PENGANTAR HRMD

HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT & DEVELOPMENT
TRAINING
Oleh:
Tekad Wahyono
(Yogyakarta, 6-8 Februari 2018)

1
KERANGKA PIKIR ASUMSI BARU
PENGELOLAAN SDM TENTANG HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

• Proactive, mengkaitkan HRM dengan

strategic planning dan perubahan budaya

COMPETITIVE
• SDM  suatu modal sosial yang dapat

ADVANTAGE
HUMAN
RESOURCES HIGH dikembangkan
STRATEGIC
DEVELOPMENT PERFORMANCE
& COHERENT
& PERFORMANCE & • Pengembangan kekuasaan 
APPROACH
MANAGEMENT COMMITMENT kepercayaan & kolaborasi
PROCESS
• Pengembangan komunikasi
kepercayaan & komitmen
• Pengembangan Partisipasi Management
FOKUS: EFISIEN  OPTIMAL  HIGH QUALITY

2
Prinsip Utama
dalam Pengembangan SDM saat ini
KARYAWAN ADALAH INVESTOR
MENGELOLA KINERJA BISNIS
• Punya modal fisik, intelektual, sosial, & spiritual
• PENINGKATAN KUALITAS LAYANAN
• SDM bukan variabel biaya, tetapi asset yang bernilai • MENJAMIN BIAYA RENDAH & CASH-FLOW YG KUAT
STRATEGI DAN BUDAYA SEBAGAI HAL PENTING • MEMBANGUN KAPABILITAS SUPERIOR
• Seluruh aspek pengelolaan karyawan harus diintegrasikan • MENJAMIN KOMITMEN KARYAWAN
dengan manajemen bisnis dan dikuatkan dengan budaya
organisasi
PENEKANAN PADA KOMITMEN, TIDAK SEKEDAR MENGELOLA PERTUMBUHAN & PERUBAHAN
KEPATUHAN • MENJAMIN SEMANGAT SENANTIASA MAU BELAJAR
• Optimalisasi SDM dapat dicapai dengan pengembangan • MELAKUKAN MERGER & AKUISISI PEKERJAAN
• MENGEMBANGKAN TEAM WORK-CROSS FUNCTIONAL
kebijakan yang konsisten dan koheren. Orientasinya adalah
komitmen dan kinerja tinggi.

3
 TREND UTAMA
HIGH PERFORMANCE
YANG MEMPENGARUHI
ORGANIZATION
AKTIVITAS HRM

GLOBALISASI Empowered &

EKONOMI Teamwork /
Motivated
adhocracy
Workforce

Measurement & Effective

Accountability Communications
FLEKSIBILITAS
PERUBAHAN
DALAM
TEKNOLOGI Efficient Work
PERUBAHAN Clarity of Purpose
Process

Professional &
Leadership Business
Excellence
PERUBAHAN PERUBAHAN
KARAKTERISTIK REGULASI YANG
PEKERJAAN BERKAITAN HRM

4
 PERGESERAN PARADIGMA PERGESERAN FUNGSI (1)
PERSONNEL MANAGEMENT PERSONNEL MANAGEMENTHRM
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
ELEMEN PERSONNEL MANAGEMENT HUMAN RESOURCES MANAGEMENT DIMENSI PERSONNEL & INDUSTRIAL HUMAN RESOURCES
RELATIONS MANAGEMENT
Relasi kekaryawanan Pengawasan Pengembangan & kolaborasi KEYAKINAN & ASUMSI

Orientasi Reaktif & satu per satu Proaktif & fokus bisnis Kontrak Penuh kehati-hatian dan Fokus pada “beyond
kejelasan contract”
Organisasi Fungsi terpisah Terintegrasi Aturan Jelas dan Mutualistik Sebagai sarana menuju
objektif, bukan penghambat
Klien / Konsumen Management Management & karyawan
Panduan bagi Prosedur/Kontrol Kebutuhan Bisnis,
Tata Nilai Kepatuhan, keadilan, Fokus problem & klien, perancang aktivitas manajemen fleksibilitas, & komitmen
konsistensi solusi Referensi Perilaku Norma, Kebiasaan dan Tata Nilai & Misi
Peran dalam Spesialisasi Regulator dan menjamin Sensitif thd problem, perancang Pengalaman
pencatatan solusi
Tugas Manajerial thd Monitoring Pemeliharaan
Peran dalam Kepemilikan pasif Kepemilikan aktif Pegawai
Manajemen Lini
Konflik dilembagakan Tidak ditekankan
Output Keseluruhan Pengelompokan proses Keterkaitan berbagai fungsi HR
pemikiran dan pelaksanaan dengan kebutuhan bisnis
Standardisasi Tinggi Rendah

5
 PERGESERAN FUNGSI (2) PERGESERAN FUNGSI (3)
PERSONNEL MANAGEMENTHRM PERSONNEL MANAGEMENTHRM
DIMENSI PERSONNEL & INDUSTRIAL HUMAN RESOURCES
RELATIONS MANAGEMENT
DIMENSI PERSONNEL & HUMAN DIMENSI PERSONNEL & HUMAN FUNGSI-FUNGSI KUNCI
INDUSTRIAL RESOURCES INDUSTRIAL RESOURCES Atensi untuk Intervensi Prosedur Personnel Strategi Kultural, Struktural,
RELATIONS MANAGEMENT RELATIONS MANAGEMENT Personnel

ASPEK STRATEGIS MANAJEMEN LINI Seleksi Terpisah, tugas marginal Terintegrasi, Tugas Kunci

Relasi Kunci Buruh- Bisnis- Peran Transaksional Transformasional Imbalan Evaluasi Jabatan: Multiple, Pay for Performance
Manajemen Pelanggan Manajemen fixed grades
Kondisi Negosiasi terpisah Harmonisasi
Inisiatif Satu per satu Terintegrasi Manajer Personnel/HR General/bisnis/
Kunci specialist line manager Komunikasi Indirect Direct

Kecepatan Lamban Cepat Ketrampilan Negosiasi Fasilitasi Job Design Divisional Teamwork
Keputusan Kunci
Conflict handling Mencapai penyelesaian Pengelolaan Iklim dan Kultur
sementara
Training & Development Kursus terkontrol Learning Organization

6
 PERAN STRATEGIK AKTIVITAS UTAMA
Human Resources Management
Human Resources Management
ORGANIZATIONAL DESIGN

• Berpartisipasi aktif dalam pengambilan • Human Resources Planning

• Work Analysis
• Job Design
keputusan bisnis • Information System

• Memberi pertimbangan ke-HR-an dalam

STAFFING TRAINING & DEVELOPMENT
formulasi strategi bisnis • Recruiting/interviewing/hiring • Training Matrix
• Promotion/transfer • Career Development
• Menjamin dan merancang konsep • Outplacement
• Orientation
AKTIVITAS
UTAMA
• Attitude Survey
• Counseling Programs
pengembangan SDM secara kreatif • Employee Selection

Human
• Mengembangan strategi intervensi Resources
yang kreatif dalam “coaching & PERFORMANCE MANAGEMENT
• Management Appraisal
Management REWARD MANAGEMENT
• Compensation

counselling” • Enhancement Programs

• Customer-focused PA
• Benefit
• Industrial Relation
• Pay for Performance

7
 HRM Activities
Essential Scope of Work
ATTRACTING UTILIZING DEVELOPING REWARDING MAINTAINING TERMINATING
ORGANIZATIONAL EQUIPMENT INDIVIDUAL NEEDS EMPLOYMNET PERFORMANCE CAREER REWARD EMP. RELATION TERMINATION
MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT MANAGEMENT
Corporate Business Vision and Strategy Individual Objective and Life SYSTEM SYSTEM SYSTEM SYSTEM SYSTEM SYSTEM
Human Resources Vision and Strategy Individual Career Development Plans
• Manpower Plan • Performance • Succession • Position • Internal • Pension Program
System plan Planning Evaluation Relationship • Exit Interview &
• Recruitment • Performance • Career Planning • Salary & Benefit • External Questioner
and Selection Review/ • Career Dev. Survey Relationship
TRACKING System Coaching • Career • Salary & Benefit • Employee
O EMPLOYEE TRACKING MANAGEMENT P
• Placement and • Performance Counseling Adm. Opinion Survey
R SYSTEMS R Orientation Evaluation/ • Education & • Production • Social
I E System Appraisal training Measurement Responsibility
• Performance • Training Need
E P Measures & • Training
ATRACTING N UTILIZING DEVELOPING MAINTAINING TERMINATING Standard Program
A
Employment Performance Career Employee Relation Termination • Training Matrix
Management T Management Management Management
R Management • Strategy of Train
Systems A Systems System Systems A Systems • Potential Review
T T
I I • Manpower Plan • Performance • Individual • Job vs. Echelon • Ritual Award • MPP Program
& Profile Appraisal Record Career Dev. Matrix
O REWARDING O • Psycotest Data • Assessment Data • Salary Structure
N REWARD MANAGEMENT SYSTEMS N • Personal Data • Training Record • Productivity
Index

SOCIAL INSTITUTION
Government Legislation
Government Regulation Agencies TRACKING
Educational Institution Unions EMPLOYEE TRACKING MANAGEMENT SYSTEM
Social Value

8
 STRUKTUR ORGANISASI
• Merupakan cara yang dilakukan supaya tugas dari
suatu pekerjaan dibagi, dikelompokkan dan
dikoordinasi secara formal.
STRUKTUR ORGANISASI
• Enam unsur struktur organisasi:
1. Spesialisasi
2. Departementalisasi
3. Rantai komando
4. Rentang kendali
5. Sentralisasi dan desentralisasi
6. Formalisasi.

9
 SPESIALISASI KERJA
Merupakan tingkatan yang menyatakan sampai tingkat manakah tugas-
tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang
terpisah?
Dari pada pekerjaan dilakukan oleh satu karyawan, lebih baik proses
kerjanya dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan setiap langkah
dilakukan oleh karyawan yang berbeda.
Keuntungan: ketrampilan karyawan dalam menjalankan tugas akan
meningkat karena adanya pengulangan, pelatihan karyawan lebih efisien
karena karyawan relatif tidak mengalami kesulitan ketika pindah ke
langkah berikutnya, dan akhirnya organisasi mempunyai karyawan-
karyawan yang trampil dalam setiap langkah pekerjaan dan memudahkan
untuk rotasi kerja.
DEPARTEMENTALISASI
Merupakan dasar yang dipakai untuk mengelompokkan secara bersama
sejumlah pekerjaan. Jika dalam spesialisasi pekerjaan dipecah-pecah,
maka melalui departementalisasi, tugas yang serupa dikelompokkan.
Macamnya adalah:
Berdasarkan
Ini yang paling populer, intinya dalam departemen
Fungsi.
yang sama berisi pekerjaan-pekerjaan yang
serupa. Contoh: Departemen Personalia, berisi
pekerjaan-pekerjaan yang fungsinya mengelola
SDM dari perencanaan sampai pensiun.
Berdasarkan Tipe Merupakan pembentukan departemen
Produk berdasarkan produk yang dihasilkan, jadi dalam
sebuah departemen, tugas-tugasnya sama, yaitu
menghasilkan produk yang sama. Contoh:
perusahaan di bidang konsultasi, berisi
Departemen Teknik, Departemen Psikologi,
Departemen Keuangan dan Perpajakan, dll.
10
 DEPARTEMENTALISASI RANTAI KOMANDO
Berdasarkan Misal: perusahaan rekaman yang berlevel dunia, Merupakan garis tak terputus dari sebuah otoritas/wewenang, yang
Geografi/Teritoria PT Sony-BMG Internasional mempunyai bergerak dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan menunjukkan
l Departemen di Asia-Pasifik, Amerika Latin, Eropa, siapa melapor kepada siapa.
dll.

Otoritas/wewenang adalah hak-hak dalam posisi manajerial untuk

Intinya: dalam setiap langkah proses kerja
memberikan perintah dan mengharapkan dipatuhinya perintah tersebut.
Berdasarkan dijadikan satu departemen. Contoh: di Perguruan
Proses Kerja Tinggi ada Departemen Penerimaan Mahasiswa
Baru, Departemen Pendidikan & Pengajaran, Kesatuan komando: sebagai kesatuan yang menyatakan bahwa seorang
Departemen Eksekuasi & Hubungan Alumni. bawahan yang hanya mempunyai satu orang atasan tempat dia
bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan ini putus, maka bawahan
Pembentukan departemen berdasarkan tipe akan mengalami kebingungan dan konflik kepada siapa melapor/justru
Berdasarkan Tipe melapor ke beberapa orang.
pelanggan yang ingin dicapai oleh organisasi.
Pelanggan
Contoh: tipe pelanggan grosir, eceran dan khusus
pemerintah. Rentang kendali adalah jumlahbawahan yang dapat diarahkan secara
efisien dan efektif oleh seorang manajer.

11
 SENTRALISASI & DESENTRALISASI
Sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan
dipusatkan pada satu titik tunggal dalam organisasi.
Desentralisasi mengacu pada diberikannya kesempatan/keleluasaan
kepada personil di bawahnya untuk mengambil keputusan.
2. STRUKTUR BIROKRASI (dicirikan oleh tugas-
FORMALISASI
Mengacu sampai tingkat mana pekerjaan di dalam organisasi
dibakukan/dibuat standard/prosedur.
Formalisasi yang tinggi dicirikan oleh job description yang jelas dan
eksplisit, banyak aturan organisasi dan prosedur-prosedur yang
jelas.
DISAIN ORGANISASI YANG UMUM
1. STRUKTUR SEDERHANA (dicirikan oleh
adanya departementalisasi sederhana, rentang
kendali luas, wewenang terpusat dalam tangan
satu orang dan formalisasi kecil, pemilik
sekaligus bertindak sebagai manajer)
tugas operasional yang sangat rutin, yang
dicapai lewat spesialisasi, peraturan dan regulasi
yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen-
depertemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit dan pengambilan
keputusan yang mengikuti rantai komando)
12
DISAIN ORGANISASI YANG UMUM
3. STRUKTUR MATRIKS (dicirikan oleh adanya
penggabungan departemen fungsional dan produk.
Contoh di universitas dan rumah sakit).
Kekuatan: kemampuannya untuk mempermudah
koordinasi bila organisasi mempunyai keanekaragaman
aktivitas yang rumit dan saling
tergantung,mempermudah alokasi para spesialis oleh
adanya penggabungan 2 jenis departemen tersebut.
Kelemahan: sering terjadi confuse, ada kecenderungan
untuk memupuk kekuasaan dan timbul role ambiguity.
PILIHAN DISAIN BARU
1. STRUKTUR TIM (dicirikan oleh
diperdayakan/dioptimalkannya peran tim-tim
kerja).
Kelebihannya: bisa memecah penghalang
departemental dan mendesentralisasi
pengambilan keputusan sampai tingkat tim, bisa
menjadikan generalis/spesialis.
13
PILIHAN DISAIN BARU
2. VIRTUAL ORGANIZATION (merupakan suatu
organisasi yang kecil, yang menggunakan sumber luar
bagi fungsi-fungsi bisnis mereka, tersentral dengan
sedikit/tanpa departementalisasi).
Biasanya hanya terdiri dari sekelompok eksekutif/beberapa
orang, sedangkan departemen-departemen diwakili oleh
organisasi-organisasi di luar organisasinya.
Kelebihan: luwes, karena dapat menciptakan jaringan-
jaringan hubungan yang memungkinkan organisasi
mengontrak produksi, distribusi, pemasaran/fungsi-
fungsi lain
PILIHAN DISAIN BARU
3. THE BOUNDARYLESS ORGANIZATION
(merupakan suatu organisasi yang
mengusahakan penghapusan rantai komando,
mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas
dan menggantikan departemen dengan tim yang
diperdayakan, penghapusan batas vertikal,
menajemen mendatarkan hirarki, status dan
tingkatan diminimalkan).
Ciri lain: departemen fungsional diganti dengan tim
fungsional silang.
Kelebihannya: bisa mengatasi kendala geografis
dan batas-batas eksternal lainnya. Penggunaan
internet sangat diperlukan.
14
PENYEBAB PERBEDAAN STRUKTUR MENGAPA ORGANISASI CENDERUNG
ORGANISASI MEKANIK/ORGANIK?
Secara garis besar, struktur organisasi dibagi menjadi dua, yaitu: model Ada tiga hal: strategi inovasi, minimalisasi
mekanik dan organik. Strategi biaya dan imitasi.

Dicirikan oleh depertementalisasi yang

Model Mekanik luas/ekstensif, formalisasi yang tinggi, jaringan
informasi yang terbatas dan sentralisasi. Ukuran organisasi
Semakin besar ukuran organisasi akan
cenderung mekanik.

Model Organik Dicirikan oleh struktur yang datar, menggunakan Merupakan cara yang dilakukan organisasi
Teknologi
tim silang hirarkis dan silang fungsional, untuk mentransfer input-output. Semakin
formalisasi rendah, jaringan informasi menyeluruh canggih teknologi, maka akan semakin
dan mengandalkan pengambilan keputusan
mekanik.
partisipatif.

15
MENGAPA ORGANISASI CENDERUNG
MEKANIK/ORGANIK?
Kapasitas: sampai tingkat mana lingkungan
mendukung pertumbuhan. ANALISIS JABATAN

Lingkungan Volatilitas: mengacu pada ketidakstabilan

dalam suatu lingkungan.

Kerumitan: mengacu pada tingkat

keanekaragaman/heterogenitas di antara
unsur-unsur lingkungan.

16
ANALISIS
JABATAN/ANAJAB
1. Merupakan suatu proses, metode dan teknik:
~ untuk mendapatkan.........data jabatan,
~ mengolahnya menjadi.....informasi jabatan,
~ menyajikannya untuk.......keperluan tertentu.
2. Merupakan proses pengumpulan data dan
pengolahan informasi suatu jabatan, meliputi:
~ kegiatan-kegiatan pekerjaan yang dilakukan,
~ faktor teknis dan lingkungan pekerjaan,
~ syarat-syarat untuk melakukan kegiatan.
ANALISIS
JABATAN/ANAJAB
3. Merupakan proses untuk mengungkapkan fakta
pekerjaan dalam jabatan:
~ menghasilkan data dan informasi,
~ untuk aneka macam keperluan manajemen,
~ yang dengan proses penelitian dan diagnosis
yang cermat, sistematis dan rasional dapat
disimpulkan persyaratan jabatan.
17
DEFINISI ISTILAH TERKAIT
1. Elemen/unsur: adalah komponen yang paling
kecil dari suatu pekerjaan.
2. Tugas/task: adalah kumpulan dari beberapa
unsur pekerjaan; merupakan kegiatan fisik atau
mental yang membentuk langkah-langkah wajar
yang diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan.
3. Position/kedudukan: sekumpulan dari tugas-
tugas yang dilakukan oleh pekerja; yakni seluruh
kewajiban dan tanggungjawab yang dibebankan
kepada seorang pekerja.
DEFINISI ISTILAH TERKAIT
4. Job/jabatan: adalah sekelompok posisi yang
sama dalam jenis dan tingkatan pekerjaan;
dalam beberapa hal hanya sebuah posisi yang
tercakup dalam jabatan itu, karena tidak ada
posisi lainnya yang sama.
5. Occupation/okupasi: adalah sekumpulan jabatan
yang berisi tugas-tugas yang sama atau
berhubungan satu sama lain; pelaksanaannya
meminta kecakapan, pengetahuan, ketrampilan
dan kemampuan yang sama; tersebar di
berbagai tempat/perusahaan.
18
 Ruang Lingkup Anajab
Jenis Jabatan 1. Mikro
Lingkup: ~ tunggal, sempit, khusus
~ pada unit organisasi tertentu.
~ Struktural, contoh: direktur utama, kepala devisi, Ciri : ~ informasi rinci
kepala bagian,kepala seksi. ~ semua sasaran diteliti
~ tingkat akurasi tinggi.
~ Non-struktural: Manfaat: ~ HRM intern organisasi yang bersangkutan.
# non-struktural umum: agendaris, arsiparis, 2. Makro
pengetik Lingkup: ~ luas, umum
~ beberapa organisasi
# non-struktural teknik: ahli hidrologi, teknisi, ~ internasional, nasional, regional dan sektoral
analis kimia. Ciri : ~ informasi secara garis besar
# fungsional: dosen, guru, perawat, dokter, ~ mewakili sekelompok informasi mikro sejenis
hakim, jaksa, dll. ~ hasil: klasifikasi jabatan dalam wilayah tertentu.
Manfaat: ~ ketenagakerjaan makro
~ perencanaan kependudukan
~ statistik berbasis jabatan.

19
Hakekat Anajab Formula Anajab
WHAT?
~ Hasil kerja
~ Bahan kerja HOW?
~ Alat kerja
~ Pelaksanaan kerja WHY?
~ Kondisi jabatan/pekerjaan
~ Syarat jabatan
~ Identitas jabatan. SKILL INVOLVED?

20
INFORMASI-INFORMASI DALAM
ANAJAB
1. TYPE
~ aktivitas kerja,
~ aktivitas pekerja,
~ alat bantu dan perlengkapan,
~ hasil kerja,
~ perfomansi kerja/kinerja,
~ job context/lingkungan kerja
INFORMASI-INFORMASI DALAM
ANAJAB
4. AGENT/SUMBER INFORMASI
~ job analist,
~ supervisor,
~ job incumbent/pemegang jabatan,
~ alat-alat: dokumen, rekaman, dll.
21
 INFORMASI-INFORMASI DALAM
MACAM-MACAM INFORMASI ANAJAB
ANAJAB
2. FORM
1. Aktivitas kerja
~ kualitatif.....berupa deskripsi naratif,
~ proses kerja,
~ kuantitatif...melalui skala pengukuran
~ prosedur yang dilakukan,
3. METHOD
~ rekaman dan catatan aktivitas, ~ observasi,
~ tanggungjawab dan wewenang personel. ~ interview,
2. Aktivitas pekerja ~ technical conference,
~ perilaku yang ditampilkan ~ kuesioner,
~ elemen-elemen kerja yang dilakukan ~ catatan harian dan dokumentasi,
~ tuntutan kerja personel. ~ critical incident,
3. Mesin, alat-alat, perlengkapan. ~ informasi disain peralatan/perlengkapan,
~ rekaman aktivitas kerja.

22
 MACAM-MACAM INFORMASI ANAJAB
4. Hasil-hasil (nyata dan tidak nyata)
~ pemrosesan material,
~ barang-barang yang dihasilkan,
~ pengetahuan yang diaplikasikan,
~ servis yang dihasilkan.
5. Perfomansi kerja
~ pengukuran waktu kerja
~ standard kerja
~ analisis eror.
MACAM-MACAM INFORMASI ANAJAB
6. Job context
~ kondisi kerja fisik,
~ jadwal kerja,
~ context organisasi,
~ context sosial,
~ insentif (finansial maupun non finansial)
7. Persyaratan personel
~ pengetahuan atau skill yang dimiliki
~ pendidikan, pelatihan, pengalaman
~ atribut personel: bakat, minat, kepribadian, ciri
fisik.
23
Produk-produk Analisis Jabatan DESKRIPSI JABATAN
1. Deskripsi jabatan Merupakan catatan kesimpulan yang sistematis
dari informasi yang diperoleh melalui catatan
2. Spesifikasi jabatan
laporan Anajab yang menguraikan tentang:
3. Evaluasi jabatan 1. Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh
4. Bobot jabatan pemegang jabatan
5. Klasifikasi jabatan 2. Urutan langkah pelaksanaan dari masing-
masing tugas
6. Dll
3. Hubungan dengan orang lain yang terjadi saat
melaksanakaan tugas.

24

Manfaat Deskripsi Jabatan
1. Memperjelas hubungan antara pekerjaan
satu dengan yang lain sehingga tidak
overlap atau terjadi kesenjangan
2. Membantu karyawan tentang kejelasan
tugasnya
3. Sebagai dasar untuk evalusi jabatan.
Manfaat Deskripsi Jabatan
1. Memperjelas hubungan antara pekerjaan
satu dengan yang lain sehingga tidak
overlap atau terjadi kesenjangan
2. Membantu karyawan tentang kejelasan
tugasnya
3. Sebagai dasar untuk evalusi jabatan.
25
 Contoh Format Deskripsi Jabatan
SPESIFIKASI JABATAN
1. Ringkasan tugas (tugas pokok, tambahan, berkala)
2. Uraian tugas (pelaksanaan tugas pokok, tambahan
dan berkala)
3. Wewenang Merupakan gambaran persyaratan yang
4. Tanggung jawab atas (bahan kerja, perangkat dituntut untuk dapat melaksanakan
kerja, hasil kerja, pekerjaan orang lain, suatu pekerjaan, meliputi: knowledge,
proses/metode/teknik, kerahasiaan. ability, skill & karakteristik personal
5. Hubungan kerja (penerimaan pengawasan, lainnya.
pemberian pengawasan, kerjasama, hubungan
dengan publik).
6. Sifat kerja (waktu/jam kerja, jenis aktivitas, kondisi
lingkungan kerja).
7. Resiko bahaya.

26
Manfaat Spesifikasi Jabatan
1. Membuat kualifikasi calon karyawan yang
akan diseleksi.
2. Membuat kualifikasi calon pemegang jabatan
bagi karyawan yang akan dipromosikan.
3. Menentukan standard kinerja sesuai dengan
jabatan yang dipegangnya.
4. Menentukan kriteria evaluasi kinerja sesuai
dengan pekerjaan yang dilakukan.
EVALUASI JABATAN
Merupakan suatu proses analisis lebih
lanjut tentang suatu jabatan setelah
uraian/deskripsi jabatan ditentukan
untuk membuat bobot relatif suatu
jabatan terhadap jabatan lainnya.
27
Manfaat Evaluasi Jabatan
1. Menentukan hubungan internal antar
karyawan
2. Menentukan kebijakan-kebijakan sistem
imbalan (gaji, dll)
3. Menjamin terciptanya internal equity
4. Membantu mengawasi biaya-biaya
kompensasi.
BOBOT JABATAN
Merupakan suatu angka yang
menggambarkan bobot relatif suatu
jabatan terhadap jabatan lainnya. Angka
yang diperoleh merupakan hasil dari
evaluasi jabatan. Angka inilah yang
digunakan untuk menentukan kebijakan-
kebijakan sistem imbalan dan
menciptakan internal equity dalam
berbagai hal.
28
 Manfaat Analisis Jabatan
1. Desain & pengelolaan organisasi
(pengorganisasian, perencanaan SDM,
pendefinisian peran, pengembangan organisasi,
penciutan organisasi) MANPOWER PLANNING &
2. Administrasi personalia (evaluasi jabatan dan RECRUITMENT
perancangan sistem imbalan lainnya, rekruitmen,
seleksi, penempatan, orientasi,pelatihan dan
pengembangan individu, penialian kinerja,
promosi, mutasi, demosi, perencanaan dan
pengembangan karir, hubungan kepegawaian).
3. Desain pekerjaan dan peralatan (engineering
design, job design, perbaikan metode, kesehatan
dan keselamatan kerja).
4. Kegunaan lain (misal: bimbingan
jabatan/vokasional, konseling rehabilitasi, sistem
klasifikasi jabatan, riset personalia).

29
PERENCANAAN DAN PENGADAAN SDM PERENCANAAN SDM
(REKRUITMEN)
Fungsi penting dalam fungsi staffing
manajemen SDM adalah perencanaan ~ peramalan kebutuhan SDM dalam
dan pengadaan SDM. konteks perencanaan strategi bisnis.
Poin terakhir harus ada terlebih dahulu,
Beberapa definisi perencanaan SDM
bisnis/tujuan organisasi berubah,
adalah:
kebutuhan SDM juga berubah.
~ sebagai perkiraan lebih dahulu
~ suatu usaha untuk mengantisipasi
kebutuhan organisasi akan SDM pada
kebutuhan bisnis dan permintaan
masa mendatang, baik segi jumlah
lingkungan pada sebuah organisasi dan
(kuantitas) maupun kualitas
mempertemukannya dengan
(pengetahuan, kemampuan,
persyaratan SDM yang disesuaikan
ketrampilan dan karakteristik personal
dengan kondisi tersebut.
lain) pada semua tingkat
jabatan/pekerjaan di organisasi.

30
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN
SDM
1. Environment scanning
2. Labour demand forecast
3. Labour supply forecast
4. Gap analysis
5. Action planning
6. Control & evaluation
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN
SDM
1. Environment scanning
Merupakan proses pengidentifikasian dan
proses antisipasi terhadap
permasalahan/problems, ancaman/threats
dan peluang/opportunities, scanning
lingkungan eksternal (kompetitor, peraturan
pemerintah, dsb) dan internal (strategi,
teknologi, dsb).
31
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN
SDM
2. Labour demand forecast
Memprediksikan kebutuhan SDM dengan
adanya perubahan bisnis/tujuan organisasi
di masa mendatang.
3. Labour supply forecast
Memprediksikan ketersediaan SDM,
baik yang ada di organisasi maupun di
luar organisasi.
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN
SDM
4. Gap analysis
Merupakan kesenjangan antara kebutuhan
SDM di masa mendatang dengan
ketersediaan SDM saat ini.
5. Action planning
Merupakan rekomendasi hasil gap
analysis. Jika kelebihan SDM:
downsizing/rightsizing, jika
kekurangan: rekruitmen.
32
LANGKAH-LANGKAH PERENCANAAN Rekruitmen dan Retensi/Pencegahan
SDM SDM Ke luar
6. Control & evaluation
• Rekruitmen
Memantau dan menilai aktivitas-
– Merupakan proses pencarian kandidat calon
aktivitas dari proses perencanaan SDM
karyawan yang akan diseleksi.
melalui kriteria tertentu, misal:
banyaknya karyawan baru yang
turnover, BEP/Break event point,
kejadian-kejadian lain seperti adanya
demonstrasi saat pengurangan
karyawan, dll.

33
Rekruitmen dan Retensi
• Recruitment
– Merupakan proses awal pengumpulan
kandidat yang diteruskan dengan seleksi.
• Retensi
– Merupakan berbagai cara untuk mencegah
karyawan baru yang kualified dan produktif
agar tidak turnover/ke luar dari organisasi.
Manfaat Anajab dalam proses
rekruitmen
• Tugas-tugas seperti apa yang akan
diselesaikan oleh kandidat saat sudah
bergabung di organisasi?
• Karakteristik kandidat seperti apa yang
akan dicari dalam rekruitmen?
• Kompetensi-kompetensi apa saja yang
harus dimiliki oleh kandidat saat
bergabung di organisasi?
34
Metode dan sumber rekruitmen Internal Recruitment
• Kelebihan • Kelemahan
Sumber internal – Mengurangi biaya – Kandidat sedikit
Job Postings/ SDM – Ide-ide baru terbatas
penawaran adanya – Meningkatkan kinerja
Promotions lowongan suatu – Menimbulkan masalah
karyawan moral bagi yang tidak
jabatan/pekerjaan
– Meningkatkan reputasi dipromosikan
kepada seluruh
pemilik perusahaan – Bisa muncul perang
karyawan.
– Awal proses suksesi politis internal
Transfers
Talent
Inventories/
identifikasi data
SDM

35
Recruitment Methods and
External Recruitment
Sources
• Kelebihan • Kelemahan
Sumber eksternal
– Pilihan kandidat lebih – Biaya besar
banyak – Menimbulkan
School placement Walk-in applicants – Muncul ide-ide baru kecemburuan bari
Trade associations Traditional Media – Meningkatkan reputasi karyawan internal
perusahaan di mata – Lebih lama waktu
Foreign nationals Employee referrals
publik untuk orientasi dan
Acquisitions/ Employment
Mergers agencies – Perang politis minim. sosialisasi.
Internet

36
Tenaga Kerja Asing/TKA Karyawan Situasional
• Pemilik perusahaan harus meminta ijin kepada • Dipekerjakan karena • Waktu & ketentuan
pemerintah, misal dinas imigrasi, depnaker, ada pekerjaan yang diatur dalam Undang-
dokumen-dokumen harus lengkap. menumpuk & undang, biasanya
temporer. maksimal 2 tahun,
• Perlu perlakuan khusus, termasuk masalah tetapi bisa
• Meliputi:
imbalan. diperpanjang.
– Part-timers
• Perlu pelatihan & pendampingan khusus agar • Biasanya direkrut
– Freelancers
dapat melakukan akulturasi. dengan bekerja sama
– Subcontractors dengan agen
• Jangan lupa harus ada proses penyerapan Iptek
– Independent ketenagakerjaan,
bagi karyawan dalam negeri. professionals supplyer dan internet.

37
Memanggil & Mempekerjakan
Merekrut Karyawan Situasional
Mantan Karyawan Reguler
• Digunakan pada saat ada perkembangan • Kelebihan • Kekurangan
bisnis yang lebih baik, dengan cara – Karyawan mempunyai – Komitmen rendah
memanggil kembali mantan karyawan fleksibilitas – Bisa terjadi konflik
yang telah di PHK setelah downsizing. – Biaya-biaya SDM lebih antara karyawan
murah reguler dan temporer.
• Biasanya dijadikan karyawan temporer
– Pemilik perusahaan
• Biaya untuk rekruitmen murah. lebih mudah untuk
mengganti jika kinerja
rendah.

38
 Rekruitmen: Perspektif pencari
Kerja
• Rekruitmen dari perusahaan seharusnya:
– Mudah untuk di-aplly
– Membuat impresi pelamar
– Petugasnya atraktif/menarik
– Informasinya lengkap
– Menolak berbagai trik kecurangan.
Membuat Pelamar memperoleh
Informasi yang Menarik
• Realistic Job Previews
– Menggambarkan positif & negatif pekerjaan yang
ditawarkan
– Dapat meningkatkan jumlah dan komitmen kandidat
– Membantu kandidat untuk menyeleksi dirinya sendiri.
• Memberi informasi lebih menggunakan:
– Iklan
– Job descriptions
– Film/video
– Sampel kerja
39
 Mengapa Karyawan baru
Kesempatan yang Adil dan Non-
diskriminatif melakukan Turnover
• Dalam proses rekruitmen & seleksi harus
memperhatikan prinsip keadilan dan Low job Labor market
satisfaction conditions
pemberian kesempatan yang sama
kepada kandidat, terutama dalam hal:
• Jenis kelamin Insufficient
Low commitment, Job
• Agama incentives
and rewards withdrawal Search
• Ras/etnis
• Status perkawinan, kecuali untuk pekerjaan
khusus yang memerlukan persyaratan khusus, dan Other role
hal ini harus dijelaskan. Poor job
commitments
performance
and time conflicts

40
 RECRUITMENT & SELECTION
INTERNAL EXTERNAL
RESOURCES
BASIC
• RELATIVES LABOR RESOURCES
• WORKERS MARKET
WITHIN ACAD UNI
SHS
GROUP
RECRUITMENT
. V.
SELEKSI & PENEMPATAN
CENTER ACTIVE
RESOURCING
PROGRAM
CORPORATE GROUP

EXECUTION COORDINATING
BODY STEPS
BODY
• PSYCOLOGICAL TEST
• JOB/SKILL TEST
• INTERVIEW
• SCREENING TEST
• MEDICAL TEST
• FINAL EVALUATION

PROBATION
PERIOD

41
 SELEKSI DAN PENEMPATAN
PRINSIP DALAM SELEKSI TENAGA KERJA
Mencari Calon Pelamar yang mempunyai Merupakan suatu proses/prosedur
kesesuaian dengan jabatan. untuk memutuskan pelamar
MAN SPEC = JOB SPEC kerja yang diterima bekerja di
suatu organisasi, merupakan
kelanjutan dari perencanaan
Mencari sosok pribadi yang MAMPU: tenaga kerja (manpower
• Berpikir  Optimalisasi Kognitif planning) dan pengadaan
• Bersikap  Kematangan Afeksi tenaga kerja (recruitment),
dimulai dari Anajab untuk
• Bertindak  Ketepatan Konatif mendapatkan persyaratan
pemegang jabatan dan diakhiri
oleh diterima/ditolaknya para
pelamar kerja.

42
SELEKSI DAN PENEMPATAN SELEKSI DAN PENEMPATAN
TENAGA KERJA TENAGA KERJA
Dalam seleksi mengandung 2 pilihan Seleksi mempunyai 3 langkah
kelompok: kelompok yang ditawari mendasar, yaitu:
pekerjaan (diterima) & kelompok 1. Mempelajari pekerjaan yang akan
yang tidak ditawari pekerjaan diseleksi,
(ditolak). 2. Merekrut calon tenaga kerja yang
Tujuan seleksi adalah: untuk telah mengirimkan lamaran kerja
menemukan calon yang secara dan,
optimal memiliki kualifikasi yang 3. Menyaring pelamar yang terbaik.
dituntut oleh persyaratan
pekerjaan, sehingga dapat
diandalkan untuk dapat
menyumbangkan
kontribusi/prestasi bagi organisasi.

43
Penggunaan Hasil Seleksi: Hasil Keputusan dalam Seleksi
• Mengisi jabatan yang High Reject a Accept a
kosong performance qualified qualified
candidate candidate
• Mengisi posisi di masa (incorrect (correct
mendatang How decision) decision
Employee
• Promosi Performs
Reject an Accept an
unqualified unqualified
• Transfer candidate candidate
Low (correct (incorrect
• Melaksanakan tugas performance decision) decision)
khusus
Do not offer Offer the job
• Keputusan untuk
Employer’s Selection Decision
mentoring

44
UNSUR-UNSUR UTAMA DALAM CIRI-CIRI PRIBADI
PROSES SELEKSI
Merupakan karakteristik calon karyawan
1. Ciri-ciri pribadi yang dijabarkan dalam spesifikasi
jabatan.
2. Alat-alat seleksi
Meliputi:
3. Pejabat seleksi 1. Knowledges (pengetahuan)…..pendidikan.
4. Calon tenaga kerja 2. Abilities (kemampuan).
3. Skills (ketrampilan).
4. Other Characteristics (karakteristik
personal).

45
ALAT-ALAT SELEKSI PEJABAT SELEKSI
Digunakan untuk mendapatkan data-data Adalah mereka yang Penanggung jawab utama:
tentang diri pelamar. bertanggung jawab Bagian SDM/HRD.
dalam persiapan, Pada tahap tertentu, misal
Meliputi: pelaksanaan dan wawancara, juga
1. Surat lamaran penilaian data-data melibatkan atasan
2. Data biografis calon calon, bisa terdiri satu langsung sebagai calon
orang/lebih, bahkan users.
3. Surat referensi.
berbentuk panitia Pejabat lain: konsultan
4. Berbagai tes seleksi seleksi. SDM
5. Wawancara
6. Pemeriksaan kesehatan Pejabat seleksi harus orang yang memiliki
7. Tes penelitian khusus* keahlian dan ketrampilan yang diperlukan
dalam proses seleksi.

46
 CALON TENAGA KERJA TAHAP-TAHAP SELEKSI
Adalah mereka yang 1. Perencanan tenaga kerja (butuh/tidak).
mengajukan 2. Meneliti Anajab (terutama spesifikasi jabatan) &
lamaran kerja ke melihat lingkungan/konteks oganisasi.
organisasi. Untuk 3. Mengembangkan strategi rekrutmen.
mendapatkan 4. Mengembangkan prosedur seleksi:
calon tenaga kerja a. Seleksi surat lamaran, data biografis,
wawancara pendahuluan.
yang berkualitas,
b. Tes psikologi.
sistem rekruitmen c. Tes perfomansi, assessment center.
harus tepat dan d. Wawancara mendalam.
efektif. e. Penelitian khusus, termasuk bebas Napza.
5. Penetapan calon yang diterima.

47

Tahap Perencanaan SDM
Pada tahap ini, petugas seleksi harus
meneliti ulang dan mencermati
dengan seksama bagian mana di
organisasi yang membutuhkan calon
SDM, berapa jumlahnya dan seperti
apa kualifikasinya.
Poin penting pada proses ini adalah:
apakah benar memang pada bagian
tersebut memerlukan pejabat baru?
Tahap Meneliti Anajab &
Konteks organisasi
Dua hal penting yang harus diperhatikan adalah:
• Job Description: seperti apakah gambaran pekerjaan yang
lowong?
• Job specification: seperti apakah persyaratan pemegang
jabatan yang layak mengisi jabatan yang kosong agar
pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik?
Sedangkan dari sisi konteks organisasi, menyangkut:
• Budaya organisasi,
• Nilai-nilai organisasi,
• Strategi bisnis,
• Struktur organisasi.
Hal lain yang harus dijawab adalah: kriteria-kriteria yang harus
diperoleh sebagai hasil dari keputusan seleksi.
48
Memilih Prediktor yang Valid
(Predictive validity)
• Seleksi berarti membuat prediksi tentang:
– Bagaimana SDM akan bisa bekerja?
– Seberapa lama mereka dapat tinggal di
organisasi?
– Apakah mereka dapat menjadi warga negara
yang baik di organisasi?
• Validitas
– Mengacu pada penggunaan-penggunaan
informasi yang penting untuk memprediksi
perilaku kerja SDM.
Validitas Isi
• Competency modeling digunakan untuk
menentukan job specification/job requirement
– Pejabat seleksi menentukan prediktor-prediktor
terbaik untuk memprediksi kesuksesan kerja
SDM.
– Atau dengan kata lain: kompetensi-kompetensi
apa yang dijadikan persyaratan jabatan saat
seleksi, yang dapat digunakan untuk
memprediksi keberhasilan kerja SDM.
49
Validitas Berdasarkan Kriteria
• Asumsinya adalah: hasil dari validitas
• SDM dinilai baik prediktor-prediktor saat
seleksi maupun perfomance kerjanya.
– Statistik model korelasional digunakan untuk
membuat hubungan antara skor prediktor dan
kriteria/prestasi kerja.
– Dalam proses ini diperlukan jumlah
pemegang jabatan yang cukup banyak.
Validitas Generalisasi
berdasarkan kriteria dapat
digeneralisasikan pada seluruh perilaku di
organisasi.
– Beberapa teknik seleksi menunjukkan valid
dengan berbagai kriteria perilaku SDM di
organisasi.
– Predictors harus relevan dengan pekerjaan di
organisasi.

50
 Memilih Pengukuran Reliabilitas Prosedur Seleksi secara Umum
• Reliabilitas
Ability, Work
– Menunjukkan seberapa jauh seleksi yang Application or Personality, Simulations
Resume Interest Tests
dilakukan dapat dipercaya dan konsisten.
• Dengan kata lain, skor-skor yang diperoleh Initial Reference & Medical &
Background
saat seleksi tetap konsisten antara: Interview
Checks
Physical Tests

– Administrator tes yang berbeda Reasonable

Accommodation
– Interviewer yang berbeda Follow-Up Analysis and
Decision Making Notification of
Interview
– Hari/waktu yang berbeda -Reject-Hold-Offer Job Candidates

– Berbeda kondisi yang masih relevan dengan Recording of Follow-up

kondisi saat pengambilan keputusan. Results for Ensure Candidate
Legal/Research Accepts Offer

51
Teknik-teknik untuk Menilai Kandidat Penilaian Sejarah Personal
Pre- • Perilaku masa lalu adalah prediktor yang
certification
Medical and Personal baik bagi perfomen di masa depan.
Physical Tests History
• Surat lamaran kerja:
– Hanya untuk persyaratan minimum.
Reference
Interviews and Background – Pendidikan & pengalaman penting untuk
Verification pekerjaan tingkat tinggi.
Assessment – Semua item dalam surat lamaran harus
Centers
Written
relevan dengan pekerjaan.
Work Tests
Simulations

52
Penilaian Sejarah personal
• Biodata Tests:
– Dilihat aktivitas masa lalu & sekarang.
– Penelitian selama ini ternyata berkorelasi
dengan perfomen, turnover, customer service,
dsb.
Cek Referensi & Verfikasi
Background Kandidat
• Reference Verification
– Yang diverifikasi adalah informasi di surat
lamaran & resume/CV.
– Petugas seleksi bisa menggunakan
investigator khusus/orang yang dikontak
secara personal.

53
Tes Kemampuan Tes Pengetahuan
• Mengukur potensi • Assess what
individu untuk bekerja. candidates know
NOW!
• Jenis tes:
• Digunakan untuk
– Cognitive
pekerjaan yang
– Psychomotor memerlukan
– Physical spesialisasi &
pengetahuan
teknis tertentu.

54
Tes Kepribadian Tes Integritas
• Menilai • Big Five • Dapat memprediksi
karakteristik personality ketidakjujuran dan
personal yang dimensions: perilaku kerja yang
menentukan merusak.
– Extraversion
bagaimana pola • Tes yang digunakan
– Agreeableness
interaksi dan dahulu menggunakan tes
– Conscientiousness tertulis, tetapi sekarang
respon kandidat – Emotional stability diganti dengan lie
saat berada di – Openness to detector.
lingkungan kerja. experience

55
Tes Simulasi Kerja (Work Samples) Assessment Centers
• Kandidat perform aktivitas • Teknik yang digunakan:
• Kandidat
yang mirip dengan persyaratan berpartisipasi dalam – In-Basket exercise
kerja/memang sebagain kecil beberapa teknik (untuk administrasi)
aktivitas kerja. penilaian. – Leaderless group
– Sulit untuk dilaksanakan • Berupa simulasi discussion
– Lebih valid dari metode lain perfomen dalam – Business game
– Lebih mahal. situasi lingkungan
kerja.
• Kandidat dievaluasi
dalam beberapa
dimensi.

56
Interviews Medical Tests
• Paling banyak digunakan dalam • Genetic Screening
seleksi – Untuk mengidentifikasi kandidat yang
• Interview yang tersetruktur & semi beresiko secara medis di kemudian hari.
terstruktur lebih valid daripada
• Drug and Alcohol Testing
yang tidak terstruktur.
– Menggunakan urine, darah dan rambut.
• Dalam interview terstruktur,
pertanyaan yang sama diajukan
untuk semua kandidat.

57

Precertification
• Sebuah program yang bersifat
partnerships antara
perusahaan/organisasi dengan sekolah
dan perguruan tinggi.
– Organisasi menyediakan informasi akurat
tentang informasi lowongan kerja dan
persyaratannya.
– SEkolah & PT memberikan pelatihan khusus
yang diperlukan agar kandidat sesuai dengan
yang diharapkan organisasi.
PENEMPATAN KARYAWAN
Merupakan proses untuk menentukan
calon yang tepat di antara berbagai
posisi yang ada di organisasi.
Hal-hal yang harus dipertimbangakan:
1. Ciri-ciri atasan dan rekan sekerja.
2. Tuntutan-tuntutan pekerjaan.
3. Kesempatan untuk mendpatkan promosi.
4. Mutu, jumlah & jenis pekerjaan.
5. Jumlah kegiatan fisik.
6. Berat ringannya tanggung jawab.
7. Berbagai kondisi pekerjaan.
58
STRATEGI DASAR DALAM
PENEMPATAN

1. Tempatkan calon yang mampu pada PENGEMBANGAN SDM

prioritas paling tinggi.
2. Tempatkan calon yang mempunyai
probabilitas keberhasilan paling tinggi.
3. Tempatkan calon yang diharapkan dapat
mengembangkan kemampuannya.
4. Tempatkan calon dalam pekerjaan yang
disukainya di antara pilihan yang dinilai
paling cocok.

59
 MODEL KRITERIA
ORGANIZATIONAL CAREER DEVELOPMENT KARIR SUKSES

ORGANIZATIONAL PANDANGAN PANDANGAN

CAREER TRADISONAL SAAT INI
DEVELOPMENT

SUKSESNYA KARIR BILA, SUKSESNYA KARIR BILA,

INDIVIDUAL MANAGEMENT • ADA • ADA PENYESUAIAN DG
PENINGKATAN JABATAN TUNTUTAN KOMPETENSI
• MENJADI • MENJADI LEBIH LATERAL,
CAREER CAREER PEJABAT STRUKTURAL PENGAUATAN PADA
PLANNING MANAGEMENT • EFEK SAMPING: MULTISKILL & KOMPETENSI
BURN-OUT, STRES, • KONSEKUENSI:
SUB PROCESSES SUB PROCESSES WITHDRAWL BELAJAR KONTINUE,
• OCCUPATIONAL CHOICE • RECRUITMENT & SLECTION RELEARNING,
• ORGANIZATIONAL CHOICE • HR ALLOCATION PENGALAMAN
• CHOICE OF JOB ASSIGMENT • APPRAISAL & EVALUATION
• CAREER SELF-DEVELOPMENT • TRAINING & DEVELOPMENT CROS-FUNCTIONAL

60
 TAHAP-TAHAP
POLA PENGEMBANGAN KARIR
VIA POTENTIAL REVIEW

PERKEMBANGAN KARIR P
F. HASIL & ALTERNATIF PERLAKUAN

STAR
P P
R R R PENGEM-
PEKERJA KARYAWAN PERSIAPAN PROMOSI
E KANDIDAT E E BANGAN
KERAS KARIR NAIK
S POTENSIAL S S
TAHAPAN KARIR KEBUTUHAN TUGAS T DEADWOOD
KARYAWAN
T
TRANSFER,
KINERJA T
A DIAM DI A TIDAK A TRANSFER ROTASI
S BERMASALAH S DISMISS S
TEMPAT PUAS
PERCOBAAN - VARIASI AKTIVITAS PEKERJAAN I I I
POTENSI POTENSI POTENSI
(20 th) - EKSPLORASI DIRI PEMETAAN PERLAKUAN KEPUTUSAN

PEMANTAPAN -PEKERJAAN YG MENANTANG G. SKENARIO PROSES PENGEMBANGAN

(25 th-44 th) -PENGEMBANGAN KOMPETENSI, INOVASI
-ROTASI PADA PEKERJAAN BARU DESAIN SELEKSI SDM PEMBENTUKAN EVALUASI
KONSEP POTENTIAL REVIEW
WHAT
P HASIL
KARIR PUNCAK -PEMBAHARUAN KOMPETENSI R PEKERJA
STAR
1. Pendalaman Kompetensi
(45 th-62 th) -PENGEMBANGAN MEMBIMBING ORANG LAIN E KERAS KANDIDAT
2. Perluasan Wawasan 1. SDM yang
S POTENSIAL
-ROTASI TUGAS BARU, DG SKILL BARU T DEADWOOD
KARYAWAN
3. Pemikiran Strategis Berkualitas
2. Sisanya
-PENGEMBANGAN WAWASAN & PERAN A DIAM DI BERMASALAH HOW
S TEMPAT
I 1. Pelatihan
KARIR AKHIR -PERENCANAAN PENSIUN 2. Penugasan
(62 th – Ke atas) -IDENTIFIKASI & PENGEMBANGAN PENGGANTI 3. Pembimbingan
-MULAI AKTIVITAS DI LUAR ORGANISASI 4. Konseling
5. Mentoring
6. Magang

61
 HUMAN ASSET VALUE HAV MAP

Career Potential Star

DEFINITION Person People
Promote
Adalah Peta aset sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan
Maintain Challenge

BENEFIT

- Management mudah dalam mengambil keputusan berkenaan dengan

SDM POTENSI/
Dead Wood Problem
- Prioritas program pengembangan menjadi lebih fokus dan terarah Employee KOMPETENSI
- Tingkat produktifitas organisasi dapat ditingkatkan
- Permasalahan SDM dapat diantisipasi
Decide Develop

62
HAV MAP QUALIFICATION :

Star

Individu yang memiliki kualifikasi “cemerlang”, memiliki potensi & kesiapan untuk diproyeksikan pada jabatan di
HOW TO EVALUATE ?
atasnya. Pengembangan karirnya dapat dilakukan dalam waktu yang relatif cepat (rapid progress)

Potential People “ Manusia adalah hal abstrak yang tidak abstrak”

Individu yang memiliki kualifikasi “berpotensi”, memiliki indikasi yang mencerminkan adanya potensi yang dapat
Sense/art
dikembangkan lebih lanjut. Pengembangan karirnya dapat dilakukan secara bertahap, disesuaikan dengan Diperlukan alat bantu untuk evaluasi, seperti:
perkembangan potensi yang diaktualisasikannya (normal growth) Standard penilaian
- Kuantitatif (mis. level of competency)
Career Person - Kualitatif (mis. Deskripsi karakteristik)

Individu yang memiliki kualifikasi “dapat diandalkan”, namun memiliki indikasi untuk lebih optimal pada posisi yang Dokumen pendukung/evidence
sejenis / setaraf dengan saat ini. Perkembangan Career nya dapat dilakukan kearah maintain terhadap value &
keberadaannya (stability)
- Bukti atas kesimpulan penilaian yang diambil
- Dapat tertulis maupun tidak tertulis
Problem Employee - Selama-lamanya 1 tahun ke belakang untuk performance dan selama di
perusahaan untuk potensi
Individu yang masuk dalam kualifikasi “bermasalah”, baik disebabkan oleh faktor eksternal maupun internal (dari
diri ybs). Pengembangan karirnya disesuaikan dengan upaya menyelesaikan permasalahan yang ada, lalu kemudian
mengoptimalkan ybs.
Cara penilaian
- Tidak langsung berupa kesimpulan, tapi uraian perilaku
Dead Wood - Mendapatkan support evidence dari audience lain
- Apabila ada kompetensi yang tidak ada evidence, maka tidak harus dievaluasi
Individu yang masuk dalam kualifikasi “tidak dapat diharapkan”. Pada dasarnya sudah tidak memiliki potensi untuk - Nilai dalam mapping adalah kesimpulan umum
dikembangkan di area manapun. Pengembangkan karir sudah tidak dapat dilakukan (decline
- Tahap penilaian dimulai dengan kuantitatif, lalu difinalisasi dengan penilaian
kualitatif

63
 KUANTITATIF
PELATIHAN & PENGEMBANGAN
COMPETENCY MODEL BRANCH MANAGER
SDM
FACTOR 1 2 3 4 5

Thinking Skill

Planning & Organizing Skill

Communication Skill

Leadership Skill

Interpersonal Skill

Motivational Skill

Organizational Strategy Skill

Organizational Knowledge Skill

Develop Oneself

64
 PELATIHAN DAN
Pengantar PENGEMBANGAN SDM
Pendidikan: proses Pelatihan:
• Dalam prakteknya, pelatihan telah belajar yang Suatu prosedur yang
tujuan utamanya sistematis dan
membuat perusahaan-perusahaan besar: adalah memberi direncanakan secara
– Bisnisnya berkembang pengetahuan sengaja oleh organisasi,
bertujuan untuk
– Pelayanan terhadap konsumen meningkat dan mengem-
menangani pekerjaan pada
bangkan saat ini, meliputi
– Mempunyai SDM yang berpengetahuan dan kemampuan pengalaman belajar, dalam
berketrampilan yang tinggi, sehingga lebih mental (tidak hal pengetahuan,
sukses dalam bekerja. memfokus-kan ketrampilan, sikap, dan
pada perfomansi perilaku yang
kerja). berhubungan dengan
kerja.

65
PENGEMBANGAN Training Design Process

Ensuring Employees’
Proses yang terjadi pada individu untuk belajar Conducting Needs Readiness for Creating a Learning
Assessment Training Environment
melalui pengalaman supaya lebih efektif
dalam menggunakan pengetahuan,
ketrampilan, dll yang diperoleh melalui Diklat Ensuring Transfer of Select Training
sebelumnya, baik untuk menangani Training Method

pekerjaan sekarang, maupun masa depan &

mengacu pada pertumbuhan psikis,
Developing an Monitoring and
kematangan & meningkatkan kepercayaan Evaluation Plan Evaluating the
diri. Program

66
TAHAP-TAHAP PELATIHAN Training Needs Analysis &
Penetapan Tujuan Pelatihan
1. Analisis kebutuhan
pelatihan (Training needs Training needs analysis/needs
Analysis/needs assessment adalah sebuah proses
assessment).
untuk mengidentifikasi "gap" äntara
2. Pengembangan program
pelatihan. kinerja yang diharapkan dan kinerja
3. Evaluasi efektivitas yang secara aktual dicapai karyawan
pelatihan (sebagai calon trainee).

67
 IDENTIFIKASI KEBUTUHAN
Penyebab Solusi PELATIHAN
• Jika pengetahuan & ketrampilan……training
• Jika kurang umpan balik……………beri umpan Ada tiga cara:
balik, beri standard 1. Analisis organisasi
• Jika tidak termotivasi………..………beri imbalan,
konsekuensi lain. 2. Analisis pekerjaan/jabatan
• Jika harapan tidak jelas…………….standard, 3. Analisis personal
ukur, diskusikan
• Jika lingkungan kerja………………rubah
lingkungannya
• Jika potensinya……………………rubah
personilnya

68
Analisis Organisasi SUMBER DATA DALAM NEEDS
ASSESSMENT
Analisis Pencapaian tujuan dan sasaran organisasi
Contoh; organisasi
Indeks iklim organisasi
1. Bagaimana pencapaian
tujuan/sasaran Indeks efisiensi
organisasi? Perubahan dalam sistem organisasi, misal
2. Bagaimana perubahan peralatan

perkembangan bisnis Permintaan pihak manajemen

tahun-tahun terakhir?
Exit interviews
3. Bagaimana perubahan
sistem/subsistem
organisasi?

69
Analisis Pekerjaan SUMBER DATA DALAM NEEDS
ASSESSMENT
Analisis Tugas Job descriptions
Contoh;
1. Bagaimana pelaksanaan Job Specifications
tugas-tugas karyawan
dibandingkan dengan Standard kinerja
standard kerja?
Kinerja aktual karyawan
2. Apakah sudah ada
kesesuaian antara job Sampel kerja
description & job
specification? Review literatur tentang sebuah kerja
3. Apakah karyawan
mempunyai masalah Analisis permasalahan operasi
dengan pelaksanaan
kerjanya?

70
Analisis Personal SUMBER DATA DALAM NEEDS
ASSESSMENT
Analisis Personal Data kinerja karyawan
Contoh;
1. Bagaimana kinerja Interview
karyawan selama setahun
terakhir? Kuesioner
2. Bagaimana penilaian Tes kemampuan, pengetahuan, ketrampilan,
konsumen tentang dan karakteristik personal
karyawan tertentu?
3. Bagimana hasil tes Survey sikap
psikologi tentang Kemajuan pelatihan
pengetahuan,kemampuan,
ketrampilan dan Assessment centers
karakteristik
kepribadiannya? Critical incidents

71
 Pembuatan Tujuan Pelatihan:
Metode Pengumpulan Data • Trainee belajar dengan baik ketika mereka
memahami tujuan program pelatihan
• Tujuan mengarah pada kepemilikan dan
• Interviews harapan tentang hasil dari aktivitas pelatihan
• Tujuan pelatihan didasarkan pada analisis
• Surveys/ kebutuhan pelatihan yang membantu
Questionnaires trainee memahami mengapa mereka
membutuhkan pelatihan
• Focus Groups • Tujuan digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai tipe dari hasil pelatihan yang dapat
• Observation diukur untuk mengevaluasi program
• Data yang ada pelatihan

72
 Bagaimana trainer membuat tempat
Langkah II: Pengembangan belajar dan instruksi yang kondusif untuk
Program Pelatihan pembelajaran?
Langkah-langkah: Menciptakan seting
belajar
1. Mendesain lingkungan Persiapan
belajar
2. Menciptakan prekondisi
belajar Pengelolaan kelas
3. Menciptakan suasana
belajar untuk
memaksimalkan transfer of
training Memperhatikan
4. Menerapkan prinsip-prinsip trainee
belajar orang dewasa Mengelola dinamika
kelompok
5. Memilih metode pelatihan

73
 Menciptakan Lingkungan Belajar &
Menciptakan Prekondisi Belajar
menerapkan Teori-teori Belajar
Sebelum pelatihan berlangsung, trainee harus
siap belajar (trainable).
Tips untuk menciptakan prekondisi belajar:
Pembelajaran adalah perubahan
1.Mengeksplorasi tujuan dan harapan trainee. yang relatif permanen dalam hal
2.Meningkatkan rasa butuh terhadap program kapabilitas manusia yang bukan
pelatihan. merupakan proses pertumbuhan.

3.Tanda tangan kontrak belajar. Kapabilitas tersebut berhubungan

dengan hasil pembelajaran yang
4.Memecah kebekuan trainee (ice breaking). spesifik.

74
Karakteristik Belajar Orang
Dewasa
1. Mempunyai self concept
2. Belajar dari pengalaman
3. Selalu siap untuk belajar
4. Problem-centered time
perspective ( anak kecil
memandang belajar sebagai
akumulasi pengetahuan untuk
mempersiapkan masa depan,
sedangkan orang dewasa
menganggapnya sebagai cara
untuk lebih efektif dalam
memecahkan masalah)
Metode-metode Pelatihan
Ada 2 metode:
1. Metode Informasional
2. Metode Eksperiensial
Metode Informasional (untuk
memperoleh pengetahuan
baru) :
1. Lecture
2. Audiovisuals
3. Programmed instruction
4. Independent study.
75
Metode-metode Pelatihan
Metode Eksperiensial (untuk
melatih ketrampilan, merubah
sikap, perilaku) :
1. On the Job Training
2. Cognitive Behavioral Training
3. Equipment Simulator
4. Permainan & Simulasi
5. Studi kasus
6. Bermain peran
7. Modeling perilaku
8. Sensitivity training
Memilih Metode Pelatihan yang
Tepat
Pemilihan metode pelatihan:
Metode utama pelatihan (informational training
methods):
1. Lecture (untuk pemberian pengetahuan
baru/pengantar sebuah materi)
2. Audiovisuals (pemberian pengetahuan baru & untuk
menarik perhatian)
3. Independent study (pemberian pengetahuan baru,
penyelesaian persyaratan dalam suatu tingkatan,
pendidikan lanjut)
4. Programmed instruction (pemberian pengetahuan
baru, pretraining untuk meyakinkan bahwa peserta
mempunyai background yang mirip)
76

PENGEMBANGAN PROGRAM
PELATIHAN
Pemilihan metode pelatihan:
Metode utama pelatihan (experiential training methods):
1. On the job training (untuk belajar ketrampilan baru,
pelatihan untuk magang, rotasi kerja)
2. CAI/Computer-Assisted Instruction (pemberian
pengetahuan baru, latihan suatu program komputer,
pelatihan yang bersifat individual)
3. Equipment simulators (untuk mencoba suatu
peralatan baru, latihan ketrampilan fisik dan kognitif,
pelatihan kerja tim)
4. Games & simulation (untuk ketrampilan pengambilan
keputusan, pelatihan manajemen, ketrampilan
interpersonal)
PENGEMBANGAN PROGRAM
PELATIHAN
Pemilihan metode pelatihan:
Metode utama pelatihan (experiential training methods):
5. Studi kasus (untuk ketrampilan pengambilan
keputusan, ketrampilan analisis, ketrampilan
komunikasi, untuk ilustrasi beragam solusi)
6. Role playing (untuk mengubah sikap, ketrampilan
tertentu, untuk menganalisis permasalahan
interpersonal)
7. Behavioral modeling (untuk mengajari ketrampilan
interpersonal, untuk belajar ketrampilan kognitif)
8. Sensitivity training (untuk belajar tentang kesadaran
diri, memberi kesempatan pada trainee untuk melihat
bagaimana orang lain melihat mereka)
77
Pemaksimalan Transfer of Training Merancang & Melaksanakan Proses
Pemaksimalan transfer of training:
Evaluasi Pelatihan
1. Memaksimalkan persamaan antara • Evaluasi pelatihan mengacu pada
situasi/konteks pelatihan dengan kerja.
proses pengumpulan data untuk
2. Perlu latihan perilaku baru
menunjukkan apakah sebuah pelatihan
3. Mendorong trainee untuk mempraktekkan
ketrampilan yang diperoleh selama pelatihan efektif.
4. Dengan berbagai variasi stimulasi situasi
latihan yang memungkinkan trainee belajar • Disain evaluasi mengacu pada
pengetahuan dan ketrampilan baru
5. Dengan pemberian penekanan pada bagian-
bagaimana, kapan, apa, untuk siapa
bagian yang penting informasi yang diperoleh untuk
menentukan keefektivan pelatihan.

78
 Proses Evaluasi
Lakukan Needs Analysis

Evaluasi pelatihan memberikan Kembangkan hasil pembelajaran yang dapat

diukur dan analisis transfer of training
data yang diperlukan untuk
menunjukkan bahwa pelatihan Kembangkan pengukuran hasil

menguntungkan perusahaan. Pilih strategi evaluasi

Rencanakan dan lakukan evaluasi

79
EVALUASI PELATIHAN
Kriteria yang digunakan
untukmenilai efektivitas
pelatihan:
• Reaksi peserta
• Pembelajaran
• Perilaku
• Akibat/hasil pada
organisasi.
Tujuan program pelatihan dan
Implikasinya dalam evaluasi:
Reaksi Apakah trainee menyukasi Ketramp Dinilai oleh rekan
program pelatihan? sekerja/manajer berdasarkan
ilan
Apakah lingkungan observasi perilaku
mendukung pembelajaran?
Apakah materinya berguna?
Kognitif Dengan tes tertulis Afektif Motivasi trainee atau sikap
kerja
Ketram Kinerja atau sampel kerja Hasil Apakah perusahaan mendapat
pilan pada keuntungan dalam bidang
penjualan, kualitas,
organisa produktivitas, mengurangi
si kecelakaan kerja& komplain?
Pemakaian peralatan kerja
80
 Performance Management &
Performance Appraisal: Apa Bedanya?
• Performance management: suatu
kegiatan untuk mengelola kinerja
SDM secara menyeluruh
PERFORMANCE (dipertemukan dengan tujuan
organisasi dan departemen/tim),
MANAGEMENT SYSTEM dan di dalamnya meliputi proses
performance appraisal.

• Performance appraisal: suatu

proses penilaian kinerja SDM.

81
 Pengertian Performance Management Siklus PM
(selanjutnya disingkat PM)
Planning:
PM merupakan suatu proses Setting goals &
pengukurannya
sistematis yang meliputi: Penetapan & penyampaian

• Perencanaan kerja dan penetapan

elemen & standard

harapan (Planning), Rewarding: Monitoring:

Memberi pengakuan & Mengukur performance
• Secara terus-menerus memantau penghargaan terhadap
exellent performance
Memberikan umpan balik
performance/kinerja (Monitoring), Melakukan progress review

• Mengembangkan kapasitas untuk

perform (Developing),
• Secara periodik menilai
performance (Rating), Rating: Developing:
Meningkatkan performance
• Menindaklanjuti hasil performance Merangkum performance
Menyimpan dalam data base
yang di bawah standard

aprraisal (selanjutnya disingkat PA) Mempertahankan/meningkat-

kan performance exellent
(Rewarding).

82
PROSES PM
Planning:
Pada tahap ini, dilakukan penetapan harapan
dan performance goals kelompok/unit kerja
dan individu dalam upaya untuk mendukung
tujuan organisasi. Keterlibatan SDM pada
proses perencanaan akan membantu
pemahaman akan tujuan organisasi, apa
yang harus dilakukan, mengapa dilakukan
dan seberapa baik seharusnya dilakukan.
Pada tahap ini, meliputi penetapan elemen
dan standard dari perencanaan PA.
Elemen dan standard harus dapat diukur,
dimengerti, dapat diverifikasi, wajar dan
dapat dicapai.
Melalui pembuatan elemen kritis, karyawan
akan bertanggung jawab terhadap tugas-
tugasnya.
83
PROSES PM
Monitoring:
Dalam sebuah organisasi, penugasan dan
berbagai project selalu dipantau secara
continyu. Pada proses ini, secara konsisten
karyawan dan unit kerja diukur
performancenya dan diberikan umpan balik,
dengan tetap berpedoman pada kemajuan
pencapaian tujuan organisasi.
Pada tahap ini, terjadi proses review
kemajuan yang dicapai, dibandingkan
dengan elemen dan standard yang telah
ditetapkan.
Peran supervisor penting untuk mengecek
seberapa baik karyawan mencapainya,
termasuk permasalahan yang dialami,
serta ada kemungkinan terjadi perubahan
standard agar lebih realistik.
84
PROSES PM
Developing:
Pada tahap ini terjadi proses peningkatan Pada tahap ini, supervisor dan karyawan
kapasitas untuk perform melalui training, perlu untuk mengidentifikasi kebutuhan
penugasan-penugasan untuk meningkatkan pengembangan, sehingga problem
ketrampilan dan tingkat tanggung jawab, defisiensi performance karyawan dapat
improvement proses kerja atau metode lain. diatasi.
Pemberian training dan pengembangan akan
mendorong good performance, penguatan
skills dan kompetensi, sensitivitas karyawan
untuk mengubah kondisi di tempat kerja.

85
PROSES PM
Rating:
Secara periodik, organisasi perlu melakukan
penilaian terhadap performance karyawan.
Tahap ini penting untuk membandingkan
performance karyawan aktual dengan
tujuan dan harapan yang telah ditetapkan
sebelumnya dan bagi organisasi, hal ini
penting untuk mengetahui performance
terbaik karyawan.
Pada tahap penilaian, terjadi perbandingan
antara performance karyawan dan unit
kerja dengan elemen dan standard yang
telah ditetapkan dan hal ini harus dicatat
dan disimpan untuk berbagai keperluan
SDM dan organisasi.
Penyimpanan data PA ini penting untuk
tindak lanjut perlakuan berikutnya
(terutama Pay for Performance &
sebagainya).
86
PROSES PM Performance Management
Rewarding: System
Pemberian reward dapat diartikan sebagai Designing the system
pengakuan akan performance karyawan
dan unit kerjanya dalam hal kontribusi
Performance measurement
mereka terhadap pencapaian tujuan/misi and feedback
organisasi.
Reward dapat dilakukan baik secara formal Employee development
maupun informal, positif maupun negatif.
Provide rewards
for improvement If no improvement,
make adjustments

87
Performance Management within Motivasi & Kinerja Karyawan
an Integrated HR System
Performance Management
Systems
Other HR Objectives of
Activities Performance Design Using
• Fairness Measurement and • What/when to performance-
• Alignment Feedback Measure based pay to Motivation Consequences
• Job Analysis • Motivation and • Who to Involve reward for Employee
• Which Actual Measured
Productivity • Formats performance
behaviors Performance Performance • Positive
• Strategic Planning • Accountability
and Change • How much • Negative
External effort
• Legal Compliance
Environment Individual and
Team Performance Perceived
Internal Fairness
Environment Feedback and If no improvement,
Follow-Up make adjustments
Satisfaction

88
Faktor-faktor yang mempengaruhi Faktor-faktor yang
motivasi dapat teraktualisasi menjadi mmempengaruhi apakah kinerja
kinerja tetap terjaga
• Harapan terhadap kinerja • Pengukuran kinerja
& tujuan-tujuannya yang valid
• Kinerja rekan-rekan
sekerja • Nilai dari reward &
• Kompetensi & keyakinan konsekuensi negatif
diri karyawan
(Valensi)
• Akses untuk
mendapatkan berbagai
sumber • Umpan balik terus-
• Umpan balik yang menerus
berkelanjutan.

89
 Beberapa pertimbangan penting PA

• Didasarkan atas Anajab • Yg dinilai adl aspek

spesifik dr pelaksanaan • Karyawan diberi kesempatan utk
• Terstandardisasi &
formal pekerjaan, bkn bersifat mereview penilaiannya
• Standard Specific global. • Penilaian harus bersifat formal
dikomunikasikan & • Penilai berkesempatan • Penilai dilatih terlebih dahulu agar
ditindaklanjuti utk mengamati perilaku tdk diskriminatif & lbh konsisten.
• Data objektif & tdk kerja karyawan
• Frekuensi penilaian paling tdk
terkontaminasi • Lebih baik lebih dr 1
setahun sekali.
• Penilaian sifat pribadi yg evaluator
tdk berkaitan dgn • Jika ada penilaian
pekerjaan dihindari. ekstrim harus
didokumentasikan.

90
 Deciding What to Measure,
Apa yang diukur?
Con’t.
• Karakteristik personal • Hasil objektif
– Contoh: loyalitas & kemandirian – Fokusnya adalah seberapa yang dicapai &
diproduksi
– Tdk reliabel dan sulit untuk mengukur kinerja
– Sulit untuk mengukur aspek yg sulit
yang dapat diamati.
dikuantifikasi.
• Perilaku – Contoh: jumlah produk yang dapat dijual oleh
– Fokusnya adalah bagaimana cara karyawan sales.
perfom • Multiple Criteria
– Lebih mudah untuk diobservasi – Penilaian kinerja seharusnya mencakup
– Contoh:, apakah karyawan terlambat selama semua aspek dari pekerjaan.
6 bulan terakhir.

91

Organizational Citizenship
• Mungkin jg bisa diikutsertakan sebagai
bagian dari seluruh kinerja.
• meliputi:
– Secara sukarela membantu tugas rekan kerja
lain yg tidak menjadi tugasnya.
Invaliditas kriteria kinerja
• kriteria menyimpang dari aspek-
aspek/tidak relevan dengan pelaksanaan
kerja.
• kriteria terkontaminasi oleh faktor-faktor
lain yang tidak relevan.
• Jika menggunakan multiple criteria, harus
didasarkan oleh:
– Anajab
– Statistical procedures

92
 Waktu evaluasi
• Focal-point system
– Semua karyawan dinilai di waktu yang sama
– Lebih mudah untuk distandardisasi
– Memungkinkan beban kerja yang tinggi
– Memungkinkan siklus produktivitas yang
artificial saja.
• Anniversary model
– Dinilai saat anniversary organisasi
– Tidak bisa menunjukkan pefomen organisasi
secara keseluruhan.
– Bisa menciptakan leniensi (terlalu murah)
Waktu evaluasi
• Berdasarkan siklus kerja organisasi
• Prinsipnya maksimal 1 tahun sekali, tetapi
dalam rangka pemberian umpan balik,
paling tidak 6 bulan sekali atau justru 4
bulan sekali, agar jika terjadi problem
kinerja segera bisa dideteksi dan diberi
umpan balik.
• Bisa juga dilakukan setiap project
pekerjaan selesai.
93
 Petunjuak tentang partisipan dalam
Participants in Performance penilaian kinerja & pemberian umpan
Measurement and Feedback balik
Supervisors • Sebaiknya terdiri dari beberapa
penilai/rater.
• Yakinkan bawa informasi yang diperlukan
Electronic Self- sudah tersedia.
Monitoring Employee
Employee
Appraisal • Supervisors merupakan pihak yang paling
Appraisal
Appraisal akurat dalam pemberian penilaian.
Customers Peers • Penilaian diri sendiri dapat meningkatkan
kepuasan karyawan walaupun bisa
menimbulkan leniency bias (terlalu murah)
Subordinates

94
 Petunjuak tentang partisipan dalam
penilaian kinerja & pemberian umpan
balik
• Perbedaan budaya bisa mempengaruhi
penilaian.
• Penilaian sesara rekan sekerja bisa untuk
mendeteksi beberapa hal, misal:
kohesivitas dan adanya konflik.
• Penilaian atasan bermanfaat jika:
– Ada garansi anonimitas
– Managers melihat laporan langsung dan
mendiskusikannya.
Petunjuak tentang partisipan dalam
penilaian kinerja & pemberian umpan
balik
• Penilaian dari konsumen bermanfaat jika
– Tersedia banyak respondennya (misal bank,
RS)
– Hasil tidak terjadi bias yang hanya dilihat dari
sedikit konsumen dengan pengalaman yang
negatif.
95
Penilaian 360-Derajat Format Performance Appraisal
• Informasi kinerja dikumpulkan dari Norm- Straight ranking
Referenced Forced distribution
berbagai sumber.
Appraisals
• Bisa mengurangi bias karena gender & Graphic rating scales
etnis. Behaviorally-anchored
Absolute rating scales
Standards Behavioral observation
scales

Direct index
Output-Based
Management by
Formats
objectives

96
Forced Distribution Graphic Rating Scale

Lowest Next Lowest Middle Next Highest

Performers Performers Quantity of Work
10% 20% 40% 20% 10% X
1(Low) 2 3 4 5 6 7 (High)
5 employees 10 employees 20 employees 10 employees 5 employees

97
Behaviorally Anchored Rating
Scale
Helps customers in a manner
that draws praise from them
Develops loan
documentation accurately
Provides information to
customers, even if not asked
Conducts loan interviews in
a manner that draws
complaints from applicants
Behavioral
Observation
7
Dimension: Transacting Loans
(Corporate Loan Assistant) Scale
6 Assists customers with Job: Maintenance Mechanic
loan applications
Behavior Frequency
5 Dimension: Teamwork
4 Prepares credit reports •Exhibits rude behavior that coworkers 0 1 2 3 4 5
without having to be told
complain about (Reverse scored)
•Verbally shares technical knowledge
3 0 1 2 3 4 5
with other technicians
2 Fails to help other banks •As needed, consults fellow workers for
participating in loans 0 1 2 3 4 5
their ideas on ways to solve specific
1 problems
98

Management by Objectives
• Job: Graphic Artist
• Project: Logo Development for
County Park System
• Goals and subgoals:
• Meet all agreed-on deadlines
• Bill final hours within plus or minus 10
% of agreed-on budget
• Achieve supervisor’s criteria for logo
development:
– Reproduces well in various sizes and 3
dimensions
– Has strong identity
– Uses type in a unique manner
– Has high quality art
Kelebihan dan Kelemahan
berbagai alternatif metode performance Appraisal
Behavior-oriented methods
Macam Kelebihan
Narrative Essay Baik untuk umpan balik &
pengembangan individual
Ranking and Paired Baik untuk perbandingan antar
Comparisons karyawan
Forced Distribution Memaksa penilai untuk membuat
perbedaan antar karyawan
Behavioral Checklist Mudah digunakan, langsung
berkaitan antara job analysis & PA,
dapat disekor dan ada fasilitas
untuk membandingkan
Critical Incidents Fokus langsung pada perilaku kerja,
menekankan efektivitas karyawan
Graphic Rating Scales Mudah digunakan, sangat
(Including BARSs) memantau dalam umpan balik &
pengembangan individu. Juga
mampu membandingkan
Kekurangan
Sulit untuk membandingkan antar
karyawan
Kurang mendukung untuk umpan
balik & pengembangan individual
Mungkin tidak fair dan tidak akurat
jika karyawan bekerja secara
kelompok
Penilaian antar rater bisa berbeda
Jika ada perubahan perlu banyak
waktu untuk pengembangan baru
Jika ada perubahan perlu banyak
waktu untuk pengembangan baru;
Seringkali dimensinya tidak jelas.
99
 Kelebihan dan Kelemahan Proses Penilaian/rating
berbagai alternatif metode performance Appraisal
Selectively observe behavior
Results-oriented methods
Macam Kelebihan Kekurangan Encode information on behavior
Management by Fokus pada hasil & ada Biasanya berorientasi jangka
Objectives kejelasan identifikasi pendek; kurang Store information
kontribusi tiap karyawan menyediakan pemahaman
Cognitive Social and
dalam menunjang tentang perilaku kerja; tidak
errors Retrieve information situational
keberhasilan organisasi memfasilitasi perbandingan
context
antar karyawan
Integrate information
Work Planning and Penekanan lebih pada Memerlukan banyak waktu
Review proses, dan memerlukan untuk mengimplementasikan
review yang sering secara tepat; Tidak Make an evaluation
terhadap rencana kerja memfasilitasi perbandingan
antar karyawan
Record final performance rating

100
Bias dalam Penilaian Meningkatkan akurasi penilai

• Halo/Horn effect (1 baik, yg lain • Rating scale format

juga baik)
– Setiap aspek/dimensi hanya menilai single job
• Leniency (terlalu murah)
activity
• Strictness (terlalu mahal)
– Setiap aspek dinilai secara terpisah &
• Central Tendency (di tengah-
akhirnya dijumlah total.
tengah)
• Primacy (kesan pertama) – Jangan membuat kategori “rata-rata” karena
bisa bias.
• Recency (kesan terakhir)
• Contrast (terpengaruh
sebelumnya)

101
 Meningkatkan akurasi penilai
• Ada tambahan informasi di memori
– Diari perilaku & critical incident
– Bantuan electronic-software (CCTV)
• Rater Training
– Menyamakan frame of reference dari penilai
Frame-of-Reference Training
Pelatihan ini dapat membantu untuk:
• Menentukan kriteria, menggunakan job
description.
• melihat video kinerja karyawan
• menilai video performance secara terpisah
• Melilai secara rasional dan tidak terpengaruh
penilai lain
• Pencapaian konsensus antar rater.
102
 Meningkatkan akurasi penilai Pemberian umpan balik
• Penghargaan terhadap penilaian yang
akurat & tepat waktu • Issues:
– Peningkatan gaji, promosi, ditempatkan pada – Potential sbg sumber konflik
tuigas tertentu sebgai imbalan karena – Waktu
penilainnya yang akurat & tepat waktu. – persiapan
– Isi diskusi
– Follow-up
– Identifikasi penyebab defisiensi kinerja

103
 Sumber konflik selama pemberian
umpan balik
• Mengkombinasikan antara evaluasi
dengan tujuan penggunaan evaluasi
• Self-serving employee attributions, yaitu
mengabaikan peran faktor eksternal untuk
kinerja yang baik & terlalu menekankan
faktor eksternal untuk kinerja yang buruk.
Peningkatan proses umpan balik
• Waktu:
– Sedapat mungkin sesegera mungkin.
– Diberikan saat informasinya cukup.
• Persiapan
– Shcedul umpan balik
– Maksud & isi pertemuan
– Masing-masing pihak diberi waktu untuk
persiapan.
104
 Peningkatan proses umpan balik
• Pendekatan pemecahan masalah
• Mengapa proses umpan balik gagal?:
– Atasan menggunakan pendekatan “tell and
sell” (“dengar & lakukan”)
– Bawahan merasa frustasi untuk mencoba
menjelaskan apa yang terjadi kepada atasan.
– Bawahan memotong pemberian umpan balik.
Peningkatan proses umpan balik
– Menggunakan diagnosis untuk memahami
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.
– Membuang “jalan buntu” dengan menyetujui
adanya rencana tindakan yang memperhatikan
hal-hal berikut:
• Kurangnya sumber daya.
• Kebutuhan untuk menambah informasi & pelatihan.
• Secara terus-menerus meningkatkan komunikasi &
pemberian umpan balik.
– Setting goals secara partisipatif bersama-sama
agar diterima oleh karyawan.
105
 Mendiagnosis penyebab
Performance Deficiencies
• Apakah karyawan mempunyai kompetensi dan
keinginan untuk perform seperti yang
diinginkan?
• Apakah tujuannya sudah dikomunikasikan
kepada karyawan, yaitu: spesifik, mempunyai
tingkat kesulitan di atas kemampuan dan dapat
dicapai?
• Apakah karyawan yakin terhadap kinerja yang
diinginkan, konsekuensi kinerja & mempunyai
otoritas?
Mendiagnosis penyebab
Performance Deficiencies
• Apakah karyawan telah
menerima umpan balik yang
berguna, jelas & segera?
• Apakah sudah perfom dengan
baik? Apakah ada konsekuensi
negatif?
• Apakah karyawan mempunyai
power dan sumber daya yang
diperlukan untuk menunjukkan
kinerjanya?
106
 Follow-Up to the Feedback Session Follow-Up to the Feedback
Session
• Penguatan positif • Hukuman
– Gunakan positive rewards untuk – Untuk menurunkan frekuensi perilaku yang
meningkatkan kinerja yang diharapkan tidak diinginkan.
– Prinsip-prinsip: – Dapatkah mendatangkan hasil segera
• Karyawan akan bekerja dalam cara tertentu agar
– Dapatkah menghasilkan perilaku yang justru
mendapatkan reward terbaik.
tidak diinginkan?
• Dengan memberikan reward yang wajar, sangat
mungkin bagi karyawan untuk memperbaiki
kinerjanya.

107

Manajemen Diri
• Karyawan melatih untuk mengontrol
perilakunya sendiri.
• Karyawan melakukan:
– Menilai masalah mereka
– Menyeting tujuan yang spesifik &
cenderung sulit
– Mengembangkan strategi untuk
mengeliminasi penghambat kesuksesan
– Mengelola penguat bagi perilakunya sendiri.
Langkah lain jika peningkatan
kinerja sulit dilakukan
• Transfer
– Bisa jadi antara karyawan dengan
pekerjaannya tidak cocok.
• Penetralan
– Menugaskan karyawan di luar struktur untuk
mengurangi efek defisiensi kinerjanya.
• Terminasi
– Untuk kasus-kasus: ketidakjujuran, sering
bolos, penggunaan NAPZA, melakukan
provokasi terhadap karyawan lain,
produktivitas rendah yang sudah tidak dapat
diperbaiki.
108
Strategi-strategi untuk Kriteria kinerja Tim
meningkatkan kinerja • Penyelesaian tugas
– Cepat, akurat
Penguatan positif – Kreatif, biaya yang digunakan
Program
pendampingan • Team Development
karyawan
– kekompakan
– fleksibilitas
Manajemen diri – Kesiapan untuk tugas baru
Strategi-strategi
lain • Kepuasan stakeholder
– konsumen, tim lain atau pihak-pihak yang
Punishment berkaitan dengan kinerja tim tersebut.

109
 Kinerja individu anggota tim Faktor-faktor yang mempengaruhi
efektivitas kinerja tim
• Kinerja tugas
– Kecepatan, keakuratan, kreativitas & efisiensi.
External Context
• Hubungan dengan anggota lain Culture Member Selection Team Training Reward Systems
– Memahami perspektif orang lain
– Kepercayaan terhadap anggota lain Team Design Internal Processes
• Team Size • Developmental
– Pertemanan baru Stages
• Team Location
• Pengembangan pribadi • Feelings
Effectiveness • Behavioral Norms
– Pengembangan kompetensi, pengetahuan Criteria
teknis & ketrampilan. • Team
– Pengembangan networking dengan kolega. • Individual

110
 HOW TO USE PAY FOR PERFORMANCE
AKTIVITAS MANAJEMEN:
PRA, SAAT, PASCA WAWANCARA UMPAN BALIK KINERJA
Sebelum
Sering berkomunikasi dengan bawahan tentang kinerja mereka.
Get Training in performance appraisal interviewing • Perlu dipahami bahwa tidak ada sistem yang sempurna
Melakukan rencana untuk menggunakan pendekatan problem-solving dibandingkan
“tell and Sell” • Beberapa tip :
Mendorong bawahan untuk menyiapkan performance feedback interviews.
– Tetapkan pembayaran ketika menentukan menentukan tujuan
Pelaksanaan
dan standar
Mendorong bawahan untuk berpartisipasi.
Judge performance, not personality and mannerisms. – Pastikan kriteria dan pengukuran seobjektif mungkin
Be specific.
– Jelaskan bahwa atasan akan membantu karyawan agar bisa
Menjadi pendengar yang aktif.
Menghindari kritikan yang merusak.
berhasil dalam menjalankan tugasnya.
Set mutually agreeable goals for future improvements.
Setelah
Sering berkomunikasi dengan bawahan tentang kinerja mereka.
Periodically assess progress toward goals.
Make organizational rewards contingent on performance.

111
 Prinsip Dasar
Manajemen Imbalan

SISTEM IMBALAN • Manajemen Imbalan merupakan suatu desain,

implementasi, pemeliharaan, komunikasi dan
evolusi dari proses imbalan yang akan membantu
organisasi dalam peningkatan kinerja dan
pencapaian sasaran organisasi

• Proses Imbalan didasarkan pada filosofi & strategi

imbalan yang disusun dalam bentuk kebijakan,
petunjuk, struktur dan prosedur yang dibagi dan
dikelola dalam berbagai tipe & level upah, benefit
dan bentuk yang lain.

112
Ruang Lingkup Membuat Bobot Jabatan Berdasarkan Evaluasi
Manajemen Imbalan Jabatan

Definisi Job evaluation

Manajemen Imbalan mencakup pengelolaan … • Seluruh rangkaian kegiatan untuk menentukan NILAI RELATIF masing-
masing jabatan di dalam suatu perusahaan/organisasi
• “Financial Reward”; didasarkan pada aspek harga
pasar tenaga kerja, nilai jabatan, kompetensi & skill. Fungsi Job evaluation
1. Menentukan hubungan internal antar jabatan
2. Menentukan kebijakan-kebijakan remunerasi
• “Non-Financial Reward” didasarkan pada konsep 3. Menjamin terciptanya internal equity
motivasi intrisik (motivasi dari pekerjaan itu sendiri 4. Memberikan dasar yang adil untuk promosi, mutasi, maupun demosi
5. Membantu mengawasi biaya-biaya kompensasi
seperti tantangan, tanggung jawab, variasi,
pengaruh dalam pengambilan keputusan) & Pelaksana
ekstrinsik (motivasi dari luar pekerjaan yang berarti 1. Eksekutif (wasit)
2. Departemen/Division Manager (paling faham pekerjaan/jabatan)
lebih dari insentif) seperti pengakuan, 3. HRD/Personalia (teknisi)
pengembangan dan pembelajaran, kesempatan 4. Konsultan (teknisi)
karir.

113
Metode-metode Evaluasi Jabatan
1. Mengikuti “Hirarki dalam Organisasi”
Metode:
1. Mengikuti “Hirarki dalam skema organisasi” Asumsi: posisi dalam sebuah Peringkat Jabatan
jabatan dalam struktur
2. Metode “Forced Ranking” organisasi secara otomatis 1 Dirut & Dir
3. Metode Klasifikasi Jabatan menentukan bobotnya.
2 Kasub Direktorat
4. Metode “Factors Comparison”
Contoh; Karo
5. Metode yang digunakan oleh PNS/TNI 3
4 Kabag

5 Kasi

6 Kaur/Kareg

7 Pelaksana

114
2. Mengikuti “Forced Ranking”/Konsensus
Cara: sejumlah kecil pejabat perusahaan/organisasi dengan dimotori
oleh pejabat pimpinan bagian SDM menetapkan peringkat
jabatan yang ada dalam struktur organisasi perusahaan.
Langkah:
1. Disiapkan daftar jabatan, kemudian diacak;
2. Diusulkan jumlah kelas/golongan jabatan untuk membentuk
“struktur kelas jabatan”,meminta persetujuan Direksi;
3. Menetapkan “Grade/kelas/golongan” mana untuk setiap jabatan
yang ada dalam daftar.
3. Metode “Job Classification”
Langkah:
1. Dibuat kriteria untuk setiap “kelas/klasifikasi jabatan”
(kriteria bersifat kualitatif & naratif, serta menjelaskan
secara ringkas semua karakteristik jabatan dan
persyaratan yang harus dipenuhi oleh para pemegang
jabatan tersebut;
2. “kelompok kerja/Tim Penilai akan menilai semua
jabatan yang terdaftar dan memasukkannya ke dalam
“kelas” yang dianggap “pas” untuknya;
115
 Contoh:
Klasifikasi Kriteria:
1. Pekerjaan bersifat sangat sederhana, relatif mudah, rutin
(itu-itu saja), dan dapat dilakukan dengan baik setelah
mendapat latihan dan bimbingan dalam waktu 2-3 minggu.
Pelaksanaan pekerjaan diawasi dengan ketat oleh seorang
pengawas;
2. .....;
3. .....;
4. .....;
5. Tugas sudah tidak bersifat rutin dan mencakup koordinasi
beberapa fungsi yang tingkatnya lebih rendah dan mungkin
termasuk pengawasan atas sejumlah pegawai.
Memerlukan kemampuan mengkoordinir, mengorganisir
dan supervisi. Beberapa dari tugasnya yang harus
dilakukan sendiri sangat memerlukan pengetahuan
khusus/spesialisasi.
4. Metode “Factor Comparison” /Perbandingan
Faktor-faktor
Langkah:
1. Ditetapkan sejumlah faktor jabatan yang akan
diperbandingkan berat ringannya/mudah sukarnya,
biasanya antara 4-6 faktor (contoh: tingkat kesulitan
dalam pekerjaan, pengetahuan & ketrampilan yang
diperlukan, tanggung jawab yang dipikul, tuntutan fisik,
kondisi lingkungan fisik;
2. Ditetapkan nilai dalam bentuk angka yang
menunjukkan derajat pentingnya/gradasi, misal 1 yang
terendah dan 10 yang tertinggi;
3. Tim penilai memilih dan menetapkan nilai yang
menurutnya tepat bagi setiap faktor untuk setiap
jabatan.....total nilai.
116
5. Metode “Point Rating/Factor Assessment” Contoh:
Langkah: Faktor: Pendidikan formal minimal
1. Membentuk panitia penilai jabatan; Level Definisi:
2. Memilih dan menyetujui faktor yang akan diukur (pengetahuan 1. Pendidikan dasar yang memungkinkannya membaca dan menulis
dan ketrampilan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan, cukup baik, mampu melakukan penghitungan sederhana, dapat
tanggung jawab, pengawasan/supervisi, dampak kesalahan kerja memahami instruksi sederhana yang bersifat rutin (SD-SMP)
yang dibuat, tingkat kompleksitas/kesulitan dan variasi pekerjaan, (skor 10);
berat ringannya pekerjaan yang bersifat fisik, kondisi lingkungan 2. .........(SMA/SMK) (skor 20);
fisik, sifat dan tujuan yang dilakukan/komunikasi, pertimbangan 3. .........(D3/sederajat) (skor 30);
pribadi yang dperlukan, inisiatif);
4. .........(S1/sederajat) (skor 40);
3. Membuat definisi untuk setiap faktor yang dipilih;
5. .........(S2-S3) (skor 50).
4. Membuat “level” atau gradasi dari setiap faktor, definisi,
points/skor untuk setiap level;
5. Melaksanakan Anajab;
6. Pelaksanaan evaluasi jabatan;
7. Mengkonversikan point (skor) hasil evaluasi jabatan menjadi
struktur golongan/peringkat jabatan.

117
Contoh Alokasi Bobot untuk setiap Faktor bagi
Perusahaan yang Berada pada Sektor Industri yang Contoh Pembuatan Points:
Berbeda:
Faktor-faktor Alokasi Bobot Jumlah job class yang diinginkan 5
Jabatan Unit industri Unit pedagang Kantor Poins/skor terbesar....350 Job Class Points Ranges
besar pusat Poin/skor terkecil.........50
Pendidikan dasar 12,5 10 12,5 Sebaran....................350-50=300
1 51-110
Pengalaman 12,5 15 10 points
Kompleksitas tugas 15,0 10 12,5 Panjang interval (jarak antara setiap
2 111-170
Analisis dan inovasi job class)= 300:5=60 points
15,0 10 12,5
Hubungan yang dilakukan
Hasil=
10,0 17,5 15 3 171-230
Supervisi/bimbingan 17,5 15 15
teknis
4 231-290
Rekomendasi/keputusan 17,5 15 15
Tersedianya arahan & 5,0 7,5 7,5
bimbingan 5 291-350
Total 100% 100% 100%

118
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat
patokan gaji/standard upah/gaji Contoh Penentuan Gaji Dasar

Job Group Job Rate (Upah Base Rate (Upah

1. Ketetapan pemerintah; (Job Graded/Job Efektif) Non-aktif)
2. Tingkat upah/gaji di pasaran; Class) Rp./Jam kerja Rp./Jam tdk bekerja
1 (terendah) 1147.98 918.39
3. Kemampuan perusahaan;
4. Kualifikasi SDM yang digunakan; 2 1165.92 932.73

5. Kemauan perusahaan;
14 1402.05 1121.64
6. Tuntutan pekerja.

15 1428.18 1142.55

119
Survey Upah Design Choices for
Siapa yang disurvey:
1. Perusahaan sejenis,
Performance-Based Pay
2. Perusahaan yang bergerak di sektor industri yang sama, • Monetary vs. Nonmonetary Rewards
3. Perusahaan yang beroperasi di lokasi yang sama, • Forms of Performance-Based Pay
4. Jabatan/pekerjaan yang sama,
– Merit pay
Cara melakukan benhmarking: – Incentive pay
1. Dilakukan sendiri,
2. Menyewa lembaga konsultan,
– Earnings-at-risk plans
3. Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan perusahaan lain, • Level of Aggregation
4. Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh lembaga
konsultan. – Individual
– Team
– Company as a whole

120
 Merit System Basing Increases
Merit Pay on
Current Position in Salary Range
• Permanent increase in base pay Percentage Increase in Annual Salary
• Performance/Pay link may be loose Performance 1st Quartile 2nd 3rd Quartile 4th Quartile
Rating Quartile
– Most based on subjective performance
Unacceptable 0% 0% 0% 0%
measures
– Annual raises may consider non-performance Below Average 2% 0% 0% 0%
factors
Competent 8% 6% 4% 2%
– Budget may not allow meaningful increases
Above Average 10% 8% 6% 4%

Superior 12% 10% 8% 6%

121
Incentive Pay Plans Piecework
• Employees earn a one-time increase in pay • Straight Piecework
• Individual incentives – Standard rate: base pay divided by normal
– Piecework plan rate.
– Standard hour plan – Employees are guaranteed standard rate for
– Executive incentive plan each unit produced.
• Team incentives • Differential piece rate
• Special achievement awards – More than one rate of pay
• Profit sharing for same job
• Gainsharing

122
Standard Hour Plans Executive Incentives
• Standard Hour • Formula relates incentives to attainment of
– Standard time set for each unit of production corporate goals
– For mechanics, rate includes amount paid to • May include
the worker plus a premium for shop owner – Cash
– Customer pays fixed rate, – Restricted stock grants
regardless of time the
– Performance shares
work actually takes.
– Stock option grants

123

Executive Incentives (cont’d)
• Controversial issues:
– Amount of executive pay
– Small role of performance in
determining pay
• Recent trend: EVA
Advantages of Team
Incentives, Compared to
Individual Incentives
• Presence of team members reinforces behavior.
• Peer pressure for counterproductive behavior is
reduced.
• Group rewards, such as
praise and camaraderie,
increase reward value.
• High group performers
are role models.
124
 Design Challenges for
Pay Systems for Types of Teams
Performance-Based Team
Feature Parallel Project Work Pay
• Aligning team performance measures and
Base Pay Job based Skill based Skill Based
Individual Merit for job Possible–if Unusual
individual performance
Incentive team assessed • Aligning team and organizational performance
Team For Possible end of If team measures
Incentive suggestions project independent
• Setting performance goals equitable across
Unit Possible Profit/gain- Profit/gain-
Incentive Gainsharing sharing sharing teams
Participation Design gain- Assess All aspects • Allocating team incentives for members of
sharing plan individuals multiple teams
Communication Open –rewards Open-skill plan Highly Open
for rewards for • Ensuring work load equally shared
improvement performance. • Coordinating team incentives and incentives for
people not in teams
• Determining how incentives allocated among
core and noncore team members

125
Special Achievement Awards Profit Sharing
• Recognition awards • Current distribution plans
• Suggestion systems – Percentage of profits distributed
quarterly or annually
• Bonuses for
innovations and • Deferred distribution plans
patents – Funds distributed at retirement,
termination, death, disability
• Criticism of profit sharing:
– Difficult for employees to see connection
between their performance and profitability

126
Gainsharing Gainsharing Plans
• Introduced in 1889 • First Generation: Scanlon and Rucker Plans
• Overall approach: – Share benefits of productivity-generated savings
– Measure work unit’s – Gather employee suggestions to increase productivity
costs and productivity & reduce costs
– Share future gains – Employee committees evaluate ideas
with employees • Second Generation: Improshare
– Typically involve all – Focus on labor hours saved
employees in work unit – Based on time-and-motion studies
or firm
– Non-production workers included
– Median payout is 3%

127
Gainsharing Plans (cont’d) Pay That Puts Earnings at Risk
• Third Generation: • Commission
– Broader range of organizational goals – Straight
– Custom designed for each company commission
– Combined plans
• Stock ownership
– Broad-based plans
– Stock options for
executives
– Performance-
based

128
Commissions
• Used to direct activities of non-supervised
sales personnel
– Straight salary more appropriate
when non-direct sales activities
more important
– Straight commission very motivating
if objectives are clear and program
is well-designed
– Combined salary + commission most
common approach
Stock Ownership
• Broad-based plans
– Stock granted to at least 50% of workforce
• ESOP: Employee Stock Ownership Plan: Stocks
are an employee benefit
• Stock Option plans:
– Employees can buy stock at later date at price
established when the option was granted.
– Executive stock options:
• Often exceeds all other compensation
• Encourages execs to “think like owners”?
129
Stock-Based Pay Awards
• Time-Vested Stock Option
• Time-Based Restricted Stock
• Performance-Vested Stock Option
• Performance-Vested Restricted Stock
• Performance-Accelerated Stock Option
• Indexed Stock Option
• Premium-Priced Stock Option
KOMPENSASI TAK LANGSUNG
4 KATEGORI KOMPENSASI TAK LANGSUNG
•PROGRAM PEMERINTAH
•KESEJAHTERAAN KARYAWAN/PEGAWAI
•PENSIUN DAN PROGRAM AKUMULASI DANA
JANGKA PANJANG
•PROGRAM TIME-OFF
•PELAYANAN KARYAWAN/PEGAWAI
130
PROGRAM PEMERINTAH
JAMINAN SOSIAL: PENSIUN, CACAT, KESEHATAN PELAYANAN KARYAWAN/PEGAWAI
ASURANSI PENGANGGURAN
•PENDIDIKAN
KESEJAHTERAAN KARYAWAN/PEGAWAI •KOPERASI
JAMINAN KESEHATAN •PROGRAM BANTUAN:KONSELING PERCERAIAN,
ASURANSI JIWA
KEKERASAN DALAM KELUARGA, MASALAH
PENSIUN DAN PROGRAM AKUMULASI DANA JANGKA PERKAWINAN, DEPRESI, MASALAH
PANJANG KEUANGAN.
•PERUMAHAN DAN BIAYA PINDAH
PROGRAM TIME-OFF •PENGHARGAAN
CACAT PERMANEN, SAKIT YANG LAMA, MELAHIRKAN, MENGANGKAT
ANAK, ANGGOTA KELUARGA YANG SAKIT •PENITIPAN ANAK

131
 PFP
PAY FOR PERFORMANCE
FAKTOR YANG MENDUKUNG:
1. KARYAWAN/PEGAWAI MENGHARGAI UANG/HADIAH LEBIH DARI
PENGHARGAAN YANG LAIN
2. HASIL KERJA HARUS DI UKUR
3. KARYAWAN/PEGAWAI MEMILIKI PELUANG MUTLAK UNTUK
MENGONTROL HASIL KERJANYA
4. KARYAWAN/PEGAWAI MEMILIKI PELUANG MUTLAK UNTUK
MENINGKATKAN HASIL KERJANYA
5. KARYAWAN/PEGAWAI YAKIN BAHWA PELUANG UNTUK
MENINGKATKAN HASIL KERJA MEMANG ADA
6. KARYAWAN/PEGAWAI HARUS YAKIN BAHWA PENINGKATAN HASIL
KERJA AKAN DI IKUTI DENGAN PENINGKATAN PENDAPATAN
7. JUMLAH UANG/HADIAH HARUS CUKUP MENARIK UNTUK MEMBUAT
KARYAWAN/PEGAWAI BERUSAHA MENINGKATKAN HASIL KERJA
8. KINERJA YANG DI UKUR HARUS MENDUKUNG TUJUAN STRATEGIK
JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG
PFP AKAN GAGAL JIKA:
1. KARYAWAN/PEGAWAI TIDAK MERASAKAN ADANYA
HUBUNGAN ANTARA KINERJA PRIBADI DENGAN
BONUS YANG DITERIMA
2. JUMLAH PFP TERLALU KECIL DIBANDINGKAN DENGAN
GAJI POKOK
3. TUGAS-TUGAS YANG SULIT DIUKUR KINERJANYA
4. SISTEM PERFORMANCE APPRAISAL YANG KURANG BAIK,
KURANG KERJASAMA ANTAR ATASAN, BIAS DALAM
MENILAI, BUDAYA
5. HAMBATAN DARI ORGANISASI BURUH/KARYAWAN/
PEGAWAI
6. PFP TIDAK BERHUBUNGAN DENGAN PENGUKURAN
KINERJA ORGANISASI SECARA KESELURUHAN
132
 Pendapat Michael Beer
JENIS-JENIS PFP tentang Manajemen Imbalan

Organisasi sudah seharusnya memberikan imbalan kepada para

MERIT PAY PLANS karyawan, karena :
INCENTIVE PLANS
SALES INCENTIVE PLANS • Organisasi membutuhkan individu-individu yang kompeten,
PROFIT SHARING memiliki kesetiaan, dan mampu bekerja dengan kinerja optimal.
GAIN SHARING • Dengan adanya komitmen, tentunya karyawan mengharapkan
STOCK OWNERSHIP bentuk imbalan secara intriksik & ektrinsik sebagai imbal baliknya.
• Individu akan mencari imbalan intrinsik yang mencakup pengakuan
atas kompetensinya, tanggung jawab, hasrat berprestasi, pengaruh
yang berarti, perkembangan personal, dan kontribusi yang
bermakna.
• Selain itu, individu mengharapkan adanya imbalan ekstrinsik dalam
bentuk gaji, promosi, tunjangan, bonus atau insentif
• Setiap karyawan akan memberikan penilaian atas pertukaran/imbal
balik antara karyawan dan organisasi.

133
 IMPLIKASI TEORI MOTIVASI
DALAM PROSES IMBALAN
Teori motivasi mengisyaratkan dua pesan penting
pada implikasi proses manajemen imbalan, yaitu:
Solusi untuk
meningkatkan motivasi
tidaklah sederhaha
•Individual needs & aspirations
•Intrinsic & extrinsic motivation
•Expectations
•Equity & fairness—”felt fair”
•Attributions
•Self-efficacy
•Social context
Harapan, goal setting,
umpan balik, & pengukuhan
sbg faktor memotivasi
Creating the right climate
•Fokus: thd kinerja & kompetensi
•Norma: mengelola & memberi reward
•Keyakinan: empowerment
Flexibility
Recognising complexity
Goal setting, feedback, and reinforcement
Managing expectations
FINANCIAL REWARD
membutuhkan pertimbangan:
Efektivitas uang sebagai motivator
Alasan-alasan mengapa individu merasa
puas dan tidak puas atas imbalan yang
diperolehnya
Kriteria yang digunakan untuk
mengembangkan sistem imbalan yang
bersifat finansial
134
 Kebijakan & Strategi Manajemen Imbalan
dalam strategi HRM
Arahan dalam proses Manajemen Imbalan, biasanya ada 4 area, yaitu:
• Non-Financial Rewards yang akan memuaskan kebutuhan individu dalam
hal tantangan, tanggung jawab, pengaruh dalam pengambilan keputusan,
variasi, kesempatan karir.
• Employee Benefit yang akan memuaskan kebutuhan individu dalam hal
rasa aman dalam bekerja, aspek kesejahteraan di luar penggajian.
• Pay Structures, mengkombinasikan antara hasil survey pasar tenaga kerja
dan nilai jabatan; mendefinisikan tingkat keadilan dan kompetitif dalam
penggajian; Relativitas penggajian dan percepatannya.
• Measurement & Management Performance, pengukuran kinerja individu
yang dihubungkan dengan output (kontribusi & pencapaian sasaran serta
standar kinerja) dan input (aplikasi skill dan kompetensi). Proses ini akan
mengarahkan proses desain dan operasional dalam penggajian “pay for
performance.
Total Remuneration = Basic Pay + Performance Pay + Employee Benefit
Manajemen Imbalan
dalam kerangka Manajemen Strategik
Proses manajemen Imbalan harus memperhatikan
konsep manajemen strategik yang menekankan
pada hal-hal penting sbb.:
• Distinctive competence (ada nilai yang sangat unik
untuk mencapai tujuan terbaik
• Focus (konsentrasi pada isue strategik)
• Sustainable competitive advantage (selalu membuat
peningkatan posisi organisasi di mata kompetitor, sehingga
perlu menghargai inovasi, kualitas, dan efisiensi)
• Synergi (kombinasi berbagai unsur untuk mewujudkan
kinerja optimal)
• Resources allocation (menjamin semua sumber daya
dapat bekerja secara optimal)
135
4 hal penting dalam Proses Penentuan Nilai Jabatan
PENENTUAN IMBALAN
JOB ANALYSIS
• Pay Structure (berkaitan dengan proses penentuan
Nilai Jabatan) JOB DESCRIPTION
penting
• Performance Management (berkaitan dengan JOB SPECIFICATION

aspek competitiveness)
JOB EVALUATION
• Reward Policies (berkaitan dengan kebijakan
perusahaan dengan memperhatikan proses
harmonisasi dan kondisi keuangan perusahaan) JOB VALUE

• Market Rate (berkaitan dengan kondisi

penghargaan di pasar tenaga kerja) TRAINING & JOB CLASIFICATION
CAREER
EDUCATION DEVELOPMENT

RENUMERASI

136
Job evaluation SKILL
ABILITY
KNOWLEDGE SASARAN KINERJA
Definisi Job evaluation
• Seluruh rangkaian kegiatan untuk menentukan NILAI RELATIF masing-
masing jabatan di dalam suatu perusahaan/organisasi DESAIN KERJA
PERILAKU KERJA PEMBERDAYAAN
Fungsi Job evaluation (USAHA)
UMPAN BAIK PEMBIMBINGAN
1. Menentukan hubungan internal antar jabatan
2. Menentukan kebijakan-kebijakan remunerasi KINERJA
3. Menjamin terciptanya internal equity HASIL KINERJA
4. Memberikan dasar yang adil untuk promosi, mutasi, maupun demosi
5. Membantu mengawasi biaya-biaya kompensasi

Pelaksana REWARDS
1. Eksekutif (wasit) KEADILAN
2. Departemen/Division Manager (paling faham pekerjaan/jabatan) THD REWARD
3. HRD/Personalia (teknisi) MOTIVASI
4. Konsultan (teknisi) (PENGUKUHAN)

137

HUBUNGAN INDUSTRIAL
TIPS-TIPS
PERJANJIAN KERJA BERSAMA (PKB)
Itikad Baik Dalam Perundingan
 Transparan
 Saling Percaya dan Menghormati
 Jujur dan Terbuka
 Tidak Curang
 Tidak Menyesatkan
 Jangan Menolak Berunding tanpa
Alasan yang Logis
 Jangan Meremehkan
Perundingan
 Mogok dan Lockout sebagai
Pilihan Terakhir
 Berbagi Informasi.
138
Yang Dilakukan Sebelum
Perundingan Bersama
• Keinginan untuk memasuki tahap perundingan/
negosiasi;
• Ada wilayah-wilayah potensial yang dapat
dijadikan konsesi;
• Kedua belah pihak mempunyai wewenang untuk
menyesuaikan posisi mereka;
• Masing-masing pihak telah mempersiapkan
secara cermat posisi negosiasinya.
Empat Tahapan Perundingan
Bersama
1. Persiapan, mencakup penentuan sasaran dan
prioritas, mengumpulkan informasi, dan menentukan
strategi yang akan digunakan;
2. Diskusi, menandakan dimulainya proses perundingan
bersama;
3. Perundingan (Tawar-Menawar), mencakup ajuan
proposal atau usulan, penawaran konsesi dan
mengarah pada suatu kesepakatan;
4. Penutup dan Kesepakatan, kedua belah pihak
secara aktif mencari posisi menang-menang dan
mencapai suatu kesepakatan yang dapat diterima
bersama.
139

Kondisi dan Suasana Perundingan
• Kondisi dan suasana sebelum memulai
perundingan;
• Kesiapan bahan awal;
• Suasana dan kenyamanan tempat;
• Dukungan sekretariat.
Persiapan Perundingan
Yang Baik
1. Penentuan Tim Perunding.
2. Tata Tertib perundingan.
3. Strategi perundingan bersama.
4. Kiat-kiat untuk melancarkan perundingan.
5. Teknik komunikasi dalam perundingan
bersama.
6. Masalah-masalah yang dihadapi dalam
perundingan bersama.
7. Win-win solution.
140
Penentuan Tim Perunding Tata Tertib Perundingan
• Tujuan pembuatan Tatib;
• Pengusaha dan SP/SB menunjuk Tim • Susunan Tim Perunding;
Perunding sesuai kebutuhan masing • Ketua Tim Perunding dan Juru Bicara;
masing paling banyak 9 (sembilan) orang • Lamanya masa perundingan;
• Materi perundingan;
dengan kuasa penuh; • Tempat perundingan;
• SP/SB yang tidak terwakili dapat • Tata-cara perundingan;
menyampaikan aspirasinya secara tertulis • Cara penyelesaian apabila terjadi kebuntuan
perundingan;
kepada Tim Perunding sebelum dimulai • Sahnya perundingan;
perundingan. • Biaya perundingan.

141
Strategi Kiat-Kiat Untuk Melancarkan
Perundingan Bersama Perundingan
1. Bicara fakta; Delapan strategi menarik perhatian komunikan :
2. Melakukan kontrol diri; 1. Merumuskan sasaran komunikasi dan antisipasi
3. Katakan kebenaran; prospek;
4. Meminta lebih dari yang diharapkan; 2. Mengenali komunikan;
5. Usahakan penawaran akhir berhasil; 3. Mengenali diri sebagai komunikator;
6. Bersikap tegas untuk persoalan khusus; 4. Menempatkan komunikasi dalam konteks
7. Tanyakan bukti; pembicaraan;
8. Waktu bertindak secara hati-hati; 5. Menumbuhkan keyakinan komunikan;
9. Mengambil keuntungan dari waktu istirahat. 6. Menyenangkan komunikan;
7. Memilih tempat dan waktu yang tepat;
8. Mengantisipasi komunikan.

142
Kiat-Kiat Untuk Melancarkan
Perundingan
Delapan Strategi Mengatasi Perbedaan Pendapat :
1. Menahan diri dan emosi;
2. Mendengarkan komunikan;
3. Memberi rasa empati;
4. Berbicara secara lembut;
5. Membahas masalah bukan pribadi;
6. Membahas masa depan bukan mempermasalahkan
masa lalu;
7. Memilah bagian yang disepakati;
8. Selalu membuka pintu untuk berdialog.
Jangan Mengadakan Perundingan
Bersama Jika :
• Anda tidak memiliki kekuatan berunding;
• Anda tidak memiliki sesuatu untuk
dirundingkan;
• Sasaran yang lebih luas dapat menjadi
praduga yang salah;
• Anda tidak mempersiapkan dengan baik;
• Anda tidak mengetahui secara tepat apa
yang anda inginkan.
143
Teknik Komunikasi Dalam
Perundingan Bersama
1. Mengefektifkan komunikasi;
2. Memahami prinsip negosiasi.
3. Menarik perhatian komunikan/mitra
berunding.
4. Mengatasi perbedaan pendapat.
5. Mencari win-win solution.
Prinsip Negosiasi Dalam
Perundingan Bersama
1. Memisahkan masalah bisnis dari soal
pribadi;
2. Negosiasi kepentingan, bukan posisi;
3. Kesepakatan untuk keuntungan
bersama;
4. Menggunakan standar;
5. Menghitung untung rugi.
144
Masalah-Masalah Dalam Proses
Perundingan Bersama
 Kondisi dan sikap Pengusaha;
 Kondisi dan sikap SP/SB;
 Fasilitasi pemerintah;
 Pengaruh lingkungan;
 Kondisi dan suasana perundingan.
Sikap Pengusaha
• Masih terdapat Pengusaha/ Manajemen yang
apriori atau mencurigai SP/SB.
• Terdapat Pengusaha/ Manajemen kurang
memberi perhatian pada masalah
ketenagakerjaan dan menyerahkan kepada
Divisi/Direktorat Personalia/HRD.
• Manajemen yang juga pemilik modal/owner
(bukan manajemen profesional), cenderung
untuk memupuk keuntungan, sehingga selalu
enggan untuk perbaikan kesejahteraan pekerja.
145
Kecenderungan
Perunding Pengusaha
• Kurang memahami persepsi pekerja.
• Kurang memperhatikan kondisi pekerja.
• Tidak sabar mendengar.
• Tertutup/tidak transparan.
• Sikap defensif/membela diri.
• Cepat tersinggung.
• Sukar mengendalikan emosi.
• Arogansi kekuasaan.
Kondisi SP/SB
• Pekerja/Karyawan tingkat atas dan atau yang
mendapatkan remunerasi diatas rata-rata pada
umumnya enggan masuk SP/SB;
• Banyak pekerja/karyawan yang merasa tidak
mempunyai cukup waktu masuk SP/SB;
• Banyak pekerja yang enggan masuk SP/SB
karena :
 takut dimusuhi manajemen.
 dibayangi pengalaman masa lampau.
146
Ciri-Ciri Perunding SP/SB Fasilitasi Pemerintah
• Pendidikan pada umumnya rendah;
• Keterbatasan tenaga dan kemampuan
• Persepsi dan wawasan sempit;
memberi penjelasan;
• Kemampuan dan diplomasi berunding
terbatas; • Keterbatasan buku-buku pedoman dan
• Pemimpin populer dan pemimpin berkualitas; petunjuk;
• Tuntutan jangka pendek; • Kecenderungan menjadi beban
• Sikap curiga atau apriori terhadap pengusaha.
pengusaha;
• Perasaan inferior dan over kompensasi.

147
Waspadai
Pengaruh Lingkungan
• Intervensi aparat keamanan;
• Intervensi LSM berbajukan
membela buruh;
• Intervensi SP/SB luar negeri;
• Intervensi politik.
TARGET:
WIN-WIN SOLUTION
1. Prinsip Golden Rule;
2. Memperluas alternatif pilihan;
3. Menguraikan manfaat untuk kedua belah
pihak;
4. Memilah bagian yang disepakati;
5. Tetap membuka pintu dialog :
“Tidak ada perundingan yang gagal, akan
tetapi keputusan yang Tertunda”.
148
Tekad Wahyono, S Psi, M Si, C Ht
081392702450
wahyono55184@gmail.com

149