MANAJEMEN STRATEGI

FORMULASI STRATEGI

OLEH
KELOMPOK 1

Nurul Fadilla Ibrahim B1C1 13 108

Andi Nazarullah B1C1 14 006
Ahmad Mubaraq B1C1 14 007
Annisa Juliani B1C1 14 008
Asgar Dwi Rezky F.G B1C1 14 010
Wilda Pratiwi B1C1 14 011
Devi Ratna Sari S. B1C1 14 013

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HALU OLEO

KENDARI

2017
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohim
Assalamu alaikum warohmatullahi wabarokatuh.
Puji syukur kami panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena bekat
beliaulah kita Diberikan sehat nikmat Islam dan iman, shalawat dan salam kami
haturkan pada NabiyALLAH Muhammad SAW. yang membawa kita dari jurang
kegelapan menuju taman keindahan, yakni iman dan islam.
Ucapan terima kasih tidak lupa kami sampaikan kepada dosen pengampu
mata kuliah manajemen strategi, yang telah memberikan pengarahan dan
bantuannya selama masa perkuliahan sehingga makalah yang berjudul formulasi
strategi ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. dan terima kasih pula kepada
teman-teman yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu untuk
terselesainya makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah in jauh dari kata sempurna, oleh karena
itu kritik dan saran yang di bangun sangat berguna bagi terselesainya makalah-
makalah berikutnya. Atas perhatiannya kami ucapkan terima kasih.
Wassalmu alaikum warohmatullahi wabarokatuh.

Kendari, 27 April 2017

Kelompok 2

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iii
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah 1
1.3. Tujuan Penulisan 2

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Formulasi Strategi 3
2.2 Formulasi Strategi Korporat 4
2.3 Formulasi Strategi Bisnis 12
2.4 Formulasi Strategi Fungsional 17
2.5 Kendala Formulasi Strategi dan Kriteria Seleksi 19

BAB III KESIMPULAN

3.1 Kesimpulan 21

DAFTAR PUSTAKA 22

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setelah melakukan analisis lingkungan, langkah selanjutnya yang
harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk
mencapai arah yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka
proses manajemen strategi berikutnya adalah melakukan formulasi strategi.
Untuk keperluan formulasi strategi ini manajemen perusahaan sangat
memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal
menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses
formulasi strategi ini.
Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan
mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan.
Karena bagaimanapun pertanyaan tersebut diharapkan mampu menyediakan
suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan secara
objektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan
formulasi strategi secara lebih efektif. Untuk memperjelas telaah mengenai
manajemen strategi dalam makalah ini, kami akan mencoba menjabarkan
formulasi strategi.

1.2. Rumusan Masalah

Sesuai materi yang akan kami bahas mengenai formulasi strategi,
dapat diambil rumusan masalah sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan formulasi strategi?
2. Bagaimana formulasi strategi korporat?
3. Bagaimana formulasi strategi bisnis?
4. Bagaimana formulasi strategi fungsional?
5. Apa saja yang menjadi kendala formulasi strategi dan kriteria seleksi?

1
1.3. Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui apa itu formulasi strategi
2. Untuk mengetahui bagaimana formulasi strategi korporat, strategi
bisnis dan strategi fungsional
3. Untuk memberikan informasi tentang kendala dalam formulasi
strategi dan kriteria seleksi

2
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Formulasi Strategi
Untuk keperluan formulasi strategi ini manajemen perusahaan sangat
memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal
menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses
formulasi strategi ini.
Menurut Certo dan Peter, sebelum proses formulasi strategi dimulai,
biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh
manajemen perusahaan. Karena bagaimana pun pertanyaan pertanyaan ini
diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis
situasi perusahaan secara objektif, yang selanjutnya dapat membantu
manajemen dalam melakukan formulasi strategi secara lebih efektif.
Pertanyaan-pertanyaan tersebut di antaranya adalah:
1. Kemana Sesungguhnya Perusahaan Hendak Diarahkan?

Jawaban terhadap pertanyaan ini akan member manajemen

banyak informasi tentang arah perusahaan. Manajemen yang
mempertimbangkan jawaban ini bertujuan untuk menghindari
ketidakkonsistenan antara strategi architecture, misi, tujuan, dan
strategi.

2. Ke Arah Mana Perusahaan Bergerak sekarang Ini?

Jawaban terhadap pertanyaan ini mengungkapkan apakah

perusahaan sedang mencapai tujuannya atau paling tidak membuat
kemajuan yang memuaskan. Berbeda dengan pertanyaan sebelumnya
yang menekankan pada arah perusahaan, pertanyaan kedua menekankan
bahwa pada saat ini perusahaan sesungguhnya sedang mengarah
kemana.

3
 3. Faktor-Faktor Lingkungan Apakah Yang Paling Signifikan Yang
Sedang dihadapkan Perusahaan Pada Saat ini?

Pertanyaan ini ditujukan baik pada lingkungan internal maupun

eksternal, yaitu faktor dalam dan luar perusahaan.

4. Apa Saja Yang Dilakukan Perusahaan Untuk Mencapai Tujuan

Secara Lebih Efektif Untuk Masa Yang Akan Datang?

Pertanyaan ini hanya bisa dijawab setelah manajer memiliki

cukup kesempatan untuk merefleksikan jawaban dari pertanyaan-
pertanyaan terdahulu. Jawaban terhadap pertanyaan ini akan
menghasilkan formulasi suatu strategi. Jawaban tersebut lebih dari
sekedar analisis lingkungan dan meliputi terhadap perencanaan dan
penyeleksian.

kita jeli melihat berbagai pertanyaan mendasar di atas, pertanyaan-

pertanyaan tersebut sesungguhnya merupakan resume dari berbagai proses
manajemen strategi sebelumnya. Untuk itulah jika merujuk seperti yang di
ungkapkan oleh Certo dan Peter, salah satu analisis yang penting untuk di
perhatikan oleh perusahaan adalah analisis SWOT. Walaupun memiliki
berbagai keterbatasan, analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats) merupakan peralatan yang sangat berguna untuk
menganalisis situasi perusahaan keseluruhan.

Dengan analisis SWOT perusahaan diharapkan mampu untuk

menyeimbangkan antara kondisi internal yang direpresentasikan oleh
kekuatan dan kelemahan, dengan kesempatan dan ancaman dari lingkungan
eksternal yang ada. Analisis yang juga menyatakan bahwa masalah-masalah
utama yang dihadapi perusahaan dapat dipisahkan melalui analisis yang teliti
dari masing-masing elemen tersebut. Selanjutnya strategi dapat
diformulasikan untuk masalah-masalah tersebut.

2.2 Formulasi Strategi Korporat

4
 Strategi korporat dirumuskan oleh manajemen tingkat atas dan
dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Untuk tingkat korporat ini setidaknya ada tiga format atau pilihan yang
dapat digunakan untuk melakukan formulasi strategi. Pertama, melakukan
formulasi strategi berdasarkan berbagai alternative strategi umum (General
Strategy Alternatives) yang memang sudah sangat lazim dikenal dalam dunia
usaha. Kedua, formulasi strategi ini bisa juga dilakukan dengan menggunakan
Business Portofolio Models seperti matrix BCG dan GE. Ketiga, sebagaimana
diungkapkan oleh Fred David, formulasi strategi bisa dilakukan dengan
menggunakan SWOT matrix, dimana inputnya berasal dari matrix efe dan
EFE. Agar lebih detail maka berikut ini akan dijelaskan satu persatu.

a. General Strategi Alternatives

Suatu perusahaan dapat memilih berbagai alternative strategi
umum untuk mencapai arah yang diinginkan di masa depan. Hal ini
tentu saja tergantung kepada lingkungan masing-masing perusahaan.
Berbagai alternative strategi umum yang bisa digunakan perusahaan
diantaranya adalah:

1) Concentration Strategy
Strategi konsentrasi adalah salah satu strategi dimana
perusahaan memfokuskan pada single line of business. Contoh
perusahaan yang menerapkan strategi konsentrasi ini adalah
McDonald yang berkonsentrasi pada fast-food industry serta
Holiday Inns yang berkonsentrasi pada lodging industry.

Strategi konsentrasi ini digunakan untuk memperoleh

keunggulan bersaing melalui pengetahuan yang terspesialisasi dan
efisien, serta untuk menghindari masalah yang timbul akibat
mengelola terlalu banyak bisnis. Kerugian dari strategi ini adalah
apabila industry tersebut menyusut atau ada pesaing yang sangat
agresif yang menggerogoti atau mendominasi pasar maka

5
 perusahaan akan terlempar dari industri dan tidak ada lini bisnis
yang bisa digeluti.

2) Growth Strategy
Perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam
penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan tujuan primer lainnya.
Untuk maksud itulah strategi pertumbuhan ini diaplikasikan.
Growth Strategy biasanya dapat dilakukan dengan:

a) Vertical Integration (integrasi Vertikal)

Strategi ini menghasilkan pertumbuhan melalui
akuisisi organisasi lain yang terdapat dalam saluran
distribusi. Strategi ini bertujuan untuk memperoleh control
yang lebih besar atas suatu line of business serta
meningkatkan profil melalui efisiensi dan upaya penjualan
yang lebih baik. Ada dua jenis integrasi vertical yaitu:
Backward integration (integrasi Hulu): ini terjadi jika
perusahaan menguasai atau membeli perusahaan
pemasoknya.
Forward Integration (Integrasi Hilir): ini terjadi jika
perusahaan membeli atau menguasai perusahaan yang
lebih dekat dengan konsumen seperti pedagang besar,
pedagang eceran dan lain sebagainya.

b) Horizontal Integration (Integrasi Horizontal)

Strategi ini menghasilkan pertumbuhan melalui
akuisisi perusahaan saingan yang memiliki line of business
yang sama. Hal tersebut merupakan usaha untuk
meningkatkan ukuran, penjualan, profit, dan pangsa pasar
potensial dari perusahaan. Strategi ini sering dilakukan oleh
perusahaan yang lebih kecil dalam industry yang
didominasi satu atau beberapa pesaing besar.

6
c) Diversification (Diversifikasi)
Strategi ini menghasilkan pertumbuhan melalui
akuisisi perusahaan dalam industry yang memiliki line of
business yang berbeda. Ada dua jenis diversifikasi ini,
yaitu:
(1) Related or Concentric Diversification
Ini terjadi apabila perusahaan yang di akuisisi
memiliki teknologi, produk, saluran distribusi, dan
pasar yang sama dengan perusahaan pembelinya.
Strategi ini bertujuan agar perusahaan mendapatkan
efisiensi atau pengaruh pasar yang lebih besar melalui
penggunaan bersama sumber daya yang ada.

(2) Unrelated or Conglomerate Diversification

Ini terjadi apabila perusahaan yang di akuisisi
merupakan line of business yang berbeda sama sekali.
Strategi ini bertujuan untuk satu atau beberapa alasan
di bawah ini, yaitu:
- Menaikkan tingkat pertumbuhan secara
keseluruhan
- Investasi dengan menggunakan kelebihan kas
yang dimiliki
- Membagi-bagi risiko pada beberapa industri

d) Mergers and Joint Ventures

Merupakan strategi yang tidak melibatkan
pengakuisisi (pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan
lain melalui kas atau saham).
Mergers, suatu perusahaan bergabung dengan
perusahaan lain untuk membentuk perusahaan baru.

7
 Joint venture, suatu perusahaan bekerja sama dengan
perusahaan lain dalam proyek yang terlalu besar untuk
ditangani sendiri.

3) Retrenchment/Devensive Strategies
Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tak
lagi dapat bersaing secara lebih efektif, seringkali retrenchment
strategies atau strategi yang menekankan penghematan
dibutuhkan. Ada tiga jenis strategi ini yaitu:
a) Turnaround Strategy
Strategi ini digunakan bila kinerja perusahaan
kurang baik namun belum mencapai tahap yang sangat
kritis. Strategi ini biasanya meliputi penghapusan produk
yang tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja,
merapikan outlet distribusi, serta mencari metode lain yang
membuat perusahaan lebih efisien.

b) Divestment Strategy
Strategi ini meliputi penjualan bisnis atau pemisahan
bagian perusahaan. Strategi ini digunakan pada saat bisnis
tertentu tidak sesuai lagi atau secara konsisten gagal untuk
mencapai tujuan perusahaan, dan juga dapat digunakan
untuk memperbaiki posisi keuangan perusahaan yang
dijual/dipisahkan.

c) Liquidation Strategy
Dalam strategi ini, bisnis ditutup dan dijual asetnya.
Strategi ini adalah strategi yang paling tidak diinginkan
karena melibatkan banyak sekali kerugian baik pemegang
saham maupun pekerja.

4) Combination Strategy
Perusahaan yang besar dan memiliki bermacam-macam
bisnis biasanya menggunakan kombinasi beberapa strategi di atas.

8
 Contoh: suatu organisasi secara simultan mencari pertumbuhan
melalui akuisisi bisnis baru disertai pula dengan
menjual/memisahkan suatu bisnis dengan bisnis lainnya.
Berbagai strategi ini akan digunakan sangat tergantung
oleh posisi perusahaan. Walaupun dengan menggunakan istilah
yang berbeda yaitu Grand Strategy, Pearce & Robinson
memetaknya dalam bentuk Grand Strategy matrix dan Grand
Strategy Clust berikut:

Penentuan Grand Strategi Matrix

MENGATASI KELEMAHAN

Turnaround Integritas vertical

Likuidasi Diversifikasi Konglomerat
Devistiture

INTERNAL II I EKSTERNAL
(Meninjau kembali (Akuisisi atau merger
sumber daya III IV untuk meningkatkan
perusahaan) kemampuan
perusahaan)

Konsentrasi Integrasi Vertikal

Pengembangan Produk Diversifikasi Konsentris
& Pasar Joint Venture
Inovasi

OPTIMALISASI KEKUATAN

9
 Penentuan Grand Strategy Cluster

PASAR TUMBUH CEPAT

Konsentrasi Konsentrasi
Integrasi Integrasi
vertical Horizontal
Diversifikasi Divestitur
Konsentris Likuidasi

PASAR II I POSISI
SAING SAING
III IV
KUAT LEMAH

Diversifikasi Likuidasi
Konsentris Turnaround
Diversifikasi Diversifikasi Konsentris
Konglomerat Diversifikasi Konglomerat
Joint Venture Divestiture

PASAR TUMBUH LAMBAN

b. Business Portofolio Models

Perumusan strategi yang konsisten dalam perusahaan besar dan
memilki banyak bisnis tentu saja sangat sukar, karena sejumlah strategi
tingkat bisnis yang berbeda perlu diatur untuk mencapai tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Business Portofolio models dirancang
untuk manajemen guna mengatasi masalah ini. Model ini biasanya
merupakan peralatan untuk menganalisis:
Posisi relatif tiap-tiap bisnis perusahaan dalam industrinya
Hubungan antara seluruh bisnis perusahaan tersebut.

10
c. SWOT Matrix
SWOT matrix menggambarkan berbagai alternative strategi
yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang didasarkan pada hasil
analisis SWOT. Karenanya tidaklah mengherankan jika kemudian ada 4
alternatif strategi yang tersedia yaitu strategi SO, WO, ST, dan WT.
data dan informasi yang digunakan oleh masing-masing strategi ini
diperoleh sari matrix EFE dan IFE. Oleh karena itu sebelum
menghasilkan SWOT matrix, pembuatan EFE dan IFE tentu saja
menjadi hal yang harus didahulukan terlebih dahulu.
Strategi SO dalam SWOT matrix adalah strategi yang digunakan
perusahaan dengan memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan yang
dimilikinya/Strengths (S) untuk memanfaatkan berbagai
peluang/Opportunities (O) yang ada.
Sedangkan WO strategi adalah strategi yang digunakan
perusahaan dengan seoptimal mungkin meminialisir
kelemahan/Weaknesses (W) yang ada untuk memanfaatkan berbagai
peluang/Opportunity (O).
Strategi ST adalah strategi yang digunakan perusahaan dengan
memanfaatkan atau mengoptimalkan kekuatan/Strengths (S) untuk
mengurangi berbagai ancaman/Threats (T) yang mungkin melingkupi
perusahaan.
Dan yang terakhir, strategi WT adalah strategi yang digunakan
untuk mengurangi kelemahan/Weaknesses (W) dalam rangka
meminialisir menghindari ancaman/Threats (T).
Agar lebih jelas berikut akan diberikan contoh SWOT matrix
dari Matushita yang merupakan hasil dari EFE matrix dan IFE.

SWOT Matrix Matsushita

Strength (S) Weakness (W)

1. Kemampuan 1. Persaingan divisi
teknologi 2. Biaya iklan
2. Kualitas produk 3. Biaya Ventura
3. Performasi R&D 4. Biaya R&D

11
 4. Jaringan distribusi 5. Tanggung jawab
5. Pelayanan pelanggan kualitas
Opportunities (o) SO strategies WO strategies
1. Tingkat harga 1. Mengembangkan 1. Meningkatkan
2. Tenaga kerja produk dengan efektifitas iklan atas
3. Perkembangan teknologi modern produk (W2.04)
industri (S1.04) 2. Melakukan R&D
4. Pinjaman 2. Menerapkan atas teknologi luar
5. Teknologi teknologi luar negeri negeri (W4.05)
dalam produksi 3. Meningkatkan
(S3.05) kualitas produk
3. Memperluas (W5.02)
jangkauan
pemasaran produk
(S4.S1)
Threats (T) ST strategies WT strategies
1. Perubahan 1. Melakukan 1. Membuat iklan
teknologi penelitian dan terus yang dapat
2. Kecondongan mengikuti mempengaruhi
pembeli perkembangan pemuda (W2,T4)
3. Sumber daya teknologi (S3,T1) 2. Melakukan R&D
alam 2. Meningkatkan atas keinginan
4. Tingkah laku pelayanan pelanggan pembeli (W4,T2)
pemuda (S3,T1) 3. Melakukan R&D
5. Tariff 3. Menciptakan produk atas perubahan
yang meminimalkan teknologi (W4,T1)
pemakaian sumber
daya alam (S1,T3)

2.3 Formulasi Strategi Bisnis

Formulasi strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada
tingkat divisi atau tingkat unit bisnis. Strategi ini harus konsisten dengan
strategi bisnis keseluruhan yang dikhususkan untuk line of business tersebut.
Salah satu pendekatan yang berguna untuk merumuskan strategi bisnis adalah
analisis kompetitif dari Michael Porter. Analisis tersebut sesungguhnya
didasarkan pada analisis terhadap lima kekuatan kompetitif yaitu ancaman
pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-
menawar dari pembeli, ancaman produk pengganti serta persaingan antara
perusahaan yang sudah ada di dalam industry sebagaimana telah kita bahas
pada pembahasan mengenai analisis lingkungan industri. Gabungan dari

12
 kelima kekuatan inilah yang sesungguhnya menentukan posisi laba akhir
dalam suatu industri. Untuk lebih menyegarkan ingatan kita maka gambaran
4.5 menggambarkan elemen-elemen dari analisis kompetitifnya porter
tersebut.
Sesungguhnya menentukan posisi laba akhir dalam suatu industri.
Untuk lebih menyegarkan ingatan kita maka gambaran 3.1 menggambarkan
elemen-elemen dari analisis kompetitifnya Porter tersebut.
Berdasarkan analisis di atas, porter kemudian menyatakan bahwa
walaupun suatu perusahaan memilki banyak sekali kekuatan dan kelemahan
dalam berhadapan dengan para pesaingnya, sesungguhnya ada dua jenis dasar
keunggulan kompetitif yang dapat dimiliki oleh suatu perusahaan yaitu biaya
rendah dan diferensiasi. Keunggulan biaya dan diferensiasi ini sangat
ditentukan oleh struktur industri. Keduanya dihasilkan dari kemampuan
perusahaan dalam menanggulangi kelima kekuatan dengan lebih baik
dibandingkan pesaingnya. Untuk kepentingan inilah maka Porter kemudian
menyarankan tiga strategi yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan yaitu
strategi keunggulan biaya (overall cost leadership), diferensiasi
(differentiation), dan focus (focus) yang di sebutnya sebagai strategi generic
(generic strategies). Strategi focus sendiri mempunyai dua varian yaitu biaya
dan fokus diferensiasi.

Strategi Generik

KEUNGGULAN BERSAING

Biaya Rendah Diferensiasi

Sasaran 1. Keunggulan 2. Diferensiasi

CAKUPAN Luas Biaya
PERSAINGAN
3A. Fokus Biaya 3B. Fokus Diferensiasi
Sasaran
Sempit

13
 Untuk lebih jelasnya mengenai strategi generic ini maka berikut akan
coba diterangkan satu demi satu.

a. Keunggulan Biaya (Overal Cost Leadership)

Keunggulan biaya barangkali merupakan strategi yang paling
jelas dari ketiga strategi generik. Dengan konsep ini, sebuah perusahaan
bersiap menjadi produsen berbiaya rendah di dalam industrinya. Sumber
keunggulan biaya bervariasi dan bergantung pada struktur industri.
Sumber-sumber itu mungkin mencakup pengejaran skala ekonomis,
teknologi milik sendiri, akses preferensial ke bahan mentah, dan factor-
faktor lainnya. Status produsen berbiaya rendah melibatkan lebih dari
sekedar menuruni kurva belajar. Produsen berbagai rendah harus
menemukan dan mengeksploitasi semua sumber keunggulan biaya.
Seandainya perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan
keseluruhan keunggulan biaya, maka perusahaan akan menjadi
perusahaan berkinerja tinggi di dalam industrinya asalkan perusahaan
tadi dapat menguasai harga pada rata-rata industri. Dengan harga yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing-pesaingnya, posisi
berbiaya rendah dari pemimpin biaya diwujudkan dalam keuntungan
yang lebih tinggi. Akan tetapi, pemimpin biaya tidak dapat mengabaikan
basis diferensiasi. Jika produknya tidak dirasakan sebanding atau dapat
diterima oleh pembeli, pemimpin biaya akan terpaksa memotong harga
jauh di bawah harga pesaing untuk mendapatkan penjualan. Ini mungkin
akan meniadakan keuntungan dari posisi biayanya yang baik.

b. Diferensiasi (Differentiation)
Strategi generik yang kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi
diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya pada
berbagai dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan
menyeleksi satu atau lebih atribut yang dipandang penting oleh banyak
pembeli di dalam suatu industri, dan secara unik menempatkan diri untuk
memenuhi kebutuhan itu.

14
 Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk setiap individu.
Diferensiasi dapat didasarkan pada produk itu sendiri. Sistem penyerahan
produk yang digunakan untuk menjualnya, pendekatan pemasaran dan
faktor-faktor lainnya.
Perusahaan yang dapat mencapai dan mempertahankan diferensiasi
akan menjadi perusahaan berkinerja tinggi dalam industrinya. Logika
dari strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan memilih atribut untuk
mendiferensiasikan diri secara berbeda dengan atribut pesaingnya.

c. Fokus (focus)
Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda
dengan strategi lain karena menekankan pilihan akan cakupan bersaing
yang sempit dalam suatu industry. Penganut strategi fokus memilih suatu
segmen atau kelompok segmen dalam industry bersangkutan dan
menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan
mengesampingkan yang lain. Dengan mengoptimalkan strateginya untuk
segmen sasaran, penganut strategi fokus berusaha untuk mencapai
keunggulan bersaing di dalam segmen sasaran walaupun tidak memilki
keunggulan bersaing secara keseluruhan.

Strategi fokus memiliki dua varian. Dalam fokus biaya, perusahaan

megusahakan keunggulan biaya dalam segmen sasarannya, sedangkan
dalam fokus diferensiasi, perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam
segmen sasaran.

Seandainya perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya yang

dapat dipertahankan (fokus biaya) atau diferensiasi (fokus diferensiasi)
dalam segmennya dan segmen tersebut menarik secara structural, maka
penganut strategi fokus akan menjadi perusahaan yang berkinerja tinggi
di dalam industrinya. Daya tarik struktural segmen adalah kondisi yang
diperlukan karena beberapa segmen di dalam suatu industry jauh kurang
menguntungkan dibandingkan dengan yang lain. Sering ada ruang untuk
beberapa strategi fokus yang dapat dipertahankan dalam suatu industry,

15
 asalkan penganut strategi fokus ini memilih segmen sasaran yang
berbeda. Kebanyakan industry memiliki berbagai macam segmen, dan
setiap segmen yang memilki kebutuhan pembeli yang berbeda
merupakan calon untuk strategi fokus.

Untuk menerapkan strategi generic ini tentu saja harus

mempertimbangkan sejumlah persyaratan agar hasilnya benar-benar
optimal.

Persyaratan Strategi Generik

Keterampilan dan
Strategi Generik Sumber Daya Umum
yang Diperlukan
1. Keunggulan biaya Investasi modal yang
menyeluruh terus menerus san
akses ke modal
Keterampilan
Perekayasaan proses
Supervise tenaga
kerja yang ketat
Produk didesain
untuk kemudahan
dalam produksi
Sistem distribusi
yang berbiaya rendah
2. Diferensiasi kemampuan
pemasaran yang kuat
bakat yang kreatif
perekayasaan produk
kemampuan yang
kuat dalam riset pasar
reputasi korporat
untuk memimpin
mutu dan teknologi
Tradisi yang lama
dalam industry atau
gabungan yang unik
dari keterampilan
yang diambil dari
usaha-usaha yang
lain.
Persyaratan Organisasi
Umum
Pengendalian biaya
yang ketat
Laporan yang sering
dan pengendalian
yang terinci dan
sering
Insentif berdasarkan
target kuantitatif
yang ketat
Koordinasi yang kuat
antara fungsi-fungsi
dalam riset dan
pengembangan
produk dan
pemasaran
Pengukuran dan
insentif yang
subjektif dari tolak
ukur kuantitatif
Suka untuk menarik
tenaga yang
berketerampilan
tinggi, ilmuwan atau
orang kreatif

16
3. Fokus
Gabungan dari Gabungan dari
kebijakan-kebijakan kebijakan di atas
di atas yang diarahkan pada target
diarahkan pada target strategi reguler
strategi khusus.
Sumber: Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors The free Press, 1980.P

2.4 Formulasi Strategi Fungsional

Setelah melakukan formulasi korporat dan bisnis, langkah selanjutnya
adalah formulasi strategi fungsional. Strategi fungsional diperlukan untuk
masing-masing bidang fungsional dari suatu usaha atau bisnis, dimana
strategi-strategi tersebut akan menghasilkan tugas-tugas khususnya yang
dibentuk sebagai realisasi strategi bisnis. Di sini tugas manajemen tingkat
bisnis dan bidang fungsional harus dapat mengoordinasi kegiatan mereka
untuk memastikan bahwa keseluruhan strategi tetap konsisten.
Bidang fungsional di berbagai perusahaan sangat bervariasi. Akan
tetapi biasanya bidang utamanya meliputi penelitian dan pengembangan,
operasi, keuangan, pemasaran dan sumber daya manusia. Untuk lebih
jelasnya mengenai strategi fungsional ini maka berikut ini akan diuraikan satu
persatu secara sangat sederhana.
a. Strategi Bidang Penelitian dan Pengembangan (Research and
Development Strategy)
Fungsi ini berperan dalam menghasilkan produk baru untuk bisnis
dan perusahaan secara keseluruhan dengan cara menemukan ide-ide
produk baru dan mengembangkannya sampai produk tersebut diproduksi
dan memasuki pasar. Penelitian dan pengembangan sangatlah penting,
dan produk baru akan sangat menguntungkan untuk perusahaan, akan
tetapi juga dapat memakan waktu yang lama, biaya yang mahal serta
mengandung risiko. Berbagai kerugian dari penelitian dan
pengembangan ini sering menyebabkan perusahaan hanya menggunakan
strategi imitasi bila dibandingkan dengan inovasi.

17
b. Strategi Bidang Operasi (Operations Strategy)
Strategi bidang operasi berperan untuk pengambilan keputusan
yang berhubungan dengan kapasitas pabrik yang diinginkan, layout
pabrik, proses industry dan gambar serta pengelolaan persediaan
(inventory). Dua aspek yang penting dalam strategi ini adalah biaya
pengendalian dan peningkatan efisiensi pabrik.

c. Strategi Bidang keuangan (Financial Strategy)

Strategi bidang keuangan bertanggung jawab pada peramalan dan
perencanaan keuangan, evaluasi usulan investasi, menjamin keamanan
dalam segala investasi serta pengendalian sumber-sumber keuangan.
Prosesnya yaitu dengan memperkirakan keuntungan potensial dan
mengevaluasi kondisi keuangan usaha.

d. Strategi Bidang Pemasaran (Marketing Strategy)

Strategi di bidang pemasaran ini menitikberatkan pada segmentasi
pasar, menentukan target dan positioning. Selain itu juga memusatkan
diri pada perencanaan dan pengembangan secara tepat dan cermat bauran
pemasaran yang efektif. Bauran pemasaran di sini bisa diterjemahkan
dalam pengertian yang sangat luas, tidak selalu berpedoman kepada
bauran pemasaran konvensional seperti product, price, placement and
promotion. 6

e. Strategi Bidang Sumber daya manusia (Human Resource Strategy)

Pada umumnya fungsi sumber daya manusia sangat berhubungan
dengan proses rekruitmen, penyeleksian, penelitian, motivasi serta
mempertahankan jumlah dan tipe pekerja yang dibutuhkan untuk
menjalankan usaha secara efektif. Strategi ini didasarkan kepada hasil
analisis eksternal dan analisis internal.
Analisis eksternal mencakup perkembangan peraturan-peraturan
pemerintah, perubahan dalam serikat kerja, serta perubahan-perubahan
dalam pasar tenaga kerja. Sedangkan analisis internal mencakup analisis

18
 perusahaan serta iklim organisasi serta kasus-kasus khusus seperti
rendahnya produktivitas, tingginya kecelakaan kerja dan lain sebagainya.

2.5 Kendala Formula Strategi dan Kriteria Seleksi

Agar manajemen dapat memformulasikan strategi secara efektif,
manajemen harus mempertimbangkan kendala-kendala tertentu dalam
perusahaan dan juga perlu menentukan seperangkat kriteria untuk menilai
kualitas strategi yang diajukan.
Idealnya manajemen akan memilih strategi yang akan mengoptimalkan
kesempatan untuk mencapai tujuan perusahaan. Akan tetapi dalam praktiknya
terdapat beberapa kendala, di antaranya adalah:
a. Ketersediaan Sumber Daya Keuangan
Asal usul pembiayaan strategi merupakan sesuatu yang harus
diperhitungkan secara serius. Karena bagaimana pun dalam realitas yang
ada sering sekali para pemegang saham mengharapkan dividen setiap
tahunnya, yang tentu saja akan membatasi dana yang tersedia untuk
membiayai strategi yang baru yang biasanya relatif mahal.

b. Sikap Terhadap Risiko

Banyak perusahaan kadangkala sangat riskan untuk menerima

risiko. Akibatnya strategi sering dibatasi untuk hal-hal yang dapat
meminimalkan risiko perusahaan sampai yang sekecil-kecilnya.

c. Kapabilitas Organisasi
Strategi yang unggul menuntut kecakapan di luar batas kemampuan
perusahaan saat ini. Sesuatu perusahaan yang tanpa dilengkapi dengan
kemampuan bergerak cepat mungkin harus mengesampingkan strategi
ini.

d. Hubungan Dengan Saluran Distribusi

Strategi yang memerlukan saluran distribusi baru atau melibatkan
pemasok baru menuntut pertimbangan yang hati-hati terhadap
ketersediaan mereka untuk bekerja sama dengan perusahaan.

19
e. Reaksi Pesaing
Beberapa strategi mungkin tidak menduga akan adanya reaksi balik
dari para pesaing yang mungkin jauh lebih kuat dari strategi yang kita
lancarkan.

Selain memperhatikan berbagai kendala, hal lain yang perlu

diperhatikan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan kriteria
penyeleksian strategi. Menurut David Aker, alternative strategi haruslah
disesuaikan dengan kriteria di bawah ini:
1. Harus tanggap lingkungan eksternal
2. Mencakupi keunggulan kompetitif yang terus-menerus
3. Harus konsisten dengan strategi lain dalam perusahaan
4. Menyediakan fleksibilitas yang memadai bagi bisnis dan perusahaan
5. Menyesuaikan diri dengan misi perusahaan dan tujuan jangka panjang
6. Harus mudah dilaksanakan dalam perusahaan.
Setelah formulasi strategi ini selesai dilakukan maka langkah berikut
yang tak kalah beratnya bagi manajemen adalah mengimplementasikan
strategi yang telah diformulasikan tersebut.

20
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Dari uraian di atas kita dapat mengambil kesimpulan bahwa strategi
adalah cara untuk mencapai tujuan dengan melibatkan semua faktor andalan
dalam organisasi secara strategi. Sedangkan formulasi adalah perumusan
dimana perusahaan akan merumuskan semua yang akan di terapkan oleh
perusahaan tersebut. jadi, formulasi strategi adalah bentuk penyederhanaan
situasi nyata menjadi bentuk matematis. Secara sederhana, formulasi strategi
perusahan itu terdiri dari tiga tingkatan pengambilan keputusan.
Pertama: Posisi puncak adalah tingkatan korporat yang biasanya terdiri
dari para direksi dan CEO. Tugas utama mereka adalah, memikirkan masa
depan perusahan secara komprehensif.
Kedua: Posisi menengah adalah tingkat usaha yang biasanya terdiri dari
manajer tingkat divisi dari suatu perusahaan. Manajer ini harus
menerjemahkan pernyataan-pernyataan dan maksud yang di inginkan dalam
tingkat korporat ke dalam tujuan-tujuan yang riil di dalam divisinya masing-
masing.
Ketiga adalah tingkat fungsional. Mereka mengembangkan tujuan
tahunan dan strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan
seperti SDM, keuangan, produksi, pemasaran dan lain sebagainya

21
DAFTAR PUSTAKA

Jumirin, Ahmad. 2013. Formulasi Strategi. Dalam:

https://www.academia.edu/30570746/FORMULASI_STRATEGI. (diakses
tanggal 24 april 2017 pukul 08:24 WITA)

Anonim. 2014. Formulasi Strategi. Dalam:

https://www.scribd.com/doc/178946930/Formulasi-Strategi. (diakses
tanggal 24 april 2017 pukul 10:55 WITA)

22