VRIO Analysis perangkat ampuh untuk menguji kondisi internal perusahaan

Kondisi Internal perusahaan, seringkali dijadikan sebagai dasar pembentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Analisis lebih jauh terhadap kondisi ini akan memberikan seberapa besar sumber daya yang
dimiliki perusahaan, yang bisa memberikan keunggulan lestari (sustained advantage), mana yang bersifat
sementara (temporary advantage) dan mana yang justru menjadi kerugian (disadvantage). Alat analisis
untuk mengetahui kondisi tersebut adalah VRIO (Valuable, Rare, Imitate to Cost dan Organized). Barney
(2012) menyebutkan bahwa VRIO dapat digunakan untuk melihat perbandingan komparatif mengenai
kekuatan dan kelemahan kondisi internal perusahaan.

Bila dipergunakan secara benar, maka peta kondisi internal perusahaan akan terlihat jelas. Ketika penulis
yang menggunakan VRIO ini dalam penulisan tesis, hasilnya cukup mengejutkan dimana perusahaan yang
diteliti hanya memiliki 4 % kondisi yang Sustained Advantage, dan 17% yang Temporary Advantage.
Sisanya adalah Disadvantage. Kondisi ini artinya, perusahaan secara internal memiliki kelemahan dasar
dan akan mengalami masa-masa sulit di kemudian hari, karena masih banyaknya kelemahan dan
kekurangan dibandingkan keunggulan yang ada.

VRIO framework analisis mengevaluasi segi : Valuable, Rare, Imitate Costing & Organizing exploit
resources. Pengujian dan evaluasi VRIO berdasarkan pertanyaan untuk setiap kondisi yaitu :

1. Pertanyaan untuk Valuable.

Apakah kondisi tersebut mendorong perusahaan untuk mengeksploitasi kesempatan eksternal dan/atau
menetralisasi ancaman eksternal?
2. Pertanyaan untuk Rare.
Apakah kondisi tersebut hanya dikendalikan sejumlah kecil perusahaan atau jarang dimiliki perusahaan
lain?
3. Pertanyaan untuk Imitate to Cost.
Apakah kondisi tersebut sulit untuk ditiru atau direplikasi perusahaan lain?
4. Pertanyaan untuk Organized.
Apakah kondisi tersebut didukung dan dikelola perusahaan secara pantas?

Menurut Barney, dalam analisis VRIO bingkai kerja, mengusulkan empat pertanyaan untuk mengevaluasi
perusahaan kompetensi:
a. Nilai: Apakah mempunyai nilai dan keunggulan kompetitif?
b. Langka: Apakah tidak ada pesaing lain yang memilikinya?
c. Imitability: Apakah susah bagi orang lain untuk meniru?
d. Organisasi: Apakah perusahaan diselenggarakan untuk tidak mengeksploitasi sumber daya?

Kompetensi Starbucks

Dengan menggunakan analasis metode VRIO, maka akan didaptkan kompentesi Starbucks. Analisis VRIO
berdasarkan value chain analisys didapatkan kompentesi Starbucks sebagai berikut:

Analisis VRIO
Analisis VRIO adalah alat yang digunakan untuk menganalisis sumber perusahaan internal dan kemampuan
untuk mengetahui apakah mereka dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Dalam rangka untuk memahami sumber perusahaan keunggulan kompetitif menggunakan banyak alat
untuk menganalisis mereka eksternal (Porter 5 Forces, analisis PEST) maupun internal (Nilai analisis
Rantai/ value chain). Salah satu alat seperti yang menganalisis sumber perusahaan internal analisis VRIO.
Alat ini awalnya dikembangkan oleh Barney, J. B. (1991) dalam karyanya Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage, di mana penulis mengidentifikasi empat atribut bahwa sumber daya perusahaan
harus memiliki untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut dia, sumber
daya harus berharga, langka, tidak sempurna imitable dan non-disubstitusikan. kerangka aslinya disebut
Vrin. Pada tahun 1995, di kemudian bekerja Mencari dalam untuk Keunggulan Kompetitif Barney telah
memperkenalkan kerangka VRIO, yang merupakan peningkatan model Vrin. analisis VRIO singkatan
empat pertanyaan yang menanyakan apakah sumber daya adalah: Valuable? Rare? Imitate to cost?
Organize to capture value? Sebuah sumber daya atau kemampuan yang memenuhi keempat persyaratan
dapat membawa keuntungan kompetitif yang berkelanjutan bagi perusahaan.

Analisis VRIO diilustrasikan, yang menguji apakah sumber daya atau kemampuan yang Valueable, Rare,
Costly to imitate, dan Organized to capture value? Jika jawabannya adalah ya untuk semua pertanyaan dari
sumber daya tersebut dapat membawa keuntungan kompetitif yang berkelanjutan

Valueable (Berharga)

Pertanyaan pertama dari analisis VRIO adalah bertanya apakah sumber daya menambah nilai dengan
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan peluang atau membela terhadap ancaman. Jika
jawabannya adalah ya, maka sumber daya dianggap valuable /berharga. Sumber juga berharga jika mereka
membantu organisasi untuk meningkatkan nilai yang dirasakan pelanggan. Hal ini dilakukan dengan
meningkatkan diferensiasi atau / dan penurunan harga produk. Sumber daya yang tidak dapat memenuhi
kondisi ini, menyebabkan kelemahan kompetitif. Hal ini penting untuk terus meninjau nilai sumber daya
karena terus berubah kondisi internal atau eksternal dapat membuat mereka kurang berharga atau berguna
sama sekali.

Rare (Langka)

Sumber yang hanya bisa diperoleh oleh satu atau sangat sedikit perusahaan yang dianggap rare/langka.
sumber langka dan berharga memberikan keunggulan kompetitif sementara. Di sisi lain, situasi ketika lebih
dari sedikit perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama atau menggunakan kemampuan dalam cara
yang sama, mengarah ke paritas kompetitif. Hal ini karena perusahaan dapat menggunakan sumber daya
yang sama untuk menerapkan strategi yang sama dan tidak ada organisasi dapat mencapai kinerja yang
unggul.

Meskipun paritas kompetitif bukanlah posisi yang diinginkan, perusahaan tidak harus mengabaikan sumber
daya yang berharga tetapi umum. Kehilangan sumber daya berharga dan kemampuan akan merugikan
organisasi karena mereka sangat penting untuk tinggal di pasar.

costly to Imitate

Sebuah sumber daya sulit untuk ditiru jika organisasi lain yang tidak memilikinya tidak bisa meniru,
membeli atau menggantikannya pada harga yang wajar. Imitasi dapat terjadi dalam dua cara: dengan
langsung meniru (duplikasi) sumber daya atau menyediakan produk sebanding / layanan (mengganti).

Sebuah perusahaan yang memiliki berharga, langka dan mahal untuk meniru sumber dapat (tetapi tidak
suatu keharusan) mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Barney telah mengidentifikasi tiga
alasan mengapa sumber dapat sulit untuk meniru:

kondisi sejarah. Sumber yang dikembangkan karena peristiwa sejarah atau dalam jangka panjang
 biasanya mahal untuk meniru.

ambiguitas kausal. Perusahaan tidak dapat mengidentifikasi sumber daya tertentu yang
menyebabkan keunggulan kompetitif.

Kompleksitas sosial. Sumber daya dan kemampuan yang didasarkan pada budaya perusahaan atau
hubungan interpersonal.

Organize to Capture Value

Sumber daya itu sendiri tidak memberikan keuntungan apapun bagi perusahaan jika tidak terorganisir untuk
menangkap nilai dari mereka. Sebuah perusahaan harus mengatur sistem manajemen, proses, kebijakan,
struktur dan budaya organisasi untuk dapat sepenuhnya menyadari potensi yang berharga, langka dan
mahal untuk meniru sumber daya dan kemampuan. Hanya maka perusahaan dapat mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan.
Mengembangkan aset strategis.
Sering sekali, organisasi perlu bertanya pada diri sendiri mengapa ia memiliki posisi pasar
tertentu. Mengapa melakukan lebih baik - atau lebih buruk - daripada pesaingnya? Bagaimanakah
keterampilan pekerja yang berkontribusi pada kesuksesan organisasi? Apakah paten dan hak cipta
menempatkan perusahaan dalam posisi menang? Atau beberapa faktor lainnya membantu - atau
menghambat itu?

Banyak faktor yang dapat berkontribusi untuk posisi pasar. Setiap organisasi telah menetapkan
sendiri spesifik sumber daya - manusia, proses, aset fisik, dan banyak lagi. Cara bahwa perusahaan
melakukan bisnis dan menggunakan sumber daya tersebut dapat menjadi alasan utama untuk keberhasilan.
Dalam bisnis yang sampai batas tertentu bergantung pada sumber daya yang mendasari, Anda perlu
mengevaluasi potensi dan efektivitas dari semua sumber daya secara berkelanjutan, untuk membangun
keunggulan kompetitif. Analisis VRIO dapat membantu Anda melakukan hal ini.

VRIO Analisis Mengingat bahwa hampir semua perusahaan memiliki dapat dianggap sebagai
sumber daya atau kemampuan, bagaimana seharusnya Anda mencoba untuk mempersempit orang-orang
inti yang kompeten, dan menjelaskan mengapa kinerja perusahaan berbeda? Untuk mengarah pada
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, sumber daya atau kemampuan harus berharga, langka, ditiru
(termasuk nonsubstitutable), dan terorganisir. Kerangka VRIO adalah dasar untuk analisis internal VRIO
adalah Valuable, Rare, Inimitable, and Organization singkatan yang berharga, langka, ditiru organisasi. Jika
Anda bertanya mengapa manajer perusahaan mereka lakukan dengan baik sementara yang lain buruk,
jawaban yang umum adalah mungkin Tapi "orang-orang kita." Ini benar-benar bukan jawaban. Ini mungkin
menjadi awal dari jawaban, tetapi Anda perlu untuk menyelidiki lebih dalam-apa yang sangat berharga
tentang "orang kita" itu? Mengapa bukan pesaing memiliki orang-orang yang sama? Tidak dapat kah
pesaing mempekerjakan orang-orang kita? Atau bahwa ada sesuatu yang khusus tentang organisasi yang
membawa keluar yang terbaik pada orang-orang? Ini jenis pertanyaan membentuk dasar VRIO dan sampai
ke jantung mengapa beberapa sumber daya membantu perusahaan lebih dari yang lain.
Selain itu, kemampuan Anda untuk mengidentifikasi apakah suatu
organisasi memiliki sumber VRIO kemungkinan juga
akan menjelaskan posisi kompetitif mereka. Dalam
gambar, Anda dapat melihat bahwa kinerja perusahaan
relatif terhadap rekan-rekan industri kemungkinan akan bervariasi sesuai
dengan tingkat mana sumber daya, kemampuan, dan
akhirnya memenuhi kriteria kompetensi inti VRIO. Empat kriteria
dieksplorasi berikutnya.

Berharga - Valuable
 Sebuah sumber daya atau kemampuan dikatakan berharga jika memungkinkan perusahaan untuk
mengeksploitasi peluang atau meniadakan ancaman dalam lingkungan. Jika sumber daya tidak
memungkinkan perusahaan untuk meminimalkan ancaman atau peluang mengeksploitasi, tidak
meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Bahkan, beberapa ahli menyarankan bahwa sumber daya
memiliki yang tidak memenuhi tes VRIO nilai sebenarnya menempatkan perusahaan pada kerugian
kompetitif.

Langka - Rare Sumber daya adalah langka hanya jika itu tidak banyak dimiliki oleh pesaing lainnya. Dari
kriteria ini mungkin yang paling mudah untuk menilai.
Misalnya, nama merek Coke yang berharga tetapi sebagian besar pesaing Coke (Pepsi, 7up, RC)
juga telah diakui secara luas nama-nama merek, sehingga tidak jarang terjadi. Tentu saja, merek Coke
mungkin yang paling diakui, namun yang membuatnya lebih berharga, tidak lebih jarang, dalam kasus ini.
Sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya berharga yang tidak jarang tidak dalam posisi keunggulan
relatif terhadap pesaing. Sebaliknya, sumber daya berharga yang umumnya dipegang oleh banyak pesaing
hanya memungkinkan perusahaan untuk dapat sejajar dengan pesaing. Namun, ketika perusahaan
mempertahankan kepemilikan sumber daya berharga yang langka dalam industri mereka berada dalam
posisi keunggulan kompetitif atas perusahaan yang tidak memiliki sumber daya. Mereka mungkin dapat
memanfaatkan peluang atau meniadakan ancaman dengan cara yang kurang sumber daya mereka tidak
akan mampu melakukannya.
Namun, pertemuan kondisi kelangkaan tidak selalu membutuhkan kepemilikan eksklusif. Ketika
hanya beberapa perusahaan memiliki sumber daya, mereka akan memiliki keuntungan atas pesaing yang
tersisa. Sebagai contoh, Toyota dan Honda keduanya memiliki kemampuan untuk membuat mobil
berkualitas tinggi dengan biaya yang relatif rendah produk mereka secara teratur mengalahkan produk
perusahaan saingannya baik dalam peringkat kualitas jangka pendek dan jangka panjang. Dengan
demikian, kriteria kelangkaan mensyaratkan bahwa sumber daya tidak dimiliki secara luas dalam industri.
Hal ini juga menunjukkan bahwa perusahaan lebih eksklusif akses ke sumber daya yang sangat berharga,
semakin besar manfaat karena hal itu.

Yg tak ada bandingannya - Inimitable

Sebuah sumber daya (kebalikan dari imitable) tak ada bandingannya adalah sulit untuk meniru
atau untuk membuat pengganti siap. Sumber daya adalah yg tak ada bandingannya dan nonsubstitutable
jika sulit bagi perusahaan lain untuk memperoleh atau mengganti sesuatu yang lain di tempatnya. Sebuah
sumber daya yang berharga dan langka atau kemampuan akan memberikan keunggulan kompetitif asalkan
perusahaan-perusahaan lain tidak mendapatkan kemudian memiliki sumber daya atau pengganti dekat. Jika
sumber daya yang berharga dan langka dan bertanggung jawab untuk keunggulan kompetitif pemimpin
pasar, ada kemungkinan bahwa pesaing yang kurang sumber daya atau kemampuan akan melakukan semua
yang mereka bisa untuk mendapatkan sumber daya atau kemampuan sendiri. Hal ini membawa kita untuk
ketiga kriteria-inimitability. Konsep imitasi meliputi segala bentuk sumber daya memperoleh kurang atau
mengganti sumber daya yang sama yang memberikan manfaat setara. Kriteria penting untuk diperhatikan
adalah apakah pesaing menghadapi kerugian biaya dalam memperoleh atau mengganti sumber daya yang
kurang. Ada banyak cara bahwa perusahaan dapat memperoleh sumber daya atau kemampuan yang mereka
miliki.
Sebagai catatan strategi peneliti Scott Gallagher : "Ini mungkin kriteria yang paling sulit untuk
diperiksa karena diberikan cukup waktu dan uang hampir sumber daya apapun dapat ditiru. Bahkan paten
hanya berlangsung 17 tahun dan dapat ditemukan di dalam waktu bahkan kurang. Oleh karena itu, salah
satu cara untuk berpikir tentang hal ini adalah untuk membandingkan berapa lama Anda pikir itu akan
mengambil bagi pesaing untuk meniru atau menggantikan sesuatu yang lain untuk sumber daya itu dan
membandingkannya dengan masa manfaat produk.
Cara lain untuk membantu menentukan apakah suatu sumberdaya ditiru adalah mengapa /
bagaimana itu terjadi. Sumber daya tak ada bandingannya sering merupakan akibat dari sejarah,
menyebabkan ambigu, atau sosial yang kompleks.
Sebagai contoh, Angkatan Darat AS yang dibayarkan untuk Coke untuk membangun pabrik
pembotolan di seluruh dunia selama Perang Dunia II. Ini adalah contoh dari sejarah menciptakan aset yg
tak ada bandingannya. Umumnya, tidak berwujud (juga disebut tacit) sumber daya atau kemampuan,
seperti budaya perusahaan atau reputasi, sangat sulit untuk meniru dan karena itu tak ada bandingannya ".

Terorganisir - Organization Kriteria

VRIO keempat dan terakhir yang menentukan apakah sumber daya atau kemampuan adalah
sumber keunggulan kompetitif mengakui bahwa kepemilikan belaka atau kontrol perlu tetapi tidak cukup
untuk mendapatkan keuntungan. Perusahaan juga harus memiliki kemampuan organisasi untuk
mengeksploitasi sumber daya. Pertanyaan organisasi yang luas dan mencakup banyak aspek dari suatu
perusahaan, tetapi pada dasarnya berarti bahwa perusahaan mampu menangkap setiap nilai bahwa sumber
daya atau kemampuan bisa menghasilkan.
Meskipun tercatat sebagai kriteria terakhir dalam alat VRIO, pertanyaan organisasi adalah suatu
kondisi yang diperlukan untuk menjadi puas jika suatu perusahaan adalah untuk menuai keuntungan dari
salah satu dari tiga kondisi sebelumnya.
Dengan demikian, sumber daya yang berharga tetapi banyak diadakan hanya mengarah ke paritas
kompetitif bagi sebuah perusahaan jika mereka juga memiliki kemampuan untuk mengeksploitasi sumber
daya. Demikian juga, sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya yang berharga dan langka tidak akan
mendapatkan keuntungan kompetitif kecuali itu benar-benar dapat menempatkan sumber daya yang
digunakan efektif. Banyak perusahaan memiliki sumber daya yang berharga dan langka sehingga mereka
gagal untuk mengeksploitasi (pertanyaan imitasi tidak relevan sampai perusahaan eksploitasi sumber daya
yang berharga dan langka).
Misalnya, selama bertahun-tahun Novell memiliki keunggulan kompetitif yang signifikan dalam
jaringan komputer berdasarkan nya produk inti NetWare. Dalam industri teknologi tinggi, yang tersisa di
atas membutuhkan inovasi yang berkelanjutan. Penurunan Novell selama pertengahan sampai akhir 1990-
an menyebabkan banyak untuk berspekulasi bahwa Novell tidak dapat berinovasi dalam menghadapi
perubahan pasar dan teknologi. Namun, tak lama setelah Eric Schmidt CEO baru tiba dari Sun
Microsystems untuk mencoba turnaround perusahaan, ia tiba pada kesimpulan yang berbeda. Schmidt
berkomentar: "Saya berjalan di lorong Novell dan mengagumi potensi luar biasa dari inovasi di sini.
Namun, Novell telah mengalami kesulitan dalam inovasi mengubah masa lalu ke dalam produk di pasar. "
Dia kemudian berkomentar ke beberapa eksekutif kunci bahwa ternyata perusahaan itu menderita "sembelit
organisasi" . Novell tampaknya masih memiliki sumber daya yang inovatif dan kemampuan, tetapi mereka
tidak memiliki kemampuan organisasi (misalnya, pengembangan produk dan pemasaran) untuk
mendapatkan produk-produk baru ke pasar secara tepat waktu.
Demikian juga, Xerox terbukti tidak mampu mengeksploitasi sumber daya yang inovatif.
Xerox menciptakan sebuah tim peneliti berhasil ditempatkan di sebuah fasilitas khusus di Palo Alto,
California, yang dikenal sebagai Xerox PARC. Ilmuwan dalam kelompok ini menciptakan daftar
mengesankan produk yang inovatif, termasuk printer laser, Ethernet, perangkat lunak antarmuka grafis,
komputer, dan mouse komputer. Sejarah telah menunjukkan bahwa teknologi ini secara komersial sukses.
Sayangnya, bagi pemegang saham Xerox, inovasi ini sukses secara komersial dieksploitasi oleh
perusahaan-perusahaan lainnya. Organisasi Xerox tidak terstruktur dengan cara yang informasi tentang
inovasi ini mengalir ke orang yang tepat secara tepat waktu. Birokrasi juga mencekik ide-ide begitu mereka
disebarluaskan. Kebijakan Kompensasi tidak imbalan manajer untuk mengadopsi inovasi ini baru tetapi
keuntungan saat ini lebih dihargai atas kesuksesan jangka panjang. Jadi, Xerox pernah bisa memanfaatkan
sumber daya yang inovatif dan kemampuan yang terkandung di off-situs Xerox PARC pusat penelitian
mereka.
SWOT dan VRIO Seperti yang Anda sudah tahu, banyak sarjana mengacu pada kompetensi inti.
Sebuah kompetensi inti hanyalah sebuah sumber daya, kemampuan, atau bundel sumber daya dan
kemampuan yang VRIO. Sementara VRIO sumber daya adalah yang terbaik, mereka cukup langka, dan itu
tidak biasa bagi perusahaan-perusahaan sukses hanya menjadi kombinasi dari sejumlah besar dari VR _ O
atau bahkan V _ _ O sumber daya dan kemampuan. Ingat bahwa bahkan V _ _ O sumber daya dapat
dianggap sebagai kekuatan bawah analisis SWOT tradisional.
Analisis internal dimulai dengan identifikasi sumber daya dan kemampuan. Sumber daya dapat
berwujud dan tidak berwujud; kemampuan mungkin memiliki karakteristik seperti juga. VRIO analisis
adalah cara untuk membedakan sumber daya dan kemampuan dari kompetensi inti. Secara khusus, analisis
VRIO harus menunjukkan pentingnya nilai, kelangkaan, inimitability, dan organisasi sebagai blok
bangunan dari keunggulan kompetitif.