Sistem Pengendalian Manajemen - UTS

CH I MANAGEMENT AND CONTROL

Pengendalian manajemen merupakan bagian akhir dari proses manajemen. Fungsi
utama dari pengendalian manajemen adalah memengaruhi perilaku agar sesuai
dengan yang diinginkan. Keuntungan pengendalian manajemen adalah peningkatan
probabilitas
tercapainya
tujuan
perusahaan.
Elemen Proses Manajemen
Penentuan tujuan
pengetahuan mengenai tujuan adalah syarat penting dalam merancang SPM dan
aktivitas lain yang berhubungan dalam mencapai tujuan. Tujuan tidak harus dapat
dikuantifikasi maupun berupa ukuran finansial. Di tiap organisasi karyawan
haruslah mengetahui tujuan organisasi agar dapat menilai bahwa tindakan
karyawan memiliki tujuan dan menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.
2.
Perumusan Strategi
Strategi mendefinisikan bagaimana organisasi seharusnya menggunakan
sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Strategi dapat juga diartikan sebagai
batasan-batasan bagi karyawan agar aktivitas mereka fokus pada kegiatan
organisasi yang dapat membuat organisasi lebih baik daripada kompetitornya.
Strategi yang baik berasal dari analisis terhadap kekuatan dan kelemahan
organisasi sehingga dapat membimbing karyawan mengejar tujuan organisasi
3.
Pengendalian Manajemen
Untuk dapat fokus pada pengendalian manajemen, kita harus dapat membedakan
pengendalian manajemen dengan elemen dari proses manajemen yaitu penentuan
tujuan
dan
perumusan
strategi
1.

Pengendalian Manajemen vs Pengendalian Strategis

Dalam artian paling luas, sistem pengendalian dapat dipandang memiliki dua
fungsi dasar:
1.
Pengendalian strategis; melibatkan manajer pada pertanyaan : apakah
strategi masih valid dalam lingkungan yang terus menerus berubah? Dan jika tidak
bagaimana
mengubahnya?
pengendalian strategis akan lebih perlu diperhatikan oleh perusahaan yang berada
pada lingkungan yang dinamis, seperti perusahaan yang berhubungan dengan
teknologi.
2.
Pengendalian manajemen; melibatkan manajer pada pertanyaan umum:
apakah karyawan berperilaku secara tepat? Yang dapat dipecah lagi menjadi
pertanyaan : apakah karyawan paham ekspektasi perusahaan darinya? Apakah
karyawan bekerja keras secara konsisten; akankah mereka mengimplementasi
strategi dari perusahaan? Apakah mereka dapat bekerja dengan baik? Jika tidak,
apa yang harus dilakukan manajemen untuk mengatasi permasalahan
pengendalian?.
Tools untuk mengatasi masalah pengendalian strategis dan manajemen sangat
berbeda. Untuk mengatasi pengendalian strategis, manajemen harus fokus

terutama terhadap lingkungan eksternal organisasi; bagaimana organisasi dengan

segala kekuatan, kelemahan, peluang dan keterbatasannya dapat bersaing dengan
kompetitornya. Sedangkan untuk mengatasi pengendalian manajemen, harus fokus
pada kondisi lingkungan internal organisasi, yaitu memikirkan bagaimana
mempengaruhi perilaku dari karyawan.
Penekanan pada Perilaku
Pengendalian manajemen melibatkan manajer dalam mengambil langkah-langkah
untuk memastikan karyawan mengerjakan yang terbaik bagi organisasi karena
karyawan adalah yang membuat organisasi dapat berjalan. Pengendalian
manajemen penting dalam bertahan terhadap kemungkinan karyawan melakukan
hal yang tidak diinginkan organisasi atau gagal melakukan yang harus dilakukan.
Sebab permasalahan penerapan Pengendalian Manajemen
1.

Kurangnya pengarahan / lack of direction

karyawan memiliki kinerja buruk dapat disebabkan mereka tidak tahu apa yang
diinginkan organisasi dari mereka. Oleh karena itu perlu menginformasikan
karyawan bagaimana cara agar mereka dapat memaksimalkan kontribusi terhadap
pencapaian tujuan organisasi
2.
Masalah motivasi
Kadang meski karyawan tahu apa yang harus dikerjakan, mereka tidak
melakukannya karena adanya masalah motivasi. Masalah motivasi seringkali
timbul karena tujuan individu dan organisasi seringkali tidak sama. Karyawan
kadang bertindak untuk tujuan pribadinya dan mengorbankan tujuan organisasi
3.
Keterbatasan individu
permasalahan terakhir yang dapat timbul meski karyawan tahu ekspektasi atas
mereka dan termotivasi untuk bekerja adalah adanya batasan individu seperti
kurangnya pengetahuan, pelatihan, pengalaman, stamina dalam mengerjakan
tugas.
Tiga permasalahan pengendalian manajemen ini dapat muncul secara bersamaan
dan dalam kombinasi bagaimanapun.
Karakteristik pengendalian manajemen yang baik
1.
Reasonably confident that no major unpleasant surprises will occur;
organisasi harus dapat memastikan dengan adanya pengendalian manajemen
tidak akan sering terjadi permasalahan besar.
2.
Still allow for some probability of failure because perfect control does not
exist; karena tidak ada pengendalian manajemen yang sempurna maka pasti
masih akan ada permasalahan yang timbul, organisasi harus menentukan jumlah
ekspektasi mengenai permasalahan yg dapat timbul tersebut.
3.

Can help attain organization objective

pengendalian manajemen yang baik tentu
karyawan agar tercapainya tujuan perusahaan.

Menghindari Permasalahan Pengendalian

dapat

mempengaruhi

perilaku

1.

Menghilangkan aktivitas / activity elmination

dapat berupa memindahkan risiko potensial kepada pihak ketiga misal dengan cara
subkontrak, perjanjian lisensi atau divestasi.
2.
Otomatisasi
menggunakan alat otomatis seperti komputer, robot atau sistem yang dapat
dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Komputer menghilangkan masalah
manusiawi seperti ketidakakurasian, ketidakkonsistenan dan rendahnya motivasi.
3.
Sentralisasi
Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen puncak, untuk
mengurangi risiko manajer bawah yang memanfaatkan pengambilan keputusan
untuk keuntungan pribadi.
4.
Pembagian risiko/ risk sharing
dapat dilakukan dengan membeli asuransi dan melakukan perjanjian persekutuan.
Control Alternatives
Untuk permaslaahan pengendalian yang tidak dapat dihindari dan yang diputuskan
untuk tidak dihindari, manajer harus mengimplementasi satu atau lebih mekanisme
pengendalian yang secara umum disebut pengendalian manajemen. Kumpulan dari
mekanisme pengendalian yang digunakan umumnya disebut sebagai Sistem
Pengendalian
Manajemen
(SPM).
CH II RESULT CONTROL/PENGENDALIAN HASIL
Pengendalian hasil adalah tipe pengendalian yang melibatkan pemberian imbalan
pada karyawan untuk hasil yang bagus atau dapat juga disebut insentif atas kinerja.
Pengendalian hasil menciptakan meritocracies yaitu karyawan yang paling berbakat
dan bekerja keras akan dihargai lebih, daripada karyawan yang sudah lama bekerja
atau memiliki hubungan sosial lebih baik, namun kinerjanya rendah.
Kelaziman pengendalian hasil
Pengendalian hasil digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada
berbagai tingkat organisasi. Agar lebih efektif pengendalian hasil membutuhkan
implementasi
desentralisasi
organisasi.
Desentralisasi adalah pendelegasian hak dalam pengambilan keputusan. Dengan
desentralisasi akan dapat lebih jelas dalam menilai kinerja tiap manajer divisi.
Kelemahan desentralisasi :
1.
Risiko tidak terdeteksinya kecurangan manajer
2.
Risiko biaya operasional yang tinggi
3.
Risiko terhadap reputasi perusahaan
Selain desentralisasi, sistem insentif atas kinerja juga penting dalam penerapan
pengendalian hasil.
Pengendalian hasil dan permasalahan pengendalian

Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersifat preventif dalam

mengatasi berbagai masalah pengendalian, yaitu :
1.
Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan
hasilkan
2.
Motivasi karyawan (memaksa karyawan bekerja keras)
3.
Keterbatasan individu (memaksa karyawan memiliki keahlian tertentu)
4.
Feedback atas pengendalian yang sedang dijalani untuk menilai strategi,
organisasi dan karyawan
Elemen Pengendalian Hasil
Dalam implementasi pengendalian hasil, memerlukan 4 elemen yang bertahap :
1.
Mendefinisikan dimensi kinerja
Perusahaan perlu menentukan fokus pada suatu dimensi kinerja agar dapat
menentukan hasil yang harus diukur. Selain perlu menentukan apa yang
perusahaan inginkan untuk diukur, juga harus memastikan bahwa
pengukuran yang dilakukan sudah sesuai.
2.
Pengukuran kinerja
pengukuran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian hasil.
Objek dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas
organisasi/seorang karyawan pada periode tertentu.
3.
Pengaturan target kinerja
target kinerja dapat mempengaruhi tindakan dalam dua cara :
1.
Meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi
karyawan
2.
Target kinerja membuat karyawan dapat menilai dirinya sendiri
4.
Pemberian imbalan
imbalan dapat dibagi menjadi 2, yaitu :
1.
Imbalan ekstrinsik, berupa uang atau non uang seperti penghargaan
pegawai terbaik
2.
Imbalan intrinsik, dihasilkan secara internal melalui adanya rasa puas
atas pencapaian hasil.
Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian hasil
Pengendalian hasil akan maksimal apabila 3 kondisi berikut terpenuhi :
1.
Organisasi tahu hasil yang diinginkan.
2.
Kemampuan mempengaruhi hasil (hasil dapat dikendalikan dengan
meningkatkan kinerja karyawan).
3.
Kemampuan mengukur hasil yang dapat dikendalikan secara efektif.
Kriteria kunci dalam menilai pengukuran hasil telah efektif adalah kemampuan dari
pengukuran untuk mengubah perilaku ke arah yang tepat.
Agar efektif pengukuran hasil haruslah :

1.
Tepat; hasil yang diukur dapat dikendalikan.
2.
Objektif; bebas dari prasangka.
3.
Tepat waktu; kerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang tidak terlalu
panjang.
4.
Dapat dipahami; pegawai paham apa yang dinilai dari mereka dan pegawai
paham apa yang harus dilakukan untuk mendapat penilaian yang baik.

CH III ACTION, PERSONNEL AND CULTURAL CONTROL

Action Control/Pengendalian tindakan
Pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling langsung
berusaha mempengaruhi perilaku karyawan dengan cara memastikan karyawan
bertindak sesuai yang diinginkan organisasi. Pengendalian tindakan terdiri dari 4
bentuk dasar, yaitu :
1.

Pembatasan perilaku
adalah bentuk negatif dari pengendalian tindakan. Organisasi melakukan
pembatasan bagi karyawan untuk melakukan hal yang tidak seharusnya.
Pembatasan ini dapat berupa administratif maupun fisik. Contoh pembatasan
fisik : penggunaan kunci, password dan pembatasan akses. Pembatasan
administratif contohnya pembatasan kewenangan pengambilan keputusan
tertentu dan pembagian tugas(segregation of duties).

2.

Review pratindakan
ini dilakukan saat proses perencanaan dan penganggaran, dengan review
atas rencana tindakan kemudian menyetujui/tidak rencana tersebut,
memodifikasi rencana atau meminta mengubah rencana, sebelum melakukan
persetujuan.

3.

Akuntabilitas tindakan
implementasi akuntabilitas tindakan memerlukan:
1.
Medefinisikan tindakan yang dapat diterima/tidak
2.
Mengkomunikasikan kepada karyawan
3.
Mengamati dan melacak apa yang terjadi
4.
Memberi penghargaan atas tindakan yang baik dan memberi hukuman
atas tindakan yang salah.
Akuntabilitas tindakan biasanya diimplementasikan dengan negative
reinforcement, yaitu tindakan lebih sering dihubungkan dengan hukuman
daripada reward.
4.
Redundansi
dilakukan dengan menugaskan lebih banyak karyawan/mesin untuk mengerjakan
tugas melebihi yang dibutuhkan, atau paling tidak menyediakan karyawan
cadangan dengan tujuan meningkatkan kemungkinan tugas dikerjakan secara
memuaskan.

Pengendalian tindakan dan masalah pengendalian

Pengendalian tindakan berguna, karena seperti jenis pengendalian lain, dapat
mengatasi satu atau lebih dari tiga permasalahan dasar pengendalian
Masalah pengendalian
Jenis
pengendalian Kurangnya
Masalah
Keterbatasan
tindakan
pengarahan
motivasi
individu
Pembatasan perilaku
X
Review pratindakan
X
X
X
Akuntabilitas tindakan
X
X
X
Redundansi
X
X

Pencegahan vs Deteksi
Pengendalian tindakan dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya sebagai
pencegahan atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini penting
karena pengendalian yang dapat mencegah hal yang tidak diinginkan, apabila
efektif, akan menjadi bentuk pengendalian terkuat karena biaya atas perilaku yang
tidak diinginkan tidak akan terjadi. Pengendalian jenis deteksi berbeda dengan jenis
pencegahan karena diaplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi.
Pengendalian ini dapat efektif jika deteksi tepat waktu sehingga dapat
menghentikan perilaku yang tidak diiinginkan dan koreksi atas efek dari perilaku
tersebut.
Tujuan
Jenis pengendalian
Pencegahan
Deteksi
tindakan
Pembatasan
Kunci
pada
aset
berharga
perilaku
Pemisahan tugas
Review
Persetujuan
biaya
pratindakan
Review anggaran
Internal
audit
Akuntabilitas
Spesifikasi kebijakan dihubungkan berorientasi
pada
tindakan
ke reward and punishment
kepatuhan
Peer Review
Menugaskan
beebrapa
orang
Redundansi
pada 1 tugas penting

Kondisi yang menentukan efektivitas pengendalian tindakan

1.
Organisasi dapat menentukan tindakan yang diinginkan atau tidak
pengetahuan mengenai tindakan yang diingkan dapat diperoleh dengan dua cara
dasar
1.
Analisis pola tindakan/hasil pada situasi tertentu untuk mempelajari
tindakan apa yang menghasilkan hasil yang terbaik

2.
Mendapat informasi dari orang lain mengenai tindakan mana yang
diinginkan, terutama untuk keputusan strategis (misal : menggunakan konsultan)
2.
Organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang (tidak) diinginkan itu
(tidak) terjadi
1.
efektivitas pembatasan perilaku dan review pratindakan tergantung
pada keandalan alat-alat atau prosedur administratif yang dipasang oleh
perusahaan untuk memastikan tindakan yang (tidak) diinginkan itu (tidak) terjadi
2.
efektifitas akuntabilitas tindakan memerlukan action tracking yang
tepat. Untuk mengetahui action tracking sudah tepat ada beberapa kriteria :
1.
precision; jumlah kesalahan pada indikator yang digunakan
untuk memberitahu tindakan apa yang telah terjadi.
2.
Objectivity; laporan atas tindakan yang telah terjadi bebas dari
bias.
3.
Timeliness ; action tracking dilakukan tepat waktu sehingga
intervensi dapat dilakukan sebelum hal yang tidak diinginkan terjadi.
4.
Understandibility; tindakan yang diperhatikan atas individu
dapat dipahami.
Personnel Control/Pengendalian Personel
Pengendalian personel berusaha untuk membangun kecenderungan karyawan
untuk
mengendalikan/memotivasi
dirinya
sendiri.
Tujuan pengendalian personel :
1.
Memastikan karyawan mengetahui apa yang diinginkan organisasi
2.
Memastikan tiap karyawan dapat bekerja dengan baik, dan memiliki
kemampuan (pengalaman, pengetahuan) dan sumberdaya(informasi, waktu) yang
cukup untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.
3.
Meningkatkan kemungkinan tiap karyawan melaksanakan pengawasan pada
dirinya sendri (self monitoring)
Pengendalian personel dapat diimplementasikan melalui :
1.
Seleksi
dan
penempatan
preditor of success : pendidikan, pengalaman, kesuksesan di masa lampau dan
kepribadian
serta
kemampuan
sosial
seringkali juga termasuk mengecek referensi kryawan baru
2.
Pelatihan
menyediakan informasi yang berguna mengenai tindakan atau hasil apa yang
diekpektasikan dan bagaimana tugas harus dikerjakan.
3.
Desain pekerjaan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan
desain pekerjaan harus sesuai dengan spesifikasi karyawan yang telah direkrut.
Sumberdaya kepada jenis pekerjaan tertentu harus tersedia, contohnya informasi,
peralatan, persediaan, dukungan staff, bantukan pembuatan keputusan, atau
kebebasan dari interupsi.
Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya dirancang untuk mendukung adanya pemantauan bersama;

bentuk yang kuat dari tekanan kelompok terhadap individu yang melenceng dari
nilai dan norma kelompok. Pengendalian budaya akan sangat efektif bila anggota
kelompok
memiliki
ikatan
emosial
yang
kuat.
Perusahaan dapat membentuk budaya perusahaan dalam beberapa cara yaitu :
1.
Kode etik
2.
Imbalan
kelompok
yaitu memberi imbalan atas pencapaian kelompok/divisi. Imbalan kelompok dapat
menciptakan teamwork, pelatihan terhadap pegawai baru oleh senior, dan adanya
tekanan dari rekan kerja kepada individu untuk bekerja keras demi kepentingan
kelompok.
3.
Pendekatan lain :
1.
Mutasi
intraorganisasi/rotasi
karyawan
membantu menyebarkan budaya denga meningkatkan sosialisasi antar pegawai ,
memberi mereka pemahaman atas maslah yang ditemui bagian lain dalam
organisasi, dan menghambat terciptanya tujuan dan pandangan yang tidak sesuai.
Rotasi karyawan juga dapat mencega karyawan menjadi terlalu familiar dengan
entitas, aktivitas, rekan kerja dan/atau transaksi sebagai mitigasi risiko fraud.
2.
Pengaturan
fisik
kantor
contohnya penataan kantor, arsitektur dan dekorasi interior serta pengaturan sosial
seperti dresscode dan kosakata, dapat membantu membentuk budaya dalam
organisasi.
3.
Tone
at
the
top
(manajemen
puncak
menjadi
panutan)
manajer menjadi panutan dalam membentuk budaya yang diinginkan
Pengendalian personel dan budaya dan masalah pengendalian
Masalah pengendalian
Kurangnya
Masalah
Keterbatasan
Jenis pengendalian
pengarahan
motivasi
individu
Personel control
Seleksi dan penempatan
X
X
X
Pelatihan
X
X
Rancangan
pekerjaan
dan
X
menyediakan SD yang diperlukan
Cultural Control
Kode etik
X
X
Imbalan kelompok
X
X
X
Mutasi intraorganisasi/rotasi
X
X
Pengaturan fisik
X
Tone at the top
X

Efektivitas pengendalian personel dan budaya

Pengendalian personel/budaya memiliki beebrapa kelebihan dibandingkan
pengendalian hasil dan tindakan. Pengendalian ini dapat digunakan di hampir
semua kondisi sampai batas tertentu; biayanya seringkali lebih rendah

dibandingkan pengendalian lain yang lebih menonjol dan menimbulkan efek

samping yang biasanya lebih sedikit. "it pays to be nice to employees".
CH IV KETATNYA SISTEM PENGENDALIAN
Ketatnya Pengendalian Hasil
Untuk mencapai pengendalian hasil yang ketat bergantung pada karakteristik
berikut
:
1.
Definisi
atas
hasil
yang
diharapkan;
agar pengendalian manajemen dinilai ketat maka haruslah:,
1. Kesesuaian(conggruence)
dimensi hasil harus sesuai dengan "tujuan sebenarnya" dari organisasi.
2. Spesifikasi
Target kinerja harus spesifik
3. Komunikasi
dan
internalisasi
target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi
oleh mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya
4. Kelengkapan
berarti area hasil yang didefinisikan SPM melibatkan semua area
dimana organisasi diharapkan berkinerja baik dan dimana karyawan
yang terlibat dapat berpengaruh.
2.
Pengukuran
kinerja
pengendalian hasil bergantung pada pengukuran kinerja yang precise/tepat,
objektif,
tepat
waktu/timely
dan
dapat
dipahami.
3.
Insentif
pengendalian hasil akan lebih ketat bila reward(atau punishment) terhadap
karyawan secara langsung dihubungkan dengan pencapaian (atau tidak
tercapainya) hasil yang diinginkan. Hubungan langsung/direct link berarti
pencapaian hasil secara otomatis diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi
imbalan.
Ketatnya Pengendalian Tindakan
Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat jika besar kemungkinan karyawan
untuk terus menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting utnuk
keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat tindakan yang merugikan
1.
Pembatasan
perilaku
Pembatasan perilaku baik fisik mapupun administrasi dapat menciptakan
pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang suatu organisasi. Pembatas fisik
akan semakin mahal biayanya jika ingin semakin ketat (menggunakan alat-alat
semakin canggih). Pembatasan administratif melalui pembatasan otoritas
keputusan kepada tingkatan personel yang lebih tinggi akan menimbulkan
pengendalian lebih ketat bila : 1) dapat diasumsikan personel tingkatan lebih tinggi
membuat keputusan yang lebih andal 2) dapat dijamin bahwa orang yang memiliki

otoritas untuk melakukan tindakan tertentu tidak melanggar batasan yang

ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat menciptakan pengendalian yang lebih
ketat.
2.
Review
pratindakan
review pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika review sering dilakukan,
detail dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
3.
Akuntabilitas
tindakan
Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan
tergantung pada :
1.
Definisi
tindakan
untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus sesuai, spesifik,
dikounikasikan dengan baik dan lengkap.
2.
Pelacakan
tindakan
pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan meningkatkan
efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin bahwa tindakannya
diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh pengendalian akuntabilitas tindakan.
Contoh bentuk sistem pelacakan tindakan : supervisi langsung secara terus
menerus dan audit laporan tindakan yang detail.
3.
Penguatan
tindakan
pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau hukuman
menjadi lebih signifikan terhadaop karyawan yang terlibat. Hukuman merupakan hal
umum dalam penetapan pengendalian tindakan akrena hukuman sering melibatkan
pelanggaran karyawan terhadap peraturan/prosedur.
Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
Untuk lebih ketatnya pengendalian personel/kultural perlu kepastian dan stabilitas
pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personel/kultural dengan tindakan
yang diinginkan. Dalam organisasi sosial dan volunter, pengendalian personel
biasanya menyediakan pengendalian yang signifikan, karena kebanyakan volunter
puas hanya dengan melakukan pekerjaan yang baik sehingga mudah dalam
memotivasi mereka. Pengendalian personel/kultural juga dapat ada di bisnis
beorientasi laba, biasanya ada dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena
adanya rasa saling melengkapi atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan
individu.
CH V BIAYA SISTEM PENGENDALIAN
Biaya Langsung
Biaya langsung mencakup seluruh biaya moneter yang secara langsung digunakan
untuk implementasi SPM. Biaya ini mempengaruhi keputusan apakah manfaat yang
didapat dari pengendalian tertentu setara dengan biaya yang dikeluarkan dan
keputusan mengenai pengendalian mana yang lebih baik diimplementasikan.
Contohnya : biaya bonus kas, staff internal audit dan plakat penghargaan.
Biaya Tidak Langsung

Timbul dari efek samping yang merugikan, seperti :

1.
Perubahan perilaku
1.
Perubahan perilaku dan pengendalian hasil
2.
Perubahan perilaku dan pengendalian tindakan
3.
Perubahan perilaku dan pengendalian personel/budaya
2.
Gamesmanship
adalah tindakan yang dilakukan pegawai agar indikator kinerjanya terlihat tinggi
meskipun secara ekonomis tidak ada efek pada organisasi. Merupakan efek buruk
yang dapat ditemui pada pengendalian hasil dan tindakan.
1.
Menciptakan
sumber
daya
slack
slack berarti adanya konsumsi sumberd daya organisasi melebihi yang dibutuhkan.
Contohnya pegawai dievaluasi atas pencapaian anggara, akan berusaha
menciptakan budget slack yaitu menegosiasikan anggaran yang mudah dicapai
agar aman dari hukuman dan mendapat reward. Slack sering muncul karena
adanya information assymetry, yaitu pimpinan biasanya tidak mengetahui tingkatan
yang tepat yang dapat dicapai bawahannya dan area mana saja yang bawahan
boleh ikut menentukan targetnya.
2.
Manipulasi
data
merupakan salah satu efek samping dari sistem pengendalian berjenis akuntabilitas
(hasil dan tindakan). Karyawan berusaha memanipulasi data agar telihat bagus
kinerjanya. Dapat berupa 2 jenis bentuk dasar:
1.
Falsifikasi; melaporkan data yang salah
2.
Data manajemen; mengubah hasil yang dilaporkan
3.
Operating
delay/penundaan
pekerjaan
timbul karena konsekuensi dari review prakajian atau pembatasan perilaku.
Contohnya ada delay karena pembatasan akses ke ruangan membutuhkan
persetujuan atasan, atau memerlukan password, sehingga menambah waktu yang
diperlukan dalam melakukan satu pekerjaan.
4.
Perilaku
negatif
pengendalian kadang menciptakan perilaku negatif seperti: tertekan dengan
pekerjaan, konflik, frustrasi dan resistensi.
1.
Perilaku negatif yang disebabkan oleh pengendalian tindakan
kebanyakan orang bereaksi negatif pada pengenalian tindakan. Review pratindakan
dapat mebuat karyawan frustasi jika karyawan yang sedang di review tidak
memahami bahwa review tersebut untuk tujuan yang berguna.
2.
Perilaku
negatif
yang
ditimbulkan
pengendalian
hasil
pengendalian hasil datap menciptakan perilaku negatif, disebabkan:
1.
kurangnya komitmen pegawai untuk mencapai target yang
didefiniskan dalam SPM. Tidak komitnya ini seringkali disebabkan target yang
terlalu sulit dicapai, tidak berarti, tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal atau tidak
etis.
2.
Permasalahan dalam sistem pengukuran; tidak adil karena
dinilai berdasar hal yang tidak dapat dikendalikan mereka
3.
Imbalan/hukuman yang tidak sesuai; imbalan yang terlalu kecil
atau hukuman yang terlalu berat

CH VI DESAIN DAN EVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Proses mendesain dan meningkatkan SPM memperhatikan 2 pertanyaan dasar
1.
Apa yang diinginkan
2.
Apa yang mungkin terjadi
Ketika "apa yang mungkin terjadi" berbeda dengan apa yang diinginkan maka
berlanjut
pada
kedua
pertanyaan
berikut:
1.
2.

Pengendalian apa yang seharusnya digunakan

Seberapa ketat pengendalian harus diaplikasikan

Pilihan Pengendalian
Setiap jenis pengendalian SPM tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap
permasalahan manajemen. Suatu permasalahan bisa jadi diselesaikan dengan satu
jenis pengendalian atau kombinasi beberapa jenis pengendalian. matriks jenis
pengendalian dan permasalahan yang dapat diatasi dapat dilihat di ch 2 dan 3.
Alternatif-alternatif pengendalian SPM tersebut harus dipertimbangkan cost and
benefitnya. Alternatif pengendalian yang mahal harus diikuti dengan nilai tambah
yang lebih besar bagi perusahaan.
1.
Pengendalian Personel/Kultural sebagai Sebuah Pertimbangan Awal
Pengendalian personel layak menjadi alternatif pertama untuk dipertimbangkan
karena memiliki dampak kerugian yang lebih sedikit dan biaya yang relatif
lebih rendah.
2.
Keunggulan
dan
Kelemahan
Pengendalian
Tindakan
Keunggulan Pengendalian Tindakan yang pertama dan paling signifikan adalah
bahwa pengendalian tindakan merupakan bentuk pengendalian yang paling
tepat/langsung ke sasaran. Ketika suatu tindakan dilakukan dengan benar dari
awal ketika dimulai (misal pengambilan keputusan investasi), maka pengendalian
tindakan merupakan pengendalian yang terbaik karena pengendalian tersebut
langsung menuju tepat ke tindakan. Artinya, ketika pengendalian tindakan sudah
mencukupi maka tidak perlu lagi memantau hasilnya. Kedua, pengendalian
tindakan cenderung menuju pada pendokumentasian (dalam bentuk
kebijakan dan prosedur) mengenai tindakan-tindakan apa yang terbaik
bagi perusahaan. Dengan begitu, ketika pegawai datang dan pergi, pengetahuan
tentang tindakan yang terbaik bagi perusahaan tidak akan hilang.
3.

Keunggulan dan Kelemahan Pengendalian Hasil

Keunggulan pengendalian hasil yang pertama adalah, feasibility.
Pengendalian hasil dapat menjadi pengendalian yang efektif bahkan ketika
pengendalian tindakan kurang berjalan dengan baik. Kedua, ketika diberikan
ruang otonomi kepada karyawan, kreativitas cenderung meningkat.
Pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan hasil yang lebih baik daripada
menggunakan suatu standar pekerjaan tertentu saja. Ketiga, biayanya relatif

lebih
murah
daripada
pengendalian
tindakan.
Kelemahan pengendalian hasil yang pertama adalah, hasil yang diberikan
kadang kurang sempurna untuk mengindikasikan apakah tindakan
yang baik sudah dilakukan karena hasil tersebut tidak memenuhi
syarat pengukuran yang baik. Kedua, keterampilan karyawan kadang
memiliki risiko dan pada pengendalian hasil risiko tersebut dibebankan
pada karyawan. Ketiga, target kinerja yang merupakan bagian dari
sistem pengendalian hasil (misal target anggaran) biasanya tidak
mampu memenuhi semua fungsi pengendalian (terdapat dua fungsi
penting pengendalian yaitu motivaiton to achieve dan coordination). Terakhir,
beberapa karyawan kurang suka dengan otonomi dalam bekerja. Hal ini
dikarenakan mereka kurang menikmati tanggungjawab yang diberikan atau
risiko yang dibebankan kepada mereka. Untuk mengatasinya, karyawan
diberikan pilihan untuk bekerja sesuai keterampilan dan ambisinya.
Pemilihan Ketatnya Pengendalian
Keputusan mengenai apa pengendalian harus diaplikasikan lebih ketat atau longgar
tergantung pada jawabn dari eprtanyaan :
1.
Apakah manfaat potensial dari pengendalian ketat?
2.
Berapa biayanya?
3.
Mungkinkah ada efek samping yang merugikan?
Beradaptasi Terhadap Perubahan
Banyak perusahaan menekankan pada satu bentuk pengendalian manajemen pada
satu waktu tertentu, tetapi seringkali mengubah penekanan ke bentuk lain karena
kebutuhan,
kemampuan
dan
lingkungan
yang
berubah.
Tetap Fokus pada Perilaku
Analisis pengendalian manajemen sulit karena manfaat dan efek sampingnya
tergantung pada bagaimana karyawan akan bereaksi terhadap pengendalian yang
sedang digunakan. Perilaku tiap orang dapat berbeda dan unik sehingga sulit
dianalisis. Perbedaan ini yang membuat implementasi SPM menjadi menanatang
dan penting untuk menekankan bahwa tidak ada satu pun bentuk pengendalian
yang optimal pada semua jenis keadaan. Manfaat pengendalian manajemen hanya
berasal
dari
pengaruhnya
terhadap
perilaku.
Mempertahankan Pengendalian yang Baik
Penyebab kegagalan pengendalian:
1.
Pemahaman yang tidak sempurna mengenai penentuan dan/atau pengaruh
pengendalian manajemen
2.
Kecenderungan manajemen untuk menunda implementasi pengendalian
manajemen untuk mengerjakan permintaan bisnis lain yang dianggap lebih penting
dan utama. Penundaan implementasi juga dapat disebabkan gaya personal manajer
dalam memimpin perusahaan, karena tidak mau beradaptasi dengan lingkungan
yang berubah.

CH VII PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN

Banyak organisasi menggunakan sistem pengendalian hasil keuangan untuk
mengatur perilaku karyawannya. Sistem pengendalian hasil keuangan, hasil
didefiniskan dalam istilah moneter, pada umumnya dalam istilah pengukuran
akuntansi
seperti
pendapatan,
biaya,
laba
atau
return.
Sistem pengendalian hasil keuangan memiliki tiga komponen utama yaitu :
1.
Pusat pertanggungjawaban keuangan
2.
Perencanaan dan penganggaran
3.
Kontrak insentif
Keunggulan Sisstem Pengendalian Hasil Keuangan
Alasan sistem pengendalian hasil keuangan lebih unggul:
1.
Tujuan keuangan merupakan tujuan terpenting dalam organisasi berorientasi
laba
Keuntungan dan arus kas adalah termasuk alat pengukuran bagi pihak eksternal
untuk mengevaluasi kinerja organisasi yang berorientasi laba tersebut.
2.
Pengukuran keuangan memberi sebuah ringkasan pengukuran kinerja
Ringkasan pengukuran kinerja yang dimaksud dilakukan dengan menghitung semua
efek dari inisiatif operasi terhadap berbagai pasar, produk/jasa, atau aktivitas dalam
satu (atau beberapa) pengukuran, sehingga dapat meningkatkan komparabilitas
dari efek tiap inisiatif dan mengurangi kemungkinan adanya konflik diantara inisiatif
tersebut.
3.
Pengukuran
keuangan
relatif
tepat
dan
objektif.
Pengukuran keuangan pada umumnya memberikan informasi yang signifikan
daripada informasi kualitatif dan subjektif maupun informasi kuantitatif lainnya
seperti pengukuran kepuasan pelanggan. Arus kas mudah diamati dan diukur.
4.
Biaya
penerapan
lebih
kecil
dari
yang
lainnya;
Hal ini disebabkan komponen pengendalian hasil keuangan sudah ada dalam
organisasi. Organisasi telah secara rutin menyusun pertanggungjawaban
keuangannya untuk dilaporkan kepada pemerintah, kreditur, investor dan pihak
lain. Informasi ini sudah siap digunakan oleh pihak internal dalam melakukan
pengukuran keuangan tanpa perlu menambah biaya lagi.
Tipe Pusat Pertanggungjawaban Keuangan
Istilah Pusat pertanggungjawaban menunjukkan tanggungjawab manajer atas
output dan/atau input. Pertanggungjawaban dapat ditunjukkan oleh jumlah input
yang digunakan, jumlah output, karakteristik tertentu dari proses produksi atau
layanan,
atau
indikator
kinerja
keuangan
di
suatu
bagian.
Pusat
pertanggungjawaban keuangan adalah pusat pertanggungjawaban dimana
tanggung jawab seorang individu diukur dalam istilah keuangan.
1.
Pusat
Investasi
Pusat Investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegang oleh manajer
yang bertanggungjawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi
keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba)

daninvestasi yang dibuat untuk menghasilkan return tersebut. Sebuah perusahaan

adalah pusat investasi, sehingga manajer tertinggi pada sebagian besar organisasi,
seperti chief
executive
officer (CEO)
dievaluasi
sebagai
manajer
pusat
pertanggungjawaban.
2.
Pusat
Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab
pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan
dan biaya untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Ada perbedaan konseptual
antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu manajer pusat laba bertanggungjawab
pada laba tetapi tidak pada investasi yang amenghasilkan keuntungan.
3.
Pusat
Pendapatan
Pusat
pendapatan
adalah
pusat
pertanggungjawaban
ketika
manajer
bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran keuangan
dari output. Contoh umum adalah manajer penjualan, sedangkan apabila di
organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan dana.
4.
Pusat
Biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer
bertanggungjawab terhadap elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari
input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat pertanggungjawaban.
Variasi
pusat
pertanggungjawaban
keuangan
Contoh variasi pusat laba : pusat laba kotor, pusat laba tidak lengkap, pusat laba
sebelum
pajak,
pusat
laba
lengkap
Pemilihan
Pusat
Pertanggungjawaban
keuangan
Keputusan dalam menentukan sruktur organisasi tidak selalu lebih dahulu daripada
penentuan pusat pertanggungjawaban yang akan digunakan; keputusan struktur
pertanggungjawaban seringkali dibentuk terlebih dahulu sebelum menentukan
struktur organisasi. Contohnya, keinginan untuk memiliki manajer yang membuat
tradeoff antara pendapatan dan biaya mungkin akan membawa pada pilihan
struktur
organisasi
yang
terdiri
dari
beberapa
divisi.
Masalah
Transfer
Pricing
Pusat laba atau investasi sering menawarkan produk atau jasanya kepada pusat
laba lainnya dalam satu perusahaan yang sama. Ketika hal ini terjadi, beberapa
mekanisme dalam menentukan harga jual harus ditentukan. Transfer pricing secara
langsung berhubuingan dengan pendapatan dari penjualan pusat laba, biaya dari
pembelian pusat laba satunya dan konsekuensinya pada kedua entitas laba.
Tujuan Transfer Pricing
1.
Memberikan sinyal ekonomi agar manajer yang terkena dampak mengambil
keputusan yang tepat
2.
Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba
dan manajernya yang saling melakukan transaksi.
3.
Harga Transfer dapat digunakan dalam memindahkan laba antara lokasi
perusahaan.
Alternatif Metode Transfer Pricing

1.
Transfer
Price
berbasis
pasar
Harga transfer berdasarkan harga pasar dipandang sebagai penentuan harga
transfer yang paling independen. Barang-barang yang diproduksi unit penjual
dihargai sama dengan harga yang berlaku di pasar, pada sisi divisi penjual ada
kemungkinan untuk memperoleh profit, pada sisi pembeli harga yang dibayarkan
adalah harga yang sewajarnya. Namun yang menjadi kelemahan utama dari sistem
ini adalah jika harga suatu produk ternyata tidak tersedia di pasar. Tidak semua
barang-barang yang diperjual-belikan antar divisi tersedia di pasar, misalnya pada
suatu industri yang terdeferensiasi dan terintegrasi seperti industri kertas, jika divisi
penjual harus mengirim kertas yang setengah jadi ke divisi lain, pasar tidak
menyediakan harga kertas mentah atau setengah jadi.
2.
Transfer
Price
biaya
marjinal
Ketika produk dan jasa perantara bertukar secara internal pada biaya marginal kita
akan mudah menentukan kontribusi total yang dihasilkan oleh produk dan jasa akhir
untuk perusahaan secara keseluruhan. Total kontribusi hanya sama untuk harga jual
dari produk dan jasa akhir dikurangi biaya marjinal dari tahap akhir produk dan jasa.
Penggunaan metode biaya marginal jarang digunakan mungkin disebabkan fakta
bahwa transfer biaya marjinal memberikan informasi yang buruk untuk evaluasi
kinerja ekonomi dari penjualan atau pembelian oleh pusat laba. Pusat laba
penjualan biasanya harus mencatat kerugian karena menanggung biaya penuh dari
produksi sementara penerimaan dari pendapatan hanya dari biaya marginal.
Sebaliknya, laba dari pusat laba yang melakukan pembelian akan berlebihan karena
tidak digunakan untuk membayar setiap biaya penuh dari produk atau jasa yang
ditransfer. Harga transfer marginal juga serigkali sulit diimplementasikan karena
sulitnya mengukur biaya marginal secara akurat.
3.
Transfer
Price
biaya
penuh
Perusahaan menggunakan metode penetapan harga transfer atas dasar biaya yang
ditimbulkan oleh divisi penjual dalam memproduksi barang atau jasa, penetapan
harga transfer metode ini relatif mudah diterapkan namun memiliki beberapa
kekurangan.
1.
Pertama, penggunaan biaya sebagai harga transfer dapat mengarah
pada keputusan yang buruk, jika seandainya unit penjual tidak dapat memproduksi
dengan optimal sehingga menghasilkan biaya yang lebih tinggi daripada harga
pasar, maka dapat terjadi kecenderungan pembelian barang dari luar.
2.
Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak
akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.
3.
Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak
ada insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.
4.
Transfer
price
yang
dinegosiasi
Dalam ketiadaan harga, beberapa perusahaan memperkenankan divisi-divisi dalam
perusahaan yang berkepentingan dengan transfer pricing untuk menegosiasikan
harga transfer yang diinginkan. Harga transfer negoisasi memiliki beberapa
kelebihan.
1.
pendekatan ini melindungi otonomi divisi dan konsisten dengan
semangat desentralisasi
2.
manajer divisi cenderung memiliki informasi yang lebih baik tentang
biaya dan laba potensial atas transfer dibanding pihak-pihak lain dalam
perusahaan.

Variasi Transfer Pricing

Peneliti telah menemukan beberapa variasi dari metode transfer-pricing. Beberapa
variasi ini memiliki keuntungan tersendiri, meskipun terkadang jarang ada yang
menggunakan. Contoh variasi ini antara lain :
1.
Transfer
at
marginal
cost
plus
a
fixed
lump-sum
fee.
Dalam variasi ini harga transfer dipatok pada biaya marginal dengan ditambah fee
lump-sum.
2.
Dual
rate
transfer
price
Dalam variasi ini, pusat laba yang melakukan penjualan mencatat penjualannya
sesuai harga pasar, namun pusat laba pembeli membayar dengan harga sesuai
biaya penuh atau biaya marginal.
Penggunaan simultan beberapa metode Transfer Pricing
Hampir tidak mungkin menggunakan dua metode harga transfer yang berbeda
secara simultan dalam pembuatan keputusan dan tujuan evaluasi karena manajer
membuat keputusan dengan jelas terhadap apa yang akan dievaluasi. Tradeoff
biasanya merupakan hal yang tidak terelakkan. Ketika perusahaan menggunakan
metode harga transfer ganda, biasanya satu metode digunakan untuk tujuan
internal-pembuatan keputusan dan evaluasi- dan metode lain untuk mempengaruhi
laba fiskal di seluruh wilayah hukum.
CH VIII PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting
dalam sistem pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah
organisasi (tujuan), bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang
seharusnya diharapkan (target kinerja).
Tujuan Perencanaan dan Penganggaran
Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:
1.
Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer
memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber
daya, dan risiko yang akan dihadapi.
2.
Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada
seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan
prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber
daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk meningkatkan
kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit
administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.
3.
Memfasilitasi
pengawasan
manajemen
puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang dinilai,
didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat keberhasilan

yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak menggunakan

rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan
bentuk pengendalian management-by-exception (salah satu tipe pengendalian
hasil).
4.
Motivasi
Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi motivasi
manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan
dengan imbalan atau penghargaan.
Siklus Perencanaan
1.
Perencanaan
strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh
manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya
direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi
pengembangan:
1.
Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu
kesatuan;
2.
Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang,
kekuatan dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3.
Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasika
bisnis perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan;
4.
Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.
5.
Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif
dan kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya.
6.
Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang
diperlukan.
2.
Penganggaran
modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke
depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan
digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada
eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program dikembangkan dari program
yang kompleks hingga program sederhana.
3.
Penganggaran
operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek
yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya
untuk tahun fiskal selanjutnya.
Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan
menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah
target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk
memberikan penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk
menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai

target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar
tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan
1.
Target
berbasis
model,
historis
dan
negosiasi
Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam
sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada
aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat
deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa
(engineered
targets).
Target
historis
diturunkan
dari
kinerja
pada
periode
sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki
yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi
keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi
lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber
daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik
mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Melalui negosiasi
seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi
informasi.
2.
Target
tetap
vs
fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target
fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu
tertentu.
3.
Target
internal
vs
eksternal
Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga
melibatkan pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja
relatif dengan membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.
Penetapan Target Kinerja Keuangan
Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target
salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem
pengendalian
hasil
akan
menjadi
rusak.
Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:
1.
Jumlah
yang
sesuai
dengan
tantangan
pada
target
perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti
tercapai?
anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1.
Menigkatkan komitmen manajer
2.
Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3.
Pencapaian tertinggi manajer
4.
Pengurangan biaya intervensi
5.
Mengurangi gameplaying
2.
Peran
bawahan
dalam
menentukan
target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target
dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam
penentuan target mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka secara

bottom-up sampai dengan level manajerial. Memperbolehkan pegawai untuk

terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa
manfaat, yaitu:
1.
Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2.
Berbagi informasi
3.
Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara topdown dapat memberikan hasil yang baik:
1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top
manajemen memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek
operasional yang cukup untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang
menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara topdown adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk
mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah
besar entitas yang relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang
stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang
para manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal
penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model
kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu
tentang teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural
dalam cara melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis,
sehingga standar kinerja historis menjadi usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari
terjadinya bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah
dari seharusnya. Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya
untuk merendahkan target, karena dapat memudahkan mereka
mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih
sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga
menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen
atas kemampuan mereka.
Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk
mencapai
target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran
Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :
1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama
yang mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya,
tergantung dari jenis kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan
penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan
kualitatif) dalam format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan
laporan laba rugi) atau format yang lainnya.
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process),
ada perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun

fiskal berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus
universal untuk menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak
manajer yang mengeluhkan bahwa mereka menghabiskan banyak waktu
untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu untuk bekerja.
Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang lebih
besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu
dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan
jangka panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka
dilakukan evaluasi.
5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis
yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta
asumsi yang digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan
ekonomi dan peningkatan skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan
sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga memberi kesempatan bagi manajer
bawah untuk melakukan perencanaan dengan cara mereka masing-masing.
Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran
1.
Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan
'gameplaying'
2.
Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
3.
Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode
sebelumnya serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fastmoving
4.
Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5.
Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6.
Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7.
Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit