STUDI KASUS

MANAJEMEN KEPERAWATAN
ANALISA SWOT M1 (MAN)

Disusun Oleh :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Didik Fandrianto
Gratia Yessiana L.K
Pungky Apri U
Rois
Siti Arifah
Wahyu Antoro

(10620349)
(10620355)
(10620371)
(10620374)
(10620375)
(10620378)

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATAN S1

FAKULTAS ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS KADIRI
TAHUN 2014

KASUS
Suatu ruang rawat inap bedah mempunyai 24 perawat dengan latar belakang ners 2 orang, D3
keperawatan 10 orang, kemudian 14 perawat lulusan SPK, Kapasitas TT 40, BOR 70%.
Saudara ditunjuk oleh pimpinan RS untuk membuat perencanaan MAKP.
Jika saudara sebagai Karu rawat bedah, apa yang harus saudara lakukan dalam menghadapi
situasi tersebut? Lakukan pengelolaan dengan pengumpulan data, analisis SWOT, identifikasi
masalah, dan rencana strategis untuk kebutuhan tenaga yang diperlukan.
1.

PENGKAJIAN- PENGUMPULAN DATA, ANALISA SWOT, DAN IDENTIFIKASI

MASALAH
1.1 Visi, Misi, dan Motto RSU

1.1.2 Visi RSUD Dr.Soetomo Surabaya

Menjadi rumah sakit yang terkemuka dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian di
kawasan Asia Tenggara (ASEAN) dengan ciri keluaran AIEEMMM, yaitu aman, informatif,
efektif, efisien, mutu, manusiawi dan memuaskan.
1.1.3 Misi RSUD Dr.Soetomo Surabaya
1.

Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang prima, aman, informatif, efektif, efisien dan
manusiawi dengan tetap memperhatikan aspek sosial.

2.

Menyelenggarakan pelayanan rujukan yang berfungsi sebagai pusat rujukan tertinggi dengan
menggunakan teknologi terkini.

3.

Membangun sumber daya manusia (SDM) rumah sakit yang profesional, akuntabel, yang
berorientasi pada serta mempunyai integritas tinggi dalam memberikan pelayanan.

4.

Melaksanakan proses pendidikan yang menunjang pelayanan kesehatan prima berdasarkan

standar nasional dan internasional.

5.

Melaksanakan penelitian yang mengarah pada pengembangan ilmu dan teknologi di bidang
kedokteran dan dan pelayanan perumahsakitan.

1.1.4

Motto RSUD Dr.Soetomo Surabaya

Motto RSUD Dr.Soetomo adalah Saya senantiasa mengutamakan kesehatan
penderita.

1.1.5

Visi Instalasi Rawat Inap Bedah

Menjadi IRNA Bedah yang mampu dan handal dalam mendukung dan berperan aktif
pada pelayanan, pendidikan, dan penelitian di Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soetomo.
1.1.6
1.

Misi Instalasi Rawat Inap Bedah

Meningkatkan komunikasi dan koordinasi baik secara horizontal (antara staf, pelaksana
program, dokter, perawat, dan pelaksana kesehatan yang ada di lingkungan IRNA Bedah dan
lintas sektoral) maupun secara vertikal (corporate dan pengendali program) dalam
penyelenggaraan pelayanan kesehatan, pendidikan, dan penelitian.

2.
3.

Optimalisasi sarana yang ada sehingga efektif dan efisien

Membangun Sumber Daya Manusia IRNA Bedah yang profesional, akuntabel yang
berorientasi pada customer serta mempunyai integritas yang tinggi dalam memberikan
pelayanan dan tetap berpegang pada etika.

4.

Mendukung dan berperan aktif pada pelaksanaan proses pendidikan yang menunjang
pelayanan kesehatan prima berdasarkan standar nasional dan internasional.

5.

Mendukung dan berperan aktif pada pelaksanaan penelitian yang mengarah pada
pengembangan ilmu dan teknologi di bidang kedokteran dan pelayanan perumahsakitan.

1.1.7

Tujuan Khusus Unit Keperawatan: Ruang Bedah

1.

Menciptakan keluaran kerja : Aman, Informatif, Efektif, Efisien, Mutu, dan Manusiawi

2.

Melakukan asuhan keperawatan kepada pasien yang berbentuk pelayanan : bio, psiko, sosio,
spiritual pada kasus-kasus medis antara lain:

a.

Bedah thorak kardiovaskular

b. Bedah kepala dan leher

c.

Bedah tumor

d. Bedah perut
e.

Bedah perkemihan

f.

Bedah plastik

g. Bedah saraf
h. Bedah tulang
3.

Menyiapkan pasien dan keluarga dalam menghadapi operasi

4.

Mencegah komplikasi

5.

Menjamin kecukupan nutrisi

6.

Mencegah terjadinya infeksi nosokomial

7.

Mengurangi morbiditas dan mortalitas

8.

Menciptakan kerjasama yang baik antara petugas, pasien, dan keluarga

9.

Memberikan rasa aman dan nyaman

1.2

Pengumpulan Data
Pengumpulan data ketenagaan yang didapat dianalisis menggunakan analisis SWOT
sehingga diperoleh beberapa rumusan masalah, kemudian dipilih satu sebagai prioritas
masalah.
Tenaga dan Pasien (M1 - Man)
Analisis

ketenagaan perawat mencakup jumlah tenaga keperawatan dan non

keperawatan. Ruang Bedah yang memiliki tenaga S1 Keperawatan dan ners 2 orang, jumlah
tenaga DIII Keperawatan sebanyak 10 orang, dan jumlah tenaga perawat lulusan SPK 14
orang.

1) Struktur
Organisasi

Bagan 2.1 Bagan struktur organisasi Ruang IRNA Bedah RSUD Dr. Soetomo Surabaya
Keterangan :
: Garis Komando

: Garis Koordinasi

2) Tenaga Keperawatan
Tabel 2.1 Tenaga Keperawatan di Ruang IRNA Bedah RSUD Dr. Soetomo Surabaya

No

Nama

Jenis
PNS

Pendidi
kan
D3 Kep

Masa
kerja
33 tahun

Ny. A

Pelatihan yang
pernah diikuti

Jabatan saat
ini

Ny. B

PNS

D3 Kep

31 tahun

WaKa Unit

Ny. C

PNS

D3 Kep

20 tahun

Tn. D

PNS

D3 Kep

20 tahun

Ny. E

PNS

D3 Kep

4 tahun

Ny. F

PNS

D3 Kep

28 tahun

Tn. G

PNS

D3 Kep

6 bulan

Ny. H

PNS

D3 Kep

13 tahun

Ny. I

PNS

D3 Kep

12 tahun

10

Ny. J

PNS

D3 Kep

10 tahun

11

Tn. K

PNS

S1 Kep

5 tahun

12

Tn. L

PNS

S1 Kep

14 tahun

Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat
Pelaksana
Perawat

Ka. Unit

Pelaksana
13
14

Tn. M
Ny. N

PNS

SPK

28 tahun

PNS

SPK

28 tahun

15

Ny. O

PNS

SPK

28 tahun

16

Tn. P

PNS

SPK

17 tahun

17

Tn. Q

PNS

SPK

17 tahun

18

Tn . R

PNS

SPK

25 tahun

19
20
21
22
23
24
25
26

Tn. S
Ny. T
Ny. U
Ny. V
Ny. W
Ny. X
Ny. Y
Ny. Z

PNS

SPK

24 tahun

PNS

SPK

32 tahun

PNS

SPK

20 tahun

PNS

SPK

31 tahun

PNS

SPK

PNS

SPK

PNS

SPK

PNS

SPK

Pek kes
Pek Kes
Pek Kes
Pek Kes
Pek Kes
Pek Kes
Pek Kes
PRT
PRT
TU

Tenaga keperawatan yang ada belum memenuhi kualifikasi RSUD Dr. Soetomo,
dimana seluruh perawat IRNA Bedah belum mendapatkan atau belum teridentifikasi
mendapatkan pelatihan-pelatihan, dan untuk kualifikasi sebagai sebuah parameter
peningkatan pelayanan masih belum memadai, karena baru 2 orang yang mempunyai jenjang
pendidikan S1 Keperawatan. Kemampuan dalam bidang keperawatan maupun kolaborasi
dengan tenaga medis lain, pada umunya perawat di Bedah mempunyai kemampuan yang
bagus. Karena kolaborasi yang terbangun dengan petugas medis lain sangat baik. Dari segi
kedisiplinan, keinginan untuk berubah, ketepatan dalam melaksanakan tindakan keperawatan
sesuai standar sudah baik, tetapi masih ada beberapa perawat yang datang terlambat saat
dinas, begitu juga dengan waktu pulang, ada yang pulang terlebih dahulu. Namun keinginan
untuk berubah sudah ada. Kegiatan dalam perawatan, seperti pemasangan infus dan
mengambil darah, pemberian obat masih sering perawat tidak menggunakan universal
precaution.
3. Tenaga Non Keperawatan

Tabel 2.2 Tenaga Non Keperawatan di Ruang IRNA Bedah RSUD Dr. Soetomo Surabaya
No
1
2
3
4

Kualifikasi
Tata Usaha (Medical record)
Pekarya Kesehatan
Pekarya RT
Cleaning Service

Jumlah
1 orang
5 orang
2 orang
2 orang

Jenis
PNS
PNS
PNS
Out Sourcing

4. Tenaga Medis
Tabel 2.3 Tenaga Medis di Ruang IRNA Bedah RSUD Dr. Soetomo Surabaya
No
1
2
3
4
5
6
7

Kualifikasi
Dokter PPDS Urologi *
Dokter PPDS Digestif *
Dokter PPDS Onkologi *
Dokter PPDS Plastik *
Dokter PPDS TKV *
Dokter PPDS Kepala Leher *
Dokter Jaga di Ruang UPI **

Jumlah
1
1
1
1
1
1
1

Keterangan :
* Dokter yang bertanggung jawab setiap hari
** Dokter yang dihubungi untuk kasus darurat

5. Rencana Pengembangan staff tahun 2015

Tabel 2.4 Rencana Pengembangan staff tahun 2015 di Ruang IRNA Bedah RSUD

Dr. Soetomo

Surabaya
No

Materi Pelatihan

1.

MAKP

2.

Clinical educator

3.

PPORS

4.

Manajemen Keperawatan

Nama Perawat
Ny. A, Ny. B, Ny. C, Tn. D, Ny. E, Ny. F, Tn.
G, Ny. H
Tn. G, Ny. I, Ny. J
Tn. M, Ny. K
Tn. G, Ny. L, Tn. N, Ny, Q, Ny. S, Ny. T

5.

GKM

Ny. R, Ny. A, Ny. B, Ny. C

6.

K3RS

Tn. G, Ny. L, Tn. N, Ny, Q, Ny. S

7.

ECG

Tn. M, Ny. K

8.

AT

9.

Audit Keperawatan

10.

Transfusi

12.

Paliatif

13.

Rehab Medis

14.

Radiologi

Ny. R, Ny. A, Ny. B

Ny. A, Ny. B, Ny. C, Tn. D, Ny. E, Ny. F, Tn.
G, Ny. H
Ny. A, Ny. B, Ny. C, Tn. D, Ny. E
Tn. M, Ny. K
Ny. C, Tn. D, Ny. E
Tn. D, Ny. E

15.

Flu Burung

Tn. G, Ny. H

16.

ATLS

Tn. N, Ny, Q

17.

LSH

Ny. S, Ny. T

18.

Laboratorium

Ny. F, Tn. G

5. Persentase Kasus Terbanyak Di Ruang Bedah Bulan Mei 2015

Tabel 2.5 Persentase Kasus Terbanyak di Ruang IRNA Bedah RSUD Dr. Soetomo Surabaya
No

Klasifikasi Penyakit

1
2
3
4
5

Digestif
Onkologi
Urologi
TKV
Kepala Leher

UPI
9
3
2
4
2

Jumlah
elektif Total
3
12
17
20
8
10
4
3
5

Persentase
23%
38,5%
19,2%
7,7%
9,6%

6. Tingkat Ketergantungan Pasien dan Kebutuhan Tenaga Perawat

Kebutuhan tenaga perawat di Ruang IRNA Bedah dari hasil pengkajian adalah sebagai
berikut :
a. Tingkat Ketergantungan Pasien dan Kebutuhan tenaga keperawatan secara keseluruhan di
Ruang IRNA Bedah perhari tanggal 19 Mei 2014
Klasifikasi
pasien
Total care
Partial care
Minimal care
Total

Jumlah
pasien
8
10
10
28

Kebutuhan tenaga keperawatan

Pagi
Sore
Malam
8 x 0,36 = 2,88
8x 0,36 = 2,88
8 x 0,20 = 1,6
10 x0,27= 2,7
10 x 0,15 = 1,5
10 x 0,10 = 1,0
10 x 0,17 = 1,7
10x 0,14= 1,4
10 x 0,07 = 0,7
7,28
5,78
3,3

Total tenaga perawat :

Pagi

: 7,28

Sore

: 5,78
Malam

: 3,3

Total

: 16,36 orang

16 orang

Jumlah tenaga yang lepas dinas perhari :

=4,63orang

86 x 16
297
Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk bertugas per hari: 4,63 + 16,36 + 1 =
21,99 Orang dibulatkan menjadi 22 orang
Ket: 4,63 dari jumlah tenaga yang lepas dinas
16,36 dari jumlah total tenaga perawat
1 dari perawat yang menjadi Kepala Ruangan
7. BOR Pasien
Berdasarkan hasil pengkajian 1 hari diatas
Gambaran umum jumlah tempat tidur di Ruang IRNA Bedah
Tanggal 19 mei 2014
No
Shift
1
Pagi
2
Sore
3
Malam

Kelas II
10 bed (2ksg)
10 bed (2ksg)
10 bed (2ksg)

Kelas III

BOR
28/40 x100%= 70%
28/40 x100%= 70%
28/40 x100%= 70%

30 bed( 10 ksg)
30 bed( 10 ksg)
30 bed( 10 ksg)

1.3 Analisis SWOT

Identifikasi Situasi Ruangan Berdasarkan Pendekatan Analisis SWOT
No.
1

Analisa SWOT
Sumber Daya Manusia (Man)
a. Internal Faktor (IFAS)
STRENGHT
1. Sudah diterapkan model MAKP
moduler atau MAKP primer pemula
2. Jenis ketenagaan :
- S 1 Kep : 2 orang
- D3 kep : 10 orang
- SPK : 14 orang
- Pekarya kesehatan : 5 orang
- PRT : 3 orang
- TU : 1 orang
- Cleaning Service: 2 orang
3.Masa kerja > 15 tahun sebanyak 5
orang, 5-15 tahun sebanyak 6 orang
sedangkan < 5 tahun sebanyak 4
orang.

Bobot

Rating

Bobot X Rating

0,2

0,4

0,3

0,9

0,3

1,2

S-W
2,5-3,4 =
- 0,9

TOTAL
1
1.

2.
3.
4.

1.
2.
3.

1.
2.
3.
4.
5.

WEAKNESS
Belum ada sistem pengembangan
staff berupa pelatihan dan hampir
semua perawat belum mengikuti
pelatihan bedah maupun non bedah
Adanya konflik peran perawat
Sebagian perawat belum mengikuti
pelatihan MAKP
Kurangnya kesejahteraan perawat.
TOTAL
Ekternal Faktor (EFAS)
OPPORTUNITY
Adanya kesempatan melanjutkan
pendidikan ke jenjang yang lebih
tinggi
Adanya kebijakan pemerintah
tentang profesionalisasi perawat
Adanya program akreditasi RS dari
pemerintah dimana MAKP
merupakan salah satu penilaian
TOTAL
THREATENED
Ada tuntutan tinggi dari masyarakat
untuk pelayanan yang lebih
profesional
Makin tingginya kesadaran
masyarakat akan hukum
Makin tinggi kesadaran masyarakat
akan pentingnya kesehatan
Persaingan antar RS yang semakin
kuat
Terbatasnya kuota tenaga
keperawatan yang melanjutkan
pendidikan tiap tahun
TOTAL

2,5

0,4

1,6

0,1
0,4

3
3

0,3
1,2

0,1

0,3

3,4

0.3

0,9

0,2

0,6

0,3

1,2

2,7

0,3

0,6

0,15

0,3

0,15

0,3

0,2

0,4

0,2

0,4

2,3

OT
2,7 2,3
= 0,4

DIAGRAM LAYANG
ANALISIS SWOT PENGKAJIAN TANGGAL 19 Mei 2014

DI RUANG RAWAT INAP BEDAH RSU dr SOETOMO

Keterangan :
(M1)

= Man

Setelah dilakukan analisis situasi dengan menggunakan pendekatan SWOT maka

kelompok dapat merumuskan masalah sebagai berikut :
1. Belum ada sistem pengembangan staff berupa pelatihan dan hampir semua perawat belum
mengikuti pelatihan bedah maupun non bedah
2.4 Identifikasi Masalah
Setelah dilakukan analisis situasi dengan menggunakan pendekatan SWOT maka
kelompok dapat merumuskan masalah sebagai berikut :

1. Belum ada sistem pengembangan staff berupa pelatihan dan hampir semua perawat belum
mengikuti pelatihan bedah maupun non bedah
2. Adanya konflik peran perawat
3. Sebagian perawat belum mengikuti pelatihan MAKP
4. Kurangnya kesejahteraan perawat
5.

MAKP yang diterapkan merupakan MAKP model moduler atau MAKP primer pemula.
Sosialisasinya kepada anggota tim masih kurang

6. Jumlah sumber daya manusia yang memiliki jenjang pendidikan S1 masih kurang
2.5

Prioritas Masalah
Masalah

1.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Sumber daya manusia

Belum ada sistem pengembangan
staff berupa pelatihan dan hampir
semua perawat belum mengikuti
pelatihan bedah maupun non bedah
Sebagian perawat belum mengikuti
pelatihan MAKP
Ada tuntutan tinggi dari masyarakat
untuk pelayanan yang lebih
profesional
Persaingan antar RS yang semakin
kuat
Terbatasnya kuota tenaga
keperawatan yang melanjutkan
pendidikan tiap tahun
Adanya konflik peran perawat
Kurangnya kesejahteraan perawat
Makin tingginya kesadaran
masyarakat akan hukum
Makin tinggi kesadaran masyarakat
akan pentingnya kesehatan

Skor Analisis SWOT

IFAS
EFAS

Prioritas

1,6

1,2

2
0,6

0,4

0,4

0,3

0,3

7
0,3

0,3

Berdasarkan rumusan masalah diatas 3 masalah teratas : Belum ada sistem

pengembangan staff berupa pelatihan dan hampir semua perawat belum mengikuti pelatihan
bedah maupun non bedah, Sebagian perawat belum mengikuti pelatihan MAKP, dan Ada
tuntutan tinggi dari masyarakat untuk pelayanan yang lebih profesional. Maka kelompok

mengangkat prioritas masalah yang akan diselesaikan yaitu Ronde Keperawatan dengan
alasan:
1)

Belum ada sistem pengembangan staff berupa pelatihan dan hampir semua perawat belum
mengikuti pelatihan bedah maupun non bedah

2)

Sebagian perawat belum mengikuti pelatihan MAKP

2.

STRATEGI KEGIATAN

2.1 Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP)

Setelah dilakukan analisis dengan metode SWOT maka kelompok manajemen
keperawatan di Ruang Bedah menerapkan Model Asuhan Keperawatan Profesional Primary
Nursing.
Model perawatan Primary Nursing

merupakan salah satu Model Asuhan

Keperawatan Profesional dimana perawat bertanggung jawab penuh terhadap asuhan

keperawatan yang diberikan kepada pasien mulai dari pasien masuk sampai keluar Rumah
Sakit. Model ini mendorong kemandirian perawat, ada kejelasan antara pembuat rencana
asuhan keperawatan dan pelaksanaan asuhan keperawatan selama pasien dirawat. Model ini
ditandai dengan adanya keterkaitan kuat dan terus menerus antara pasien dan perawat yang
ditugaskan untuk merencanakan, melakukan dan koordinasi asuhan keperawatan selama
pasien di rawat. Konsep dasar dan model ini adalah tanggung jawab dan tanggung gugat.
Berikut sistem pemberian asuhan keperawatan Primary Nursing.

Gambar : Diagram Sistem Asuhan Keperawatan "Primary Nursing"

Dalam penerapan MAKP model Primary Nursing terdapat beberapa kelebihan dan
kelemahan.

Kelebihan :
1. Bersifat kontinuitas dan komprehensif
2. Perawat primer mendapatkan akuntabilitas yang tinggi terhadap hasil dan memungkinkan
pengembangan diri
3. Pasien merasa diperlakukan sewajarnya karena terpenuhinya kebutuhan secara individu
4. Tercapainya pelayanan kesehatan yang efektif terhadap pengobatan, dukungan proteksi,
informasi dan advokasi (Gillies, 1989)
Kelemahan :
Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan pengetahuan
yang memadai dengan kriteria asertif, self direction, kemampuan pengambilan keputusan
yang tepat, menguasai keperawatan klinik, accountable serta mampu berkolaborasi dengan
berbagai disiplin profesi.

Tugas Kepala Ruangan

A. Perencanaan
1. Menunjuk perawat primer (PP) dan mendeskripsikan tugasnya masing-masing
2. Mengikuti serah terima pasien di shift sebelumnya
3. Mengidentifikasi tingkat ketergantungan klien yang dibantu perawat primer
4.

Mengidentifikasi jumlah perawat yang dibutuhkan berdasarkan aktivitas dan tingkat

ketergantungan pasien dibantu oleh perawat primer

5. Merencanakan strategi pelaksanaan perawat

6.

Mengikuti visite dokter untuk mengetahui kondisi, patofisiolois, tindakan medis yang
dilakukan, program pengobatan, dan mendiskusikan dengan dokter tentang tindakan yang
akan dilakukan terhadap klen

7. Mengatur dan mengendalikan asuhan keperawatan

a.

Membimbing pelaksanaan asuhan keperawatan

b. Membimbing penerapan proses keperawatan

c.

Menilai asuhan keperawatan

d. Mengadakan diskusi untuk pemecahan masalah

e.

Memberikan informasi kepada pasien atau keluarga yang baru masuk

8. Membantu mengembangkan niat pendidikan dan latihan diri

9. Membantu membimbing terhadap peserta didik keperawatan
10. Menjaga terwujudnya visi dan misi keperawatan dan rumah sakit
B. Pengorganisasian
1. Merumuskan metode penugasan yang digunakan
2. Merumuskan tujuan metode penugasan
3. Membuat rincian tugas perawat primer dan perawat ascociate secara jelas
4. Membuat rencana kendali kepala ruangan yang membawahi dua perawat primer dan perawat
primer yang membawahi dua perawat ascociate
5. Mengatur dan mengendalikan tenaga keperawatan, membuat proses dinas, mengatur tenaga
yang ada setiap hari, dan lain-lain
6. Mengatur dan mengendalikan logistic ruangan
7. Mengatur dan mengendalikan situasi lahan praktik
8. Mendelegasikan tugas saat kepala ruang tidak ada di tempat kepala perawat primer
9. Mengetahui kondisi klien dan menilai tingkat kebutuhan pasien.
10. Mengambangkan kemampuan anggota
11. Menyelenggarakan konferensi
C. Pengarahan
1. Memberi pengarahan tentang penugasan kepada perawat primer
2. Memberikan pujian kepada perawat yang mengerjakan tugas dengan baik
3. Memberi motivasi dalam meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan sikap
4. Menginformamsikan hal-hal yang dianggap penting dan berhubungan dengan askep klien
5. Membimbing bawahan yang mengalami kesulitan dalam melaksanakan tugasnya
6. Meningkatkan kolaborasi
D. Pengawasan
1. Melalui komunikasi
Mengawasi dan berkomunikasi langsung dengan perawat primer mengenai asuhan
keperawatan yang diberikan kepada klien
2. Melalui supervisi
a.

Pengawasan langsung melalui inspeksi, mengamati sendiri atau melalui lapora langsung
secara lisan dan memperbaiki/mengawasi kelemahan-kelemahan yang ada saat ini

b. Pegawasan secara langsung, yaitu mengecek daftar hadir, membaca dan memeriksa rencana
keperawatan, serta catatan yang dibuat selama dan sesudah proses keperawatan dilaksanakan
(didokumentasikan), mendengar laporan dari perawat primer

3. Evaluasi
a.

Mengevaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana keperawatan yang

telah disusun bersama

b. Audit keperawatan
Tugas Perawat Primer
1. Menerima klien dan mengkaji kebutuhan klien secara komprehensif
2. Membuat tujuan dan rencana keperawatan
3. Membuat rencana yang telah dibuat selama praktik
4.

Mengkomunikasikan dan mengkoordinasikan pelayanan yang diberikan oleh disiplin lain

maupun perawat lain

5. Mengevaluasi keberhasilan yang dicapai

6. Menerima dan menyesuaikan rencana
7. Melakukan rujukan kepada pekarya sosial dan kontak dengan lembaga soisal di masyarakat
8. Membuat jadwal perjanjian klinik
9. Mengadakan kunjungan rumah
Tugas Perawat Pelaksana (PP)
1.

Memberikan pelayanan keperawatan secara langsung berdasarkan proses keperawatan dan

kasih sayang:

a.

Menyusun rencana perawatan sesuai dengan masalah klien

b. Melaksanakan tindakan perawatan sesuai dengan rencana

c.

Mengevaluasi tindakan perawatan yang telah diberikan

d.

Mencatat atau melaporkan semua tindakan perawatan dan respon klien pada catatan
perawatan

2. Melaksanakan program medis dengan penuh tanggung jawab

a.

Pemberian obat

b. Pemeriksaan laboratorium
c.

Persiapan klien yang akan operasi

3. Memperhatikan keseimbangan kebutuhan fisik, mental, sosial dan spiritual

a.

Memelihara kebersihan klien dan lingkungan

b. Mengurangi penderitaan klien dengan memberi rasa aman, nyaman dan ketenangan
c.

Pendekatan dan komunikasi terapiutik

4. Mempersiapkan klien secara fisik dan mental untuk menghadapi tindakan keperawatan dan
pengobatan atau diagnosis
5. Melatih klien untuk menolong dirinya sendiri sesuai dengan kemampuannya
6. Memberikan pertolongan segera pada klien gawat atau sakaratul maut
7. Membantu kepala ruangan dalam penatalaksanakan ruangan secara admnistratif
a.

Menyiapkan data klien baru, pulang atau meninggal

b. Sensus harian atau formulir

c.

Rujukan harian atau formulir

8.

Mengatur dan menyiapkan alat-alat yang ada di ruangan menurut fungsinya supaya siap
pakai

9. Menciptakan dan memelihara kebersihan, keamanan, kenyamanan dan keindahan ruangan

10. Melaksanakan tugas dinas pagi, sore, malam, atau hari libur secaa berganti sesuai jadwal
tugas
11. Memberi penyuluhan kesehatan sehubungan dengan penyakitnya (PKMRS)
12. Melaporkan segala sesuatu mengenai keadaan klien baik secara lisan maupun tulisan
13. Membuat laporan harian klien
2.2 Penerapan Model Praktik Keperawatan Professional (MAKP)
a.

Penanggung Jawab : Ny. L, S. Kep

Ny. A, S.Kep

b.

Tujuan

1. Diharapkan setelah melakukan praktik manajemen, perawat mampu menerapkan

MAKP

primary nursing dengan benar sesuai dengan job discription.

2. Diharapkan setelah dilakukan praktik manajemen di Ruang Bedah perawat mampu
menerapkan MAKP primary nursing dengan benar.
3.

Waktu

: Minggu II Minggu V

4.

Rencana Strategi :

a.

Mendiskusikan bentuk dan penerapan Model Asuhan Keperawatan Professional (MAKP)

yang dilaksanakan yaitu model Primary Nursing.

b.

Merencanakan kebutuhan tenaga perawat.

c.

Melakukan pembagian peran perawat.

d. Menentukan diskripsi tugas dan tanggung jawab perawat

e.

Melakukan pembagian jadwal serta pembagian tenaga perawat

f.

Menerapkan model MAKP yang direncanakan

5.

Kriteria Evaluasi :

1.

Struktur :

Menentukan penanggung jawab MAKP

Mendiskusikan bentuk dan penerapan MAKP yaitu primary nursing
Merencanakan kebutuhan tenaga perawat
Melakukan pembagian peran perawat
Menetukan diskripsi tugas dan tanggung jawab perawat.
Melakukan pembagian jadwal serta pembagian tenaga perawat.
2. Proses :
Menerapkan MAKP :
Tahap uji coba pada tanggal 2-7 Juni 2014
Tahap Aplikasi pada tanggal 9-30 Juni 2014
3. Hasil :
Perawat mampu menerapkan MAKP primary nursing sesuai dengan job discription

2.3
No

Plan Of Action / Rencana Tindakan

Program

Data

M1-Man 1. Adanya
Kurangny konflik peran
a kualitas perawat

Tujuan

Kegiatan

Mening 1. Saling
katkan
bertukar
kualitas informasi

Indikator
keberhasil
an
1. Terjalin
kerjasama
yang baik

Waktu
Minggu
I-V

Penang
gung
jawab
Mahasis
wa
PSIK

dan
pengemba
ngan staff

(perawat
primer dan
perawat
associated
masih ada
kesamaan
tugas)
2. Sebagian
perawat
belum
pernah
mengikuti
pelatihan
MAKP
3. Jumlah
perawat yang
memiliki
pendidikan
terakhir SPK
sebanyak 14
orang atau
lebih banyak
daei yang
lulusan D3
dan S1

perawat
sehingg
a
mampu
member
ikan
suhan
keperaw
atan
yang
bermutu
pada
pasien 2.

antar perawat
diruangan
dalam
memberikan
asuhan
keperawatan
pada pasien
di ruang
Bedah
(khususnya
ruang kelas
II dan III)
Meningkatka2.
n
pengetahuan
dan
pengalaman
perawat
3.
dengan
praktik
MAKP

3.
Menambahka
n kuota
perawat yang
melanjutkan
pendidikan

antara
perawat
ruangan
dan
meningkatn
ya
kepuasan
pasien
terhadap
pelayanan
keperawata
n di ruang
Bedah

8B

Berkurangn
ya beban
kerja
perawat
Perawat
mengtahui
model
MAKP
yang
seharusnya
ada

Tinjauan Kasus dan Pembahasan

1. Gambaran Kasus
Di sebuah ruang rawat inap Penyakit Dalam Rumah Sakit Tipe B, dengan kepala ruangan
lulusan S1 Ners. Kepala ruangan tersebut ingin mencoba metode pemberian asuhan
keperawatan professional yang beliau ketahui. Di ruangan itu dengan kapasitas tempat tidur
26 dan memiliki tenaga perawat dengan kualifikasi pendidikan sebagai berikut : lulusan DIII
Keperawatan 4 orang dan lulusan SPK 7 orang, yang rata-rata pengalaman kerja diatas 5
tahun. Selain itu juga terdapat 1 orang tenaga gizi, dan 1 orang tenaga farmasi. Kepala
ruangan ingin menerapkan metode pemberian asuhan keperawatan yang sesuai di ruangan
tersebut, yaitu metode TIM.
2. Pembahasan
a. Langkah-langkah penyelesaian masalah
1) Pengkajian
Analisis SWOT dari kasus :
Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) Opportunity (peluang) Threath (ancaman)
Pendidikan Karu (S1 Ners)
Pengalaman kerja perawat (diatas 5 tahun)
RS sebagai lahan praktik MAKP oleh mahasiswa keperawatan Pendidikan staf perawat

 Kurangnya pengetahuan staf perawat

Keterbatasan tenaga perawat
Tidak ada tenaga administrasi
Perencanaan Pengembangan SDM
Motivasi kerja menurun
Kinerja staf menurun
Selain analisis SWOT tersebut di atas, kepala ruangan juga perlu mengkaji hal-hal berikut :
Mengidentifikasi ratio perawat-pasien
Mengidentifikasi sarana penunjang
Menetapkan metode pemberian asuhan keperawatan yang tepat (misalnya metode Tim)
2) Perencanaan
Merencanakan jumlah tenaga dan fasilitas yang dibutuhkan
Membentuk tim & menetapkan ketua timnya serta mengatur penugasan anggota TIM
Membuat rancangan pengembangan SDM secara berkala mencakup pendidikan dan
pelatihan berjenjang
3) Pelaksanaan
Melaksanakan rencana yg telah dibuat dgn menggunakan skala
Prioritasnya
4) Evaluasi
Kepala ruangan melakukan evaluasi secara keseluruhan terhadap kegiatan yang telah
dilaksanakan.
Menilai kemampuan dan pencapaian ketua tim
Memberikan umpan balik terhadap hasil yang dicapainya
Merencanakan tindak lanjut
b. Penjelasan
D. Kesimpulan dan Saran
i. Analisa Kasus
a. Kata Kunci
Ns. Daeng adalah orang baru dengan usia yang masih muda menduduki jabatan dengan
pengalaman nol tahun
b. Masalah
a. Kondisi RS (pekerjaan) tidak sesuai dengan teori yang didapatkan selama pendidikan
Rasio Pasien Perawat tidak seimbang
Latar belakang pendidikan Kepala Ruangan mayoritas SPK
Sistem pengembangan karir tidak jelas
b. Tidak ada kepercayaan dari bawahan
c. Dampak yang dapat terjadi
a. Hubungan interpersonal tidak harmonis
b. Suasana kerja tidak kondusif
c. Motivasi menurun
d. Kinerja menurun
ii. Cara Penyelesaian Masalah
Dalam upaya penyelesaian maslah tersebut diatas, Ns. Mawar melakukan langkah-langkah

mencakup memahami budaya organisasi, analisa SWOT, teori proses perubahan, strategi
perubahan, dan gaya kepemimpinan yang akan digunakan.
1) Memahami Budaya
Langkah awal yang dilakukan oleh Ns. Daeng adalah memahami budaya organisasi, apa misi
dan visi RS .
2) Analisis SWOT dari kasus Ns. Daeng :
Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) Opportunity (peluang) Threath (ancaman)
Pendidikan
Pengetahuan
Kemampuan menganalisis
Konsultan(Ns. Melati) yang berpengalaman
Legitimasi dari pimpinan Pengalaman bekerja di RS yang kurang
Kurangnya dukungan bawahan
Keterbatasan waktu Status RS yang akan berubah dari tipe C menjadi tipe B
Motivasi kerja menurun
Kinerja staf menurun
3) Teori Perubahan
Untuk mendukung penyelesaian masalah pada kasus diatas, maka Ns. Daeng menggunakan
pendekatan teori Lippits dalam melakukan proses perubahan, dimana teori ini mencakup
tahapan sebagai berikut :
a. Menentukan masalah
b. Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
c. Mengkaji motivasi change agent dan sarana yang tersedia
d. Menseleksi tujuan perubahan
e. Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu
f. Mempertahankan perubahan yang telah dimulai
g. Mengakhiri bantuan
4) Strategi Perubahan
Strategi membuat perubahan meliputi:
a. Memiliki visi yang jelas
b. Menciptakan iklim dan budaya organisasi yang kondusif
c. Sistem komunikasi yang jelas, singkat, dan berkesinambungan
d. Keterlibatan orang yang tepat
5) Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan yang direncanakan dalam penyelesaian masalah tersebut adalah
kombinasi antara gaya kepemimpinan Otoriter dan Demokratis.
A. Pembahasan
1. Memahami Budaya Organisasi
Banyak pakar mendefinisikan tentang organisasi, yang pada dasarnya hampir sama. Stephen
Robbins yang dikutip Sobirin, A (2009) menyebutkan, organisasi adalah unit sosial yanh
sengaja didirikan untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan dua orang atau lebih
yang bekerja bersama-sama dan terkoordinasi, mempunyai pola kerja tertentu yang
terstruktur untuk mencapai tujuan bersama. Defenisi ini menggambarkan adanya dua esensi
dasar dari sebuah organisasi, yaitu sekelompok manusia dan tujuan bersama. Sekelompok

manusia dimaksud adalah orang-orang yang terlibat baik secara langsung maupun tidak
langsung berperan dalam menjalankan roda organisasi. Sedangkan yang dimaksud tujuan
bersama artinya tujuan yang ingin dicapai oleh masing-masing anggota organisasi tidak
berbeda dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi itu sendiri.
Dengan demikian dapat dijelaskan bahwa langkah awal yang dilakukan oleh Ns. Mawar
adalah sangat tepat yaitu memahami budaya organisasi, visi dan misi RS Tipe B, sehingga
upaya perubahan yang akan dilakukan dengan tujuan meningkatkan akreditasi rumah sakit
dapat tercapai.
2. Analisis SWOT
Analisa SWOT merupakan salah satu langkah penting dalam merencanakan suatu perubahan.
Perubahan itu sendiri tidak akan terlepas dari sebagai faktor pendukung maupun faktor
penghambat. Dengan mengetahui apa kelemahan kita, kekuatan, peluang, dan ancaman yang
kita hadapi, akan sangat membantu seorang manajer untuk membuat bentuk-bentuk
perencanaan yang tepat untuk mencapai tujuan akhir suatu organisasi.
3. Teori Perubahan
Secara umum, perubahan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu perubahan terencana dan
perubahan tidak terencana. Perubahan terencana adalah suatu proses dimana adanya pendapat
baru yang dikembangkan, dikomunikasikan kepada semua orang walaupun akhirnya diterima
atau ditolak.
Berdasarkan kasus diatas, Ns. Daeng berkeinginan melakukan perubahan terencana dengan
menggunakan pendekatan teori Lippits, dimana teori ini dianggap paling tepat untuk
mendukung upaya penyelesaian masalah yang dihadapi Ns. Daeng. Lippits (1973) yang
dikutip Nursalam (2002), mengidentifikasi 7 (tujuh) tahap dalam proses perubahan, antara
lain :
a. Tahap 1 : Menentukan masalah
Pada tahap ini setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus membuka diri dan
menghindari kesimpulan sebelum semua fakta dapat dikumpulkan.
b. Tahap 2 : Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
Semua orang yang terlibat dan lingkungan yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan,
hambatan, dan dukungan yang akan diberikan. Misalnya peratuarn, kibijakan, budaya
organisasi, termasuk struktur organisasi perlu dikaji.
c. Tahap 3 : Mengkaji motivasi change agent dan sarana yang tersedia
Yang diperlukan pada tahap ini adalah suatu komitmen dan motivasi manajer dalam proses
perubahan. Manajer harus mampu menunjukkan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam
pelaksanaan perubahan dengan selalu mendengar masukan-masukan dari staf serta selalu
mencari solusi yang terbaik.
d. Tahap 4 : Menseleksi tujuan perubahan
Pada tahap ini, perubahan sudah harus disusun dalam bentuk kegiatan secara operasional,
terorganisir dan berurutan, kepada siapa perubahan akan berdampak, dan kapan waktu yang
tepat untuk dilaksanakan. Untuk itu harus ada target waktu dan perlunya ujicoba sebelum
menentukan efektifis perubahan.
e. Tahap 5 : Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu
Perlu adanya pemilihan seorang pemimpin atau manajer yang ahli dan sesuai dalam
bidangnya, sehingga dapat memberikan masukan dan solusi terbaik dalam perubahan
f. Tahap 6 : Mempertahankan perubahan yang telah dimulai
Harus pertahankan perubahan yang sudah dilaksanakan dengan komitmen, komunikasi
terbuka, dan terus diinformasikan agar setiap pertanyaan dan permasalahan yang terjadi dapat
diambil solusi yang tepat bagi kedua belah pihak.

g. Tahap 7 : Mengakhiri bantuan

Selama proses mengakhiri perubahan, harus selalu diikuti perencanaan yang berkelanjutan
dari seorang manajer, dan dilaksanakan secara bertahap agar meningkatkan tanggung jawab
setiap individu yang terlibat serta dapat mempertahankan perubahan yang telah terjadi.
4. Pemilihan Gaya Kepemimpinan
Ns. Daeng memilih kombinasi gaya kepemimpinan Otoriter dan Demokratis dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapinya. Yang menjadi dasar pertimbangan untuk
mengkombinasi kedua gaya kepemimpinan ini adalah agar secara fleksibel Ns. Daeng dapat
melakukan upaya-upaya perubahan dengan meminimalkan kemungkinan dampak negatif
yang terjadi.
Gaya Kepemimipinan Otoriter, dimana secara konseptual telah dijelaskan bahwa gaya ini
pemimpin berorientasi pada tugas yang harus segera diselesaikan, menggunakan posisi dan
power dalam memimpin. Dengan demikian gaya kepemimpinan otoriter dipandang tepat
digunakan Ns. Daeng, dengan alasan bahwa berbagai kegiatan harus segera dilakukan untuk
memperoleh akreditasi B pada rumah sakit tersebut. Untuk mencapai harapan tersebut harus
didukung oleh semua pihak termasuk kepala-kepala ruangan dan staf perawat yang ada.
Sementar itu, ada sebagian perawat tidak percaya dan menganggap Ns. Daeng tidak memiliki
kemampuan dalam memimpin, maka disinilah otoriter dapat berlaku melalui posisi dan
power yang dimilikinya.
Selanjutnya gaya kepemimpinan Demokratis yang menjelaskan bagimana pemimpin
menghargai sifat dan kemampuan tiap staf, menggunakan pribadi dan posisi untuk
mendorong munculnya ide dari staf serta memotivasi kelompok untuk menentukan tujuan
sendiri. Oleh karena itu mereka didorong untuk membuat rencana, melaksanakan dan
melakukan pengontrolan sesuai dengan yang disepakati. Gaya kepemimpinan Demokratis
dapat dipakai Ns. Daeng pada kondisi-kondisi yang memungkinakan, misalnya melakukan
pertemuan dengan para kepala ruangan untuk menggali ide-ide dan kemampuan yang
dimiliki untuk mendorong upaya-upaya perubahan terutama untuk meningkatkan akreditasi
rumah sakit. Dengan melibatkan Ns. Melati sebagai konsultan, menunjukkan bahwa Ns.
Mawar mamanfaatkan kemampuan dan potensi yang dimiliki orang lain dalam mencapai
tujuan organisasinya. Gaya kepemimpinan demokratis ini dikombinasikan juga dengan gaya
kepemimpinan Supportive dimana Ns. Daeng berusaha melakukan pendekatan dengan
bawahan.
Dari kombinasi kedua gaya tersebut dengan harapan dapat menciptakan lingkungan kerja
yang kondusif penuh keakraban serta meningkatkan motivasi kerja, namum masih ada staf
atau bawahan yang tetap tidak memberi dukungan demi kepentingan organisasi seperti tidak
hadir dalam pertemuan tanpa alasan yang dibenarkan, maka gaya kepemimpinan otoriter
dapat diterapkan dalam bentuk pemberian sanksi. Sanksi dimaksud dilakukan secara
bertahap, mulai dari teguran lisan, teguran tertulis hingga sanksi administrasi sesuai
ketentuan yang berlaku.
B. Kesimpulan
Teori tentang kepemimpinan terus berkembang dan berevolusi sesuai dengan perkembangan
zaman. Teori kepemimpinan dimulai dari the Great Man theory dan berevolusi sampai
dengan teori kepemimpinan transformasional. Mulai dari pembahasan tentang sifat-sifat atau
karakteristik khas seorang pemimpin sampai dengan situasi-situasi yang dihadapi oleh
pemimpin.
Pembahasan studi kasus mengambil contoh gaya kepemimpinan Ns. Mawar (kejadian di RS.
tsb), yang mempunyai pengalaman sangat minim tetapi memiliki pengetahuan yang tinggi
dengan latar belakang pendidikan sarjana keperawatan dan tidak diragukan dalam bidangnya

untuk mengemban tugasnya sebagai Kepala Bidan Keperawatan. Dia juga mempunyai
kualitas kepemimpinan yang baik dan telah mampu menerapkan kombinasi tipe
kepemimpinan yang bersifat otokratik dan demokratik pada saat yang bersamaan.
Pada akhirnya, jika Ns. Daeng mampu mempertahankan kombinasi gaya kepemimpinan
tersebut, maka sangat mungkin kepercayaan dan pengakuan para bawahan (staf perawat)
akan semakin baik. Integritas yang tinggi dan etika yang baik yang dimilikinya menjadi
kekuatan utama, sehingga dukungan terhadapnya tetap tinggi bahkan menjadi motivator
terhadap kinerja perawat.