TUGAS VIII

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

CHAPTER : PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN
STUDI KASUS : MEMASUKKAN KONSEP TIM KEDALAM KOMPENSASI
ATAU TIDAK

OLEH :

KELOMPOK 3

MUFIDA FAHMI 1620522047

SISKA DESIHANY 1620522059
FUJI FASISCA E 1620522065
MELDA SYOVINA 1620522045

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PASCASARJANA UNIVERSITAS ANDALAS PADANG
TAHUN 2017
 CHAPTER : PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN

A. MENENTUKAN TINGKAT-TINGKAT PENGGAJIAN

Proses menetapkan taraf gaji sambil memastikan keadilan eksternal, internal, dan
keadilan prosedural terdiri dari lima langkah :
1. Melakukan survei gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk perkerjaan yang
dapat dibandingkan (untuk memastikan keadilan eksternal).
2. Menentukan nilai perkerjaan dalam setiap organisasi melalui evaluasi perkerjaan.
3. Mengelompokkan perkerjaan serupa ke dalam taraf pembayaran.
4. Memberikan harga setiap pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang.
5. Memperbaiki taraf pembayaran

B. MEMBUAT TINGKAT PEMBAYARAN

Lankah 1 : Survei gaji

Para pengusaha melakukan survei gaji dengan tiga cara :
1. Menggunakan data survei untuk memberikan harga pada perkerjaan-perkerjaan
yang menjadi tolak ukur (bechmark jobs), dimana perusahaan kemudian
mengklasifikasikan perkerjaan yang lainnya berdasarkan pada nilai relatif mereka
bagi perusahaan.
2. Biasanya pengusaha memberikan harga 20% atau lebih atas posisi mereka secara
langsung di pasar, berdasarkan pada survei formal atau informal tentang berapa
jumlah yang dibayarkan perusahaan yang dibandingkan terhadap perkerjaan yang
dibandingkan.
3. Survei juga mengummpulkan data tentang tunjangan seperti asuransi, cuti sakit,
dan liburan untuk menyediakan dasar bagi keputusan mengenai tunjangan
karyawan.
Banyak pengusaha yang menggunakan survei yang dikeluarkan oleh perusahaan
konsultasi, asosiasi profesional, atau lembaga pemerintah. Misalnya, Biro Statistik
Perkerja (Bureau of Labor Statistic / BLS) melakukan survei tahunan :
(1). Survei upah wilayah,
(2). Survei upah industri,
(3). Survei profesional, administratif, teknis, dan klerikal (PATC)
Langkah Kedua : Evaluasi Perkerjaan

 Metode Evaluasi Perkerjaan : Pembuatan peringkat

1. Mendapatkan informasi perkerjaan.
2. Memilih perkerjaan.
3. Memilih faktor-faktor yang dapat diperbandingkan.
4. Membuat peringkat perkerjaan.
5. Mengkombinasikan peringkat.

 Metode Evaluasi Perkerjaan : Klasifikasi Perkerjaan

Merupakan sebuah metode pemberian petingkat dengan menggolongkan setiap
perkerjaan kedalam kelompok-kelompok. Contohnya adalah sistem klasifikasi federal
di Amerika Serikat dengan menggunakan faktor-faktor kompensasi berikut ini :
(1). Kesulitan dan ragam perkerjaan.
(2). Pengawasan yang diterima dan dilaksanakan.
(3). Penilaian yang digunakan.
(4). Keaslian yang dibutuhkan.
(5). Sifat dan tujuan hubungan kerja antar pribadi
(6). Tanggung jawab.
(7). Pengalaman.
(8). Pengetahuan yang dibutuhkan.

 Metode Evaluasi Perkerjaan : Metode Poin

Merupakan sebuah teknik yang lebih kuantitatif. Metode ini melibatkan
identifikasi dari :
1. Beberapa faktor kompensasi yang masing-masing memiliki beberapa tingkatan.
2. Tingkatan dimana masing-masing faktor tadi terdapat dalam perkerjaan yang dinilai.

 Metode Evaluasi Perkerjaan : Perbandingan Faktor

Sebenarnya, perbandingan faktor adalah sebuah perbaikan dari metode rangking.
Dengan metode perbandingan faktor, kita bisa bisa membuat setiap peringkat
perkerjaan dengan beberapa kali.

 Metode Evaluasi Perkerjaan : Tekomputerisasi

 CAJE (Computer Aided Job Evaluation) atau vealuasi perkerjaan dengan bantuan
komputer, dapat menyederhanakan analisis perkerjaan, membantu agar deskripsi
perkerjaan tetap mengikuti komite, menaikkan objektivitas evaluasi, mengefisienkan
waktu dan memudahkan beban pemeliharaan.

Langkah Ketiga : Mengelompokkan Perkerjaan Serupa ke Dalam Tingkatan

Pembayaran.
Sebuah tingkatan pembayaran terdiri dari beberapa perkerjaan yang kesulitan atau
kepentingannya sama seperti yang dinyatakan oleh evaluasi perkerjaan. Jika komite
menggunakan metode poin, ma tingkat pembayaran terdiri dari beberapa perkerjaan
yang jatuh ke dalam sebuah kisaran poin. Dengan metode peringkat, tingkatan terdiri
dari semua perkerjaan yang jatuh ke dalam ke dalam dua atau tiga peringkat. Metode
klasifikasi secara otomatis menggolongkan perkerjaan ke dalam dua atau tiga
peringkat.

Langkah Keempat : Memberi Harga Setiap Tingkatan Pembayaran - Kurva Upah

Langkah berikutnya adalah mengalokasikan tingkat upah ke tingkat pembayaran
yang dibuat. Kurva upah membantu mengalokasikan tingkat upah ke setiap tingkatan
pembayaran. Tujuan dari kurva upah adalah memperlihatkan hubungan antara (1) nilai
perkerjaan seperti yang ditentukan oleh salah satu metode evaluasi perkerjaan dan (2)
taraf pembayaran rata-rata saat ini untuk tingkatan pembayaran.

Langkah 5 : Memperbaiki Tahap Pembayaran

1. Mengembangkan kisaran pembayaran. Penggunaan kisaran pembayaran
memungkinkan para pengusaha lebih fleksibel dalam pasar tenaga kerja.
2. Memperbaiki taraf-taraf pembayaran yang berada di luar garis.

C. PENGAJIAN YANG BERBASIS KOMPETENSI

Penggajian berbasis kompetensi adalah saat perusahaan lebih mendasarkan
penggajian karyawan untuk jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta
pengetahuan mereka, dari pada berdasarkan jenis perkerjaan yang dilakukannya. Para
ahli menamakannya penggajian berbasis keterampilan, atau pengetahuan, atau
kompetensi. Beberapa hal yang membedakan pendekatan penggajian berdasarkan
kompetensi. Karyawan membangun kompetensi perkerjaan melalui pengalaman pada
perkerjaan yang sama atau sejenis. Penggajian berbasis kompetensi menggaitkan gaji
seseorang dengan kompetensinya - penggajian menjadi sesuatu yang lebih berorientasi
pribadi. Dengan basis kompetensi, karyawan dibayar berdasarkan apa yang dapat
mereka lakukan. Pada evaluasi kerja tradisional, rencana penggajian dilakukan
berdasarkan berdasarkan pada nilai kewajiban yang dilakukannya dalam perkerjaan,
jadi penggajian lebih berorientasi pada perkerjaannya. Karyawan dibayar berdasarkan
tuntutan perkerjaannya sekarang. Pada praktiknya, penggajian berbasis kompetensi
merupakan faktor dari satu atau dua jenis program penggajian : pembayaran untuk
pengetahuan atau pembayaran untuk keahlian.
Alasan menggunakan sistem penggajian berdasarkan tingkat keahlian,
pengetahuan, atau kompetensi yang telah mereka capai, dari pada menggunakan
penggajian berdasarkan pada kewajiban penugasan dalam perekerjaan mereka.
1. Rencana penggajian trasional dapat merugikan jika tujuannya adalah sistem kerja
berkinerja tinggi. Penekanan keseluruhan dari keseluruhan dari sistem ini adalah
mendorong para karyawan untuk berkerja dengan memotivasi sendiri,
mengorganisir perkerjaan dalam tim, mendorong anggota tim untuk bebas
melakukan rotasi perkerjaan dalam satu tim dengan mendorong tanggung jawab
yang lebih besar untuk hal-hal seperti pengawasan harian pada perkerja, dan
dengan menggorganisasi perkerjaan seputar proyek atau proses yang
tugas-tugasnya saling tumpang tindih. Dalam sistem seperti ini, jelas anda
mengginginkan karyawan menjadi antusias dalam belajar dan berpindah dari satu
perkerjaan ke perkerjaan lainnya. Pengkategorian perkerja berdasarkan klasifikasi
yang terlalu sempit ke dalam perkerjaan berdasarkan poin-poin perkerjaan
sebenarnya dapat menghalangi antusiasme dan fleksibilitas seperti ini.
2. Membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adalah lebih stratejik.
3. Kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses
manajemen kinerja di semua perusahaan.

E. KECENDERUNGAN KOMPENSASI LAINNYA

Gerakan menuju penggajian berbasis kompetensi adalah salah satu tren penting
kompesasi. Bagian ini akan melihatkan tiga tren lainnya : broadbanding, kompensasi
stratejik, dan nilai yang dapat dibandingkan.
 Broadbanding
 Broadbanding berarti mengkombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi
hanya dalam beberapa level atau area yang luas, yang masing-masing berisi kisaran
perkerjaan dan level gaji yang relatif luas. Sebuah perusahaan bisa menciptakan
broadband bagi semua perkerjaan atau bagi kelompok khusus seperti para manajer atau
profesional. Kisaran taraf dari broadband menjadi relatif luas, karena berkisar dari
pengajian minimum dari tingkatan terendah yang digabungkan perusahaan ke dalam
broadband hingga penggajian maksimum dari tingkatan tertinggi yang gabungkan.
Oleh karena itu, untuk perkerjaan yang berada dalam broadband ini, terdapat kisaran
taraf penggajian yang jauh lebih luas.
Perusahaan melakukan broadband karena beberapa alasan, yang paling sering
adalah untuk mendukung inisiatif stratejik. Keuntungan dasar broadbanding adalah
bahwa hal ini menghasilkan fleksibilitas yang lebih besar ke dalam kompensasi
karyawan. Broadbanding melibatkan beberapa langkah. Pertama, harus memutuskan
jumlah band dan berapa banyak poin yang akan mereka sertakan, dan memberikan
sebuah kisaran gaji kepada setiap band. Kategori itu biasanya memiliki kisaran gaji
yang luas dan bertumpang tindih cukup besar. Sebuah kategori dapat terdiri dari
sejumlah perkerjaan, yang masing-masing memiliki taraf upah pasar sendiri. Yang
paling sering, kategori berisi beberapa level keterampilan. Para perekerja harus
meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka untuk meningkatkan kenaikan
gaji.

 Kompensasi Stratejik
Contoh perubahan di perusahaan IBM dapat mengilustrasikan bagaimana sebuah
perusahaan menggunakan rencana kompensasinya untuk mendukung sasaran stratejik.
Rencana pembayaran yang baru membuat perhatian karyawan terfokus kembali pada
nilai kemenangan, pelaksanaan, kecepatan, menjadi lebih baik dan lebih cepat, serta
lebih kompetitif.
Untuk melakukan kompensasi stratejik, IBM melakukan beberapa perubahan
utama dalam rencana kompensasi perusahaan :
1. Aturan pasar. Perusahaan berubah dari struktur gaji tunggal sebelumnyamenjadi
struktur gaji berbeda dan anggaran tunjanggan bagi kelompok perkerjaan berbeda.
2. Lebih sedikit perkerjaan, dievaluasi secara berbeda, dalam broadband. Sistem
evaluasi perkerjaan tidak memakai sistem poin atau tingkatan gaji. Sistem baru
 menggolongkan perkerjaan hanya pada tiga kategori, yaitu keterampilan,
persyaratan kepemimpinan, dan cakupan / dampak.
3. Para manajer mengelola. Pendekatan baru memungkinkan para manajer untuk
memeringkatkan karyawan dan memutuskan faktor apa yang digunakan dan
berapa bobot yang mereka berikan.
4. Risiko besar bagi pemegang saham. Sehingga penilaian kompensasi didasarkan
pada kinerja.

 Nilai yang dapat dibandingkan

Nilai yang dapat dibandingkan (comparable worth) mengacu pada persyaratan
untuk membayar pria dan wanita dengan upah yang sama bagi perkerjaan yang dapat
dibandingkan bagi perusahaan. Dalam makna yang lebih luas, nilai yang dibandingkan
bisa bearti membandingkan perkerjaan yang cukup tidak serupa. Seperti perawat
dengan mekanik truk pemadam kebakaran atau sekretaris dengan teknisi.

STUDI KASUS : MEMASUKKAN KONSEP TIM KEDALAM KOMPENSASI

ATAU TIDAK

Salah satu hal pertama yang ingin dilakukan Sandy Caldwell dalam posisi
terbarunya di Hathaway Manufacturing adalah memperbaiki produktivitas melalui
kerja tim pada setiap level perusahaan. Sebagai manajer baru sumber daya manusia
untuk pabrik pinggir kota, Sandy berketetapan untuk mengubah budaya untuk
memudahkan pendekatan berbasis tim yang sedang disukainya dalam posisinya yang
terbaru.

Sandy memulai dengan membuat konsep manajemen tim pada level tertinggi,
untuk mengawasi operasi dari keseluruhan pabrik. Tim manajemen baru terdiri dari
para eksekutif pabrikasi, distribusi, perencanaan, teknis, dan sumber daya manusia,
bersama-sama mereka mengembangkan sebuah visi baru bagi 500 karyawan pabrik,
yang mereka ekspresikan dalam kalimat sederhana “Unggul Bersama”. Mereka
membuat rancangan pernyataan misi yang baru bagi perusahaan yang berfokus untuk
menjadi pemicu pelangan dan berbasis tim, dan yang meminta karyawan untuk
menaikkan level komitmen mereka dan mulai bertindak sebagai “para pemilik”
perusahaan.
 Langkah berikutnya adalah menyampaikan pesan tim itu kepada karyawan di
seluruh perusahaan. Proses komunikasi ternyata berjalan baik, dan Sandy senang
melihat idenya “para tenaga kerja pemilik” mulai terbentuk. Tim-tim tersebut dilatih
bersama, mengembangkan rencana produksi bersama, dan mengambil teknik umpan
balik 360 derajat, dimana evaluasi kinerja karyawan diperoleh dari penyelia, bawahan,
rekan kerja, pelangan internal atau eksternal. Kinerja dan semangat kerja meningkat,
dan produktivitas mulai naik. Perusahaan bahkan mensponsori perayaan pada saat
tertentu untuk memberika penghargaan keberhasilan tim, dan struktur tim kelihatan
kokoh.

Sandy memutuskan untuk mengubah satu hal lagi. Kebijakan Hathaway yang telah
lama ada adalah memberikan semua karyawan dengan kenaikan pembayaran tahunan
yang sama. Tetapi Sandy merasa bahwa dalam lingkungan tim yang baru, kinerja yang
bagus sekali harus menjadi kriteria untuk kenaikan pembayaran. Setelah berkonsultasi
dengan CEO Regina Cioffi, Sandy mengirimkam sebuah memo kepada semua
karyawan yang mengumumkan perubahan menjadi pembayaran berbasis tim atas
kinerja.

Reaksinya segera terlihat dan 100% negatif. Tidak satupun karyawan yang senang
dengan perubahan itu, dan dari semua keluhan ada dua yang menonjol. Pertama, karena
sistem umpan balik 360 derajat membuat semua orang sebagian bertanggung untuk
mengevaluasi kinerja orang lain, tidak ada yang nyaman dengan ide bahwa kenaikan
pembayaran akan berhubungan dengan input rekan sekerja. Kedua, ada persepsi yang
meluas bahwa cara perubahan itu diputuskan, dan caranya diumumkan, membuat
keraguan komitmen perusahaan atas upaya tim. Sederhananya, karyawan merasa tidak
dilibatkan dalam proses keputusan itu.

Sandy dan Regina mengatur sebuah pertemuan besok paginya. Duduk bersama
dikantornya sambil meminum kopi, mereka memulai perdebatan yang menyakitkan.
Apakah kebijakan yang baru itu ditarik secepatnya untuk dikeluarkan atau dibiarkan
tetap berlaku saja ?

Pertanyaan
1. Apakah rencana pembayaran untuk kinerja kelihatan seperti ide yang bagus ?
Jelaskan jawaban anda.

Jawab : Menurut kelompok kami, dilihat dari pengertian kompensasi yang

merupakan semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan
dan muncul dari pekerjaan mereka. Jadi, kita bisa simpulkan bahwa karyawan yang
mempunyai kinerja yang baik berhak mendapatkan pembayaran yang lebih,
dibandingkan dengan karyawan yang belum bekerja secara efektif. Oleh karena itu,
sebenaranya ide yang diajukan oleh sandy caldwell mempunyai keuntungan bagi
karyawan. Agar karyawan yang diberikan pembayaran lebih, akan lebih meningkatkan
kinerjanya dalam perusahaan. Dan secara tidak langsung akan memberikan motivasi
kepada karyawan lain yang sebelumnya tidak bekerja secara efektif. Sehingga tujuan
pereusahaan dapat tercapai dengan baik sesuai apa yang diharapkan. Akan tetapi
keputusan sandy caldwell yang diajukan tidak melakukan kesepakatan bersama
sehingga menimbulkan pro dan kontra antara perusahaan.

2. Saran apa yang anda berikan kepada Regina dan Sandy saat mereka
mempertimbangkan keputusan mereka ?

Jawab : Saran kami sebaiknya Regina dan Sandy tidak mengirimkan memo
kepada para karyawan, melainkan melakukan perubahan dengan mengumpulkan
semua karyawan dalam suatu tempat berkumpul dan membicarakan bersama - sama
tentang perubahan pembayaran yang diberikan kepada karyawan. Sehingga karyawan
juga merasa dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Dengan begitu tidak akan
muncul persepsi karyawan terhadap keraguan komitmen perusahaan.

3. Kesalahan apa yang mereka perbuat dalam mengambil dan menyampaikan

rencana gaji mereka yang baru ? Bagaimana Sandy dapat mendekatkan perubahan
yang besar kompensasi ini dengan sedikit berbeda ?

Jawab : Kesalahan yang mereka lakukan dalam mengambil dan

menyampaikan rencana gaji mereka yang baru adalah:
 kesalahan dalam mengambil keputusan yang secara langsung diumumkan melalui
memo, dan tidak melibatkan semua karyawan yang telah bekerja diperusahaan
tersebut. Sehingga muncul anggapan mengenai keraguan komitmen perusahaan.
Dan ini sangat berbeda pada saat Sandy Caldwell pertama kali melakukan
 perubahan yang membentuk tim kerja, dimana dapat kita lihat Sandy melibatkan
semua karyawan dalam pengambilan keputusan tersebut dengan melakukan
komunikasi secara langsung.

 Mereka melakukan perubahan yang sangat cepat, yang seharusnya belum bisa
dilakukan karena perubahan yang pertama baru dibentuk dan diterima oleh
karyawan yang bekerja diperusahaan tersebut, yaitu dengan membentuk tim kerja
baru di Hathaway manufacturing. Dan kami rasa untuk perubahan yang pertama
dulu yang harus dipertahankan baru dilahirkan perubahan yang kedua agar
karyawan bisa menerima perubahan itu.

 Bagaimana Sandy dapat mendekatkan perubahan besar kompensasi ini dengan

sedikit berbeda:
Sandy memulai dengan membuat konsep manajemen tim pada level tertinggi,
untuk mengawasi operasi dari keseluruhan pabrik. Dan mengembangkan visi dan
misi perusahaan, kami rasa perubahan itu sangat baik dalam pemberian
kompensasi karena kinerja karyawan menjadi kriteria untuk kenaikan pembayaran
dengan melihat karyawan yang betul – betul bekerja secara efektif diperusahaan
tersebut.

4. Dengan mengamsumsikan bahwa rencana pembayaran baru pada akhirnya

diterima, bagaimana anda akan membahas kenyataan bahwa dalam sistem evaluasi
kinerja yang baru, input karyawan mempengaruhi level pembayaran rekan sekerja
mereka ?

Jawab :

Dalam sistem evaluasi kinerja yang baru, input karyawan mempengaruhi level
pembayaran rekan sekerja mereka. Dapat kita lihat jika salah satu teman kerja kita
bekerja secara efektif dan efisien, maka rekan kerja yang lain akan termotivasi untuk
bekerja lebih baik lagi. Sehingga tujuan perusahaan dan tujuan para karyawan dapat
tercapai. Seperti kita ketahui bahwa dalam tim kerja, para karyawan saling menguatkan
dan memberi motivasi satu sama lain dalam hal bekerja. Sehingga memudahkan
manajer dalam penilain dan pemberian kompensasi atau pembayaran kinerja yang lebih
efektif diantara para karyawan.