BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Pemasaran

Untuk mencapai tujuannya, setiap perusahaan mengarahkan kegiatan

usahanya untuk menghasilkan produk yang dapat memberikan kepuasan kepada
konsumen sehingga dalam jangka panjang perusahaan dapat mempertahankan
pasar. Melalui produk yang dihasilkannya, perusahaan menciptakan dan membina
loyalitas pelanggan. Oleh karena itu, keberhasilan suatu perusahaan sangat
ditentukan oleh keberhasilan usaha pemasaran dari produk yang dihasilkan.
Pemasaran menurut Kotler (2005) adalah ilmu dan seni menjelajah,
menciptakan, dan menyampaikan nilai-nilai untuk memuaskan kebutuhan pasar
sasaran demi laba. Pemasaran mencari tahu semua kebutuhan dan keinginan yang
belum terpenuhi. Pemasaran menunjukkan dengan tepat segmen pasar yang dapat
dilayani dengan sangat baik oleh perusahaan. Pemasaran juga merancang dan
meningkatkan produk serta jasa yang tepat.
Definisi yang lebih luas yang dapat menerangkan secara jelas arti
pentingnya pemasaran dikemukakan oleh Stanton dikutip oleh Swastha dan
Handoko (2000:4) bahwa :Pemasaran adalah suatu sistem keseluruhan dari
kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga,
mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan
kebutuhan baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pemasaran sebagai suatu
sistem dari kegiatan-kegiatan yang saling berhubungan sehingga konsumen
mendapatkan kebutuhan dan keinginan serta kepuasan. Dalam melakukan
kegiatan-kegiatan pemasaran yang efektif dan efisien serta bertanggung jawab
dapat berpedoman pada salah satu filosofi pemasaran. Ada 4 (empat) filosofi
pemasaran yang mendasari cara organisasi melakukan kegiatan-kegiatan
pemasarannya, yaitu :

1. Konsep berwawasan produksi,

 2. Konsep berwawasan produk,
3. Konsep berwawasan menjua,
4. Konsep berwawasan pemasaran.

B. Rencana dan Strategi Pemasaran

Setiap perusahaan atau badan usaha selalu melakukan kegiatan pemasaran,

yang merupakan ciri dari aktivitas usahanya. Tidak ada satu badan usahapun
terlepas dari kegiatan pemasaran ini. Baik perusahaan yang berbentuk Perseroan
Terbatas (PT), mapun Firma, CV dan perusahaan perseroan serta Koperasi dan
badan-badan usaha milik Negara lainnya, semua tidak terlepas dari kegiatan
pemasaran. Kegiatan pemasaran yang dilakukan kegiatan perusahaan perlu
dikoordinasikan dan diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan umumnya dan
tujuan bidang pemasaran khususnya.
Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabarkan ekspektasi
perusahaan akan dampak dari berbagai aktifitas atau program pemasaran terhadap
permintaan produk atau lini produknya di pasar sasaran tertentu. Sedangkan,
rencana pemasaran merupakan perumusan usaha yang akan dilakukan dalam
bidang pemasaran, dengan menggunakan sumber daya yang ada dalam suatu
perusahaan, guna mencapai tujuan dan sasaran tertentu dibidang pemasaran pada
waktu tertentu dimasa yang akan datang.
Adapun isi dari rencana pemasaran itu:

1. Ikhtisar eksekutif dan daftar isi. Rencana pemasaran harus dibuka dengan
ikhtisar singkat mengenai sasaran dan rekomendasi utama rencana
bersangkutan. Ikhtisar eksekutif memungkinkan manajemen senior men-
capai tujuan utama rencana.sebuah daftar isi hendaknya menyertai ikhtisar
eksekutif.
2. Analisis situasi. Bagian ini menyajikan latar belakang yang relevan
tentang penjualan, biaya, pasar, pesaing, dan berbagai kekuatan dalam
lingkungan makro. Bagaimana pasar didefinisikan, sberapa besarnya, dan
seberapa cepat pertumbuhannya tren relevan apa yang mempengaruhi
pasar? Produk apa yang ditawarkan dan isu penting apayang dihadapi
perusahaan informasi historis masih ada dapat dimasukan untuk
 menyediakan koonteks. Semua informasi ini digunakan untuk melakukan
analisis SWOT (strength [kekuatan], weakness [kelemahan], opportunities
[peluang], thearts [ancaman].
3. Strategi pemasaran. Disini manajer produk menetapkan sasaran misi dan
pemasaran serta sasaran keuangan. Manajer juga mendifinisikan
kelompok-kelompok dan kebutuhan yang mau dipuaskan oleh tawaran
pemasaran. Selanjutnya manajer menetapkan penentuan posisi yang
bersaing pada lini produk, yang akan menginformasikan rencanan
permainan guna mencapai tujuan rencana. Semua ini dilakukan dengan
masukan dari bidang organisasi lain, seperti pembelian, pembuatan,
penjualan, keuangan, sumber daya manusia, untuk memastikan bahwa
perusahaan dapat memberikan dukungan yang tepatbagi implementasi
yang efektif. Strategi pemasaran harus spesifik tentang strategi penentuan
merek dan strategi pelanggan yang akan ditempuh.
4. Proyeksi finansial. Proyeksi finansial mencakup ramalan penjualan,
ramalan biaya, dan analisis titik impas. Pada sisi penerimaan, proyeksi itu
menunjukan volumepenjualan per bulan danper kategori produk. Pada sisi
pengeluaran, proyeksi menunjukan biaya pemasaran yang diharapkan,
diuraikan menjadi kategori yang lebih kecil. Analisis titik impas me-
nunjukan berapa banyak unit yang harus dijual setiap bulan untuk menutup
biaya tetapper bulan dan rata-rata biaya variabel per unit.
5. Pengendalian implementasi. Bagian terakhir dari rencana pemasaran
adalah pengendalian untuk memantau dan mencocokan implementasi
rencana. Biasanya sasaran dan anggaran dipecah menjadi bulan atau
kuartal sehinggamanajemen dapat meninjau hasil setiap periode dan me-
ngambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan. Sejumlah langkah internal
dan ekstenal yang berbeda harus diambil untuk menilai kemajuan dan
mengusulkan modifikasi yang mungkin. Beberapa organisasi memasukan
rencana-rencana kontingensi yang membagankan langkah-langkah yang
akan diambil manajemen dalam menanggapi perkembangan lingkungan
khusus, seperti perang harga atau pemogokan.
 C. Pemasaran dan Nilai Pelanggan

Pemasaran juga mencakup kepuasan atas kebutuhan dan keinginan

konsumen. Tugas dari segala jennis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan
untuk mendapatkan laba. Dalam ekonomi yang hiperkompetitif, dengan semakin
banyak pembeli rasional yang berhadapan dengan banyak sekali pilihan, sebuah
perusahaan dapat menang hanya dengan menyetel dengan baik proses penyerahan
nilai serta memeilih, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai superior.
Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah membuat sesuatu dan
kemudian menjualnya. Dalam pandangan ini, pemasaran mengambil tempat
dalam paruh kedua dalam proses. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat
dan pasar akan membeli banyak unit untuk menghasilkan banyak laba. Perusahaan
yang menganut pandangan ini memilliki peluang terbaik untuk berhasil dalam
ekonomi yang ditandai dengan kekurangan barang dimana konsumen tidak rewel
tentang mutu, fitur, dan gaya. Misalnya, pada barang-barang pokok pada
perusahaan yang sedang berkembang.
Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan
berfungsi dalam ekonomi dimanaorang menghadapi terlalu banyak pilihan. Di
sana, pasar masal sesunguhnya terpecah menjadi sejumlah pasar mikro, masing-
masing dengan keinginan, persefsi, dan kriteria pembelinya sendiri. Pesaing yang
cerdas harus merancang dan menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang
ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada pada inti pandangan baru tentang
proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan. Anda dapat
melihat berlangsungya kejadian ini pada mal di tempat anda. Dalamperjuangan
untuk bertumbuh, rantai eceran menciptakan spinofs (perusahaan lepasan) yang
menrik bagi pasar mikro yang bahkan lebih kecil.

Urutan penciptaan nilai

1 . M e m i 2 l i. h M N e i n l ay i e M d ie a n k g a k n o Nm i u l an i i k a s i k a n

p e m p o s i s i a n n i l at e i n a g a p e n j u a l
s e l e k s i / f o c u s p a sp a e r r i k l a n a n
s e g m e n t a s i p e l a np gr o g m a n o s i p e n j u a l a n

p e n g e m b a n g a n p r o d u k
p e n e y d i a a n p a s o k a n
p e n g e m b a n g a n j a s a
p e n e t a p a n h a r g a
p e l a y a n a n d i s t r i b u s i

Tabel di atas mengilustrasikan penciptaan nilai dan urutan penyerahan.

Proses itu terdiri dari tiga bagian. Pertama, memilih nilai, menggambarkan
pekerjaan rumah yang harus dilakukan pemasaran sebelum adanya produk apa
pun. Staf pemasaran haarus membuat segmentasi pasar, menyeleksi sasaran pasar
yang tepat, dan mengembangkan posisi nilai dari tawaran. Resep segmentasi,
target, penentuan posisi merupakan hakikat dari pemasaran stratejik. Begitu unit
bisnis memilih nilai, fase kedua adalah menyediakan nilai. Pemasaran harus
menentukan ciri produk spesifik, harga, dan distribusi. Tugas dalam fase ketiga
adalah mengkomunikasikan nilai dengan memanfaatkan kekuatan penjualan,
promosi penjualan, iklan, dan alat-alat komunikasi lain untuk mengumumkan dan
mempromosikan produk. Setiap fase nilai ini memiliki implikasi biaya.
Seperti yang dilukiskan tabel urutan penciptaan nilai diatas, proses
penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara produk
itu dikembangkan dan setelah produk itu tersedia. Orang-orang Jepang
menyempurnakan pandangan ini dengan konsep berikut ini.

1. Waktu umpan balik pelanggan nol. Umpan balik pelanggan harus

dikumpulkan terus-menerus setelah pembelian untuk mempelajari
bagaimana meningkatkan produk dan memasarkannya.
2. Waktu perbaikan produk nol. Perusahaan harus mengevaluasi semua ide
perbaikan dan memperkenalkan perbaikan yang paling bernilai dan wajar
sesegera mungkin.
3. Waktu pembelian nol. Perusahaan harus menerima suku cadang dan
pasokan yang diminta secara terus-menerus melalui pengaturan tepat-
waktu dengan pemasok. Dengan mengurangi persediaannya, perusahaan
dapat mengurangi biayanya.
 4. Waktu penetapan nol. Peusahaan harus mampu membuat prosuk apa saja
secepat produk itu dipesan, tanpa menghadapi waktu atau biaya penetapan
yang tinggi.
5. Kerusakan nol. Produk harus bermutu tunggi dan tidak cacat.

Nirmalya Kumar mengemukakan pendekatan 3V terhadap pemasaran:

(1) tetapkalah segmen nilai (dan kebutuhannya); (2) tetapkanlah proposisi nilai;
dan (3) tetapkanlah jaringan nilai yang akan menyerahkan jasa yang dijanjikan.
Dortsmuths Frederick Webster memandang pemasaran dari segi: (1) proses
penetapan nilai (misalnya, riset pemasaran dan swa-analisis perusahaan), (2)
proses pengembangan nilai (misalnya, pengembangan produk baru, strategi
pencarian sumber), (3) proses penyerahan nilai (misalnya, periklanan dan
pengelolaan distribusi).

D. Perencanaan Stratejik Divisi

Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi dan tujuan,

kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan
unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Beberapa perusahaan memberikan
kebebasan kepada unit bisnis mereka untuk menetapkan tujuan penjualan dan laba
serta strategi mereka sendiri. Yang lain menetapkan tujuan untuk bisnis mereka,
namun membiarkan merka mengembangkan strategi mereka sendiri. Yang lain
lagi menetapkan tujuan dan berpastisipasi mengembangkan strategi unit bisnis
individual.
Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:

1. Menetapkan Misi Perusahaan

Adanya organisasi adalah untuk menyelesaikan sesuatu: membuat mobil,

meminjamakan uang, menyediakan penginapan malam hari, dan lain-lain. Misi
atau tujuan spesifikasinya biasanya jelas ketika bisnis dimulai. Sepanjang
perjalanan waktu, misi bisa berubah, untuk mendapatkan keuntungan dari peluang
baru, atau menanggapi kondisi pasar baru. Amazon.com mengubah misinya dari
toko buku online toko terbesar di duniamenjadi toko online terbesar di dunia.
eBay mengubah misinya dari menjalankan pelelangan online bagi para kolektor,
ke menjalankan pelelangan online yang mencakup semua jenis barang.
Untuk mendefinisikan misinya, sebuah perusahaan harus menjawab
pertanyaan klasik dari Peter Drucker. Apa sebenarnya yang merupakan bisnis
kita? Siapa pelanggannya? Apa yang bernilai bagi pelanggan? Apa yang menjdai
bisnis kita nantinya? Apa yang seharusnya menjadi bisnis kita? Pertanyaan-
pertanyaan yang trdengarnya sederhana ini antara lain pertanyaan yang paling
sulit untuk dijawab perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang sukses terus
mengajukan pertanyaan ini dan menjawabnya dengan penuh pertimbangan
menyeluruh. Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misi itu telah
kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefinisikan suatu jalan yang optimal
untuk pertumbuhan.
Organisasi-organisasi mengembangkan pertanyaan misi untuk berbagi
dengan para manajer, karyawan, dan (dalam banyak kasus) pelanggan. Satu
pernyataaan misi yang jelas dan dipikirkan matang memberikan pengertian
bersama kepada karyawan akan tujuan, arah, dan peluang. Pernyataan itu
memandu karyawan yang menyebar secara geografis untuk bekerja secara
indenpenden dan secara kolektif ke arah perealisasian tujuan organisasi.
Pernyataan misi itu paling baik bila mencerminkan satu visi, saru
impianyang hampir mustahil yang memberkan satu arah bagi perusahaan untuk
10 sampai 20 tahun berikutnya. Mantan Direktur Utama Sony, Akio Morito,
menginginkan setiap orang memiliki akses ke sound pribadi yang dapat dibawa-
bawa, sehingga perusahaanya menciptakan walkman dan CD player yang dapt
dibawa-bawa. Fred Smith ingin menyerahkan surat dimana saja di Amerika
Serikat sebelum pukul 10:00 pagi, hari berikutnya, sehingga dia menciptakan
Fedex.
Pernyataan misi yang memiliki tiga karakteristik utama. Pertama, mereka
berfokus pada sejumlah tujuan terbatas. Pernyataan, Kami ingin memproduksi
produk bermutu paling tinggi, menawarkan jasa paling banyak, mencapai
distribusi paling luas, dan menjual dengan harga paling rendah mengklaim terlalu
banyak. Kedua, pernyataan misi, menekankan kabijakan, dan nilai utama
perusahaan. Mereka mempersempit kisaran keleluasaan individual sehingga
karyawan itu bertindak secara konsisten pada isu-isu yang penting. Ketiga,
pernyataaan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup
operasinya perusahaan seperti berikut ini:

a. Industri. Kisaran industri tempat sebuah perusahaan akan beroperasi.

Beberapa perusahaan akan beroperasi dalam hanya satu industri; ada
yang hanya dalam satu perangkat industri terkait; ada yang hanya
dalam barang-barang industri, barang konsumen atau jasa; dan dan
ada yang dalam industri.
b. Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai
oleh perusahaan. Tujuan St. Jude Medical adalah melayani para
dokter di seluruh dunia dengan produk bermutu tinggi untuk
perawatan kardiosvakular
c. Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi ini lainyang yang
akan dikuasai dan diangkat oleh perusahaan. NEC dari jepang telah
membangun kompetensi intinya dan menghitung komunikasi dan
komponen-komponen untuk mendukung produksi komputer laptop,
penangkap televisi, dan telpon genggam.
d. Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan dilayani
perusahaan. Sebagai contoh, Porsche membuat hanya mobil yang
mahal. Gerber terutama melayani untuk anak bayi.
e. Vertikal. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan mentah sampai
produk dan distribusi akhir di mana sebuah perusahaan akan
berpartisipasi. Pada ekstrim yang satu adalah perusahaan dengan
lingkup vertikal besar; pada suatu saat Ford memiliki pabrik karet
sendiri, peternakan domba sendiri, pabrik pembuatan gelas, dan
peleburan baja.
f. Geografis. Jangkauan wilayah, negara, atau kelompok negara tempat
perusahaan akan beroperasi. Pada satu ektrim ada perusahaan yang
beroperasi dalam satu kota atau bagian negara khusus. Pada ekstrim
ada perusahaan multinasional, seperti unilever dan Caterpillar yang
beroperasi dalam hampir setiap negara di dunia.
 2. Mendefinisikan Misi Bisnis

Perusahaan sering mendefinisikanbisnis mereka dari segi produk: Mereka

berada dalam bisnis mobil atau bisnis pakaian. Namun, Levitt berpendapat
bahwa definisi-definisi pasar tentang bisnis itu unggul terhadap definisi-definisi
produk. Sebuah bisnis harus dipandang sebagai proses pemuasan pelanggan,
bukan proses memproduksi barang. Produk itu sementara, sedangkan kebutuhan
dasar dan kelompok pelanggan itu bertahan selamanya. Transportasi adalah satu
kebutuhan: kuda dan gerobak, mobil, rel kereta, dan penerbangan udara, serta truk
adalah produk yang memenuhi kebutuhan itu.

Levitt mendorong perusahaan untuk mendefinisi ulang bisnis mereka dari

segi kebutuhan bukan produk. Pritney-Bowes Inc., pembuat alat pencap perangko
model-lama, justru sedang dalam proses melakukan ini. Dengan semakin
terangsangya kertas gaya lama, Pritney-Bowes tidak dapat lagi ditentukan oleh
produk utamanya walaupun sekarang dia menguasai 80% pasar domestik dan 62%
pasar global. Perusahaan mendefinisi ulang dirinya sebagai penyedia layanan
terkemuka dalam industri manajemen surat dan dokumen yang jauh lebih besar.
Dengan memiliki banyak rekayasawan, cryptographers, dan para ahli antropologi
di tempat kerja, dan juga 2.300 paten dan beberapa label, Pritney-Bowes
mendapatkan posisi yang baik untuk membantu perusahaan-perusahaan
mengorganisasikan komunikasi mereka. Dalam satu seri baru iklan dalam
publikasi bisnis seperti fortune, Pritney-Bowes berbicara kemana-mana tentang
misi barunya. Sebagai contoh, sebuah iklan menggembar-gemborkan bahwa
Kami dapat menghasilkan perubahan besar diseluruh bisnis Anda, termasuk
peningkatan besar dalam laba. Saru contoh yang baik: BP. Solusi dokumen kami
adalah membantu mereka mempersingkat siklus penagihan dan memungkinkan
penerimaan pembayaran yang cepat, membebaskan jutaan dolar dalam modal
kerja. Slogannya: Pritney-Bowes: Merekayasa Arus Komunikasi.
 IBM mendefinisi ulang dirinya dari pembuat perangkat lunak dan keras
menjadi pembangun jaringan. Ia menyoroti perbedaan antara definisi pasar
sasaran dan definisi pasar stratejik. Definisi pasar sasaran cenderung berfokus
pada menjual satu produk atau jasa. Pepsi dapat mendefinisikan pasar sasarannya
sebagai setiap orang yang meminum cola dan oleh karena itu pesaingnya adalah
perusahaan cola lainnya. Definisi pasar stratejik bisa jadi adalah setiap orang
yang mau minum apa saja untuk menghilangkan dahaganya. Sekonyong-konyong,
persaingan pepsi lalu mencakup minuman non-cola, air dalam botol, jus buah, teh,
dan kopi. Supaya bersaing lebih baik, Pepsi bisa memutuskan untuk menjual
minuman tambahan yang tingkat pertumbuhannya cukup menjanjikan.

Sebuah bisnis dapat didefinisikan dari tiga dimensi: kelompok pelanggan,

kebutuhan pelanggan dan teknologi. Perhatikan perusahaan kecil yang
mendefinisikan bisnisnya sebagai sistem penerangan pijar utntuk studio televisi.
Kelompok pelanggannya adalah studio televisi; kebutuhan pelanggan adalah
penerangan; dan teknologinya adalah penerangan pijar. Perusahaan mungkin ingin
melakukan ekspansi. Ia dapat melakukan penerangan untuk kelompok lain, seperti
rumah, pabrik, dan kantor; atau dapatmemasok layanan lain yang di butuhkan
oleh studio televisi, seperti pemanasan, ventilasi, atau penataan udara. Ia dapat
merancang teknologi penerangan lain bagi studio televisi, seperti penerangan
infra-merah atau ultraviolet.

3. Menetapkan Sumber Daya untuk Setiap SBU

Perusahaan-perusahaan besar biasanya mengelola bisnis yang cukup

berbeda, masing-masing menuntut strateginya sendiri. General Elctric
mendefinisikan bisnisnya menjadi 49 unit bisnis strategi (strategic business
unit-SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter berikut ini:

a. Merupakan satu unit bisnis tunggal atau kumpulan unit bisnis terkait
yang dapat dirancang secara terpisah dari bagian lain perusahaan.
b. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
 c. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perncanaan
stratejik dan kinera laba dan yang mengontrol paling banyak fakrot
yang memengaruhin laba.

Tujuan mengidentifikasi SBU adalah mengembangkan strategi-strategi

terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai. Manajemen senir mengetahui
bahwa portofolio bisnisnya biasanya mencakup sejumlah apa yang sudah terjadi
kemarin dan juga para pencari nafkah besok. Namun, ia tidak dapat
mengandalkan kesan; ia membutuhkan alat analistis untuk mengklasifikasi
bisnisnya berdasarkan potensi laba.

4. Menilai Peluang Pertumbuhan

Menilai peluang pertumbuhan mencakup bisnis baru, perampingan atau

penghapusan bisnis lama. Rencana perusahaan untuk bisnis yang ada
memungkinkannya memproyeksikan penjualan total dan laba. Jika terdapat
kesenjangan strategis antara penjualan yang diperkirakan, ada tiga cara untuk
menutupi kesenjangan perencanaan strategis itu.

Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut

bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah
mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang
berkaitan dengan bisnis peruasahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif).
Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang
tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang petumbuhan
diversifikasi).

a. Pertumbuhan Intensif
Manajemen korporasi harus terlebiih dahulu mengkaji apakah
ada peluang untuk meningkatkan kinerja bisnis yang ada. Ansoff telah
mengajukankerangka kerja yang bermanfaat untuk mendeteksi
peluang pertumbuhan intensif yang disebut bagan perluasan pasar-
produk.
 Bagan perluasan pasar-produk

Produk yang Ada Produk Baru

Pasar yang 1.Strategi-penetrasi 3.Strategi
Ada pasar pengembangan produk
Pasar Baru 2.Strategi 4.Strategi diversifikasi
pengembangan pasar

Perusahaan pertama-tama akan mempertimbangkan apakah

mereka meraih pangsa pasar yang lebih besar dengan produk yang ada
di pasarnya sekarang (stra-tegi penetrasi pasar). Kemudian,
mempertimbangkan apakah dapat ditemukan atau dikembangkan
pasar baru untuk produk yang ada (strategi pengembangan pasar).
Lalu mempertimbangkan apakah dapat menciptakan produk baru yang
memberikan keunggulan potensial bagi pasar yang ada (strategi
pengembangan produk). Kemudian, mempertimbangkan juga peluang
untuk menciptakanproduk baru di pasar yang baru (strategi
diversifikasi).
b. Pertumbuhan Integratif

Sering kali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan

dengan melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dalam
industrinya. Sebagai contoh, perusahaan obat Merck telah melakukan
lebih dari sekedar mengembang-kan dan mejual usaha farmasi yang
etis. Dia membeli Medco, distributor usaha farmasi yang melakukan
pesanan melalui surat pada 1993, membentuk satu usaha patungan
dengan DuPont untuk membangun riset yang lebih dasar, dan usaha
patungan lain dengan J&J untuk membawa beberapa produk etisnya
ke pasar penjualan obat tanpa resep.

Pemasaran media telah lama meraup keuntungan dari

pertumbuhan inte-gratif. Yang dimaksudkan disini adalah bagaimana
penulis bisnis menjelaskan potensi yang bisa diperoleh NBC dari
 merger nya dengan Vivendi Universal Entertainment menjadi NBC
Universal. Satu contoh yang memang menarik di dapatkan dalam
kemungkinan-kemunkinan yang inheren dalam strategi pertum-buhan
ini.

c. Pertumbuhan Diversifikasi
Pertumbuhan diversifikasi itu masuk akal bila terdapat banyak
peluang yang baik selain dari bisnis yang ada. Peluang yang baik
adalah peluang dimana industrinya amat menarik dan perusahaan
memiliki bauran keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan. Sebagai
contoh, dari awalnya produsen film animasi, Walt Disney Company
telah beralih ke memberi pemberian lisensi para pelakon untuk
barang-barang dagang, memasuki siaran dengan Disney Chanel-nya
sendiri dan pembelian ABC dan ESPN, serta mengembangkan taman
hiburan serta liburan dan tempat-tempat peristirahatan.
Kemungkinan ada beberapa jenis diversifikasi. Pertama,
perusahaan dapat mencari produk baru yang memiliki sinergi
teknologi dan/atau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun
produk tersebut ditujukan untuk pelanggan yang berbeda (strategi
diversifikasi konsentrasi). Kedua, perusahaan dapat mencari produk
baru yang menarik bagi pelanggannya saat ini walaupun teknologiya
tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversifikasi
horisontal). Terakhir, perusahaan dapat mencari bisnis baru yang tidak
mempunyai hubungan dengan teknologi, produk , ataupun pasar yang
ada sekarang (strategi diversivikasi konglomerasi).
d. Perampingan dan Pelepasan Bisnis Lama
Perusahaan seharusnya tidak hanya membangun bisnis baru,
tetapi juga harus memangkas, memanen, atau melepaskan bisnis
terdahulu yang telah menurun dengan hati-hati untuk melepasakan
sumber daya yang diperlukan dan mengurangi biaya. Bisnis yang
lemah memerlukan perhatian manajemen yang tidak proporsional.
Manajer seharusnya memusatkan perhatian pada peluang
 pertumbuhan perusahaan, bukan membuang-buang energi dan sumber
daya untuk mencoba menyelamatkan bisnis yang sekarat.

E. Perencanaan Stratejik Unit Bisnis

Proses perencanaaan strategi unit bisnis teridiri dari langkah-langkah yang

ditunjukan dalam gambar dibawah ini. Kita akan membahas langkah tersebut satu
per satu.

Lingkungan
eksternal
(analisis
peluang &
ancaman)
Misi Formula Formula Formula
Bisnis si si si
sasaran strategi program
Lingkungan
internal
(analisis
peluang &
ancaman)
Umpan Implem
balik dan entasi
pengendali
an

1. Misi Bisnis

Setiap unit bisnis perlu mendefinisikan misi spesipikasinya dalam lingkup

misi perusahaan yang lebih luas. Jadi, perusahaan peralatan lampu televisi harus
menetapkan misinya sebagai, Perusahaan bertujuan untuk membidik studio
televisi bear dan menjadi pemasok mereka dalam teknologi lampu yang memberi-
kan pengaturan penerangan yang lebih maju dan andal. Perhatikan bahwa misi
itu tidak berusaha utntuk memenangkan bisnis dengan studio televisi yang lebih
kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu
untung untuk memasuki produk non-penerangan.

2. Analisis SWOT
 Evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
disebut analisis SWOT. Tercakup disini pemantauan lingkungan pemasaran
internal dan eksternal.

a. Analisis Lingkungan Eksternal (Analisis Peluang dan Ancaman).

Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro

(demografi-ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya) dan
pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi,
dan pemasok) yang meme-ngaruhi kemampuannnya memperoleh laba.
Unti bisnis harus memiliki sitem itelijen pemasaran untuk mengikuti
kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi. Untuk masing-
masing kecenderungan atau perkembangan, manaje-men perlu
mengidentifikasi peluang dan ancaan yang ditimbulkannya.

Tujuan utama pengamatan lingkungan adalah melihat peluang

pemasaran baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni
menemukan, me-ngembangkan, dan mendapatkan laba dari peluang.
Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi permintaan
pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnya secara menguntungkan.
Ada tiga sumber utama peluang pasar. Yang pertama adalah menyuplai
sesuatu yang pasokannya kurang. Ini menuntut sedikit pemasaran, ketika
kebutuhannya cukup jelas. Kedua adalah memasok produk atau layanan
yang sudah ada dengan cara baru atau lebih unggul. Ada beberapa cara
untuk menyingkapkan kemungkinan perbaikan produk atau jasa: meminta
saran dari konsumen (metode deteksi masalah); meminta konsumen
menggambarkan satu versi ideal dari produk atau layanan (metode ideal);
dan meminta konsumen membuat pola langkah mereka dalam
mendapatkan, meng-gunakan, dan membuat produk (metode rantai
konsumsi). Sumber ketiga sering menimbulkan satu produk atau layanan
yang sama sekali baru.
 Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa
mengenalinya. Perhatikan peluang berikut ini:

1) Perusahaan bisa mendapatkan manfaat dari membalik

ternindustri dan memperkenalkan produkatau layanan hibrida
yang masih baru bagi pasar. Cotohnya: sekurang-kuarngnya
lima membuat ponsel terkemuka menyebarluaskan telepon
dengan kemampuan foto digital.
2) Perusahaan bisa melakukan proses pembelian yang lebih
nyaman atau efisien. Cotohnya: konsumen sekarang dapat
menggunakan internet untuk menemukan lebih banyak buku
dibanding sebelumnya dan men-cari harga paling rendah
dengan beberapa kali klik.
3) Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak
informasi dan nasihat. Sebagai contoh: Guru.com memudahkan
ditemukannya para pakar profesionaldi banyak bidang yang
luas.
4) Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang
sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar. Contoh:
Siklus Reflect.com dan P&G mampu memproduksi satu produk
perawatan kulit atau perawatanrambut yang disesuaikan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
5) Perusahaan dapat menawarkan produk dengan harga yang jauh
lebih rendah. Contohnya: Perusahaan farmasi telah mencipta-
kan versi generik dari obat-obat bermerk.

Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan

ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan
atau perkemba-ngan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi
penjulan dan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran detensif.
Ancaman seharusnya dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan
terjadinya. Begitu manajemen telah berhasil mengidentifikasi ancaman
 dan peluang utama yang dihadapi oleh unit bisnis tertentu, kita dapat
menjabarkan sifat daya tarik unit bisnis tersebut secara keseluruhan.

b. Analisis Lingkungan Internal (Analisis Kekuatan dan Kelemahan).

Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, unit
bisnis perlu juga memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil
memanfaatkan peluang tersebut. Setiap unit bisnis harus mengevaluasi
kekuatan dan kelemahannya secar periodik. Hal itu dapat dilakukan
dengan menggunakan formulir yang serupa dengan yang ditunjukan di
Memo Pemasaran: Daftar Periksa untuk Pelaksanaan Analisis
Kekuatan/Kelemahan.
Jelas, unit bisnis tidak perlu memperbaiki setiap kelemahannya
atau pun merasa bangga dengan setiap kekuatannya. Petanyaan yang
penting adalah apakah unit bisnis itu harus membatasi diri pada peluang
dimana unit bisnis tersebut memiliki kekuatan yang dibutuhkan, atau harus
mempertimbangkan untuk meraih peluang yang kebih baik walaupun unit
bisnis tersebut harus mendapatkan atau mengembangkan kekuatan
tertentu. Misalnya, para manajer Texas Instrument (TI) terbagi dalam
kelompok yang ingin tetap beroperasi di bidang elekktronik industri
(dimana TI jelas mempunyai keunggulan) dan kelompok yang ingin terus
mem-perkenalakan produk elektronik konsumen (dimana Ti kurang
memiliki kekuatan pemasaran).
Kadang-kadang suatu unit bisnis gagal bukan karena departemen-
departemennya tidak memiliki kekuatan yang dibutuhkan, melainkan
karena mereka tidak bekerja sama sebagai tim. Dalam suatu perusahaan
elektronika besar, para teknisi memandang rendah staf penjualan sebagai
teknisi yang gagal, sedangkan staf penjualan memandang rendah staf
pelayanan sebagai penjual yang gagal. Karena itu, penting untuk
meneliti hubungan kerja antar departemen dalam audit lingkungan
internal.
3. Perumusan Sasaran
 Setelah perusahaan membuat analisis SWOT, ia dapat mengembangkan
sasaran spesifik untuk suatu periode perencanaan. Tahap proses perencanaan
strategis itu dinamakan perumusan sasaran. Manajer menggunakan istilah
sasaran untuk mendeskrifsikan tujuan-tujuan yang spesifik dalam besaran dan
waktu. Sbagin besar unit bisnis mengejar bauran tujuan yang mencakup laba,
petrtumbhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan resiko, inovasi,
dan revutasi. Unti bisnis menentukan tujuna sendiri dan melakukan pengelolaan
usaha sesuai dengan tujuan tersebut (Management By Objective-MBO). Agar
sistem MBO dapat bekerja dengan baik, tujuan-tujuan unti bisnis harus memenuhi
empat kriteria:

a. Tujuan harus diurutkan scara hirarkis, dari yang paling penting

sampai yang kurang penting Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis
untuk suatu periode mungkin dapat berupa peningkatan tingkat pe-
ngembalian investasi. Penigkatan itu dapat dicapai dengan meningkatkan
laba dan/atau mengurangi biaya. Penerimaan dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan pangsa pasar dan/atau harga jual. Dengan terus melakukan
itu, unit bisnis dapat bergerak dari tujuan umum ke tujuan khusus untuk
departemen dan individu tertentu.
b. Apabila memungkinkan, tujuan harus dinyatakan secara kuantitatif
Tujuan meningkatkan tingkat pengembalian investasi (Return on
Investment-ROI) lebih baik dinyatakan sebagai sasaran meningkatkan
ROI menjadi 15 peren dalam dua tahun.
c. Sasaran-sasaran harus realistis Sasaran-sasaran seharusnya dihasilkan
dari analisispeluangdan kekuatan unit bisnis yang bersangkutan, bukan
berdasarkan angan-angan saja.
d. Tujuan-tujuan perusahaan harus konsisten Tidak mungkin memak-
simalkan penjualan maupun laba secara serentak.

4. Perumusan Strategi

Sasaran menunjukan apa yang ingin dicapai oleh suatu unit bisnis; strategi
adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus me-
rancang strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran
dan strategi teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok.

Mishael Porter telah mengemukakan tiga strategi umum yang memberikan

awal yang bagus bagi pemikiran strategis:

a. Keunggulan biaya secara keseluruhan. Bisnis bekerja keras untuk

mencapai produksidan sitribusi yang terendah, sehingga harganya menjadi
lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar.
Perusahaan denngan strategi itu harus terampil dalam hal rekayasa ( engi-
neering), pembelian, produksi, aupun distribusi. Mereka hanya memerlu-
kan sedikit keterampilan pemasaran. Masalah dengan strategi ini adalah
bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang lebih
murah, dan menghantam perusahaan yang hanya mengandalakan biaya
yang rendah.
b. Diferensiasi. Unti bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik
dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh se-
bagian besar pasar. Perusahaan mengolah kekuatan-kekuatan itu yang akan
menyumbang kepada diferensiasi yang diharapkan. Jadi, perusahaan yang
ingin posisi terdepan dalam mutu harus menggunkan komponen terbaik,
memadukannya dengan baik, neneriksanya dengan teliti, dan
mengomunikasikan mutunya secara efektif.
c. Fokus. Bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang
sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. Perusahaan memahami
kebutuhan segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi
dalam segmen sasaran.

Industri perusahaan penerbangan online menyajikan satu contoh yang beik

tentang tiga strategi ini: Travellocity.com, Lowestfare.com,dan Lastminutess.com.
travelocity menggunakan strategi diferensiasi dengan menawarkan kisaran
layanan paling menyeluruh bagi pelancong. Lowestfare menggunakan strategi
biaya paling rendah, dan Lastminutess menggunakan strategi relung dalam mem-
fokuskan pelancong yang memiliki kelenturan untuk melakukan perjalanan
dengan pemberitahuan yang sangat singkat.

Perusahaan-perusahaan juga sadar bahwa mereka membutuhkan mitra

strategis jka ingin menjadi efektif. Bahkan perusahaan-perusahaan raksasa seperti
AT&T, IBM, dan Siemens sering tidak dapat menjadi pemimpin, baik secara
nasional maupun global, tanpa membentuk aliansi dengan perusahaan domestik
adan multinasional yang melengkapi atau meningkatkan kemampuan dan sumber
daya mereka.

Sekedar melakukan bisnis di negara lain bisa menuntut perusahaan untuk

melisensi produknya, membentuk usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau
membeli dari pemasok lokal supaya memenuhi persyaratan muatan domestik
atau kandungan lokal. Akibatnya, banyak erusahaan dengan cepat mengembang-
kan jaringan strategis global. Kemenangan pun berada di pihak mereka yang
membangun network lokal yang lebih baik.

5. Perumusan dan Implementasi Program

Setelah unit bisnis mengembangkan strategi utamanya, unit bisnis tersebut

harus mengembangkan program pendukung yang terperinci. Strategi pemasaran
yang besar dapat disabotase oleh implementasi yang jelek. Kalau unit bisnis
memutuskan untuk unggul dalam teknologi, unit bisnis tersebut harus merencana-
kan program untuk memperkuat departemen litbangnya, mengumpulkan intelejen
teknologi, mengembangkan produk mutakhir, melatih para staf penjual teknis, dan
membuat iklan untuk mengkomunikasikan keunggulunan teknologinya.

Dalam mengimplementasi strategi, perusahaan juga harus tidak kehilangan

pandangan mereka tentang banyak pemerccaya dan kebutuhan mereka. Secara
tradisional kebanyakan bisnis berfokus pada pemegang saham. Bisnis-bisnis
dewasa ini semakin mengakui bahwa jika mereka tidak memberi makan
pemegang saham-pelanggan, pemasok, distributor, bisnis mungkin tak pernah
mendapatkan laba yang cukup untuk para pemegang saham.
 Menurut McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur
dalam praktik binsis yan sangat berhasil. Tiga unsur pertama: strategi, struktur,
dan sistem dianggap sebagai perangkat keras keberhasilan. Empat unsur
selanjutnya: gaya, staf, keterampilan, dan nilai bersama adalah perangkat
lunaknya.

Unsur lunak pertama, gaya, artinya karyawan perushaan memiliki cara

berpikir dan bersikap yang sama. Karyawan Alfamart tersenyum pada pelanggan
dan karyawan IBM sangat profesional dalam berhubungan dengan pelanggan.
Yang kedua, keterampilan, artinya karyawan memiliki keterampilan yang di
butuhkan untuk melaksanakan strategi. Ketiga, staf, artinya perusahaan telah
memperkerjakan oarng yang cakap, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan
mereka pada tugas yang sesuai. Yang ke empat, niali bersama, berarti semua
karyawan memiliki nilai-nili panduan yang sama. Kalau unsur lunak itu ada,
perusahaan biasanya lebih berhasil dalam pelaksanaan strategi.

6. Umpan Balik dan Pengendalian

Ketika melaksanakan strateginya, perushaaan perlu menelusuri hasilnya

dan memantau perkembangan baru. Beberapa lingkungan bersifat stabil dari tahun
ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan urutan langkah yang dapat
diperkirakan. Namun, ada juga lingkungan yang mengalami perubahan yang
besar, cepat, dan tidak dapat diramalkan. Meskipun demikian, perusahaan dapat
memperhitungkan satu hal: Pasar akan berubah; ketika itu terjadi, perusahaan
harus meninjau ulang dan merevisi kegiatan pelaksanaan, program, strategi, atau
bahkan tujuannya.

Kesesuaian strategi perusahaan dengan lingkungan akhirnya akan ber-

kurang karena perubahan lingkungan pasar hampir selalu lebih cepat dari pada
perubahan perusahaan. Jadi, mungkin saja suatu perusahaan tetap efisien, tetapi
kehilangan efektivitasnya. Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting me-
ngerjakan hal yang benar (efektif) daripadamengerjakan sesuatu dengan benar
(efisien). Perusahaan yang sukses berhasil dalam kedua hal tersebut. Sekali
organisasi gagal untuk menanggapi perubahan lingkungan, akan semakin sulit
baginya untuk meraih kembali keunggulannya.

F. Perencanaan Produk

Untuk mewujudkan tanggung jawab mereka, para manajer pemasaran

mengikuti proses pemasaran. Bekerja dalam recana yang ditetapkan oleh level di
atas mereka, para manajer produk muncul dengan satu rencana pemasaran untuk
produk-produk individual, lini, merek, saluran, atau kelompok pelanggan.

Dalam sebuah proses pemasaran produk, terdapat 4 hal penting yang harus
diperhatikan yaitu segmentation, targeting, positioning dan diferentiation.

1. Segmentation.

Segmentasi pasar pada dasarnya merupakan suatu cara untuk membedakan

pasar menurut beberapa karakter dari pelanggan yang secara umum digolongkan
menjadi 4 (empat), yaitu : geografi, demografi, psikografi, dan tingkah laku.
Segmentasi pasar ini merupakan suatu falsafah yang berorientasi pada konsumen.
Jadi, perusahaan yang berorientasi pada konsumen akan membagi pasarnya ke
dalam segmen-segmen pasar tertentu di mana masing-masing segmen bersifat
homogen. Homogenitas masing-masing segmen tersebut disebabkan oleh adanya
perbedaan-perbedaan dalam kebiasaan membeli, cara penggunaan barang,
kebutuhan pemakai, motif pembelian, tujuan pembelian, dan sebagainya. Hal yang
sama dikemukakan oleh Smith yang kemudian dikutip oleh Angipora (1999:82)
bahwa segmentasi pasar adalah pembagian dari pasar secara keseluruhan dalam
kelompok-kelompok sesuai dengan kebutuhan dan ciri-ciri konsumen.

Ada 4 ktiteria yang harus dipenuhi segmen pasar, yaitu:

a. Terukur (Measurable), artinya segmen pasar tesebut dapat diukur, baik

besarnya, maupun luasnya serta daya beli segmen pasar tersebut.
 b. Terjangkau (Accessible), artinya segmen pasar tersebut dapat dicapai
sehingga dapat dilayani secara efektif.

c. Cukup luas (Substantial), sehingga dapat menguntungkan bila

dilayani.

d. Dapat dilaksanakan (Actjonable), sehingga semua program yang telah

disusun untuk menarik dan melayani segmen pasar itu dapat efektif.

Dasar/kriteria-kriteria yang dapat dipakai untuk segmentasi pasar adalah:

a. Segmentasi atas dasar Geografis, Segmentasi pasar ini dilakukan

dengan cara membagi pasar kedalam unit-unit geografis seperti negara, propinsi,
kabupaten. kota, desa, dan lain sebagainya. Dalam hal ini perusahaan akan
beroperasi disemua segmen, akan tetapi, harus memperhatikan perbedaan
kebutuhan dan selera yang ada dimasing-masing daerah.

b.Segmentasi atas dasar Demografis, segmentasi pasar ini dapat dilakukan

dengan cara memisahkan pasar kedalam kelompok-kelompok yang didasarkan
pada variabel-variabel demografis, seperti umur, jenis kelamin, besarnya keluarga,
pendapatan, agama, pendidikan, pekerjaan, dan lain-lain.

c. Segmentasi atas dasar psychografis, Segmentasi pasar ini dilakukan

dengan cara membagi-bagi konsumen kedalam kelompok-kelompok yang
berlainan menurut kelas sosial, gaya hidup, berbagai ciri kepribadian, motif
pembelian, dan lain-lain.

2. Targeting.

Targeting atau penetapan target pasar adalah proses mengevaluasi daya

tarik masing-masing segmen pasar dan memilih atau atau lebih jumlah segmen
yang dimasuki. Perusahaan menargetkan daya tarik segmen dimana perusahaan
dapat menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya sepanjang
waktu (Kotler, 2008).

Dalam menjalakan penetapan target pasar terdapat proses dari target pasar,
proses target pasar yaitu:

a. Menentukan karakteristik segmen dari target sebuah pasar.

b. Melihat kembali apakah segmen pasar sudah cukup dalam mendukung

produk dari suatu organisasi.

c. Pilihlah target yang tepat dimana perusahaan dapat mengembangkan

strategi pemasarannya terhadap target yang telah ditentukan tersebut.

3. Positioning

Positioning adalah pengaturan produk untuk menduduki tempat yang jelas,

berbeda, dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing dalam pikiran konsumen
sasaran. Pemasar merencanakan posisi yang membedakan produk dari merek
pesaing dan memberi manfaat terbasar dalam target pasar. Selain itu, positioning
merupakan penetapan posisi tindakan tawaran dan citra perusahaan menepati
posisi yang khas dalam benak pelanggan (Kotler, 2008).

Penempatan produk mencakup kegiatan merumuskan penempatan produk

dalam persaingan dan menetapkan bauran pemasaran yang terperinci. Pada
hakekatnya Penempatan produk adalah tindakan merancang produk dan bauran
pemasaran agar tercipta kesan tertentu diingatan konsumen. Bagi setiap segmen
yang dimasuki perusahaan, perlu dikembangkan suatu strategi penempatan
produk. Saat ini setiap produk yang beredar dipasar menduduki posisi tertentu
dalam segmen pasamya. Apa yang sesungguhnya penting disini adalah persepsi
atau tanggapan konsumen mengenai posisi yang dipegang oleh setiap produk
dipasar.
 Menurut Cheverton (2004), Ada 5 kesalahan dalam menentukan posisi di
pasar, yaitu:

a. Positioning yang terlalu rendah. Jika tidak memiliki sesuatu yang

khusus, maka akan sulit untuk mengambil tempat di dalam pikiran
konsumen, tidak memberikan alasan untuk membeli, bahkan peduli.

b. Positioning yang terlalu tinggi. Positioning yang terlalu tinggi yang

dimaksud adalah bersikap terlalu positif

c. Positioning yang membingungkan. Saat mencoba untuk melakukan

sesuatu hal sekaligus, maka muncul kontradiksi dan konflik

d. Positioning yang tidak releven. Saling tidak berhubungan satu dengan

yang lain

e. Positioning yang meragukan

4. Diferentiation.

Pada dasarnya diferensiasi adalah tindakan merancang satu set perbedaaan

yang berarti untuk membedakan penawaran perusahaan dari penawaran pesaing.
Diferensiasi dapat dilakukan melalui lima dimensi berikut ini :

a. Diferensiasi Produk, membedakan produk utama berdasarkan

keistimewaan, kinerja, kesesuaian, daya tahan, keandalan, kemudahan
untuk diperbaiki, gaya dan rancangan produk.

b. Diferensiasi Pelayanan, membedakan pelayanan utama berdasarkan

kemudahan pemesanan, pengiriman, pemasangan, pelatihan pelanggan,
konsultasi pelanggan, pemeliharaan dan perbaikan.
c. Diferensiasi Personil, membedakan personil perusahaan berdasarkan
kemampuan, kesopanan, kredibilitas, dapat diandalkan, cepat tanggap
dan komunikasi yang baik.

d. Diferensiasi Saluran, langkah pembedaan melalui cara membentuk

saluran distribusi, jangkauan, keahlian dan kinerja saluran-saluran
tersebut.

e. Diferensiasi Citra, membedakan citra perusahaan berdasarkan

perbedaan identitas melalui penetapan posisi, perbedaan lambang dan
perbedaan iklan.