MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK

1

KAJIAN MANAJEMEN STRATEGIK
1. 2. 3. 4.

5. 6.

KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTOR-FAKTOR FAKTORKUNCI KEBERHASILAN RENCANA STRATEGIK PERENCANAAN KINERJA

2

KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK

3

POKOK BAHASAN : KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK (MAGIK) 
 

KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIK MANAJEMEN STRATEGIK PADA SEKTOR PUBLIK APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI INDONESIA

4

MANAJEMEN STRATEGIK (MAGIK)  

Manajemen STRATEGIK adalah suatu proses untuk selalu menempatkan posisi organisasi pada titik yang STRATEGIK sehingga di dalam perkembangan selanjutnya organisasi akan terus memperoleh prospek STRATEGIK. STRATEGIK. Manajemen STRATEGIK mengintegrasikan antara perencanaan STRATEGIK dengan upaya yang bersifat selalu meningkatkan kualitas organisasi, efisiensi anggaran, optimalisasi penggunaan sumberdaya organisasi, organisasi, evaluasi program, pemantauan dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja. kinerja.

5

KONSEP MAGIK  Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki 6 .

Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya organisasi . Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugas-tugas tugasmanajerial di semua level dan lini organisasi .MAKNA KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK    Menghubungkan fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan struktur organisasi . 7 .Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi .Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi . . . Tiga isu penting dalam konsep MAGIK : .

efisiensi penganggaran dan penggunaan sumber daya. 8 . kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja serta kualitas pelaporan.PRINSIP MAGIK ‡ Manajemen STRATEGIK adalah suatu cara untuk mengendalikan organaisasi secara efektif dan efisien sampai kepada implementasi garis terdepan sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai. yakni kualitas organisasi.

SASARAN UTAMA MAGIK    TUMBUHNYA PERUBAHAN DI BERBAGAI BIDANG SECARA TERUS MENERUS MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL (OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA. SERTA MENINGKATNYA KEMAMPUAN MENGUKUR KINERJA (PERFORMANCES) 9 .

ASPEK PENTING MAGIK  Perumusan Strategi (Strategy Formulation) : mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi  Implementasi Strategi (Strategy Implementation): menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi  Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan aktivitas untuk mengukur. mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi  Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen 10 .

RINCIAN STRATEGI ASPEK MAGIK FORMULASI STRATEGI  KEGIATAN PERUMUSAN VISI DAN MISI  ALI DAN ALE / AFI DAN AFE  ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN  PENETAPAN TUJUAN. SASARAN DAN STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI) IMPLEMENTASI STRATEGI RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN  PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA)  SISTEM PELAKSANAAN. PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN  EVALUASI STRATEGI PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA  PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN  11 .

FRAME WORK MAGIK MISI FKK RENSTRA SBG RPJM FORMULASI STRATEGI SISTEM PELAKSANAAN. PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN RENJA/ RKT PELAKS KEGIATAN IMPLEMENTASI STRATEGI PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA KINERJA NYATA HASIL EV-KIN UNTUK UMPAN BALIK EVALUASI STRATEGI PERTANGGUNGJAWABAN 12 .

nilai. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban dengan mengembangkan visi.(1) FORMULASI STRATEGI 1. tujuan dan sasaran 3. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan sesudah melakukan scanning ALI dan ALE serta mengakomodasi harapan customer dan stakeholders 2. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ? Jawabannya dgn menyusun action plan yang intinya merupakan tindakan mengimplementasikan renstra dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal dalam bentuk rencana kinerja 13 . misi.

LANGKAH FORMULASI STRATEGI     Menentukan visi. 14 . tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat shg dapat dijadikan acuan operasional organisasi Mengenali lingkungan organisasi Melakukan analisis yang bermanfaat untuk menentukan positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensi organisasi Penyusunan Rencana STRATEGIK. misi.

Siapkan Sarana 5. yang meliputi : 1. dan karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi. Sistem pelaksanaan juga mencakup langkah-langkah yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan. Tunjuk Pelaksana 3. Bentuk Organisasi Pelaksana 2. Siapkan Anggaran 6.(2) IMPLEMENTASI STRATEGI  Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT) membahas cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran (What dan When). Buat SOP 4. Buat Jadwal Pelaksanaan  15 .

DATA INTERNAL. BERASAL DARI LUAR INSTANSI. BERASAL DARI SISTEM INFORMASI YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI YBS 2. DATA EKSTERNAL. DIPERLUKAN RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI BAHAN PENGUKURAN KINERJA DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER : 1.PENGUMPULAN DATA KINERJA  DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN. BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA DALAM INSTANSI YBS 16   .

YANG MELIPUTI : 1. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN 4. STRATEGI YG DITETAPKAN (KEBIJAKAN. PROGRAM DAN KEGIATAN) 2. BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR SISTEM. SISTEM PELAKSANAAN 3.PEMANTAUAN : MONITOR IMPLEMENTATIONS AND PROVIDE FEEDBACK STRATEGIC MANAGEMENT  ADALAH PROSES UNTUK MENGETAHUI ADANYA KESESUAIAN ATAU PENYIMPANGAN ANTARA PROSES PELAKSANAAN RENCANA DGN TUJUAN YANG TELAH DITETAPKAN UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN INFORMASI. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS  17 .

FUNGSI PEMANTAUAN     UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN (COMPLIANCE) UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING APAKAH PENGGUNAAN SUMBER DAYA ORGANISASI DAN PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA MEMBANTU MENGHITUNG ADANYA PERUBAHAN SOSEK SBG DAMPAK OUTCOMES PROGRAM/KEGIATAN ORGANISASI MENGHASILKAN INFORMASI YANG MENJELASKAN MENGAPA OUTCOMES DARI PROGRAM/KEGIATAN BERHASIL ATAU MENGALAMI KEGAGALAN 18 .

APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI 19 .SISTEM PENGAWASAN TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGETAHUI : 1. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN DAN AKUNTABEL 6. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK MEMINIMALKANNYA 3. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL 2. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI 5. APAKAH PERATURAN PERUNDANGAN. PROSEDUR KERJA DAN INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI 4.

(3) EVALUASI STRATEGI  FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF.  PERTANYAAN MENDASAR ADALAH BAGAIMANA CARANYA MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP SAAT ? BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN MENGANALISIS KINERJA ? BAGAIMANA MEKANISME PELAPORAN DAN AKUNTABILITASNYA ? 20 .

maka tidak ada penghargaan terhadap keberhasilan.Pengukuran Kinerja Merupakan Keharusan     Karena apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat dikerjakan . maka publik tidak akan memberikan dukungan . maka tidak mudah membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan . Jika tidak dibuktikan hasil kerja. 21 . Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi. Apabila kinerja tidak diukur. dan bila kegagalan tidak diidentifikasi maka sulit mengadakan langkah perbaikan .

22 .  Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik.Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik Didasari pertimbangan :  Pentingnya efektivitas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik.  Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik.

Prinsip-Prinsip Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik     Perhatian pada jangka panjang. 23 . Kesadaran manajemen STRATEGIK membutuhkan disiplin dan komitmen dalam implementasinya. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas. Bukan adaptasi total tetapi antisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal.

Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik. Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik. 24 .Kendala Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik     Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas. Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik.

PERUMUSAN VISI. MISI DAN NILAI-NILAI 25 .

Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik.VISI    Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan. yang merupakan proses manajemen saat ini. yang menjangkau ke depan. meyakinkan serta mengandung daya tarik. Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini. 26 . dapat dipercaya.

kemana instansi pemerintah harus dibawa agar dapat eksis. antisipatif dan inovatif  Visi adalah suatu gambaran menantang keadaan masa depan yg diinginkan oleh instansi pemerintah 27 .VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :  Visi adalah cara pandang jauh ke depan.

VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN ( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 ) 28 .

29 . MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE). SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/ PERUSAHAAN. DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL.KRITERIA VISI SINGKAT. MENARIK DAN MUDAH DIINGAT. INSPIRASIONAL DAN MENANTANG. MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG. SEDERHANA DAN JELAS. MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN. BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG.

MANFAAT VISI BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG BAIK DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP MENGHADAPI TANTANGAN DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL MASA DEPAN YANG MENARIK MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS 30 .

MISI   Visi harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi. dalam bentuk misi Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi 31 .

PENGERTIAN MISI Pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang 32 .

MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999 Misi adalah suatu yg harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah. agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintah dan mengetahui peran dan program-programnya seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang akan datang 33 .

KRITERIA MISI  PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT  HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG AKAN DILAYANI  KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG MEYAKINKAN MASYARAKAT (Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan pada masa datang. juga manfaat dan keuntungannya bagi masyarakat dengan produk dan pelayanan yang tersedia) 34 .

PERUMUSAN MISI O MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATANKEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI O O O 35 .

NILAI-NILAI (VALUES) Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi 36 .

KRITERIA NILAI ‡ Faktor pendorong perilaku organisasi dan mendorong keunggulan karyawan/individu dalam organisasi ‡ Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu ‡ Menghargai pelanggan dan masyarakat luas ‡ Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai teladan yang baik saat menentukan pencapaian misi dan isi 37 .

RENDAH HATI DAN MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP PERTEMUAN MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS 38 .RUMUSAN NILAI PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARIHARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN ORGANISASI SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN BERPRILAKU SANTUN.

SUB MATERI : 3 ANALISIS/PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK 39 .

SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHANPERUBAHAN DIMASA Y. ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH JANGKA PANJANG 40 . ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL.PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEGIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL TUJUAN PLS ADALAH : 1.D 2.A. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE.

Langkah Utama PLS     Mengidentifikasi sumber-sumber untuk sumbermelakukan scanning . Melakukan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal . Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning . 41 . Merumuskan hasil scanning untuk keperluan action plan .

Kekuatan (Strengths) 2.PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK Lingkungan Internal Organisasi: 1. Tantangan/Ancaman (Threats) 42 . Kelemahan (Weaknesses) Lingkungan Eksternal Organisasi: 1. Peluang (Opportunities) 2.

meliputi : struktur organisasi kultur organisasi sumber daya organisasi anggaran/sumber pembiayaan faktor pendukung kinerja lainnya 43 .CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK  Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen.

teknologi. geografi dll. seperti ekonomi. budaya. lingkungan hidup. konsumen. ekologi. stakeholders dsb societal environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting. meliputi : task environment : secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi. 44 . seperti klien. sosial.CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK  Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternal organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) .hukum. politik.

TOTAL BOBOT ADALAH 100 RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI. DIBERIKAN BOBOT DAN RATING ‡ MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE) BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL) 45 .LANGKAH OPERASIONAL ‡ HASIL PLI DAN PLE.

Identifikasi Pelanggan dan Stakeholders Pelanggan Internal Ekspektasinya Prioritas Pelanggan Ektrnal Ekspektasinya Prioritas Stakeholders Ekspektasinya Prioritas 46 .

5. EKSTERNAL PELUANG ( OPPORTUNITIES) KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1. 2. 3. 2. 3.IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK INTERNAL KEKUATAN (STRENGTHS) 1. 5. 5. 1. 4. TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS) 1. 3. 3. 5. 2. 4. 4. 47 . 2. 4.

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) NO FAKTOR INTERNAL STRATEGIK KEKUATAN 1 2 3 4 5 KELEMAHAN 1 2 3 4 5 TOTAL 100 48 BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN PRIORITAS .

TOTAL 100 49 BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN PRIORITAS . 2. 2.KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE) NO FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK PELUANG 1. TANTANGAN 1. 3. 5. 4. 5. 4. 3.

SUB MATERI : 4 ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTORFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN 50 .

ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEGIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI(PLIKAFIKAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK) TAHAPAN LANGKAH : ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI. 51 . MASINGMISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE) CHOICE) HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN.

sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi.FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN    Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien. 52 . FKK sangat membantu pengembangan perencanaan STRATEGIK agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan. artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK. FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan STRATEGIK.

MATRIKS SWOT KAFI KAFE PELUANG (O) STRATEGI : S .O STRATEGI : W O KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W) TANTANGAN (T) STRATEGI : S .T STRATEGI : W .T 53 .

WT : 1«««««.. 2«««««............ WO : 1«««««. 2..MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI ASUMSI STRATEGIK SO : 1«««««.. ST : 1«««««.... 2«««««... 2«««««.. 54 KETERKAITAN DENGAN : VISI MISI NILAI URUTAN PILIHAN STRATEGI ..

. . 2...... 3..... 4..FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN 1. .. 55 DAPAT SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK . .

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI MISI PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK LINGKUNGAN INTERNAL LINGKUNGAN EKSTERNAL FAKTOR-2 INTERNAL FAKTOR-2 EKSTERNAL KAFI KAFE URUTAN ASUMSI STRATEGIK ASAP ASUMSI STRATEGI (ASI) MATRIK SWOT FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN RENCANA STRATEGIK (RENSTRA) 56 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful