Sistem Pengendalian Manajemen Merchant
Sistem Pengendalian Manajemen Merchant
Management Control System by Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede
1. Penentuan tujuan
pengetahuan mengenai tujuan adalah syarat penting dalam merancang SPM dan
aktivitas lain yang berhubungan dalam mencapai tujuan. Tujuan tidak harus
dapat dikuantifikasi maupun berupa ukuran finansial. Di tiap organisasi karyawan
haruslah mengetahui tujuan organisasi agar dapat menilai bahwa tindakan
karyawan memiliki tujuan dan menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.
2. Perumusan Strategi
Strategi mendefinisikan bagaimana organisasi seharusnya menggunakan
sumberdayanya untuk mencapai tujuan. Strategi dapat juga diartikan sebagai
batasan-batasan bagi karyawan agar aktivitas mereka fokus pada kegiatan
organisasi yang dapat membuat organisasi lebih baik daripada kompetitornya.
Strategi yang baik berasal dari analisis terhadap kekuatan dan kelemahan
organisasi sehingga dapat membimbing karyawan mengejar tujuan organisasi
3. Pengendalian Manajemen
Untuk dapat fokus pada pengendalian manajemen, kita harus dapat membedakan
pengendalian manajemen dengan elemen dari proses manajemen yaitu penentuan
tujuan dan perumusan strategi
2. Masalah motivasi
Kadang meski karyawan tahu apa yang harus dikerjaka, mereka tidak
melakukannya karena adanya masalah motivasi. Masalah motivasi seringkali
timbul karena tujuan individu dan organisasi seringkali tidak sama. Karyawan
kadang bertindak untuk tujuan pribadinya dan mengorbankan tujuan organisasi
3. Keterbatasan individu
permasalahan terakhir yang dapat timbul meski karyawan tahu ekspektasi atas
mereka dan termotivasi untuk bekerja adalah adanya batasan individu seperti
kurangnya pengetahuan, pelatihan, pengalaman, stamina dalam mengerjakan
tugas.
Tiga permasalahan pengendalian manajemen ini dapat muncul secara bersamaan dan
dalam kombinasi bagaimanapun.
Karakteristik pengendalian manajemen yang baik
2. Still allow for some probability of failure because perfect control does not exist;
karena tidak ada pengendalian manajemen yang sempurna maka pasti masih
akan ada permasalahan yang timbul, organisasi harus menentukan jumlah
ekspektasi mengenai permasalahan yg dapat timbul tersebut.
2. Otomatisasi
menggunakan alat otomatis seperti komputer, robot atau sistem yang dapat
dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Komputer menghilangkan masalah
manusiawi seperti ketidakakurasian, ketidakkonsistenan dan rendahnya motivasi.
3. Sentralisasi
Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen puncak, untuk
mengurangi risiko manajer bawah yang memanfaatkan pengambilan keputusan
untuk keuntungan pribadi.
Control Alternatives
Untuk permaslaahan pengendalian yang tidak dapat dihindari dan yang diputuskan
untuk tidak dihindari, manajer harus mengimplementasi satu atau lebih mekanisme
pengendalian yang secara umum disebut pengendalian manajemen. Kumpulan dari
mekanisme pengendalian yang digunakan umumnya disebut sebagai Sistem
Pengendalian Manajemen (SPM)
Selain desentralisasi, sistem insentif atas kinerja juga penting dalam penerapan
pengendalian hasil.
Pengendalian hasil dan permasalahan pengendalian
Pengendalian hasil merupakan pengendalian yang bersifat preventif dalam mengatasi
berbagai masalah pengendalian, yaitu :
1. Pemahaman karyawan mengenai apa yang harus mereka kerjakan dan hasilkan
2. Pengukuran kinerja
pengukuran merupakan elemen penting dalam sistem pengendalian hasil. Objek
dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi/seorang
karyawan pada periode tertentu.
4. Pemberian imbalan
imbalan dapat dibagi menjadi 2, yaitu :
Kriteria kunci dalam menilai pengukuran hasil telah efektif adalah kemampuan dari
pengukuran untuk mengubah perilaku ke arah yang tepat.
Agar efektif pengukuran hasil haruslah :
3. Tepat waktu; kerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang tidak terlalu panjang.
4. Dapat dipahami; pegawai paham apa yang dinilai dari mereka dan pegawai
paham apa yang harus dilakukan untuk mendapat penilaian yang baik.
1. Pembatasan perilaku
adalah bentuk negatif dari pengendalian tindakan. Organisasi melakukan
pembatasan bagi karyawan untuk melakukan hal yang tidak seharusnya.
Pembatasan ini dapat berupa administratif maupun fisik. Contoh pembatasan
fisik : penggunaan kunci, password dan pembatasan akses. Pembatasan
administratif contohnya pembatasan kewenangan pengambilan keputusan
tertentu dan pembagian tugas(segregation of duties).
2. Review pratindakan
ini dilakukan saat proses perencanaan dan penganggaran, dengan review atas
rencana tindakan kemudian menyetujui/tidak rencana tersebut, memodifikasi
rencana atau meminta mengubah rencana, sebelum melakukan persetujuan.
3. Akuntabilitas tindakan
implementasi akuntabilitas tindakan memerlukan:
4. Redundansi
dilakukan dengan menugaskan lebih banyak karyawan/mesin untuk mengerjakan
tugas melebihi yang dibutuhkan, atau paling tidak menyediakan karyawan
cadangan dengan tujuan meningkatkan kemungkinan tugas dikerjakan secara
memuaskan.
Pencegahan vs Deteksi
Pengendalian tindakan dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya sebagai pencegahan
atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini penting karena
pengendalian yang dapat mencegah hal yang tidak diinginkan, apabila efektif, akan
menjadi bentuk pengendalian terkuat karena biaya atas perilaku yang tidak diinginkan
tidak akan terjadi. Pengendalian jenis deteksi berbeda dengan jenis pencegahan karena
diaplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi. Pengendalian ini dapat
efektif jika deteksi tepat waktu sehingga dapat menghentikan perilaku yang tidak
diiinginkan dan koreksi atas efek dari perilaku tersebut.
Tujuan
Jenis pengendalian
Pencegahan Deteksi
tindakan
Pembatasan Kunci pada aset berharga
-
perilaku Pemisahan tugas
Persetujuan biaya
Review pratindakan -
Review anggaran
Internal audit berorientasi
Akuntabilitas Spesifikasi kebijakan dihubungkan
pada kepatuhan
tindakan ke reward and punishment
Peer Review
Menugaskan beebrapa orang pada
Redundansi -
1 tugas penting
2. Organisasi dapat memastikan bahwa tindakan yang (tidak) diinginkan itu (tidak)
terjadi
2. Objectivity; laporan atas tindakan yang telah terjadi bebas dari bias.
2. Memastikan tiap karyawan dapat bekerja dengan baik, dan memiliki kemampuan
(pengalaman, pengetahuan) dan sumberdaya(informasi, waktu) yang cukup
untuk melaksanakan pekerjaan mereka dengan baik.
3. Meningkatkan kemungkinan tiap karyawan melaksanakan pengawasan pada
dirinya sendri (self monitoring)
2. Pelatihan
menyediakan informasi yang berguna mengenai tindakan atau hasil apa yang
diekpektasikan dan bagaimana tugas harus dikerjakan.
Pengendalian Budaya
Pengendalian budaya dirancang untuk mendukung adanya pemantauan bersama;
bentuk yang kuat dari tekanan kelompok terhadap individu yang melenceng dari nilai
dan norma kelompok. Pengendalian budaya akan sangat efektif bila anggota kelompok
memiliki ikatan emosial yang kuat.
Perusahaan dapat membentuk budaya perusahaan dalam beberapa cara yaitu :
1. Kode etik
2. Imbalan kelompok
yaitu memberi imbalan atas pencapaian kelompok/divisi. Imbalan kelompok
dapat menciptakan teamwork, pelatihan terhadap pegawai baru oleh senior, dan
adanya tekanan dari rekan kerja kepada individu untuk bekerja keras demi
kepentingan kelompok.
3. Pendekatan lain :
1. Kesesuaian(conggruence)
dimensi hasil harus sesuai dengan "tujuan sebenarnya" dari organisasi.
2. Spesifikasi
Target kinerja harus spesifik
4. Kelengkapan
berarti area hasil yang didefinisikan SPM melibatkan semua area dimana
organisasi diharapkan berkinerja baik dan dimana karyawan yang terlibat
dapat berpengaruh.
2. Pengukuran kinerja
pengendalian hasil bergantung pada pengukuran kinerja yang precise/tepat, objektif,
tepat waktu/timely dan dapat dipahami.
3. Insentif
pengendalian hasil akan lebih ketat bila reward(atau punishment) terhadap karyawan
secara langsung dihubungkan dengan pencapaian (atau tidak tercapainya) hasil yang
diinginkan. Hubungan langsung/direct link berarti pencapaian hasil secara otomatis
diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.
Ketatnya Pengendalian Tindakan
Sistem pengendalian tindakan dianggap ketat jika besar kemungkinan karyawan untuk
terus menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting utnuk keberhasilan operasi
dan tidak akan terlibat tindakan yang merugikan
1. Pembatasan perilaku
Pembatasan perilaku baik fisik mapupun administrasi dapat menciptakan
pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang suatu organisasi. Pembatas
fisik akan semakin mahal biayanya jika ingin semakin ketat (menggunakan alat-
alat semakin canggih). Pembatasan administratif melalui pembatasan otoritas
keputusan kepada tingkatan personel yang lebih tinggi akan menimbulkan
pengendalian lebih ketat bila : 1) dapat diasumsikan personel tingkatan lebih
tinggi membuat keputusan yang lebih andal 2) dapat dijamin bahwa orang yang
memiliki otoritas untuk melakukan tindakan tertentu tidak melanggar batasan
yang ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat menciptakan pengendalian yang
lebih ketat.
2. Review pratindakan
review pratindakan dapat membuat SPM lebih ketat jika review sering dilakukan,
detail dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
3. Akuntabilitas tindakan
Jumlah pengendalian yang ditimbulkan dari pengendalian akuntabilitas tindakan
tergantung pada :
1. Definisi tindakan
untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus sesuai,
spesifik, dikounikasikan dengan baik dan lengkap.
2. Pelacakan tindakan
pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dibuat lebih ketat dengan
meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan. Karyawan yang yakin
bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh
pengendalian akuntabilitas tindakan. Contoh bentuk sistem pelacakan
tindakan : supervisi langsung secara terus menerus dan audit laporan
tindakan yang detail.
3. Penguatan tindakan
pengendalian dapat dibuat lebih ketat dengan membuat imbalan atau
hukuman menjadi lebih signifikan terhadaop karyawan yang terlibat.
Hukuman merupakan hal umum dalam penetapan pengendalian tindakan
akrena hukuman sering melibatkan pelanggaran karyawan terhadap
peraturan/prosedur.
Ketatnya Pengendalian Personel/Kultural
Untuk lebih ketatnya pengendalian personel/kultural perlu kepastian dan stabilitas
pengetahuan yang menghubungkan karakteristik personel/kultural dengan tindakan
yang diinginkan. Dalam organisasi sosial dan volunter, pengendalian personel biasanya
menyediakan pengendalian yang signifikan, karena kebanyakan volunter puas hanya
dengan melakukan pekerjaan yang baik sehingga mudah dalam memotivasi mereka.
Pengendalian personel/kultural juga dapat ada di bisnis beorientasi laba, biasanya ada
dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling melengkapi
atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu.
1. Perubahan perilaku
2. Gamesmanship
adalah tindakan yang dilakukan pegawai agar indikator kinerjanya terlihat tinggi
meskipun secara ekonomis tidak ada efek pada organisasi. Merupakan efek
buruk yang dapat ditemui pada pengendalian hasil dan tindakan.
2. Manipulasi data
merupakan salah satu efek samping dari sistem pengendalian berjenis
akuntabilitas (hasil dan tindakan). Karyawan berusaha memanipulasi data
agar telihat bagus kinerjanya. Dapat berupa 2 jenis bentuk dasar:
4. Perilaku negatif
pengendalian kadang menciptakan perilaku negatif seperti: tertekan dengan
pekerjaan, konflik, frustrasi dan resistensi.
Ketika "apa yang mungkin terjadi" berbeda dengan apa yang diinginkan maka berlanjut
pada kedua pertanyaan berikut:
Pilihan Pengendalian
Setiap jenis pengendalian SPM tidak sama efektifnya dalam menyelesaikan setiap
permasalahan manajemen. Suatu permasalahan bisa jadi diselesaikan dengan satu
jenis pengendalian atau kombinasi beberapa jenis pengendalian. matriks jenis
pengendalian dan permasalahan yang dapat diatasi dapat dilihat di ch 2 dan 3.
Alternatif-alternatif pengendalian SPM tersebut harus dipertimbangkan cost and
benefitnya. Alternatif pengendalian yang mahal harus diikuti dengan nilai tambah yang
lebih besar bagi perusahaan.
2. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer bertanggungjawab
pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang
dihasilkan dan biaya untuk menghasilkan pendapatan tersebut. Ada perbedaan
konseptual antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu manajer pusat laba
bertanggungjawab pada laba tetapi tidak pada investasi yang amenghasilkan
keuntungan.
3. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer
bertanggungjawab untuk menghasilkan pendapatan sebagai pengukuran
keuangan dari output. Contoh umum adalah manajer penjualan, sedangkan
apabila di organisasi nirlaba contohnya manajer penggalangan dana.
4. Pusat Biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika
manajer bertanggungjawab terhadap elemen biaya. Biaya adalah pengukuran
keuangan dari input, atau sumber daya yang digunakan oleh pusat
pertanggungjawaban.
2. Memberikan informasi dalam melakukan evaluasi kinerja kedua pusat laba dan
manajernya yang saling melakukan transaksi.
2. Kedua, jika biaya digunakan sebagai harga transfer, divisi penjual tidak
akan pernah menghasilkan laba dari setiap transaksi internal.
3. Ketiga, penentuan harga transfer yang berdasarkan biaya berarti tidak ada
insentif bagi orang yang bertanggung jawab mengendalikan biaya.
1. Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer
memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala
sumber daya, dan risiko yang akan dihadapi.
2. Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada
seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan
dan prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan
sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk
meningkatkan kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah
fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.
4. Motivasi
Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi
motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang
dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan.
Siklus Perencanaan
1. Perencanaan strategis
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh
manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya
direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi
pengembangan:
1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu
kesatuan;
4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis.
2. Penganggaran modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek
yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa
tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya
yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum
berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program
dikembangkan dari program yang kompleks hingga program sederhana.
3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka
pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek
(anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.
Penentuan target
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan
menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target
kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan
penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan
pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk
membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai target kinerja
keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan. Target
keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan
5. Mengurangi gameplaying
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-
down dapat memberikan hasil yang baik:
1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang
cukup untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai
target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran
Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :
1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung
dari jenis kegiatan usahanya.
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal
berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk
menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang
mengeluhkan bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat
rencana, sehingga mengganggu waktu untuk bekerja. Namun jika perencanaan
yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya,
maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang
lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka
panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan
evaluasi.
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya
serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving