengetahuan dan didasarkan pada pembelajaran kerja dan akumulasi pengalaman. Mengetahui-siapa mengacu pada kontribusi individu untuk komunikasi organisasi. Ini menggambarkan kontak sosial, hubungan, reputasi dan lampiran yang didirikan dalam maupun di luar organisasi sementara dalam mengejar karir (Haase, 2007: 56-57). Model ini berfokus pada isu-isu identitas pribadi, nilai-nilai, makna dan tujuan hidup / karir (Hudson, 2004:148). 4. Pentingnya Kompetensi Karir dalam Organisasi

Peran organisasi yang tak terelakkan untuk memperbaiki negara dan keberhasilan negara manapun tergantung pada keberhasilan organisasinya (Moaeri, 2002: 21). Menurut Wall, sebuah organisasi yang sukses adalah salah satu yang bisa menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan selama jangka panjang, membuat struktur manajemen tujuan, dan mengembangkan kompetensi kunci (Eisakhani, 2008: 2). Tapi meskipun tenaga kerja yang terampil, terdidik dan potensi, banyak organisasi tidak dapat mencapai keberhasilan yang diharapkan. Meskipun berbagai penelitian mencoba mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi (Magd, et al 2007:. 1), banyak penelitian sesuai dengan adaptasi antara keterampilan karir dan individu dan kemampuan sebagai faktor sukses. Hal ini penting untuk karyawan memilih karier yang tepat dan kompetensi karir mereka harus dipertimbangkan. Studi menunjukkan bahwa hanya 35% dari Organisasi menggunakan kompetensi dalam manajemen kinerja dan hanya 25% dari organisasi-organisasi teratur mempertahankan mereka (Summerfield, et al, 2008:. 14). Sementara itu, realisasi karir perlu belajar dua proses: bagaimana individu merencanakan dan melaksanakan tujuan karir mereka (perencanaan karir), dan bagaimana desain organisasi dan melakukan karir perencanaan pembangunan (pengembangan karir) (Tadic, 2005: 15). Realitas karir baru meminta individu untuk mengambil tanggung jawab untuk pengembangan karir pribadi mereka. Salah satu cara yang efektif untuk mendukung individu dalam tantangan ini adalah melalui kompetensi. Organisasi telah menggunakan model kompetensi dengan tujuan keseluruhan untuk meningkatkan kinerja individu (Haase & Francis-Smythe, 2005). Kompetensi karir juga jauh melampaui keterampilan teknis dan kemampuan manajerial di mana perusahaan program pembangunan cenderung untuk fokus. Mereka mencerminkan interpretasi individu 'situasi karir mereka dan tunduk pada perubahan konstan, sejalan dengan perubahan keadaan (Haase, 2007: 56). Untuk mengembangkan karir, diperlukan untuk mencocokkan tantangan pekerjaan dan kompetensi individu. Ketika tantangan pekerjaan melampaui kemampuan individu dan kompetensi, atau ketika kemampuan individu dan kompetensi melampaui tantangan pekerjaan, kita tidak dapat melihat perilaku normal (Babb & Meyer, 2005: 9-10). Kompetensi Karir bisa mengurangi kesenjangan ini. Sebuah studi di Norfolk State University yang meneliti mekanisme yang batas-kurang karir berpengaruh kesuksesan karir subyektif melalui efeknya pada tiga karir kompetensi-tahu-kenapa, tahu-bagaimana, dan mengetahui siapa--dan karier otonomi. Hasil memberikan dukungan bagi pentingnya otonomi karir dan pengembangan kompetensi karir dalam mengejar sukses batas-kurang karir (Colakoglu, 2009). Karir kompetensi yang dikembangkan oleh fungsi dan tim bakat. Mereka diterapkan untuk peran kunci untuk mendorong perencanaan karir dan pengembangan jangka panjang dalam peran kritis (Summerfield, et al 2008:. 14). Oleh karena itu, kompetensi Karir memberikan kemungkinan untuk mencapai keberhasilan organisasi (Dewan Pendidikan Nassaulaan, 1993). Greenhaus (2000) mengklaim bahwa jika individu memahami tugas perkembangan terkait dengan setiap tahap karir, mereka dapat mengembangkan tujuan dan strategi yang paling tepat untuk fase karir tertentu mereka. Dan melihat dari titik pandang organisasi, organisasi, mencari hasil pengelolaan sumber daya manusia yang efektif dan organisasi menggabungkan dan tujuan

karyawan, dapat merancang program-program pembangunan yang paling relevan dengan panggung karyawan 5. Kesimpulan Pengembangan kompetensi karir semakin dilihat sebagai tujuan bimbingan karir hari ini dan konseling (Kuijpers et al., 2006). Sebagai Gay (2000) penekanan, individu perlu mengambil tanggung jawab untuk memahami jenis karir mereka ingin mengejar dan membuat keputusan karir yang konsisten dengan preferensi. Oleh karena itu adalah mungkin untuk mengklaim bahwa keberhasilan karir tidak hanya tergantung pada pengetahuan profesional tertentu dan kemampuan. Kompetensi karir individu membantu mengidentifikasi frustrasi yang timbul dalam situasi karir dan membuat keputusan yang tepat untuk memecahkan situasi itu. Karir kompetensi dikembangkan melalui individu potensial atau tim. Hal ini mencerminkan interpretasi individu tentang / nya jalur karirnya. Organisasi dapat mendukung keberhasilan mereka dengan memperkuat kompetensi yang berfokus pada kinerja karyawan. Sebagai kesimpulan, adalah mungkin untuk menyatakan bahwa kompetensi karir yang tidak statis, mereka perlu diperbarui dengan mempertimbangkan karir seseorang tujuan dan rencana tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Hal ini ditentukan oleh proses pengembangan karir yang terus dan keberhasilannya ditentukan oleh karakteristik pribadi individu, nilai-nilai dan kemampuan dan oleh organisasi mempengaruhi proses ini atau berpartisipasi dalam proses ini dalam perawatan yang berbeda bertahap. Hal ini menunjukkan bahwa kompetensi karir dan keterampilan dapat menghasilkan manfaat timbal balik antara individu dan organisasi ketika kompetensi karir menjadi kompetensi dari organisasi mempekerjakan dan tertanam ke dalam praktek mereka. Dalam hal ini, pemahaman yang karir kompetensi dan keterampilan yang berperan penting dalam karir yang sukses menjadi sangat penting untuk organisasi.

Karir Manajemen, Pengembangan Karyawan dan Kinerja Organisasi Teknologi Informasi India Dr Harold Andrew Patrick1, Amit Kumar2 Abstrak Pengembangan karyawan telah melonjak ke permukaan di tengah kekhawatiran bagi departemen HR. Banyak organisasi telah membentuk pusat karir untuk meningkatkan pertumbuhan profesional karyawan. Pengembangan karyawan yang disponsori oleh sebuah organisasi bagi pekerja dan berfokus pada identifikasi, meyakinkan, dan membantu membangkitkan wawasan baru melalui pembelajaran yang direncanakan. Kurangnya perencanaan karir untuk promosi dan aspirasi individu dengan kebutuhan organisasi dan peluang menyebabkan kesulitan pribadi dan keuangan yang besar, baik untuk individu dan perusahaan. Penelitian ini meneliti hubungan antara perencanaan karir,

kinerja dan pertumbuhan karyawan dan mengeksplorasi keselarasan antara individu dan perencanaan karir organisasi. 100 karyawan dari lima perusahaan IT di India diberikan kuesioner peneliti dikembangkan diikuti dengan wawancara pribadi untuk mengumpulkan data. Ditemukan bahwa bimbingan karir, peran kepemimpinan, membangun jaringan, mengembangkan keterampilan baru, mengambil tugas khusus dan menerima umpan balik dari bos produktif memainkan peran paling penting dalam membuat jalan miring lebih mudah dan juga membantu dalam kinerja dan pertumbuhan karyawan. Akan mencari informasi, intropeksi pengalaman masa lalu, bereksperimen peran kerja baru, dan membahas minat karir dengan atasan dan rekan memainkan peran moderat dalam perencanaan karir dan kinerja karyawan. Makalah ini membahas hasil dan implikasi untuk India organisasi TI.

PENDAHULUAN Dunia bisnis sedang mengalami perubahan belum pernah terjadi sebelumnya. Organisasi ini beroperasi di lingkungan bisnis yang kompleks selalu terlibat dalam restrukturisasi dan perampingan proses, memfasilitasi merger dan akuisisi dan merangkul kemajuan teknologi untuk mengatasi tekanan dinamis globalisasi. Perubahan pada tingkat organisasi telah mengangkat pentingnya mengelola orang di tempat kerja, dan khususnya, perencanaan dan pengelolaan karir mereka. Diperdebatkan, manusia adalah sumber daya yang paling berharga dalam organisasi kontemporer, dan menyediakan mereka dengan karir yang stabil jangka panjang adalah situasi win-win untuk kedua organisasi dan karyawan mereka. Namun, selama beberapa dekade terakhir gagasan bahwa individu juga bertanggung jawab untuk melayani dan membangun karir mereka sendiri, bukannya meninggalkan itu sepenuhnya kepada organisasi untuk mengelola, telah didokumentasikan dengan baik. Oleh karena itu, manajemen karir membutuhkan inisiatif dari kedua organisasi maupun individu dalam rangka memberikan manfaat maksimal bagi keduanya. Ini adalah tujuan dari semua organisasi berkualitas untuk menyediakan karyawan mereka peluang untuk tumbuh lebih unggul, baik secara individu maupun sebagai profesional. Tidak ada yang memiliki dampak yang lebih besar daripada mempekerjakan orang yang tepat dan memiliki mereka berkembang bersamaan dengan pertumbuhan perusahaan sendiri. Hal ini menciptakan kesinambungan manajemen dan pengetahuan dan juga lingkungan bagi karyawan untuk berkembang dan tumbuh. Telah sering menunjukkan bahwa apresiasi dan pertumbuhan dapat menjadi motivator kuat bagi karyawan daripada uang dan dapat mengakibatkan tingkat turnover berkurang, meningkatkan layanan pelanggan dan pada akhirnya menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi bagi perusahaan. Dengan pemikiran ini, yang terbaik adalah untuk lay out ekspektasi yang jelas untuk kinerja sehingga karyawan dapat mencapai baik pertumbuhan pribadi dan profesional. Karyawan harus memahami bahwa majikan mereka berkomitmen untuk membuat setiap usaha untuk mendidik mereka sehingga mereka dapat memperluas wawasan mereka dan mengambil tanggung jawab baru dari waktu ke waktu dan menjadi manajemen Karir dipekerjakan adalah proses dimana individu mengumpulkan informasi tentang nilai-nilai, kepentingan, dan kekuatan keterampilan dan kelemahan (eksplorasi karir), mengidentifikasi tujuan karir, dan terlibat dalam strategi karir yang meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan karir akan tercapai. Proses manajemen karir meliputi eksplorasi karir, pengembangan tujuan karir, dan penggunaan strategi karir untuk mencapai tujuan karir. Hubungan antara aspek-aspek yang berbeda dari proses manajemen karir dan perilaku

pengembangan karyawan dan kinerja diperiksa dalam penelitian ini. Karyawan memberikan informasi mengenai karakteristik pribadi mereka, strategi manajemen karir, dukungan manajer mereka untuk pengembangan karir, dan kemauan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan. Menurut McDaniels dan Gysbers (1992), pengembangan karir adalah konstelasi total psikologis, sosiologis, pendidikan, fisik, faktor ekonomi, dan kesempatan yang bergabung untuk membentuk karir dari setiap individu yang diberikan selama masa hidup. Greenhaus, Callanan dan Godshalk (2000) menunjukkan bahwa pengembangan karir adalah proses yang berkelanjutan dimana individu kemajuan melalui serangkaian tahap, yang masing-masing ditandai dengan satu set yang relatif unik isu, tema, dan tugas. Hall dan Associates (1986) mendefinisikan pengembangan karir sebagai hasil berasal dari interaksi perencanaan karir individu dan proses manajemen karir institusional. Pengembangan karir sebagai program intervensi SDM bukan tentang mempromosikan atas kemajuan karir linear melalui hirarki berlapis tanggung jawab meningkat, imbalan keuangan dan lebih banyak waktu yang dihabiskan di tempat kerja. Ini adalah tentang membantu karyawan untuk menjadi perubahan ulet, lebih aman di dalamnya dan masa depan mereka sebagai organisasi menyesuaikan dengan perubahan situasi pasar. Ini adalah tentang kerja meningkat yang memperluas jangkauan peran kerja potensial terbuka untuk individu dan menambah nilai tinggal mereka dengan majikan ini. TINJAUAN LITERATUR Tinjauan literatur berfokus pada penggunaan manajemen karir dan sistem pengembangan untuk meningkatkan motivasi karir dan komitmen karyawan karena hubungan diklaim antara manajemen karir, kinerja, perilaku perkembangan, dan partisipasi dalam kegiatan pembangunan. Tidak ada penelitian empiris telah meneliti hubungan antara proses manajemen karir, perilaku perkembangan, dan prestasi kerja. Perilaku perkembangan dan kegiatan (program menghadiri misalnya, membaca jurnal, atau memulai proyek-proyek baru) yang dirancang untuk meningkatkan pertumbuhan pribadi dan profesional (London, 1989). Penelitian sebelumnya dari manajemen karir telah berfokus hanya pada satu aspek dari proses manajemen karir, seperti perilaku eksplorasi atau karir penetapan tujuan (misalnya Stumpf, Colarelli dan Hartman, 1983). Dalam studi ini, pengaruh berbagai aspek manajemen karir secara bersamaan diselidiki. Kebanyakan penelitian lain dari manajemen karir telah menggunakan sampel mahasiswa. Sebagian besar studi manajemen karir telah menggunakan hasil tindakan yang berkaitan dengan efektivitas pribadi seperti kepuasan dengan pilihan pekerjaan dan informasi karir (Greenhaus dan Sklarew, 1981;. Stumpf et al, 1983). Tentu, dengan perencanaan karir yang tepat dan manajemen karir, seseorang mengharapkan untuk menuai hasil dari investasi tersebut dengan mencapai pengembangan karir. Gagasan perencanaan karir dan inisiatif pembangunan mendorong efektivitas organisasi tergantung pada kemampuan organisasi untuk karyawan transit dari pola tradisional harapan untuk salah satu tanggung jawab meningkat untuk pertumbuhan karir mereka sendiri dan pengembangan (Martin, Romero, Valle & Dolan 2001). Sebuah sistem pengembangan karir dirancang dengan baik memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan kekayaan mereka dalam bakat rumah untuk staf dan promosi dengan cara mencocokkan keterampilan, pengalaman, dan aspirasi individu dengan kebutuhan organisasi. Selain itu, hal itu memungkinkan mereka untuk membuat keputusan sekitar kompensasi dan perencanaan suksesi untuk menarik, mempertahankan dan memotivasi para karyawan, sehingga tenaga kerja lebih terlibat dan produktif (Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004, Kaye 2005). Pengembangan karir harus menjadi sistem yang sedang berlangsung terkait dengan

struktur manusia organisasi sumber daya (SDM) dan bukan acara mantan (Leibowitz, et al.1988). Tulisan ini mencoba untuk mengeksplorasi pada variabel yang memiliki pranala manajemen karir dan pengembangan karyawan terhadap kinerja dalam organisasi TI di India. TUJUAN PENELITIAN 1. Untuk mengetahui persepsi karyawan tentang manajemen karir dan dimensi pengembangan karyawan 2. Untuk mengukur sejauh mana eksplorasi karir oleh karyawan 3. Untuk mengidentifikasi karakteristik tujuan karir karyawan Untuk mengukur sejauh mana strategi karir karyawan 5. Untuk mencari dukungan manajer untuk pengembangan karyawan 6. Untuk mengukur kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan 7. Untuk menemukan sejauh mana karyawan terlibat dalam perilaku perkembangan CONTOH UKURAN DAN TEKNIK DIADOPSI 100 karyawan dari top 5 di India TI perusahaan adalah populasi sampel. Teknik yang digunakan adalah simple random sampling. DATA COLLECTION Kuesioner dikembangkan menangani tujuan penelitian. 18 item yang dihasilkan dan responden adalah untuk menilai setiap item pada 5 - point skala Likert, untuk nilai dan frekuensi prakteknya oleh karyawan. VARIABEL DALAM INVESTIGASI Perencanaan Karir Ini merupakan proses yang berkesinambungan mengevaluasi gaya hidup Anda saat ini, suka / tidak suka, gairah, keterampilan, kepribadian, pekerjaan impian, dan pekerjaan saat ini dan jalur karir dan membuat koreksi dan perbaikan untuk lebih mempersiapkan diri untuk langkah ke depan dalam karir Anda, sesuai kebutuhan, atau untuk membuat perubahan karir. Perencanaan karir adalah proses seumur hidup, yang mencakup memilih pekerjaan, mendapatkan pekerjaan, yang berkembang dalam pekerjaan kita, mungkin mengubah karier, dan akhirnya pensiun. Proses perencanaan karir terdiri dari empat langkah. 1. Diri: Mengumpulkan informasi tentang diri (self assessment) yaitu, mengumpulkan informasi tentang diri sendiri dalam rangka untuk membuat keputusan karir informasi. 2. Pilihan: Menjelajahi pekerjaan di mana Anda tertarik yaitu, Mengumpulkan informasi karir adalah bagian penting dari proses perencanaan karir. Informasi ini mencakup prospek lapangan kerja, gaji, pekerjaan terkait, pendidikan dan pelatihan, dan tugas pekerjaan. Temukan apa yang Anda butuhkan dalam artikel, deskripsi, dan wawancara. Penelitian industri di mana Anda ingin bekerja yaitu, Riset tentang pasar tenaga kerja. 3. Pertandingan: Selama fase proses, Anda akan - Mengidentifikasi pekerjaan yang mungkin, Evaluasi pekerjaan ini, Explore alternatif, dan terakhir Pilih baik jangka pendek dan jangka panjang pilihan. 4. Aksi: Dalam fase ini, Anda mengembangkan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengambil dalam rangka untuk mencapai tujuan Anda, misalnya: Investigasi sumber pelatihan

tambahan dan pendidikan, jika diperlukan, Mengembangkan strategi mencari pekerjaan, Menulis resume Anda, Mengumpulkan informasi perusahaan, Menulis surat pengantar , dan Persiapan untuk wawancara kerja. Karyawan Kinerja: Kinerja adalah mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dan menghasilkan hasil yang Anda bertujuan. Manajemen kinerja adalah proses sistematis oleh sebuah lembaga yang melibatkan karyawan, sebagai individu dan anggota kelompok, dalam meningkatkan efektivitas organisasi dalam pencapaian misi dan tujuan lembaga. Karyawan manajemen kinerja meliputi Perencanaan kerja dan harapan pengaturan, kinerja Terus memantau, Mengembangkan kapasitas untuk melakukan, secara berkala peringkat kinerja dalam bentuk ringkasan, dan kinerja yang baik Menghargai. Karyawan Pembangunan Pengembangan karyawan adalah, gabungan berlangsung upaya pada bagian dari karyawan dan organisasi yang dia bekerja untuk meng-upgrade pengetahuan karyawan, keterampilan, dan kemampuan. Pengembangan karyawan yang sukses membutuhkan keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan tujuan dan kebutuhan organisasi untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Karyawan program pengembangan memberikan kontribusi positif terhadap kinerja organisasi. Seorang tenaga kerja yang lebih terampil dapat mencapai lebih dan kelompok pengawas dapat mencapai lebih sebagai keuntungan karyawan dalam pengalaman dan pengetahuan. RESPONDEN PROFIL 43% dari responden berada di kelompok usia 26-35 thn diikuti oleh 37% (18-25 thn), 13% (36-40 thn) dan 7% berada di atas 40 tahun. Para responden laki-laki mencapai 63% dan responden perempuan adalah 37%. Pengalaman kerja dari responden dalam organisasi saat ini adalah 1-2 tahun untuk 37%, kurang dari 1 tahun 28%, lebih dari 4 tahun 19% dan 16% adalah antara 2-4 tahun. UTAMA TEMUAN Tujuan 1 Untuk mengetahui persepsi karyawan tentang manajemen karir dan dimensi pengembangan karyawan Sisipkan tabel-1 di sini Cara menunjukkan bahwa TI karyawan memandang manajemen karir dan pengembangan karyawan sebagai alat perkembangan (3,55) diikuti oleh maksimal kesempatan untuk mengeksplorasi karir (3.17) dan karakteristik tujuan karir (3.01). Dukungan manajer untuk pembangunan dianggap paling (2,77) dan kemauan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan moderat (2,97). Tujuan 2 Untuk mengukur sejauh mana eksplorasi karir oleh karyawan Sisipkan tabel-2 di sini

Cara menunjukkan bahwa sementara karir eksplorasi karyawan TI mencari lebih sering informasi tentang daerah karir tertentu atau pekerjaan yang mereka tertarik (3,62), diikuti oleh refleksi dari pengalaman masa lalu untuk diintegrasikan ke dalam karir yang akan datang (3.20) dan paling terlibat dalam mencoba keluar baru peran kerja hanya untuk melihat apakah mereka menyukai mereka (2,69). Tujuan 3: Untuk mengidentifikasi karakteristik tujuan karir karyawan Sisipkan tabel-3 di sini IT karyawan yang cukup jelas tentang tujuan karir mereka (3.17), dan yang berpendapat bahwa mereka membutuhkan banyak posisi atau pekerjaan untuk terus dalam rangka untuk mencapai tujuan karir mereka (3,01), dan mereka tidak sepenuhnya yakin bahwa mereka telah bertemu karir mereka Tujuan (2,86). TUJUAN 4: Untuk mengukur sejauh mana strategi karir terlibat dengan karyawan IT Sisipkan tabel-4 di sini IT karyawan mengembangkan keterampilan disukai (3.32) sebagai strategi dominan untuk mencapai tujuan karir diikuti dengan membangun jaringan persahabatan di divisi yang dapat membantu lebih lanjut yang kemajuan karir (3,24), dan membangun jaringan kontak dalam divisi untuk memperoleh informasi tentang kejadian, perubahan, atau kegiatan dalam divisi (3.13), dan strategi yang paling tidak disukai adalah menjadi pemimpin di daerah kerja di mana ada tampaknya tidak ada kepemimpinan (2. 76). Tujuan 5: Untuk mencari dukungan manajer untuk pengembangan karyawan Tujuan 6: Untuk mengukur kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan Sisipkan tabel-5 di sini IT karyawan merasa bahwa bos mereka hanya cukup didukung dan memberi mereka informasi dan umpan balik tentang kinerja mereka (2,77) dan ditemukan bahwa karyawan TI hanya cukup cenderung dan tertarik untuk menghadiri pertemuan dan seminar tentang metode kerja baru (2,97). Manajer TI cukup memberikan umpan balik tentang kinerja karyawan yang dapat membantu mereka untuk membuat pilihan karir dan membangun karir masa depan mereka. IT karyawan juga tidak menemukan waktu untuk menghadiri seminar karir atau tidak memiliki akses ke ini untuk membantu mereka membuat pilihan karir yang tepat dan mengalami pertumbuhan dan perkembangan. Tujuan 7: Untuk menemukan sejauh mana karyawan terlibat dalam perilaku perkembangan Sisipkan tabel-6 di sini IT karyawan hanya cukup jeli dalam menarik dan mengambil proyek, pekerjaan komite, atau tugas khusus untuk meningkatkan keterampilan atau memperoleh keterampilan baru (2,77). FAKTOR ANALISIS KOMPONEN UTAMA (Lihat lampiran 1, 2 & 3)

Tanggapan dari 100 responden dimasukkan ke dalam PCA (Principal Komponen Analisis) SPSS software Wizard. Data menjadi sasaran PCA diikuti dengan rotasi varimax. A kriteria apriori diikuti dalam analisis, untuk mengekstrak lima faktor berdasarkan dimensi seperti eksplorasi karir, strategi karir gol, dukungan manajer, kesediaan untuk berpartisipasi dalam kegiatan pembangunan dan pengembangan perilaku. Dimensi dalam analisis dihentikan setelah faktor-faktor yang diinginkan telah diekstraksi. Faktor 1: Faktor individu untuk Pertumbuhan Karir Ini adalah faktor yang paling penting. Variabel paling kuat Memenuhi Tujuan Karir (0,693), diikuti oleh Surety Goals Karir (0,660), Experiment New Work (0,658). Persahabatan di tempat kerja (0,512) dan Minat Karir Membahas (0,504) adalah variabel terlemah. Faktor pertama menjelaskan varians maksimum dari variabel (16,734). Faktor 2: Faktor Manajerial untuk Pertumbuhan Karir Di sini variabel terkuat adalah Peran Kerja Baru (0,650), diikuti oleh Peran Kepemimpinan (0,624), Diskusi Pencapaian (0,609). Umpan balik dari Boss (0,565) dan Bunga Disuses Karir (0,511) adalah variabel terlemah. Faktor 3: Proses Organisasi untuk Pertumbuhan Karir Variabel terkuat adalah Tugas Khusus (0,656) diikuti oleh Informasi Dicari (0,654). Faktor 4: Budaya Organisasi untuk Pertumbuhan Karir Variabel terkuat adalah Mengembangkan Keterampilan Baru (0,609) diikuti oleh Bimbingan Karir (.602). Variabel terlemah adalah Friendship di Tempat Kerja (0,577). Faktor 5: Kesempatan untuk Pertumbuhan Karir Variabel terkuat adalah Pengalaman Masa Lalu (0,555) dan Jumlah Posisi Dimiliki (0,555). IMPLIKASI UNTUK IT ORGANISASI Untuk meningkatkan faktor individu dalam manajemen karir dan pengembangan karyawan, karyawan perlu untuk terlibat dalam konseling karir, menghadiri lokakarya dan seminar karir, gunakan workbook karir, mendaftar untuk e-learning program, memilih rotasi kerja dan menggunakan jaringan formal dan informal untuk membahas kepentingan karir dan mengeksplorasi pilihan karir melalui pembelajaran dan pelatihan. Untuk meningkatkan faktor manajerial manajer perlu memberikan pembinaan, pendampingan, umpan balik terus menerus pada kinerja dan juga memberikan kesempatan untuk pertumbuhan dan jaringan. Mereka harus mencoba untuk mengetahui minat karir karyawan dan memberikan mereka kesempatan. Karir jalur dan perencanaan suksesi harus dikomunikasikan kepada mereka. Untuk meningkatkan proses organisasi karena mereka mempengaruhi manajemen karir dan pengembangan karyawan organisasi TI perlu untuk memperkenalkan sistem yang jujur dan adil. Memberikan kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan dengan memungkinkan karyawan untuk terlibat dalam tugas-tugas khusus dan memberikan informasi detail tentang peluang untuk

pertumbuhan dan perkembangan karir. Perkenalkan pertumbuhan yang lebih horizontal dan pengayaan pekerjaan, dengan memberikan tugas yang menantang dan berbagai tugas kepada karyawan. Organisasi perlu menciptakan budaya proaktif dan perkembangan yang berkisar memelihara dan menempa persahabatan positif dan hubungan antara anggota dari berbagai tingkatan, rotasi kerja dan program pengayaan untuk mengembangkan keterampilan baru dan program karir resmi bimbingan. Peluang harus diciptakan dengan meningkatkan jumlah posisi dan peran dalam organisasi yang tidak hanya menantang tetapi juga di mana karyawan dapat mengalami pertumbuhan dan perkembangan dan leverage pengalaman masa lalu mereka. KESIMPULAN Studi ini menemukan bahwa faktor individu berkontribusi maksimal untuk IT pertumbuhan karir karyawan, diikuti oleh faktor manajerial, proses organisasi, budaya organisasi dan faktor sedikitnya adalah peluang untuk pertumbuhan karier. Faktor individu terkuat yang mempengaruhi pertumbuhan karir ditemukan untuk memenuhi tujuan karir, diikuti oleh peran kerja baru, penugasan khusus, mengembangkan keterampilan baru dan pengalaman masa lalu memanfaatkan. Sebuah karir bukan hanya pekerjaan, tetapi berputar di sekitar proses, sikap, perilaku dan situasi dalam kehidupan kerja seseorang untuk mencapai tujuan karir yang ditetapkan. Meskipun karir adalah milik individu, tapi untuk bekerja, itu adalah organisasi yang harus merencanakan dan mengelola karir karyawan. Manajemen karir membutuhkan inisiatif dari kedua organisasi maupun individu dalam rangka memberikan manfaat maksimal bagi keduanya. Dalam dunia yang muncul dari masa kini dan masa depan, praktek-praktek pengembangan karir ditantang untuk menemukan paradigma baru dan basis ilmiah baru. Dengan perencanaan karir yang tepat dan manajemen karir, seseorang mengharapkan untuk menuai hasil dari investasi tersebut dengan mencapai pengembangan karir. KETERBATASAN PENELITIAN Domain lengkap strategi karir dan hasil kinerja tidak diselidiki. Hasil kinerja objektif (inovasi misalnya, penghematan biaya) tidak dikumpulkan dalam penelitian ini mungkin berkaitan dengan manajemen karir. strategi karir yang berbeda seperti keterlibatan kerja positif dapat mempengaruhi kinerja atau perilaku perkembangan. Kurangnya perbandingan antara karyawan dan manajer yang berpartisipasi dalam studi dengan non-responden.

Kepribadian dan pilihan karir Sajjad Hussain *, Muhmmad Abbas, Khurram Shahzad dan Syeda Asiya Bukhari Riphah International University Islamabad, Pakistan. Diterima 26 Oktober 2011 Kepribadian telah dipandang sebagai sumber sikap seseorang dipamerkan di tempat kerja pekerjaan selama bertahun-tahun. Dalam tulisan ini, proposisi telah dibuat tentang berbagai jenis ciri-ciri kepribadian yang memiliki relevansi dengan sifat persyaratan pekerjaan. Penelitian ini mencoba untuk menyatakan bahwa fitur yang menonjol dari ciri-ciri kepribadian bisa sukses dalam menyelaraskan dengan persyaratan pekerjaan tertentu. Implikasi telah diajukan dengan memberikan proposisi bagi para peneliti masa depan untuk memvalidasi proposisi-proposisi. Kata kunci: Kepribadian, pilihan karir, lima model yang faktor, kesuksesan karir. PENDAHULUAN Kepribadian adalah seperangkat karakteristik individu dalam mempengaruhi kognisi dan behviors dalam konteks yang berbeda. Para peneliti telah mempertimbangkan ciri-ciri kepribadian yang berbeda. Alloprt et al (1965) menggambarkan sifat differents seperti pusat, sekunder, ciri-ciri umum dan kardinal sementara (1966) penelitian Cattell dieksplorasi 16 faktor sekunder primer dan lima Hysenck menyatakan bahwa hanya tiga ciri extraversion, neuroticism dan psychoticism cukup untuk menjelaskan kepribadian individu (Eysenck dan Eysenck, 1975). Namun, saat ini Big Five of Goldberg (1992) sebagian besar diterima untuk konstruksi kepribadian sifat yang mengandung dimensi inti dari kepribadian. Lima besar meliputi keterbukaan untuk mengalami, kesadaran, keramahan extraversion, dan neurotisisme (Costa dan McCrae, 1985). Meskipun, beberapa peneliti berpendapat bahwa kepribadian sifat ini daftar utama adalah tidak lengkap tetapi kritik mereka tidak mapan. Selain itu, cluster dikemukakan oleh para peneliti di luar lima tidak dapat dengan mudah ditentukan sebagai kepribadian konstruk (Saucier dan Goldberg, 1998). Oleh karena itu, kami akan mengambil Big Five sebagai kepribadian menggambarkan ciri-ciri dalam pasal ini. Karir itu sendiri membutuhkan beberapa jenis sifat yang akan berhasil dilakukan (Gottfredson et al., 1975). Beberapa karir memerlukan ciri-ciri spesifik kepribadian yang berkaitan dengan atribut pada persyaratan pekerjaan (Caldwell dan Burger, 1998). Keberhasilan karir higly tergantung pada kompatibilitas antara kepribadian mapan dan persyaratan sifat pekerjaan (Hakim et al., 1999) dan untuk alasan penelitian berpendapat bahwa keselarasan atau sinergi dari sifat-sifat ini sesuai dengan karir (Witt et al. , 2002) dapat membuahkan gol yang optimal (Roberts dan Robins, 2000) dan hasil dalam kehidupan seharihari (Hakim et al., 1999). Karir konseling agenda yang membantu motif diri dan kebutuhan kepribadian menginginkan tampaknya memungkinkan mapan untuk memperbarui keunikan diperlukan pada pola kesuksesan karir untuk pembesaran sendiri (Mcoetzee dan Schreuder, 2002). Oleh karena itu, ada perlu membandingkan pilihan karir dengan ciri-ciri kepribadian dan akan memberikan proposisi tentang pertandingan terbaik untuk sukses dalam hidup. MODEL LIMA BESAR Lima-dimensi kepribadian model yang disajikan oleh Goldberg disebut sebagai lima besar model dalam penelitian kepribadian (Goldberg, 1992; Sucier dan Goldberg, 1998). Lima besar dimensi

kepribadian meliputi pertama, opennessess mengalami yang merupakan kecenderungan untuk menjadi imajinatif, independen, dan tertarik pada berbagai. Kedua, hati nurani adalah afinitas untuk menjadi siap, chary, dan disiplin. Ketiga, kecenderungan untuk menjadi suka berteman, suka bersenang-senang, dan hangat dikenal sebagai extraversion. Keempat, kecenderungan untuk menjadi simpatik, percaya, dan mendukung disebut sebagai Keramahan. Terakhir, neuroticism adalah kecenderungan untuk cemas, emosional destable, dan selfblaming (Goldberg, 1993). Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara tipe kepribadian dan pilihan karir tetapi dalam prakteknya pilihan karir yang salah dibuat karena ketidaktahuan tipe kepribadian tertentu dari individu (Hirschi et al, 2010;. Onoyase dan Onoyase, 2009). Keramahan Keramahan adalah sifat kepribadian yang memegang orang untuk menampung dan membantu (Burch dan Anderson, 2008) mereka untuk menyelesaikan masalah dengan menciptakan win-win situasi dengan sikap fleksibel mereka (Cattell dan Mead, 2008). Orang-orang ini biasanya sangat sosial (Gunung et al., 2005) dan ramah dan murah hati dalam negosiasi di lingkungan yang ramah untuk menjaga keseimbangan dalam kekhawatiran lawan (Ostendorf et al., 1992). Orang-orang ini memiliki kecenderungan untuk mencapai kerjasama dan harmoni sosial (Goldber, 1992). Membantu orang lain adalah fitur built-in mereka dan untuk alasan bahwa mereka percaya orang lain juga jujur dan dapat dipercaya (Sucier dan Goldberg, 1998). Di sisi lain, orang-orang yang peringkat rendah pada ciri kepribadian cenderung menjadi egois, tidak peduli untuk masalah lain (Howard et al, Howard., 1995), unfrindly dan kasar dalam hubungan sosial (Ostendorf et al., 1992). Karena mereka egois, sehingga, mereka percaya bahwa orang lain juga bekerja pada motif pribadi mereka dan untuk alasan itu mereka mungkin akan lebih suspecious (Goldber, 1992). Selain itu, orang-orang ini tidak memiliki kekhawatiran bagi orang lain, karena itu, mereka cenderung untuk membantu orang lain mengorbankan kepentingan pribadi mereka. Keterbukaan untuk mengalami Orang yang memiliki sifat tertentu ini cenderung sangat spasial, imajinatif dan kreatif (Howard dan Howard, 1995) dalam kecerdasan mereka. Orang-orang yang sensitif terhadap pikiran mereka, memiliki capabliity untuk menganalisis hal-hal yang berbeda (Cattell dan Mead, 2008). Mereka penasaran untuk mengetahui hal-hal yang tersembunyi dan menjadi deduktif dari sudut yang berbeda (Gunung et al., 2005). Orang rata-rata berada pada skala rata-rata pada sifat tertentu (Ostendorf et al., 1992). Orang yang tidak memiliki keterbukaan untuk mengalami cenderung lebih konvensional (Burch dan Anderson, 2008) dalam pendekatan pemecahan masalah mereka dan tidak mencoba untuk menjadi eksploratif dalam menemukan cara-cara baru untuk memecahkan suatu masalah tertentu (Sucier dan Goldberg, 1998). Mereka cenderung tidak menyukai variasi dan perubahan dan lebih senang menempel rutinitas lama mereka kaku (Goldberg, 1992). Sifat berhati-hati Kesadaran sifat kepribadian yang sangat berpengaruh pada keberhasilan karir dalam organisasi (Hakim et al., 1999). Orang sifat Kesadaran pemegang cenderung sangat berhati-hati tentang perencanaan-perencanaan masa depan mereka (Burch dan Anderson, 2008), mereka berhati-hati tentang lingkungan mereka, kompak dan penuh dijadwalkan (Cattell dan Mead, 2008). Mereka cenderung untuk dikelola, lebih memilih untuk bisa diprediksi dan mencoba untuk menjadi bebas

risiko. Mereka memiliki kecenderungan untuk bekerja sedemikian rupa yang tidak memiliki cacat, di mana segala sesuatu bisa dilakukan dengan benar dan kekacauan dapat memberi mereka tekanan mental (Ostendorf et al., 1992). Mereka mencoba untuk menjadi rapi, bersih dan ingin segala sesuatu untuk ditempatkan pada tempat yang tepat (Sucier dan Goldberg, 1998). Orang peringkat rendah pada sifat ini akan carless tentang pekerjaan mereka. Mereka cenderung untuk bekerja dalam cara yang mannared yang bisa menyebabkan kekacauan stres. Orang-orang tidak cenderung untuk bekerja dalam cara yang ringkas yang dapat menjamin pekerjaan mereka akan bebas dari kesalahan (Goldberg, 1992).

Extraversion Beberapa kali kita bertemu orang-orang yang tampaknya lebih talktive, berdebat untuk pendapat mereka (Howard dan Howard, 1995), berinteraksi dengan satu setiap begitu terus terang dan mencari kegembiraan (Burch dan Anderson, 2008) dalam setiap bit kehidupan (Cattell dan Mead, 2008). Extraversion adalah ciri-ciri kepribadian yang meliputi jenis-jenis orang dalam masyarakat kita (Ostendorf et al., 1992). Seperti sifat keramahan, ini kualitas kepribadian juga membuat orang lebih sosial (Gunung et al., 2005) dan jalan keluar untuk berinteraksi dengan orang-orang dalam masyarakat (Sucier dan Goldberg, 1998). Seseorang yang lebih pendiam, kurang mungkin sosial dan cenderung discomfortable dengan berinteraksi dengan orang asing adalah berlawanan sifat untuk extraversion dan disebut sebagai introversi (Goldberg, 1992). Orang-orang ini cenderung dibuka dengan orang lain dengan mudah dan akan lebih memilih untuk menjadi diri sendiri dan berpusat. Penelitian menunjukkan bahwa dimensi kepribadian yang memiliki peran cukup sehat dalam memprediksi keberhasilan dalam karir (Hakim et al., 1999). Neuroticism Frustrasi, marah, depresi, stres, dan menyalahkan diri sendiri (Howard dan Howard, 1995) adalah simbol kepribadian orang-orang yang peringkat tinggi pada sifat neurotisisme dari Personalit (Ostendorf et al., 1992). Ini merupakan ciri kepribadian yang mendasar yang berhubungan dengan individu yang pendekatan passemestic, yang selalu lebih bereaksi atas kesalahan dan kesalahan yang dibuat oleh mereka. Orang-orang ini mudah terjebak oleh stres dan cenderung emosional dan cemas (Sucier dan Goldberg, 1998). Selain itu, sebagian besar waktu mereka putus asa dan frustated ketika menunjukkan ada perasaan dan menunjukkan perilaku mereka (Ostendorf et.al., 1992). Pemegang kepribadian sifat ini kekurangan pada kecerdasan emosional, mudah tertangkap oleh diorder mental dan depresi (Burch dan Anderson, 2008) yang dapat memiliki dampak serius pada kesehatan fisik dan psikologis (Goldberg, 1992). Karena orang neurotisisme biasanya gagal untuk mencapai keberhasilan dalam karir mereka, termasuk keberhasilan ekstrinsik dan intrinsik (Hakim et al., 1999). Di sisi lain, orang-orang yang peringkat rendah dalam ciri kepribadian yang lebih optimis, stabil secara emosional (Gunung et al., 2005) dan memiliki kekuatan batin untuk menghadapi situasi stres lebih nyenyak (Roberts dan Robins, 2000). Mereka tampaknya menjadi dewasa, dingin dan tidak mungkin lebih bereaksi dalam lingkungan stres (Cattell dan Mead, 2008). Mereka cenderung penuh harapan dan self efficacy dalam lubang buta. Namun mereka dianggap memiliki kontrol lebih atas diri mereka sendiri. KARIR PILIHAN

Kepribadian memiliki hubungan tertentu dengan tujuan karir (Roberts dan Robins, 2000) dan sukses dalam wawancara yang membantu mereka untuk bergabung ada karir tipe kepribadian terkait dalam konteks organisasi (Caldwell dan Burger, 1998; Goldberg, 1993). Oleh karena itu, penelitian ini mencoba untuk mengetahui kompatibilitas antara keputusan pilihan karir dan tipe kepribadian dari mapan memilih untuk pekerjaan karena orang membuat keputusan pilihan karir mereka dan mereka kepribadian tipe (Onoyase dan Onoyase, 2009). Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk memberikan bimbingan untuk membantu mapan baru untuk memilih pilihan karier yang tepat untuk membuat hidup mereka lebih sukses (Moorjani et al., 2007). Manajer / eksekutif Mengelola atau melaksanakan hal-hal yang sempurna menuntut kemampuan interaksi sosial yang kuat pada individu dan menuntut sikap siap menerima perubahan dalam lingkungan eksternal. Kedua, membutuhkan perilaku sosial dominan untuk cepat mengadaptasi perubahan dalam rangka untuk mendapatkan sesuatu dilakukan secara efisien dan efektif. Ketiga, orang-orang yang dapat mengendalikan kegiatan mereka dan melakukan tugas-tugas mereka di bawah tekanan stres dan waktu dapat mengelola tugas-tugas yang direncanakan mereka menurut kehendak mereka sendiri dan kepuasan mental (Ackerman dan Beier, 2003). Sebagai manajer harus mendapatkan hal yang dilakukan oleh orang lain karena alasan itu mereka cenderung lebih sosial, hangat dan harus ratarata mampu berinteraksi dan bernegosiasi dengan orang lain. Sesuai dengan ciri-ciri kepribadian manajer harus sangat efisien dalam waktu, sumber daya dan kemampuan manajemen yang dapat dimungkinkan dengan peringkat tinggi pada skala kesadaran karena mereka harus mengelola hal-hal di waktu yang tepat, dengan baik diprediksi dalam gaya investigasi (Hakim et al , 1999) dan siap untuk melakukan operasi mereka untuk menjalankan kelancaran organisasi mereka.. Untuk negosiasi sukses, mereka cenderung memiliki setidaknya kemampuan moderat berdebat dan menjelaskan sudut pandang mereka dengan mudah dan konvensional (Barrick dan Mount, 1991), oleh karena itu, mereka harus memiliki kepribadian ekstrovert rata dengan mana mereka dapat memiliki sukses dalam karir mereka dan dalam hidup mereka (Barrick dan Mount, 1991). Kadang-kadang manajer dan pemimpin harus membuat keputusan dalam beberapa waktu, uang dan sumber daya lainnya tekanan yang dapat membuat mereka ketakutan, trauma dan emosional Hussain et al. 2.257 destabalized. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk menjadi kuat secara emosional dan memiliki kemampuan untuk mengatasi dengan tekanan tertentu dalam baik santun dan realistis (et al Hakim, 1999.) Cara. Orang-orang memiliki skala tinggi pada neurotisisme dapat menyebabkan gangguan (Howard dan Howard, 1995) dan mungkin membuat beberapa keputusan yang salah yang tidak hanya dapat merugikan organisasi mereka tetapi juga dapat deteriote profesi mereka dalam jangka panjang (Barrick dan Mount, 1991). Apalagi, jika manajer pergi emosional dalam berinteraksi dengan kolega dan pelanggan mereka, tentu mereka tidak akan bisa mendapatkan hal-hal yang dilakukan oleh orang lain secara efisien dan berhasil. Pada manajer terakhir harus bernegosiasi dan tawar-menawar untuk kontrol atas sumber daya mereka dari semua jenis, oleh karena itu, mereka cenderung memiliki setidaknya ciri kepribadian moderat pada extraversion dan keramahan. Kemampuan ini dapat membantu mereka untuk menjadi negosiator yang kuat dan akan membantu mereka untuk mencapai posisi yang lebih dapat diterima oleh kedua belah pihak (Caldwell dan Burger, 1998). Dengan cara ini mereka dapat

membawa yang terbaik dari pilihan yang ditawarkan dan alternatif dengan cara santun yang sangat konvensional dan ahli (Hakim et al., 1999) untuk membantu perusahaan mereka dan pada umumnya untuk membantu mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif (Witt et al, 2002. ). Oleh karena itu, kita dapat memiliki proposisi berikut tentang orang-orang untuk memilih posting manajerial dan exective dalam organisasi. P1: Orang peringkat tinggi pada kesadaran dan keramahan akan tampil lebih baik di posting manajerial dan exective dalam organisasi. P2: Orang peringkat rendah pada neurotisisme akan tampil lebih baik di posting manajerial dan exective dalam organisasi. P3: Orang peringkat rata-rata pada keterbukaan untuk mengalami dan extraversion akan tampil lebih baik di posting manajerial dan eksekutif dalam organisasi. Kewiraswastaan Kewirausahaan membutuhkan keberhasilan pribadi untuk mengambil inisiatif dan pengambilan risiko sikap untuk pergi di saham untuk mencapai klimaks keberhasilan. Kedua, memulai beberapa hal memerlukan beberapa pengalaman praktis dan keterbukaan untuk mengalami. Orang-orang yang memanfaatkan yayasan baru harus memiliki interaksi sosial yang besar dan memiliki kecenderungan untuk menjadi dominan dalam gerakan mereka. Ketiga, ada kebutuhan untuk waspada dan kreatif dalam tindakan mereka dan transaksi untuk mencapai hasil yang optimal dalam setiap langkah mereka ke depan. Peringkat tinggi pada keterbukaan untuk mengalami ciri-ciri kepribadian membiarkan pengusaha sukses dalam mengambil inisiatif luas dan bergerak berisiko (Howard dan Howard, 1995) untuk memulai proyek-proyek baru dan untuk memperluas bisnis mereka di dunia lebih dinamis (Zhao dan Seibert, 2006). Lebih pengalaman dan interaksi mereka, semakin mereka akan melihat lubanglubang dan jatuh di operasionalisasi schems baru mereka dan rencana (Ackerman dan Beier, 2003). Selain itu, keterbukaan tinggi untuk mengalami seseorang membantu dia keluar dalam belajar dan beradaptasi perubahan baru di lingkungan mereka (Zhao dan Seibert, 2006). Dengan cara ini, mereka akan lebih mungkin efektif dalam mengatasi hambatan up dan kesulitan yang dihadapi oleh mereka (Aldridge, 1997). Pengusaha harus berurusan dengan risiko dan kembali selalu, sehingga, mereka harus sangat sadar dan berhati-hati dalam investasi mereka (Barrick dan Mount, 1991) untuk mencapai hasil yang optimal dan memaksimalkan keuntungan mereka. Mereka harus kompak dan dikelola dalam tindakan mereka untuk jangka kelancaran bisnis mereka (Zhao dan Seibert, 2006). Oleh karena itu, peringkat tinggi pada ciri kepribadian kesadaran membantu mereka untuk menjadi perencana sangat berhati-hati dan terbaik (Aldridge, 1997). Mereka membuat selalu biaya dan manfaat analisis untuk memastikan bahwa mereka akan memenangkan setiap pertempuran dimainkan oleh mereka. Di sisi lain, keuntungan dan kerugian mungkin pertempuran saraf juga. Pengusaha mungkin harus menderita situasi yang memiliki stres, tekanan dan risiko. Orang memiliki peringkat rendah pada neurotisisme mungkin memiliki kemampuan yang lebih baik untuk mengatasi dengan situasi seperti (Zhao dan Seibert, 2006). Peoply yang tinggi pada skala neurotisisme tidak akan mampu mengambil inisiatif berisiko untuk memperluas bisnis ada sehubungan dengan saingan mereka di industri

(Aldridge, 1997). Orang yang stabil secara emosional hanya bisa mencapai hasil terbaik dalam keadaan terburuk. Berdasarkan argumen peneliti 'dan melihat kami dapat memberikan proposisi berikut tentang individu yang likey untuk membuat pilihan karir sebagai entrepreneuors. P4: Orang-orang yang memiliki peringkat tinggi pada keterbukaan untuk pengalaman dan kesadaran akan tampil lebih baik dalam pilihan karir di pengusaha. P5: Orang yang peringkat tinggi di sifat kepribadian neurotisisme akan tampil lebih baik dalam pilihan karir di pengusaha.

Keuntungan sosial / Non membuat profesi Untuk mengadopsi non-profit oriented profesi dan sosial ada kebutuhan untuk merasa tertarik untuk orang lain dan memiliki kecenderungan untuk membantu orang lain mengorbankan istirahat sendiri, perdamaian dan beberapa sumber daya waktu (Barrick dan Mount, 1991). Kedua, juga harus ada kecenderungan untuk mempercayai orang lain dan berinteraksi dengan orang lain. Terakhir, emosi membutuhkan profesi ini tetapi mereka juga harus setidaknya cukup kuat untuk tidak cukup tertekan yang bisa menggagalkan kemauan mereka dan dominasi untuk memamerkan kekuatan internal mereka (Cattell dan Mead, 2008). Keramahan adalah sifat kepribadian yang dapat membantu individu untuk pindah ke profesi untuk kesejahteraan orang lain dan merasa untuk orang lain (Barrick dan Mount, 1991). Mengingat keprihatinan orang lain tidak mungkin dengan keluar peringkat tinggi pada sifat kepribadian (Hakim et al., 1999). Pemegang kepribadian sifat ini selalu cenderung untuk mengakomodasi dan membantu orang lain pada biaya sumber daya pribadi mereka (Cattell dan Mead, 2008). Sifat kepribadian menegaskan individu untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan membatasi mereka untuk menjadi lebih egois (Howard dan Howard, 1995) dan berarti semangat. Orang pemalu dan berpusat diri tidak mungkin berhasil dalam profesi karena ada kebutuhan besar untuk menjadi sosial, ramah, interaktif (Gunung et al, 1998.) Dan menjadi familier dengan orang lain adalah persyaratan utama untuk membantu dan accomdate lain dalam sangat penting saat (Cattell dan Mead, 2008). Oleh karena itu, extraversion pemegang trait mungkin memiliki kecenderungan lebih untuk memilih dan mendapatkan kesuksesan dalam pelayanan sosial (Barrick dan Mount, 1991) dan dapat memberi mereka enthusiam bekerja untuk orang lain (Hakim et al., 1999) untuk memiliki kepuasan bagi diri mereka sendiri (Ackerman dan Beier, 2003). Orang yang rendah pada neurotisisme dan memiliki kecenderungan lebih untuk menjadi stabil dalam emosional menghambat situasi mungkin tidak dapat merasakan untuk orang lain dan mereka tidak akan memiliki masalah untuk orang lain (Cattell dan Mead, 2008). Pada counterpart, orang-orang yang peringkat terlalu tinggi mungkin tidak Excell diri untuk mengatasi dengan peristiwa yang menuntut beberapa respons seketika di bawah kendala stres dan depresi, sehingga mereka cenderung untuk mengontrol saraf mereka sendiri yang dapat menurunkan kemampuan mereka untuk membantu orang lain dalam penting saat (Barrick dan Mount, 1991). Oleh karena itu, kami

berpendapat bahwa orang-orang rata-rata pada peringkat ini ciri kepribadian tertentu yang terbaik untuk pekerjaan ini bantuan yang layak. Berdasarkan beberapa argumen kita telah mengikuti proposisi tentang karier non-profit pembuatan, sosial dan membantu yang membutuhkan profesi. P6: Orang peringkat tinggi pada keramahan dan sifat-sifat kepribadian extraversion lebih mungkin untuk unggul dalam karir membuat dan membantu nirlaba dalam hidup mereka. P7: Orang rata-rata peringkat pada skala neuraticism lebih mungkin untuk unggul dalam karir nonprofit membuat dan membantu dalam kehidupan mereka.

Sektor publik profesi Sektor permintaan profesi publik untuk diri decipline, pengendalian diri, manajemen dan kesadaran di masing-masing dan pernah langkah untuk menjadi sukses. Punctualilty dan practicalilty adalah simbol utama dari organisasi sektor publik. Orang dengan capabilties emosional suara lebih cenderung menyelesaikan tugas mereka diberikan lebih karena yang gagal dalam lingkungan terikat stres dan waktu (Cattell dan Mead, 2008). Kesadaran adalah ciri-ciri kepribadian yang dapat membantu individu untuk unggul dalam profesi (Ackerman dan Beier, 2003). Sebuah peringkat yang sangat tinggi pada ciri kepribadian dapat memungkinkan orang-orang ini menjadi waktu pemenuhan tugas dibatasi, direncanakan dan terorganisir dalam setiap transaksi (Cattell dan Mead, 2008). Orang-orang yang mengadopsi cara sendiri untuk menangani hal-hal bukan pola yang telah ditetapkan mereka lebih cenderung gagal dalam profesi (Barrick dan Mount, 1991). Orang yang lebih tenang, santai dan stabil secara emosional lebih mungkin untuk berhasil dalam organisasi sektor publik. Untuk mencapai kemampuan ini, orang-orang yang peringkat tinggi di neurotisisme tidak lebih baik karena mereka cenderung untuk bekerja dengan waktu (Gunung et al., 1998), aturan dan sikap (Howard dan Howard, 1995) kendala yang sangat penting dalam sektor publik organisasi. Karena pembatasan ini, kita dapat memilih untuk mengikuti proposisi tentang pencari karir sektor publik dalam konteks Pakistan. P8: Orang yang peringkat tinggi di kesadaran lebih cenderung unggul dalam nirlaba karir sektor publik dalam kehidupan mereka. P9: Orang yang peringkat rendah pada sifat kepribadian neurotisisme lebih mungkin untuk unggul dalam karir non-profit sektor publik dalam kehidupan mereka.

Para ilmuwan / peneliti, dan insinyur Para ilmuwan dan peneliti atau practictioner lain harus mengatasi dengan sifat kompleks yang berbeda dari problmes dan hambatan yang membutuhkan lebih dari tampilan biasa. Untuk itu,

mereka harus sangat berpengalaman, senstive, terbuka untuk belajar dan melihat hal-hal baru dan menyimpulkan kebaruan dari pikiran kaku tua (Cattell dan Mead, 2008). Semakin seseorang terkena lingkungan, semakin ia akan memiliki kemampuan dan kekuatan untuk mencakup semua aspek dari masalah tunggal. Oleh karena itu, ia akan lebih cenderung untuk memperkenalkan cara-cara baru untuk memecahkan masalah tunggal (Ackerman dan Beier, 2003, Capretz, 2003). Senstivity adalah kunci untuk mendapatkan hal-hal yang lain menyimpulkan tampaknya buta, dan introvert adalah sifat kepribadian yang dapat membantu orang-orang untuk melihat multi-miring untuk masalah tunggal (Capretz, 2003). Tentu saja, ini ciri kepribadian akan lebih mungkin untuk memiliki eksplorasi ilmiah, ide-ide baru dan teori-teori baru untuk menambahkan literatur yang ada. Orang yang tinggi pada extraversion umumnya kurang senstive ke envirnment terbuka dan mereka tidak memiliki kekuatan untuk memiliki hal-hal khusus dari lingkungan mereka terkena (Cattell dan Mead, 2008). Namun, memiliki semua putaran ditangkap bukanlah tugas yang mudah untuk dilakukan, melainkan menuntut usaha lebih dan pengalaman. Orang yang tidak terkena lingkungan dan tidak terbuka untuk interaksi sosial mereka kurang cenderung memiliki pemahaman yang baik dilengkapi dari masalah (Capretz, 2003, Barrick dan Gunung, 1991). Mereka tidak akan sampai untuk menandai untuk melihat lubang dan jatuh pemikiran yang kaku tua dan karena alasan itu, mereka akan kehilangan lackings dan defeciencies dalam temuan sebelumnya (Ackerman dan Beier, 2003). Oleh karena itu, follwing adalah proposisi tentang ciri-ciri profesi ini dan sifat-sifat kepribadian untuk sinergi sukses. P10: Orang peringkat tinggi pada opennessness mengalami Hussain et al. 2259 lebih mungkin untuk berhasil dalam kader penelitian, ilmu pengetahuan dan rekayasa. P11: Orang peringkat rendah pada extraversion lebih mungkin untuk berhasil dalam kader penelitian, ilmu pengetahuan dan rekayasa. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI Makalah ini saat membuat upaya untuk conceptulize pentingnya sifat kepribadian untuk pencocokan pilihan karir di calon baru. Namun, para peneliti perlu memvalidasi proposisi-proposisi untuk penggunaan futher dan pembetulan laporan yang diusulkan. Proposisi yang disajikan dalam makalah saat ini akan membantu mapan baru untuk unggul dalam karir mereka, dan sebelum memilih karir mereka, mereka secara akurat akan menilai pertandingan terbaik mereka. Untuk pengusaha, proposisi-proposisi ini akan membantu mereka untuk menemukan pilihan yang optimal mereka mengenai kebutuhan mereka sehingga dapat mencegah pilihan yang salah mereka untuk menahan diri dari havocs mendatang (Carroll dan Leavitt, 1984). Mereka dapat menggunakan tes kepribadian untuk merekrut pemain lama mereka untuk memaksimalkan utilitas mereka dan untuk mendapatkan yang terbaik dari calon mereka (Howard dan Howard, 1995) untuk menjalankan dan mencapai keunggulan kompetitif organisasi.

Role of Career Competencies in Organizations Malikeh Beheshtifar Management Department, Islamic Azad University, Rafsanjan Branch E-mail: M.beheshtifar@yahoo.com Abstract Organizations should be aware of their employees skills, talents, and abilities to move toward a satisfactory job. To attain it, career competencies are introduced. Many studies conform to adaptation between career and individual skills and capabilities as a successful factor. It is important to employees choose the right career and their career competencies should be considered. Career competencies define as personal competencies that an individual puts at the disposal of the employing organization. Career competencies include the knowledge, skills and attitudes by which individual act successfully in the organization. At newest model, there are three career competencies: knowing-why competencies (why do we do a job); knowing-how competencies (how do we do a job); and knowing-whom competencies (with whom do we work). Career competencies applied to key roles to encourage career planning and long term development in critical roles. Therefore, Career competencies provide a possibility to achieve organizational success. It is suggested that the career competencies and skills can produce reciprocal benefits between individual and organizations. In this case, understanding which career competencies and skills are instrumental in a successful career becomes critically important for organizations. Keywords: Competency, Career Competencies, organizational success 1. Introduction One of the most important goals of any organization is to promote efficiency and effectiveness that could lead to organizational success. The studies show that if the organizational strategies and technology would be complex, its key success is human factor. Therefore, managers should consider to the factors which effect on organizational success. One of these factors is career competencies that human resource management examines it to realize job identity via career issues. In addition, dramatic changes in work organizations have created new career realities that focus on the individual and require them to take responsibility for their own career development. Organizations increasingly incorporate self-development features into their career management interventions. In general, these initiatives emphasize job-related issues, reinforced by the use of competencies that focus on performance at work. However, individual career development goes beyond the assessment of strengths, weaknesses and training to improve job performance (Haase, 2007: 2). Also, Career management consists of contributing to form career paths by interest individual and managers, formally and informally (Doyle, 2000: 579). In career planning, it is needed to identify competencies in different levels, and determine movement paths in different levels. In addition, it is necessary to individual be aware of their skills, talents, and abilities to move toward a satisfactory job. To attain it, career competencies are introduced. Career competency provides a

clear way to individual performance along their career. Organizations could be insured their success by reinforcing competencies that focus on employees performance. 2. Concept of Career Competencies Arthur, Claman and DeFillipi (1995) derive their use of career competencies from Quinns (1992) concept of the Intelligent Enterprise. They define career competencies as personal competencies that an individual puts at the disposal of the employing organization (Haase, 2007: 2). Career competencies are underpinned by the traditional idea of competencies, as behaviors instrumental in the delivery of desired results or outcomes (Haase, 2007: 59). Competency based career development practice is defined as the extent of development template is used to enhance the employee performance in their jobs or to prepare improvements in their future tasks (Azmi, et al. 2009: 100). Czerepaniak Walczak (1997) defines career competence as a special ability which is characterized by demonstrating, at society defined level, the ability to behave adequately and to take responsibility for ones behavior. Competence allows not only to assess and reflect upon ones work in an efficient way but also to take responsibility for the results of the work (Ordon, 2008: 26). Career competencies include the knowledge, skills and attitudes by which individual act successfully in the organization (Education Council Nassaulaan, 1993). It must be emphasized that career competencies do not focus on personality, i.e. they do not include characteristics such as motives, traits and aspects of ones self-image, nor designate individuals potential to become skilled at career management. Rather, they focus on how much potential a person actually realizes, describing existing behaviors and knowledge (Haase, 2007: 60). Career competencies are those behavioral competencies that are common to the all jobs, and combined with the organization wide (core) competencies, make up the suite of behavioral competencies necessary for success (Ogrean, et al. 2009: 116). Career competencies could be seen as a person's self-management of his or her working and learning experiences in order to achieve desired career progress (Kuijpers, et al. 2006: 169). As Arthur (1997) explains: ...career competencies are typically framed in conventional schema of technical competencies, interpersonal competencies and conceptual or strategic competencies. In contrast, the career spans wider social roles, occupies a much longer time-frame than the job and provides a more complex framework for conceptualizing competencies and their accumulation. In general, a Career Competencies Indicator is developed measuring seven areas of career competence: Goal setting and career planning, Self-knowledge, Job-related performance effectiveness, Career-related skills, Knowledge of (office) politics, Networking and mentoring, and Feedback seeking and self-presentation (Haase & Francis-Smythe, 2005).

3. Career Competencies Models Competencies models provide an evident path to employees performance along their career paths. The following is an outline of how the different career competencies are expected to be related to intrinsic and extrinsic career success: Career-actualization-ability: Realizing personal goals increases extrinsic career success because the realization of goals will be mirrored in increased salary and high status, assuming that the ambition levels of the goals are high enough. Career reflection: Reflecting on one's competencies with respect to one's career leads to a realistic image of one's capabilities. Salomone and Slaney (1981) found that 16% of the male participants and 8.1% of the female participants in their study named awareness of skills and abilities as having influenced their decision to accept their present job. These percentages were even higher in the context of a satisfying job, namely 17.1% and 9.9% for men and women, respectively. We can assume that career reflection will result in career choices that coincide with existing capabilities. Because overly ambitious goals are avoided in this way, we expect that realistic expectations and a higher extrinsic career success will result. Motivation reflection: Reflecting on one's desires and values will also help with making realistic choices with respect to one's career, especially when motivation reflection is connected to exploring the competencies needed for and values incorporated in certain job opportunities, both types of behavior are also likely to result in external appreciation (salary and occupational status). Work exploration: The external appreciation of a person's job, in terms of salary and occupational status, is likely to be enhanced if that person is willing to actively explore how to best use his or her competencies to match the organization's requirements. The importance of a match between the person's values and an organization's values is reflected in research on person-organization fit. Career control: Godshalk and Sosik (2003) found that learning-goal orientation, that is, the tendency of individuals to strive for development and learning, is positively related to career satisfaction. Therefore, it is assumed that career control is related to internal career success. Lifelong learning has become increasingly important in the current labor market situation. Therefore, it is expected that individuals who are willing to learn about and train for their desired career will enhance not only their intrinsic career success but also their extrinsic career success (status and salary). Networking: Forret and Dougherty (2004) found that networking helps in achieving internal and external career success. Therefore, we expect networking to enhance both intrinsic and extrinsic career success (Kuijpers, et al. 2006: 170). Another study shows that there are two forms of competency that have been mentioned in the literature: meta-competencies and organizational competencies. It is important to keep these separate on theoretical and practical grounds: Meta-competencies: Meta-competencies can be defined as the abilities to judge the availability, application and learn ability of personal competencies. A prerequisite for the acquisition of metacompetencies is the ability to introspect and the ability to carry out self-guided learning. As

mentioned earlier, Hall and Mirvis (1996) use meta-competencies in their protean career model, describing them as a "set of skills required to prepare an individual for learning how to learn". These higher order skills and knowledge include self knowledge and adaptability and are acquired through collaborative learning. It must be noted that meta-competencies are broader than the behavioral competencies. They focus on long-term development, instead of current or short term development in particular jobs or roles. Kandola and Galpin (2002, in Whiddett & Hollyforde, 2003) suggest the use of meta-competencies, e.g. seeking opportunities to learn, adapting to cultural differences, etc. Alongside current competency models to assess individuals for long-term development (Haase, 2007: 43). The concept of career competencies emphasizes the importance of continuous self guided learning and long-term development. In this it is similar to meta-competencies. However, the concepts differ in focus and level of operation. While meta-competencies focus on the ability to judge the availability, application and learn-ability of personal competencies, career competencies focus on the knowledge, skills and behaviors necessary for effective career self-management. Metacompetencies generally present higher-order skills and knowledge, while career competencies operate on a lower-order level and are specifically defined for the career context (Haase, 2007: 62). Organizational competencies: Prahalad and Hamel (1990) were the first to take competency modeling beyond individuals and into the realm of organizational performance. They introduced the concept of core competencies, to indicate the essence of what makes an organization competitive in its environment and what enables it to adapt and innovate in response to change. Core competencies or organizational competencies have been described as things that organizations are best at. They are design components of an organizations competitive strategy that are usually a result of collective individual competencies (Haase, 2007: 43). Also, Australian Blueprint for Career Development (2006: 22) designs a model that study eleven competencies in three areas: Personal Management, Learning and Work Exploration, and Career Building. Personal management consists of: Career Competency1. Build and maintain a positive self-image, Career Competency 2. Interact positively and effectively with others, Career Competency 3. Change and grow throughout life, Learning and work exploration consists of: Career competency 4. Participate in life-long learning supportive of career goals, Career Competency 5. Locate and effectively use career Information Career Competency 6. Understand the relationship between work, society and the economy Career building consists of: Career competency 7. Secure/create and maintain Work Career Competency 8. Make career enhancing Decisions Career Competency 9. Maintain balanced life and work Roles Career Competency 10. Understand the changing nature of life and work roles Career Competency 11. Understand, engage in and manage the career building process.

In another model, according to DeFillippi and Arthurs (1994) theory on career capital as the accumulation of career competencies, three career competencies exist: (1) knowing-why

competencies; (2) knowing-how competencies; and (3) knowing-whom competencies (Cappellen & Janssens, 2008: 516). In this model (figure 1), they describe knowing: knowing-why (why do we do a job), knowinghow (how do we do a job) and knowing-whom (with whom do we work) (Haase, 2007: 2): Knowing-why relates to a persons identification with the culture of the employing organization and stems from their values, interests and beliefs. It embodies the factors that influence a persons overall commitment and adaptability to the employment situation, such as career motivation, personal meaning, and sense of purpose. It also incorporates accommodation of family and other non-work factors. Knowing-how refers to the expertise and abilities that a person brings to an organizations knowhow. It reflects career-related skills and job-related knowledge and is based on occupational learning and the accumulation of experience. Knowing-whom refers to the individuals contribution to organizational communication. It describes the social contacts, relationships, reputation and attachments that are established within as well as outside of the organization while in pursuit of a career (Haase, 2007: 56-57). This model focuses on issues of personal identity, values, meaning and purpose in life/career (Hudson, 2004:148). 4. Importance of Career Competencies in Organizations Role of organizations are inevitable to improve any country and success of any country depends on its organizational success (Moaeri, 2002: 21). According to Wall, a successful organization is one which could adapt itself to environmental changes during a long-term, create a purposeful management structure, and develop key competencies (Eisakhani, 2008: 2). But despite skilled, educated and potential workforces, many organizations are unable to attain expected success. Although the various studies try to identify the key factors of organizational success (Magd, et al. 2007: 1), many studies conform to adaptation between career and individual skills and capabilities as a successful factor. It is important to employees choose the right career and their career competencies should be considered. Studies show that only 35% of Organizations use competencies in performance management and only 25% of those organizations regularly maintain them (Summerfield, et al., 2008: 14). Meanwhile, the career realization needs to study two processes: how individuals plan and perform their career goals (career planning); and how the organization design and perform career development planning (career development) (Tadic, 2005: 15). New career realities require individuals to take responsibility for their personal career development. One effective way of supporting individuals in this challenge is through competencies. Organizations have been using competency models with the overall aim to improve individual performance (Haase & Francis-Smythe, 2005). Career competencies also go far beyond the technical skills and managerial abilities on which company development programs tend to focus. They reflect individuals interpretations of their career situation and are subject to constant change, in line with changing circumstances (Haase, 2007: 56).

To develop career, it is needed to match job challenges and individual competency. When the job challenges go beyond individual capabilities and competencies, or when individual capabilities and competencies go beyond the job challenges, we can not see normal behaviors (Babb & Meyer, 2005: 9-10). Career competencies could decrease this gap. A study at Norfolk State University is examined the mechanism by which boundary-less career affected subjective career success through its effect on three career competenciesknowing-why, knowing-how, and knowing-whom and career autonomy. The results provided support for the importance of career autonomy and the development of career competencies in the successful pursuit of boundary-less careers (Colakoglu, 2009). Career competencies developed by function and talent team. They applied to key roles to encourage career planning and long term development in critical roles (Summerfield, et al. 2008: 14). Therefore, Career competencies provide a possibility to achieve organizational success (Education Council Nassaulaan, 1993). Greenhaus (2000) claims that if individuals understand the developmental task associated with each career stage, they can develop goals and strategies that are most appropriate for their particular career phase. And looking from the organizational points of view, an organization, seeking for the results of effective human resource management and combining organization and employees goals, can design developmental programs most relevant to an employees stage 5. Conclusion The development of career competencies is increasingly seen as a goal of todays career guidance and counseling (Kuijpers et al., 2006). As Greenhous (2000) emphases, individuals need to take responsibility to understanding the type of career they wish to pursue and making career decisions that are consistent with these preferences. Therefore it is possible to claim that the career success depends not only on specific professional knowledge and abilities. Individuals career competences help identifying frustrations arising in career situation and making appropriate decisions to solve that situation. Career competencies are developed via potential individuals or teams. It reflects the individual interpretation about her/his career path. Organizations can support their success by reinforcing competencies which focus on employees performance. In conclusion, it is possible to state that career competences are not static, they need to be renewed taking into consideration a persons career goals and plans of actions needed to achieve them. This is determined by career development process which is continuing and its success is determined by individuals personal characteristics, values and abilities and by organizations influencing this process or participating in this process in different care phased. It is suggested that the career competencies and skills can produce reciprocal benefits between individual and organizations when career competencies become competencies of the employing organization and embedded into their practices. In this case, understanding which career competencies and skills are instrumental in a successful career becomes critically important for organizations.

Career Management, Employee Development and Performance in Indian Information Technology Organizations Dr. Harold Andrew Patrick1, Amit Kumar2 Abstract Employee development has surged to the forefront on concerns for HR departments. Many organizations have established career centers to enhance employees professional growth. Employee development is sponsored by an organization for its workers and focuses on identifying, assuring, and helping evoke new insights through planned learning. A lack of career planning for promotion and individual aspirations with organizational needs and opportunities causes great personal and financial hardship, both to the individual and the company. The present study investigates relationship between career planning, performance and employee growth and explores the alignment between individual and organizations career planning. 100 employees from five Indian IT companies were administered a researcher developed questionnaire followed by personal interviews to collect data. It was found that Career guidance, leadership roles, network building, developing new skills, taking up special assignments and receiving productive feedback from the boss play the most important role in making the careen path easier and also aids in the performance and employee growth. Will to seek information, introspecting past experience, experimenting new work roles, and discussing career interest with superiors and colleagues play a moderate role in career planning and performance of the employees. The paper discusses the results and implications for Indian IT organizations.

INTRODUCTION The business world is undergoing unprecedented change. Organisations operating in this complex business environment are constantly engaged in restructuring and downsizing processes, facilitating mergers and acquisitions and embracing technological advancements to cope with the dynamic pressures of globalisation. These changes at the organisational level have elevated the importance of managing people at work, and in particular, the planning and managing of their careers. Arguably, people are the most valuable resource in contemporary organisations, and providing them with a long term stable career is a win-win situation for both organisations and their employees. However, during the last few decades the notion that individuals are also responsible to cater to and build their own careers, instead of leaving it entirely to the organisation to manage, has been well documented. Hence, career management requires initiative from both organisations as well as individuals in order to provide maximum benefit for both. It is the goal of all quality organizations to provide their employees superior opportunities to grow, both individually and as professionals. Nothing has greater impact than hiring the right people and having them develop simultaneously with the companys own growth. This creates continuity of management and knowledge and also an environment for employees to thrive and grow. It has been frequently shown that appreciation and growth can be stronger motivators for an employee than money and can result in reduced turnover rate, improved customer service and ultimately generates higher profits for the company. With this in mind, it is best to lay out clear expectations for performance so that employees can achieve both

personal and professional growth. Employees should understand that their employer is committed to making every effort to educate them so that they can expand their horizons and take on new responsibilities over time and being employable Career management is the process by which individuals collect information about values, interests, and skill strengths and weaknesses (career exploration), identify a career goal, and engage in career strategies that increase the probability that career goals will be achieved. The career management process involves career exploration, development of career goals, and use of career strategies to obtain career goals. The relationship between different aspects of the career management process and employee development behaviour and performance was examined in this study. Employees provided information concerning their personal characteristics, career management strategies, their manager's support for career development, and willingness to participate in development activities. According to McDaniels and Gysbers (1992), career development is the total constellation of psychological, sociological, educational, physical, economic, and chance factors that combine to shape the career of any given individual over the life span. Greenhaus, Callanan and Godshalk (2000) suggests that career development is an ongoing process by which individuals progress through a series of stages, each of which is characterised by a relatively unique set of issues, themes, and tasks. Hall and Associates (1986) define career development as the outcomes emanating from the interaction of individual career planning and institutional career management processes. Career development as an HR intervention program is not about promoting linear career progression upwards through a layered hierarchy of increasing responsibilities, financial rewards and more time spent at work. It is about helping employees to become change resilient, more secure in them and their future as the organisation adjusts to changing market situations. It is about increasing employability that broadens the range of potential job roles open to the individual and extends the value of their staying with this employer. LITERATURE REVIEW The review of literature focuses on the use of career management and development systems for improving employees' career motivation and commitment because of the purported link between career management, performance, developmental behaviour, and participation in development activities. No empirical research has investigated the relationship between the career management process, developmental behaviour, and job performance. Developmental behaviour and activities (e.g. attending courses, reading journals, or initiating new projects) are designed to enhance personal and professional growth (London, 1989). Previous studies of career management have focused on only one aspect of the career management process, such as exploration behaviour or career goal setting (e.g. Stumpf, Colarelli and Hartman, 1983). In this study, the influence of multiple aspects of career management is simultaneously investigated. Most other studies of career management have used student samples. The large majority of studies of career management have used outcome measures related to personal effectiveness such as satisfaction with occupational choice and career information (Greenhaus and Sklarew, 1981; Stumpf et al., 1983). Naturally, with proper career planning and career management, an individual expects to reap the result of such investment by attaining career development. This notion of career planning and development initiatives fostering organisational effectiveness depends on the organisations ability to transit employees from a traditional pattern of expectation to one of increased responsibility for their own career growth and development (Martin, Romero,

Valle & Dolan 2001). A well designed career development system enables organisations to tap their wealth of in house talent for staffing and promotion by matching the skills, experience, and aspirations of individuals to the needs of the organisations. In addition, it enables them to make informed decisions around compensation and succession planning to attract, retain and motivate the employees, resulting in a more engaged and productive workforce (Thite 2001, Kapel & Shepherd 2004, Kaye 2005). Career development must be an ongoing system linked with the organisations human resource (HR) structures and not a onetime event (Leibowitz, et al.1988). This paper attempts to explore on variables that link career management and employee development to performance in Indian IT organizations. OBJECTIVES OF THE STUDY 1. To find out the employees perceptions about career management and employee development dimensions 2. To measure the extent of career exploration by employees 3. To identify the career goal characteristics of employees To measure the extent of career strategies of the employees 5. To find the manager's support for the development of the employees 6. To measure the willingness of the employees to participate in development activities 7. To find the extent to which the employees are engaged in developmental behaviour SAMPLE SIZE AND TECHNIQUE ADOPTED 100 employees from 5 top Indian IT Companies were the sample population. The technique used was simple random sampling. DATA COLLECTION A questionnaire was developed addressing the objectives of the study. 18 items were generated and the respondent was to rate each item on a 5- point Likert scale, for the value and frequency of its practice by the employees. VARIABLES UNDER INVESTIGATION Career Planning It is a continuous process of evaluating your current lifestyle, likes/dislikes, passions, skills, personality, dream job, and current job and career path and making corrections and improvements to better prepare for future steps in your career, as needed, or to make a career change. Career planning is a lifelong process, which includes choosing an occupation, getting a job, growing in our job, possibly changing careers, and eventually retiring. The career planning process is comprised of four steps. 1. Self: Gather information about yourself (self assessment) i.e., gathering information about oneself in order to make an informed career decision. 2. Options: Exploring the occupations in which you are interested i.e., Gathering career information is an important part of the career planning process. This information includes employment outlook, salary, related occupations, education and training, and job duties. Find what you need in these articles, descriptions, and interviews. Research the industries in which you would

like to work i.e., Research about the Labour market. 3. Match: During this phase of the process, you will - Identify possible occupations, Evaluate these occupations, Explore alternatives, and lastly Choose both a short term and a long term option. 4. Action: In this phase you develop the steps needed to take in order to reach your goal, for example: Investigating sources of additional training and education, if needed, Developing a job search strategy, Writing your resume, Gathering company information, Composing cover letters, and Preparing for job interviews. Employee Performance: Performance is getting the job done and producing the result that you aimed at. Performance management is the systematic process by which an agency involves its employees, as individuals and members of a group, in improving organizational effectiveness in the accomplishment of agency mission and goals. Employee performance management includes Planning work and setting expectations, Continually monitoring performance, Developing the capacity to perform, Periodically rating performance in a summary fashion, and Rewarding good performance. Employee Development Employee development is a joint, on-going effort on the part of an employee and the organization for which he or she works to upgrade the employee's knowledge, skills, and abilities. Successful employee development requires a balance between an individual's career needs and goals and the organization's need to get work done. Employee development programs make positive contributions to organizational performance. A more highly-skilled workforce can accomplish more and a supervisor's group can accomplish more as employees gain in experience and knowledge. RESPONDENT PROFILE 43% of the respondents were in the age group 26-35 yrs followed by 37% (18-25 yrs), 13% (36-40 yrs) and 7% were above 40 years. The male respondents constituted 63% and the female respondents were 37%. Work experience of the respondents in the present organization was 1-2 years for 37%, less than 1 year 28%, more than 4 years 19% and 16% were between 2-4 years. MAJOR FINDINGS Objective 1 To find out the employees perceptions about career management and employee development dimensions Insert table-1 here The means indicate that IT employees perceive career management and employee development as a developmental tool (3.55) maximally followed by opportunities to explore career (3.17) and career goal characteristics (3.01). Managers support for development was perceived the least (2.77) and willingness to participate in developmental activities moderately (2.97). Objective 2 To measure the extent of career exploration by employees

Insert table-2 here The means indicate that while career exploration IT employees seek more often information on specific career areas or jobs that they are interested (3.62), followed by reflection of past experiences to be integrated into ones future career (3.20) and least engaged in trying out new work roles just to see if they liked them (2.69). OBJECTIVE 3: To identify the career goal characteristics of employees Insert table-3 here IT employees were pretty clear about their career goals (3.17), and were of the opinion that they need many positions or jobs to hold in order to reach their career goal (3.01), and they were not fully sure that they have met their career goal (2.86). OBJECTIVE 4: To measure the extent of career strategies engaged by IT employees Insert table-4 here IT employees preferred developing skills (3.32) as the dominant strategy for achieving career goal followed by building a network of friendships in the division which could help further ones career progression (3.24), and building a network of contacts within the division for obtaining information about events, changes, or activities within the division (3.13), and the least preferred strategy was being a leader in work areas where there appeared to be no leadership (2. 76). Objective 5: To find the manager's support for the development of the employees Objective 6: To measure the willingness of the employees to participate in development activities Insert table-5 here IT employees felt that their boss only moderately supported and gave them information and feedback about their performance (2.77) and it was found that IT employees were only moderately inclined to and interested in attending meetings and seminars on new work methods (2.97). IT managers moderately give feedback about employee performance which can aid them to make career choices and build their future career. IT employees either do not find the time to attend career seminars or do not have access to these to help them make appropriate career choices and experience growth and development. Objective 7: To find the extent to which the employees are engaged in developmental behavior Insert table-6 here IT employees were only moderately keen in engaging and taking up projects, committee work, or special assignments in order to improve skills or acquire new skills (2.77). FACTOR ANALYSIS OF THE PRINCIPAL COMPONENTS (Refer annexure 1, 2 & 3) The responses of 100 respondents were entered into the PCA (Principal Components Analysis) of SPSS software wizard. The data was subjected to PCA followed by Varimax rotation. The A priori

criterion is followed in the analysis, to extract five factors based on dimensions such as career exploration, career goal strategies, managers support, willingness to participate in development activities and development behaviour. The dimensions in the analysis is stopped once the desired factors have been extracted. Factor 1: Individual factors for Career Growth This is the most important factor. The strongest variable was Meeting the Career Goal (.693), followed by Surety of Career Goals (.660), Experiment New Work (.658). Friendship at work (.512) and Discussing Career Interests (.504) were weakest variables. The first factor explains the maximum variance of the variables(16.734). Factor 2: Managerial factor for Career Growth Here the strongest variable was New Work Roles (.650), followed by Leadership Roles (.624), Accomplishment Discussion (.609). Feedback from Boss (.565) and Disuses Career Interest (.511) were weakest variables. Factor 3: Organizational Processes for Career Growth The strongest variable was Special Assignment (.656) followed by Sought Information (.654). Factor 4: Organizational Culture for Career Growth The strongest variable was Develop New Skills (.609) followed by Career Guidance (.602). The weakest variable was Friendship at Workplace (.577). Factor 5: Opportunities for Career Growth The strongest variable was Past Experience (.555) and Number of Positions Held (.555). IMPLICATIONS TO IT ORGANIZATIONS To enhance Individual factors in career management and employee development, employees need to engage in career counseling, attend career workshops and seminars, use career workbooks, enroll for e-learning programs, chose job rotation and use formal and informal networks to discuss career interests and explore career options through learning and training. To enhance managerial factors managers need to provide coaching, mentoring, continuous feedback on performance and also provide opportunities for growth and networking. They should try to find out the employees career interest and provide them the opportunities. Career paths and succession planning should be communicated to them. To enhance organizational processes as they affect the career management and employee development IT organizations need to introduce systems that are fair and just. Provide opportunities for growth and development by allowing employees to engage in special assignments and provide detail information about opportunities for career growth and development. Introduce more horizontal growth and job enrichment, by providing challenging assignments and a variety of tasks to employees.

Organizations need to create a proactive and developmental culture which revolves around maintaining and forging positive friendship and relations among members of various levels, job rotation and enrichment program to develop new skills and formal career guidance programs. Opportunities should be created by increasing the number of positions and roles in the organizations that are not only challenging but also where employees can experience growth and development and leverage their past experiences. CONCLUSION The study found that individual factors contributed maximally to IT employees career growth, followed by managerial factor, organizational processes, organizational culture and least factor was opportunities for career growth. The strongest individual factor that influences career growth was found to be meeting career goal, followed by new work roles, special assignments, develop new skills and leveraging past experiences. A career is not just a job, but revolves around a process, an attitude, behavior and a situation in a persons work life to achieve set career goals. Although career is the property of individuals, but for the employed, it is organizations that should plan and manage employee careers. Career management requires initiative from both organizations as well as individuals in order to provide maximum benefit for both. In the emerging world of the present and the future, the practices of career development are being challenged to find new paradigms and new scientific bases. With proper career planning and career management, an individual expects to reap the result of such investment by attaining career development. LIMITATIONS OF THE STUDY

Objective performance outcomes (e.g. innovations, cost-savings) not collected in this study might be related to career management.

developmental behaviour. nd managers who participated in the study with the non-respondents.

Personality and career choices Sajjad Hussain*, Muhmmad Abbas, Khurram Shahzad and Syeda Asiya Bukhari Riphah International University Islamabad, Pakistan. Accepted 26 October, 2011 Personality has been viewed as source of persons attitude exhibited on the job workplace over the years. In this paper, propositions have been made about different kind of personality traits having relevance with nature of job requirements. The study tried to argue that prominent feature of personality traits can be successful in aligning with the particular job requirements. Implications have been raised by giving propositions for future researchers to validate these propositions. Key words: Personality, career choices, five factors model, career success. INTRODUCTION Personality is the set of characteristics within an individual influencing his cognitions and behviors in different contexts. Researchers have considered personality traits differently. Alloprt et al (1965) described differents trait like central, secondary, common and cardinal traits while Cattells (1966) research explored 16 primary and five secondary factors and Hysenck expressed that only three traits of extraversion, neuroticism and psychoticism are enough to explain the personality of individuals (Eysenck and Eysenck, 1975). However, today Big Five of Goldberg (1992) is mostly accepted for the personality trait constructs which contain core dimensions of personality. Big five include openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreeableness and neuroticism (Costa and McCrae, 1985). Though, some personality researchers argue that this list major trait is not exhaustive but their criticism is not well established. Furthermore, clusters argued by these researchers beyond five cannot easily be determined as personality construct (Saucier and Goldberg, 1998). Therefore, we will take Big Five as personality describing traits in present article. Careers itself requires some kind of traits to be performed successfully (Gottfredson et al., 1975). Some career requires specifics personality traits that related to attributes of on job requirements (Caldwell and Burger, 1998). Career success is higly dependant on the compatability between personality of the incumbents and the job trait requirements (Judge et al., 1999) and for that reason the study argued that alignment or synergy of these traits in accordance with these careers (Witt et al., 2002) can produce optimal goals (Roberts and Robins, 2000) and results in daily life (Judge et al., 1999). Career counselling agenda that help self motives and personality desiring needs seem to enable incumbents to renew uniqueness required on career success patterns for own augmentation (Mcoetzee and Schreuder, 2002). Therefore, there is need to compare career choices with personality traits and will give propositions about best match possible for success in life. THE BIG FIVE MODEL Five-dimension personality model presented by Goldberg is termed as big five model in personality research (Goldberg, 1992; Sucier and Goldberg, 1998). The big five personality dimensions include firstly, opennessess to experience which is the inclination to be imaginative, independent, and interested in variety. Secondly, Conscientiousness is the affinity to be prepared, chary, and disciplined. Thirdly, the propensity to be gregarious, fun-loving, and warm is known as extraversion.

Fourthly, the tendency to be sympathetic, trusting, and supportive is termed as Agreeableness. Lastly, neuroticism is the tendency to be anxious, emotionally destable, and selfblaming (Goldberg, 1993). Research suggests that there is a significant relationship between personality type and career choices but in practice wrong career choice are made due to the ignorance of specific personality type of the individuals (Hirschi et al., 2010; Onoyase and Onoyase, 2009). Agreeableness Agreeableness is a personality trait that holds people to be accomodating and helping (Burch and Anderson, 2008) them to resolve issues by creating win-win situation by their flexible attitude (Cattell and Mead, 2008). These people are usually highly social (Mount et al., 2005) and friendly and generous in negotiations in friendly environment to keep balance in opponents concerns (Ostendorf et al., 1992). These people have a propensity to attain cooperation and social harmony (Goldber, 1992). Helping others is their inbuilt feature and for that reason they believe others are also honest and trustworthy (Sucier and Goldberg, 1998). On the others side, people who rank low on this personality trait tend to be selfish, not caring for others concerns (Howard et al., Howard, 1995), unfrindly and rough in social relationships (Ostendorf et al., 1992). As they are selfish, so, they believe that others are also working on their personal motive and for that reason they would likely to be more suspecious (Goldber, 1992). Furthermore, these people do not have concerns for others; therefore, they are less likely to help others sacrificing their personal interests. Openness to experience People possessing this particular trait tends to be highly spatial, imaginative and creative (Howard and Howard, 1995) in their intellect. These people are sensitive to their inner thoughts, have capabliity to analyze matters differently (Cattell and Mead, 2008). They are curious to know hidden things and to be deductive from different angles (Mount et al., 2005). Average people are on average scale on this particular trait (Ostendorf et al., 1992). People who lack the openness to experience tend to be more conventional (Burch and Anderson, 2008) in their problem solving approach and do not try to be explorative in finding new ways to solve a particular problem (Sucier and Goldberg, 1998). They tend to dislike variety and change and rather love to stick to their old rigid routines (Goldberg, 1992). Conscientiousness Conscientiousness personality trait highly influence on the career success in any organization (Judge et al., 1999). Conscientiousness trait holder people tend to be very careful about their future plannings (Burch and Anderson, 2008); they are cautious about their surroundings, compact and fully scheduled (Cattell and Mead, 2008). They tend to be managed, prefer to be predictable and try to be risk free. They have propensity to work in such a way that have no flaw, where every thing get done rightly and chaos can give them mental stress (Ostendorf et al., 1992). They try to be neat, clean and would like every thing to be placed on right place (Sucier and Goldberg, 1998). People ranking low on this trait will be carless about their work. They are less likely to work in a mannared way which could be leading to stressful chaos. These people are not inclined to work in a concise way that can assure their work would be free of faults (Goldberg, 1992).

Extraversion Some time we meet people who seem to be more talktive, arguing for their opinions (Howard and Howard, 1995), interacting with every one so frankly and seek excitement (Burch and Anderson, 2008) in every bit of life (Cattell and Mead, 2008). Extraversion is the personality traits which covers these kinds of people in our society (Ostendorf et al., 1992). Like agreeableness trait, this quality of personality also makes people more social (Mount et al., 2005) and the way going out to interact with people in the society (Sucier and Goldberg, 1998). A person who is more reserved, less likely to be social and tends to be discomfortable with interacting with strangers is the trait opposite to the extraversion and is termed as introversion (Goldberg, 1992). These people are less likely to be opened with others easily and would prefer to be self centered and alone. Research suggests that this personality dimension have quite healthy role in predicting the success in a career (Judge et al., 1999). Neuroticism Frustrations, anger, depression, stress and self blame (Howard and Howard, 1995) is the personality symbol of the persons who rank high on the neuroticism trait of Personalit (Ostendorf et al., 1992). This is a fundamental personality trait which is associated with individuals who are passemestic approach, who always over react over mistakes and faults made by them. These people are easily trapped by stress and tend to be emotional and anxious (Sucier and Goldberg, 1998). Moreover, most of the time they are hopeless and frustated when showing there feelings and exhibiting their behaviors (Ostendorf et.al., 1992). This personality trait holders lack on emotional intellegence, are easily caught by mental diorder and depression (Burch and Anderson, 2008) which may have a serious impact on their physical and psychological health (Goldberg, 1992). Due to neuroticism people usually fail to achieve success in their careers including extrinsic and intrinsic succes (Judge et al., 1999). On the other hand, people who rank low in this personality trait are more optimistic, emotionally stable (Mount et al., 2005) and have more inner strength to face the stressful situations more soundly (Roberts and Robins, 2000). They seem to be mature, cool and not likely to over react in stressful environments (Cattell and Mead, 2008). They tend to be full of hope and self efficacy in blind holes. Yet they are thought to be having more control over themselves. CAREER CHOICES Personality have certain relationship with career goals (Roberts and Robins, 2000) and success in interview that helps them to join there personality type related careers in organizational context (Caldwell and Burger, 1998; Goldberg, 1993). Therefore, the study tries to find out the compatibilities among career choice decisions and the personality type of the incumbents opting for job because people make decisions of their career choices and their personality types (Onoyase and Onoyase, 2009). Therefore, there is a need to provide guidance to help new incumbents to choose the right career choice to make their life more successful (Moorjani et al., 2007). Managers/executives Managing or executing things perfectly demands strong social interaction ability in individuals and it demands attitude ready to accept changes in external environment. Secondly, it requires socially dominant behavior to rapidly adapt these changes in order to get things done efficiently and

effectively. Thirdly, people who can control their activities and perform their tasks under stress and time pressures can manage their planned tasks according to their own will and mental satisfaction (Ackerman and Beier, 2003). As managers have to get things done by others for that reason they tend to be more social, warm and must be averagely able to interact and negotiate with others. Matching with personality traits managers need to be highly efficient in time, resource and ability management which can be possible with the high ranking on conscientiousness scale as they have to manage the things on right time, be well predicted in an investigative style (Judge et al., 1999) and ready to perform their operations for smooth run of their organization. For successful negotiations, they tend to have at least moderate capability of arguing and clarifying their point of view easily and conventionally (Barrick and Mount, 1991), therefore, they should have average extrovert personality by which they can have a success in their career and in their life (Barrick and Mount, 1991). Sometimes managers and leaders have to make decisions in some time, money and other resource pressures which can make them fright, traumatic and emotionally Hussain et al. 2257 destabalized. Therefore, there is a need to be emotionally strong and have capability to cope up with certain pressures in a well mannered and realistic (Judge et al., 1999) way. People have high scale on neuroticism may lead to nuisance (Howard and Howard, 1995) and may make some wrong decisions which can not only harm their organization but can also deteriote their profession in the long run (Barrick and Mount, 1991). Moreover, if manager go on emotional in interacting with their collegues and their customers, certainly they will not be able to get things done by others effeciently and successfully. At last managers have to negotiate and bargain for control over their resources of all kind, therefore, they tend to have at least moderate personality trait on extraversion and agreeableness. These capabilities can help them to become strong negotiators and will help them to achieve positions more acceptable by both parties (Caldwell and Burger, 1998). In this way they can bring best of offered choices and alternatives in a very conventional and expert mannered way (Judge et al., 1999) to help out their company and at large to help them to achieve competitive advantage (Witt et al., 2002). Therefore, we can have following propositions about persons to choose managerial and exective posts in the organizations. P1: People ranking high on conscientiousness and agreeableness will perform better in managerial and exective posts in organizations. P2: People ranking low on neuroticism will perform better in managerial and exective posts in organizations. P3: People ranking average on openness to experience and extraversion will perform better in managerial and executive posts in organizations. Entrepreneurship Entrepreneurship requires personal efficacy to take initiatives and risk taking attitudes for going across stakes to reach to the climax of success. Secondly, initiating some thing requires some practical experience and openness to experience. People who capitalize new foundations must have great societal interactions and have a propensity to be dominant in their moves. Thirdly, there is a

need to be watchful and creative in their actions and transactions to achieve optimal outcome in their each step forward. High ranking on the openness to experience personality traits let the entrepreneurs be successful in taking broad initiative and risky moves (Howard and Howard, 1995) to start new projects and to expand their businesses in more dynamic world (Zhao and Seibert, 2006). More the experience and interactions they have, more they will perceive the pits and falls in operationalization of their new schems and plans (Ackerman and Beier, 2003). Moreover, high openness to experience of someone helps him out in learning and adapting new changes in their surroundings (Zhao and Seibert, 2006). In this way, they will more likely be effective in coping up hindrances and difficulties faced by them (Aldridge, 1997). Entrepreneurs have to deal with risk and returns always, so, they must be very conscious and careful in their investments (Barrick and Mount, 1991) in order to achieve the optimal results and to maximize their returns. They need to be compact and managed in their acts for the smooth run of their business (Zhao and Seibert, 2006). Therefore, a high rank on the conscientiousness personality trait helps them to be very careful and best planners (Aldridge, 1997). They make always cost and benefits analysis to assure that they will win every battle played by them. On other side, profit and loss may be the battle of nerves as well. Entrepreneurs may have to suffer situations that have stress, pressure and risk. Persons have low ranking on neuroticism may have better capability to cope up with such situations (Zhao and Seibert, 2006). Peoply which are high on neuroticism scale will not be able to take risky initiative to broaden there business with respect to their rivals in the industry (Aldridge, 1997). Emotionally stable person can only achieve best results in the worst circumstances. Based on researchers arguments and view we can give following propositions about the individuals who are likey to make career choice as entrepreneuors. P4: People having high ranking on openness to experience and conscientiousness will perform better in career choice in entrepreneurs. P5: People who rank high on neuroticism personality trait will perform better in career choice in entrepreneurs.

Social/Non profit making professions For adopting non-profit oriented and social professions there is a keen need to feel for others and have tendency to help out others sacrificing own rest, peace and some time resources (Barrick and Mount, 1991). Secondly, there must also be a propensity to trust others and to interact with others. Lastly, emotions are need of these professions but they should also be at least strong enough not to be depressed enough that can derail their will power and dominance to exhibit their internal strengths (Cattell and Mead, 2008). Agreeableness is the personality trait that can help the individuals to move into the professions for the well-being of others and to feel for others (Barrick and Mount, 1991). Considering the concerns

of others is not possible with out a high ranking on this personality trait (Judge et al., 1999). These personality trait holders always tend to accommodate and help others on the cost of their personal resources (Cattell and Mead, 2008). The personality trait asserts individuals to go beyond their selfinterest and restrict them to become more selfish (Howard and Howard, 1995) and mean spirited. Shy and self centered people are not likely to be successful in these professions as there is a great need to be social, friendly, interactive (Mount et al., 1998) and be familier with others is the key requirement to help and accomdate others in very crucial moments (Cattell and Mead, 2008). Therefore, extraversion trait holders may have more inclination to choose and get success in these social services (Barrick and Mount, 1991) and can give them enthusiam to work for others (Judge et al., 1999) to have satisfaction for themselves (Ackerman and Beier, 2003). People who are low on neuroticism and have more propensities to be stable in emotionally hampering situations may not be able to feel for others and they will not have any concerns for others (Cattell and Mead, 2008). On the counterpart, people who rank too high may not excell themselves to cope up with events that demand some instantaneous response under stressful and depressive constraints, hence, they are less likely to control their own nerves that can decrease their capability to help others in these crucial moments (Barrick and Mount, 1991). Therefore, we argue that people ranking average on this particular personality trait are best for these help deserving occupations. Based on some arguments we have following propositions about careers on non-profit making, social and help requiring professions. P6: People ranking high on agreeableness and extraversion personality traits are more likely to excell in nonprofit making and helping careers in their life. P7: People ranking average on neuraticism scale are more likely to excell in non-profit making and helping careers in their life.

Public sector professions Public sector professions demand for self-decipline, selfcontrol, management and conscientiousness in each and ever step to be successful. Punctualilty and practicalilty are the key symbols of public sector organizations. People with sound emotional capabilties are more likely to be accomplishing their given assignments rather that who fail in stressful and time bound environment (Cattell and Mead, 2008). Conscientiousness is the personality traits that can help the individuals to excell in these professions (Ackerman and Beier, 2003). A very high ranking on this personality trait may enable these persons to be time bounded assignment fulfillment, planned and organized in every transaction (Cattell and Mead, 2008). People who adopt their own way to handle things instead of their predefined patterns are more likely to fail in these professions (Barrick and Mount, 1991). People who are more calm, relaxed and emotionally stable are more likely to be successful in public sector organizations. To achieve this capability, people that rank high on neuroticism are not

preferable as they are less likely to work with time (Mount et al., 1998), rule and attitude (Howard and Howard, 1995) constraints that are very important in public sector organizations. Due to these restrictions, we may opt for following propositions about public sector career seekers in Pakistani context. P8: People who rank high on conscientiousness are more likely to excell in non-profit public sector careers in their life. P9: People who rank low on neuroticism personality trait are more likely to excell in non-profit public sector careers in their life.

Scientists/researchers, and engineers Scientists and researchers or other practictioner have to cope up with different complex nature of problmes and obstacles that need more than an ordinary look. For that, they need to be very experienced, senstive, open to learn and perceive new things and to deduce newness from old rigid thoughts (Cattell and Mead, 2008). The more a person is exposed to an environment, the more he or she will have the capability and strength to cover all aspects of single problem. Therefore, he or she will be more likely to introduce new ways of solving a single problem (Ackerman and Beier, 2003, Capretz, 2003). Senstivity is key to get things deduce for which others seem blind, and the introversion is the personality trait that can help these people to have a multi angled look for a single problem (Capretz, 2003). Certainly, this personality trait will be more likely to have scientific exploration, new ideas and new theories to add in existing literature. People who are high on extraversion are generally less senstive to the exposed envirnment and they do not have strength to have special things from their exposed environment (Cattell and Mead, 2008). However, having all rounds captured is not an easy task to do; it demands more effort and experience. People who are not exposed to environment and are not open to their societal interactions are less likely to have well equiped understanding of an issue (Capretz, 2003; Barrick and Mount, 1991). They will not be up to the mark to perceive pits and falls of old rigid thought and for that reason, they will miss the lackings and defeciencies in previous findings (Ackerman and Beier, 2003). Therefore, follwing are the propositions about the traits of these professions and personality traits for successful synergy. P10: People ranking high on opennessness to experience Hussain et al. 2259 are more likely to be successful in research, science and engineering cadres. P11: People ranking low on extraversion are more likely to be successful in research, science and engineering cadres. CONCLUSION AND IMPLICATIONS This current paper made effort to conceptulize the importance of personality trait for matching the career choices in new candidates. However, researchers need to validate these propositions for the

futher usage and rectification of the proposed statements. Propositions presented in current paper will help new incumbents to excel in their careers, and before choosing their career, they will accurately assess their best match. For employers, these propositions will help them to find their optimal choice regarding their requirements so that can prevent their wrong choice to refrain from the future havocs (Carroll and Leavitt, 1984). They can use personality tests to recruit their incumbents to maximize their utility and to obtain best of their candidates (Howard and Howard, 1995) to run and attain the organizational competitive advantage.