Sinergi dan Organisasi Kuantum

Oleh: Iqbal Islami *)

Pendahuluan
Nilai yang ketiga dari lima nilai-nilai Kementerian Keuangan
(Kemenkeu) adalah sinergi. Sebagai sebuah organisasi yang besar yang
mengemban tugas fungsi dalam mengelola keuangan negara maka
sudah barang tentu Kemenkeu harus mampu untuk melakukan sinergi
baik sinergi internal antar unit-unit organisasi di dalam Kemenkeu
sendiri maupun sinergi eksternal dengan para pemangku kepentingan
yang lain di luar Kemenkeu. Sinergi ini sangat diperlukan agar
Kemenkeu dapat melaksanakan tugas dan fungsinya dengan lebih berhasil guna dan berdaya
guna.
Sinergi pada nilai Kemenkeu diartikan sebagai membangun dan memastikan hubungan
kerjasama internal yang produktif serta kemitraan yang harmonis dengan para pemangku
kepentingan, untuk menghasilkan karya yang bermanfaat dan berkualitas. Dari pengertian
sinergi tersebut terlihat bahwa sinergi yang harus dibangun oleh jajaran Kemenkeu adalah
sinergi internal dan sinergi eksternal. Dua perilaku utama pada nilai sinergi yaitu pertama
adalah memiliki sangka baik, saling percaya dan menghormati dan yang kedua adalah
menemukan dan melaksanakan solusi terbaik. Perilaku pertama terkait dengan raasa saling
percaya, prasangka baik dan menghormati baik terhadap pihak eksternal maupun terhadap
pihak eksternal. Tanpa dilandasi dengan perilaku tersebut maka akan sulit dibangun sinergi
dengan pihak lain. Dengan adanya sinergi yang positif maka hasil yang diperoleh akan
menjadi lebih baik sehingga apabila ada masalaha yang dihadapi maka solusinya akan
menjadi lebih baik dibandingkan apabila solusi tersebut dihasilkan tanpa adanya sinergi.
Pengertian Sinergi
Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi adalah sebuah proses dimana interaksi dari
dua atau lebih agen atau kekuatan akan menghasilkan pengaruh gabungan yang lebih besar
1

dibandingkan jumlah dari pengaruh mereka secara individual. Dengan demikian, terdapat
suatu sinergi apabila hasil dari gabungan misalnya dua kekuatan akan menghasilkan
persamaan matematik sebagai berikut: 1 + 1 > 2.
Menurut Corning (1995) sinergi sesungguhnya ada dimana-mana di sekitar kita termasuk di
di dalam diri kita. Sinergi merupakan hal yang tidak dapat dihindari. Sebagai contoh, batu
dapat digunakan untuk membuat berbagai struktur seperti rumah, tembok, jalanan, dan
sebagainya. Namun demikian, tanpa adanya semen dan usaha manusia maka batu-batu tadi
hanya menjadi tumpukan batu belaka yang tidak banyak gunanya. Contoh lain, mobil modern
terdiri dari kira-kira 15.000 komponen yang dirancang secara khusus dan dibuat dari 60 jenis
bahan yang berbeda. Akan tetapi, jika sebuah rodanya dicopot maka mobil ini menjadi tidak
dapat bergerak. Dua contoh di atas menunjukkan betapa pentingnya sinergi. Tanpa ada
sinergi dengan komponen yang lain maka komponen-komponen yang ada tidak dapat
menghasilkan manfaat yang lebih besar seperti yang diinginkan.
Contoh sinergi yang paling dekat dengan kita adalah diri kita sendiri. Manusia merupakan
gabungan dari berbagai organ tubuh seperti organ pernapasan, organ pencernaan, organ
gerak, organ-organ tubuh yang lain dan terakhir yang tidak kalah pentingnya adalah jiwa
manusia. Manusia dapat melakukan apa-apa yang dapat dilakukan sebagai manusia karena
adanya sinergi dari seluruh komponen jiwa dan raga manusia tersebut. Sinergi dalam diri
manusia merupakan bentuk sinergi internal.
Di samping itu, manusia adalah makhluk sosial yang tidak dapat hidup sendiri. Untuk dapat
bertahan hidup maka manusia harus berinteraksi dan berhubungan dengan orang lain.
Hubungan antar manusia ini merupakan bentuk sinergi yang bersifat eksternal yang penting
untuk dapat menjamin keberlangsungan hidup manusia karena tidak ada satupun manusia
yang dapat memenuhi semua kebutuhan hidupnya sendirian saja.
Pada tingkatan organisasi maka sinergi sangat dibutuhkan oleh suatu
organisasi agar pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi tersebut dapat
berjalan dengan baik dan sempurna (well and excellent). Sebagaimana
manusia, sinergi yang dibutuhkan oleh suatu organisasi adalah sinergi
yang bersifat internal dan eksternal. Sinergi internal adalah sinergi
antara organ-organ yang ada di dalam organisasi tersebut yang memungkinkan seluruh organ
organisasi tersebut dapat bergerak seiring dan sejalan. Sama seperti manusia, suatu organisasi
tidak dapat hidup sendiri. Suatu organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan eksternal.
2

Sinergi dengan lingkungan eksternal ini sangat dibutuhkan oleh suatu organisasi agar dapat
mencapai tujuan dari organisasi tersebut.
Menurut Deardorff dan Williams (2006) sinergi bukanlah sesuatu yang dapat kita pegang
oleh tangan kita tapi suatu istilah yang berarti melipatgandakan pengaruh (multiplier effect)
yang memungkinkan energi pekerjaan atau jasa individu berlipatganda secara eksponensial
melalui usaha bersama. Sinergi kelompok dideskripsikan sebagai tindakan yang berkembang
dan mengalir dari kelompok orang yang bekerja bersama secara sinkron satu sama lain
sehingga mereka dapatat bergerak dan berfikir sebagai satu kesatuan. Tindakan sinergi ini
dilakukan dengan insting, positif, memberdayakan, dan menggunakan sumberdaya kelompok
secara keseluruhan.
Kepemimpinan Sinergi
Menurut Deardorff dan Williams (2006) kepemimpinan sinergi
(synergy leadership) adalah suatu realitas yang diciptakan olel
interaksi kondisional antara pemimpin formal dan seluruh individu
lain

untuk

menciptakan

nilai

bagi

organisasi.

Hasil

dari

kepemimpinan sinergi tersebut adalah suatu penomena dimana hasil

gabungan dari hubungan-hubungan antar individu tersebut jauh
melebihi jumlah dari hasil masing-masing individu. Hasil yang lebih
besar dari hasil gabungan tersebut berasal dari individu-individu yang bekerja bersama
dengan cara saling meningkatkan untuk mencapai keberhasilan dengan cara menginspirasi
satu sama lain untuk menetapkan dan mencapai baik tujuan personal maupun organisasi.
Dengan adanya kepemimpinan sinergi tadi maka lingkungan kerja pada suatu organisasi akan
menjadi sangat kondusif untuk menjadi tempat bekerja bersama para anggota organisasi
untuk mencapai tujuan personal maupun organisasi. Dalam lingkungan kerja semacam ini,
para anggota organisasi bekerja saling mendukung dan bahu membahu untuk mencapai
tujuan bersama. Dalam budaya Indonesia budaya ini dinamakan dengan budaya gotong
royong. Budaya ini sesuai dengan pepatah yang telah sama-sama kita kenal yaitu berat
sama dipikul ringan sama dijinjing. Dalam organisasi yang mempunyai budaya dan nilai
kepemimpinan sinergi ini maka tidak ada invividu yang menjadi free rider yaitu individu
yang mendapatkan keuntungan dari hasil kerja orang lain tanpa harus ikut bekerja. Apabila
ada individu yang demikian, maka individu tersebut pada akhirnya akan malu sendiri karena
tidak ada orang lain yang melakukannya.
3

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa peran pemimpin sangat penting dalam
membangun dan menumbuhkan sinergi. Peran pemimpin tersebut menjadi lebih penting lagi
seiring dengan meningkatnya ukuran suatu organisasi agar organ-organ organisasi yang ada
selalu bergerak secara harmoni ibarat sebuah orkestra dengan dirigen sebagai pemimpinnya.
Oleh sebab itu, pada organisasi yang besar seperti Kemenkeu maka sinergi merupakan suatu
keharusan yang tidak dapat ditawar. Dengan begitu banyaknya organ-organ organisasi di
dalam Kemenkeu, maka sinergi internal antar organ tersebut menjadi suatu keniscayaan
untuk dapat mencapai tujuan bersama yaitu tujuan Kemenkeu secara keseluruhan. Untuk
dapat menyuburkan sinergi ini maka sangat diperlukan adanya kepemimpinan sinergi.
Organisasi Kuantum
Menurut Deardorff dan Williams (2006) kepemimpinan sinergi membutuhkan organisasi
yang bersifat Quantum Organizations (Organisasi Kuantum). Organisasi Kuantum sangat
berbeda dari Newtonian Organizations (Organisasi Newton). Organisasi Newton mencakup
dan membutuhkan kepastian dan kemampuan untuk dapat diramalkan. Struktur organisasinya
biasanya berbentuk hierarkhis, dengan kekuasaan dirasakan memancar dari atas, dan
kewenangan dan pengendalian dilaksanakan pada setiap tingkatan. Organisasi Newton
cenderung lebih birokratis dan terikat dengan peraturan, dan yang paling penting lagi
organisasi ini tentunya tidak fleksibel dan dikelola

seolah-olah suatu bagian organisasi

individual (kelompok/tim) mengorganisasikan keseluruhan organisasi.

Margaret Wheatley (1999)

sebagaimana dikutip oleh Deardorff dan Williams (2006)

menegaskan bahwa Organisasi Newton tidak dapat lagi berhasil (jika mereka memang pernah
berhasil) dan para pemimpin dapat menghidupkan bisnis dan institusinya dengan
memasukkan wawasan dari fisika kuantum yaitu dengan mempraktikkan Organisasi
Kuantum. Dengan kata lain, dapat kita simpulkan bahwa Organisasi Newton yang hierarkhis
dan birokratis tidak tepat lagi untuk digunakan pada era sekarang yang lingkungannya
berubah dengan cepat, ketidakpastian yang semakin tinggi, dan tuntutan akan pelayanan
prima yang semakin besar dari para pemangku kepentingan.
Menurut Deardorff dan Williams (2006) yang diadaptasi dari B. DePorter (1992) Organisasi
Kuantum merupakan kapasitas organisasi untuk menciptakan suatu atmosfir pemberdayaan
dari kepercayaan, keamanan, dan suatu rasa memiliki yang memungkinkan introspeksi
berkelanjutan dan organisasi pembelajar dan pensejajaran nilai-nilai personal menjadi
perilaku. Kapasitas untuk menciptakan dan memelihara atmosfir tersebut akan menghasilkan:
4

spirit dan visi, nilai-nilai bersama (shared values), dialog dan komunikasi positif,
kepercayaan dan keberanian personal, pembelajaran berganda dan kuantum.
Lebih jauh lagi, menurut Deardorff dan Williams (2006) pada Organisasi Kuantum ada tiga
tingkatan interaksi yaitu diri sendiri (self), gerakan yang mengalir (the motions of fluidicity),
dan pemimpin (leader) sebagaimana dapat dilihat pada gambar berikut ini. Interseksi semua
tiga elemen ini adalah Simpul Kuantum
(Quantum

Node)

dimana

sinergi

diciptakan untuk menghasilkan inovasi,

pembaharuan,

dan

ide-ide

baru.

Organisasi Kuantum sendiri bergantung

pada lahirnya solusi-solusi, ide-ide, dan
wawasan-wawasan yang unik melalui
saling berbagi (sharing) dari seluruh
anggota untuk mensejajarkan kumpulan
keahlian

individual,

pengalaman

bakat,

wawasan,

dan

identitas

pribadi,

individual dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi.

Anggota-anggota

organisasi

dan

pemimpinnya pada Organisasi Kuantum

akan bersinergi dengan

gerakan

yang

mengalir (the motions of fluidicity) yang

memiliki enam komponennya yang saling
berhubungan satu sama lain seperti dapat
dilihat pada gambar di samping ini. Seluruh
komponen

tersebut mendorong adanya

sinergi dan kebersamaan

dari seluruh

individu dan pemimpin yang ada pada suatu

organisasi.

Pada

organisasi

kuantum

sinergi terjadi melalui enam komponen gerakan yang mengalir tersebut yang saling kait
mengkait. Rasa saling percaya akan memungkinkan anggota organisasi untuk berfikir
bersama menghasilkan solusi unik yang lebih baik. Dengan demikian, pada organisasi
kuantum akan terjadi dialog yang terbuka dan kondusif, bekerja bersama berdasarkan nilainilai yang diyakini bersama seperti nilai integritas, terjadi juga proses belajar untuk perbaikan
5

berkesinambungan untuk menuju kesempurnaan yang dilandasi dengan semangat untuk maju
bersama.
Penerapan Nilai Sinergi di Kemenkeu
Untuk dapat menerapkan nilai sinergi di lingkungan Kemenkeu maka organisasi Kemenkeu
perlu untuk bertransformasi menjadi sebuah Organisasi Kuantum. Organisasi Kemenkeu
tidak boleh menjadi organisasi yang birokratis yang menjadi ciri suatu organisasi Newton.
Struktur organisasi yang dibuat tidak boleh menjadi sekat-sekat yang menghambat terjadinya
sinergi internal antara satu unit organisasi dengan unit organisasi yang lain. Sekat-sekat
tersebut dibuat agar ada pembagian tugas dan fungsi yang jelas. Namun demikian, pembagian
tugas dan fungsi tersebut tidak boleh menghilangkan kerja sama serta sinergi antara satu unit
dengan unit lain karena unit-unit organisasi tersebut dibuat bukan untuk mencapai tujuan unit
organisasinya sendiri tetapi untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan.
Organisasi Kemenkeu telah memiliki komponen dan modal untuk menjadi suatu Organisasi
Kuantum. Kemenkeu telah mempunyai nilai-nilai. Tinggal membuat nilai-nilai tersebut
menjadi hidup dalam keseharian kehidupan organisasi di lingkungan Kemenkeu. Setiap unit
organisasi di lingkungan Kemenkeu harus didorong untuk mempunyai rasa saling percaya,
prasangka baik dan saling menghormati dengan unit organisasi yang lain sehingga bersedia
dan mampu untuk selalu berfikir bersama dan bekerja bersama dengan unit organisasi yang
lain untuk mencapai tujuan Kemenkeu secara keseluruhan. Ruang-ruang untuk melakukan
dialog antar unit organisasi harus dibuka dan dikembangkan agar komunikasi antar unit
organisasi dapat berlangsung dengan lancar. Unit-unit organisasi di lingkungan Kemenkeu
harus menjadi organisasi pembelajar (learning organization). Pelajaran-pelajaran yang
diperoleh (lesson learned) oleh suatu unit organisasi harus didorong untuk dibagi ke unit
organisasi yang lain sehingga unit organisasi yang lain dapat belajar dengan cepat agar
manfaat dari pelajaran yang diperoleh tersebut menjadi meningkat secara kuantum.
Semangat untuk maju bersama, bekerja bersama, dan berhasil bersama harus ditanamkan
pada seluruh komponen organisasi di lingkungan Kemenkeu. Dengan demikian hubungan
kerjasama internal yang produktif antara satu unit organisasi dengan unit organisasi yang lain
akan terbina dan tumbuh subur di Kemenkeu.
Selain itu, kemitraan yang harmonis dengan para pemangku kepentingan di luar organisasi
Kemenkeu juga harus dibangun dan ditingkatkan untuk mencapai tujuan Kemenkeu dan
sekaligus juga untuk memberikan kepuasan prima kepada para pemangku kepentingan
6

tersebut. Insan-insan di lingkungan Kemenkeu harus berperilaku dan bersikap proaktif serta
cepat tanggap dalam memberikan pelayanan kepada seluruh pemangku kepentingan yang
ada. Sebagai contoh, organisasi di lingkungan Kemenkeu harus melakukan sinergi misalnya
dengan pemerintah daerah, asosiasi-asosiasi pengusaha dan profesi, serta para penegak
hukum. Kerjasama dari para pemangku kepentingan tersebut akan dapat diperoleh apabila
mereka puas atas pelayanan yang diberikan oleh unit organisasi di lingkungan Kemenkeu.
Dengan adanya kepuasan dari para pemangku kepentingan tersebut maka prasangka baik,
rasa percaya dan sikap saling menghormati dapat timbul sehingga sinergi dengan para
pemangku kepentingan tersebut dapat dibangun. Dengan demikian, Kemenkeu akan dapat
selalu menghasilkan solusi terbaik atas setiap permasalahan yang timbul dalam pelaksanaan
tugas dan fungsinya.
Penutup
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa untuk dapat melakukan sinergi
internal diantara unit-unit organisasi pada suatu organisasi yang semula bersifat Organisasi
Newton, maka organisasi tersebut harus melakukan transformasi untuk menjadi Organisasi
Kuantum. Dengan menjadi Organisasi Kuantum maka unit-unit organisasi pada suatu
organisasi akan mau dan dapat bergerak dan berfikir sebagai satu kesatuan. Struktur
organisasi tidak boleh menjadi penghambat dari terciptanya sinergi. Peran pemimpin yang
mampu untuk melaksanakan kepemimpinan sinergi merupakan komponen yang harus ada
untuk menjadi Organisasi Kuantum.
Dengan reformasi birokrasi yang telah dan terus digulirkan termasuk dengan usaha-usaha
untuk menginternalisasi nilai-nilai Kemenkeu, maka diharapkan Kemenkeu dapat melakukan
transformasi menjadi Organisasi Kuantum yang akan membuat Kemenkeu mampu untuk
melakukan sinergi internal dan eksternal baik pada tingkat individu, tim-tim kerja, kelompokkelompok kerja, ataupun unit-unit organisasi.
*) Penulis adalah Widyaiswara Madya pada Pusdiklat PPSDM
Daftar Pustaka:
1.

Dale S. Deardorff DM dan Greg Williams, 2006, Synergy Leadership in Quantum Organizations,
Fesserdorff Consultants

2.

Peter A. Corning, 1995, Synergy And Self-Organization In The Evolution Of Complex Systems,
Systems Research