Anda di halaman 1dari 24

Zulkifli Sulaiman

Bab 7 : Calon temuduga Kekurangan:


1. Tidak sentiasa memberi peluang untuk
Ciri-ciri asas temuduga susulan mengenai tempat menarik seperti
Temu bual (definisi) mereka membangunkan
Satu prosedur yang direka untuk mendapatkan
maklumat dari pemohon dengan bertanya terlebih Kandungan temubual: Jenis-jenis soalan
dahulu soalan-soalan a) Temuduga situasional
Satu siri tugas yang berkaitan dengan soalan
Jenis-jenis temubual yang berfokus pada bagaimana calon akan
1. Temuduga pemilihan (fokus Bab ini) berkelakuan dalam situasi tertentu
2. Penilaian temuduga b) Temuduga tingkah laku
3. Temuduga Keluar Satu siri soalan yang berkaitan dengan kerja
yang fokus pada bagaimana mereka bertindak
Format temuduga balas terhadap situasi sebenar pada masa lalu
1. Berstruktur c) Temuduga kerja yang berkaitan
2. Tidak berstruktur Satu siri soalan yang berkaitan dengan kerja
yang tumpuan berkaitan lepas tingkah-laku
Jenis-jenis temubual yang berkaitan dengan kerja
a) Temuduga pemilihan d) Temuduga tekanan
Prosedur pemilihan yang berdasarkan Soalan-soalan temuduga di mana
pemohon dalam jawapan kepada soalan- penemuduga cuba membawa pemohon tidak
soalan selesa dengan kadang-kadang kasar bahawa
b) Penilaian temuduga kononnya untuk tempat pemohon sensitif dan
Perbincangan, berikutan penilaian prestasi, di mereka yang mempunyai tekanan rendah atau
mana penyelia dan pekerja membincangkan tinggi toleransi.
penilaian pekerja dan tindakan pemulihan
yang mungkin. Menguruskan temu duga
c) Temuduga Keluar a) Turutan temuduga yang tidak berstruktur
Temuduga seorang pekerja yang menuju ke Temuduga di mana penemuduga setiap
luar negara untuk mendapatkan maklumat membentuk tanggapan bebas selepas
tentang kerja berkaitan dengan perkara- bertanya soalan-soalan yang berbeza
perkara untuk memberi Syarikat beberapa b) Temuduga berstruktur
wawasan ke dalam apa yang betul atau salah Satu temu bual di mana pemohon yang
mengenai Syarikat ditemuduga secara berturutan oleh beberapa
orang; Berehatlah di salah satu kadar
Format temuduga pemohon pada satu borang standard
a) Temubual tidak berstruktur c) Panel temuduga
Tidak berstruktur perbualan-gaya temuduga di Satu temu bual di mana sekumpulan mejanya
mana penemuduga membincangkan tempat soalan pemohon
menarik kerana mereka datang sebagai tindak d) Temuduga Panel (Lembaga)
balas kepada soalan-soalan Satu temu bual di mana sekumpulan mejanya
b) Temuduga berstruktur atau arahan soalan pemohon
Berikutan satu turutan set soalan temuramah e) Temu bual besar-besaran
Panel temubual beberapa calon secara
Temuduga berstruktur atau arahan serentak
Kelebihan: f) Temu bual melalui telefon
1. Lebih boleh dipercayai dan sah Lebih banyak jawapan tepat/hakiki
2. Membantu mereka yang kurang selesa g) Temuduga pemilihan berkomputer
melakukan temubual Satu temu bual di mana balasan lisan
3. Peningkatan konsisten merentasi calon dan/atau berkomputer calon diperolehi
4. Meningkatkan kerja berpurdah sebagai tindak balas kepada berkomputer
5. Mengurangkan bias lisan, visual, atau ditulis soalan-soalan
dan/atau situasi
a) Ciri-ciri
i) Mengurangkan jumlah masa
Pengurus menumpukan untuk
Zulkifli Sulaiman

menemuduga calon tidak boleh a) Secara tidak sengaja telegraf jangkaan


diterima jawapan
ii) Pemohon akan lebih jujur dengan b) Ceramah yang begitu banyak pemohon-
komputer pemohon yang tidak mempunyai masa
iii) Mengelakkan masalah daripada untuk menjawab soalan
temubual bersemuka c) Biarlah menguasai temuduga pemohon
iv) Sifat mekanikal temuduga d) Tindakan yang lebih positif ke arah yang
berbantukan komputer boleh disukai (atau menyerupai penemuduga)
meninggalkan pemohon tidak Pemohon
berpuas hati
Merekabentuk dan menjalankan temuduga
Faktor-faktor yang mempengaruhi temu bual Langkah 1: Kerja analisis
1. Tanggapan pertama Langkah 2: Kadar tugas utama kerja
a) Kecenderungan untuk mejanya untuk Langkah 3: Buat soalan-soalan temu bual
melompat kepada kesimpulan — Langkah 4: Membuat penanda aras bagi jawapan
membuat penghakiman snap — kira-kira Langkah 5: Melantik temuduga Panel dan
calon-calon dalam beberapa minit menjalankan temuduga
pertama temuduga.
b) Kecenderungan negatif: maklumat Bagaimana untuk menjalankan satu temu bual
pemohon yang tidak menguntungkan yang berkesan
pengaruh mejanya lebih daripada Langkah-langkah:
maklumat yang positif. 1. Struktur temuduga
2) Tekanan untuk mengupah 2. Bersedia untuk temuduga
Jangkaan yang rendah untuk mengisi nombor 3. Mewujudkan hubungan baik
yang disasarkan dengan cepat 4. Bertanya soalan
3) Ilmu pengetahuan kerja rendah 5. Tutup temuduga
Tidak mengetahui dengan tepat apa pekerjaan 6. Semakan temuduga
yang melibatkan dan jenis calon yang terbaik
mejanya sebab-sebab yang sesuai untuk 1) struktur temuduga
membuat keputusan berdasarkan stereotaip a) Soalan-soalan asas mengenai tugas-tugas
yang tidak betul daripada Pemohon apa yang pekerjaan sebenar.
baik b) Menggunakan pengetahuan kerja,
4) Kesalahan arahan calon situasional, atau soalan-soalan yang
Ralat pertimbangan pihak penemuduga berorientasikan behaviorally dan objektif
kerana menemuduga calon sangat baik atau kriteria untuk menilai jawapan diinterpiu
sangat buruk yang satu atau lebih sebelum yang.
temuduga dalam soalan c) Kereta Api mejanya.
5) Pengurusan tingkah laku dan tanggapan d) Menggunakan soalan yang sama dengan
bebas-lisan semua calon.
a) Kesimpulan mejanya diinterpiu yang e) Menggunakan skala penilaian deskriptif
personaliti dari cara dia bertindak dalam (sangat baik, adil, miskin) untuk kadar
temu bual itu mempunyai kesan yang jawapan.
besar pada penemuduga dalam f) Gunakan pelbagai mejanya atau panel
penarafan diinterpiu yang. temuduga.
b) Temubual-temubual pandai cuba untuk g) Jika boleh, gunakan borang Standard
menguruskan kesan mereka yang hadir temuduga.
memujuk mejanya untuk melihat dengan h) Kawalan temuduga.
lebih baik. i) Mengambil Nota-nota ringkas, tidak
6. Kesan daripada sifat-sifat peribadi mengganggu semasa temu duga.
a) Mejanya cenderung mempunyai
pemandangan kurang menguntungkan Contoh-contoh soalan-soalan yang menyediakan
calon-calon yang: struktur
b) Fizikal menarik i. Soalan-soalan situasional
c) Perempuan ii. Lepas soalan tingkah laku
d) Daripada pelbagai latar belakang kaum iii. Soalan latar belakang
e) Kurang Upaya iv. Soalan pengetahuan kerja
7. Tingkah-laku penemuduga
Zulkifli Sulaiman

Soalan-soalan situasional Beberapa soalan tambahan untuk menemuduga


i. Katakan rakan sekerja telah mengikuti calon:
prosedur-prosedur kerja yang i. Bagaimana anda memilih cabang kerja?
standard. Pekerja bersama adalah lebih ii. Apa pula anda menikmati Tempahan
berpengalaman daripada anda dan tentang kerja anda yang lepas?
mendakwa prosedur baru adalah lebih iii. Apa pula anda seperti sekurang-
baik. Anda akan menggunakan prosedur kurangnya tentang kerja anda yang lepas?
baru? iv. Apa yang telah menjadi kekecewaan anda
ii. Katakan anda telah memberikan terbesar atau kekecewaan pada
persembahan jualan dan soalan teknikal pekerjaan anda sekarang? Mengapa?
yang sukar timbul bahawa anda tidak v. Mengapa harus kita mengambil bekerja
boleh menjawab. Apa yang akan anda anda?
lakukan? vi. Apa yang anda harapkan daripada
majikan ini?
Lepas soalan tingkah laku vii. Apakah tiga perkara yang anda tidak akan
i. Berdasarkan pengalaman kerja anda yang berbuat dalam kerja anda seterusnya?
lepas, Apakah tindakan yang paling viii. Yang anda prefer, bekerja sendirian atau
penting anda pernah dibawa untuk bekerja dalam Kumpulan?
membantu rakan sekerja?
ii. Bolehkah anda memberikan contoh 5. Tutup temuduga
contoh yang tertentu di mana anda maju a) Meninggalkan masa untuk menjawab
dengan persembahan jualan yang sangat soalan yang calon hadapi.
berkesan? b) Memberitahu pemohon Apakah langkah
seterusnya.
Soalan latar belakang c) Membuat rejections diplomatically.
i. Apa pengalaman kerja, latihan, atau d) Jika pemohon masih dipertimbangkan
kelayakan lain Adakah anda mempunyai tetapi keputusan tidak dicapai sekarang,
untuk bekerja dalam suasana kerja berkata demikian.
berpasukan? e) Jika polisi Syarikat adalah untuk
ii. Pengalaman apa yang telah anda memaklumkan kepada calon-calon
mempunyai dengan jualan titik pembelian daripada status secara bertulis, jangan
langsung? jadi beberapa hari selepas temuduga.

Soalan pengetahuan kerja 6. Semakan temuduga


i. Apa langkah-langkah yang akan anda a) Mengkaji semula Nota-nota dan isi dalam
mengikuti untuk mengendalikan sesi panduan berstruktur.
pemerahan otak dengan sekumpulan b) Mengurangkan penghakiman snap dan
kakitangan Keselamatan? penekanan yang negatif.
ii. Faktor-faktor apa yang anda harus
mempertimbangkan apabila Bersedia untuk temuduga
membangunkan sebuah kempen Bertanya soalan-soalan yang berdasarkan:
pengiklanan televisyen? 1. Pengetahuan dan pengalaman
2. Motivasi
2. bersedia untuk temuduga 3. Keupayaan intelek yang
a) Mencari bilik peribadi untuk 4. Faktor-faktor personaliti
mengurangkan gangguan
b) Mengkaji permohonan dan resume calon Faktor-faktor tertentu untuk mencari dalam satu
c) Menyemak spesifikasi kerja temu bual
Gunakan kombinasi soalan situasional dan terbuka
3. mewujudkan hubungan untuk menyiasat kesesuaian calon:
a) Meletakkan orang kesenangan 1. Faktor Intelek
4. bertanya soalan-soalan 2. Faktor motivasi
a) Ikuti senarai soalan-soalan 3. Faktor personaliti
b) Jangan tanya soalan-soalan yang boleh 4. Faktor pengetahuan dan pengalaman
menjadi jawapan ya atau tidak
Zulkifli Sulaiman

Menjalankan temu bual dengan pelan


Menggunakan pelan sebagai panduan:
1. Pengalaman sekolah, Kolej atau Universiti
2. Pengalaman kerja
3. Matlamat dan cita-cita
4. Reaksi terhadap kerja
5. Penilaian kendiri
6. Pengalaman tentera
7. Aktiviti-aktiviti luar yang hadir

Calon untuk jawatan yang sepadan


Anda harus dapat
1. Merumuskan kekuatan dan kelemahan calon.
2. Menarik kesimpulan yang faktor-faktor
tertentu.
3. Bandingkan kesimpulan anda kepada
penghuraian kerja dan spesifikasi tingkah laku.
4. Menggunakan borang penilaian temu bual
untuk mengumpul tanggapan.
Zulkifli Sulaiman

Bab 8 : Latihan dan Merekrut Pekerja v. langkah 5: penilaian dan tindakan susulan

Meningkatkan keberkesanan sebagai seorang c) Latihan adalah lebih berkesan jika pelatih
jurulatih memahami bagaimana orang belajar
1. Orientasi kakitangan Cadangan:
2. Latihan proses i. Menjadikan pembelajaran bermakna
3. Kaedah latihan ii. Menjadikan kemahiran Pindahan Mudah
4. Pengurusan pembangunan iii. Memotivasikan pelajar dalam
5. Penilaian program latihan
i. Menjadikan pembelajaran bermakna
1. Orienting kakitangan a. Pada permulaan latihan, memberi
a) Orientasi kakitangan gambaran yang bird's-eye bahan yang
Satu prosedur yang menyediakan kakitangan baru akan dibentangkan untuk memudahkan
dengan maklumat asas latar belakang mengenai pembelajaran.
Syarikat b. Menggunakan pelbagai contoh biasa.
c. Menyusun maklumat tersebut supaya
b) Kandungan Orientasi anda boleh menunjukkannya secara logik,
i. Maklumat mengenai manfaat pekerja dan unit-unit yang bermakna.
ii. Dasar-dasar personel d. Gunakan terma dan konsep-konsep yang
iii. Rutin harian sudah biasa kepada pelatih.
iv. Organisasi syarikat dan operasi e. Menggunakan alat bantuan visual
v. Langkah-langkah keselamatan dan seberapa banyak yang mungkin.
peraturan-peraturan
vi. Kemudahan Tempahan Lawatan ii. Membuat pemindahan kemahiran mudah
a. Memaksimumkan persamaan di antara
c) Orientasi yang berjaya harus mencapai keadaan latihan dan keadaan kerja.
objektif-objektif tersebut untuk kakitangan b. Menyediakan amalan secukupnya.
baru: c. Mengarahkan para pelatih perhatian
i. Menjadikan mereka berasa dialu-alukan kepada aspek-aspek yang penting kerja.
dan kesenangan
ii. Membantu mereka memahami organisasi iii. Memotivasikan pelajar dalam
dalam erti luas a. Orang belajar terbaik dengan berbuat
iii. Menjelaskan kepada mereka apa yang demikian memberikan lebih realistik
diharapkan dari segi kerja dan tingkah amalan sebanyak mungkin.
laku b. Pelatih belajar terbaik apabila jurulatih
iv. Membantu mereka memulakan proses dengan serta-merta mengukuhkan
menjadi socialized ke firma tersebut cara- jawapan betul
cara untuk bertindak dan melakukan c. Pelatih belajar terbaik pada kadar mereka
perkara-perkara sendiri.

2. Proses latihan d) Menganalisis keperluan latihan


a) Latihan Analisis tugasan
i. Kemahiran pekerja baru pengajaran yang i. Kajian terperinci mengenai pekerjaan
mereka perlukan untuk melaksanakan untuk mengenal pasti kemahiran-
kerja mereka dengan kemahiran tertentu yang diperlukan,
ii. Kebanyakannya menumpukan kemahiran terutamanya untuk kakitangan baru
teknikal ii. Digunakan untuk menentukan keperluan
iii. Kemahiran termasuk kemahiran dalam latihan kepada pekerja baru untuk
pembinaan pasukan, membuat keputusan memberikan mereka kemahiran dan
dan komunikasi pengetahuan yang diperlukan untuk
melakukan kerja
b) Proses latihan lima langkah iii. Menampung penghuraian kerja dan
i. Langkah 1: Memerlukan analisis spesifikasi dengan borang analisis tugas
ii. langkah 2: Reka bentuk pengajaran yang
iii. langkah 3: pengesahan
iv. langkah 4: pelaksanaan
Zulkifli Sulaiman

e) Analisis prestasi e. Menempatkan pelajar yang dekat


i. Mengesahkan bahawa terdapat dengan kedudukan kerjanya yang
kekurangan prestasi dan menentukan biasa sebanyak mungkin.
sama ada kekurangan itu harus f. Membiasakan pekerja dengan
diperbetulkan melalui latihan atau peralatan, bahan, alat dan syarat
melalui cara lain (seperti memindahkan perdagangan.
pekerja) 2) menunjukkan operasi
ii. Masalah "Tidak boleh" vs "Tidak" a. Terangkan syarat-syarat kuantiti dan
iii. Objektif latihan penetapan kualiti.
b. Melalui kerja kerja biasa kelajuan.
3. Kaedah Latihan c. Melalui kerja pada kadar yang
a) Latihan di tempat kerja perlahan beberapa kali,
b) Latihan perantisan menerangkan setiap langkah. Antara
c) Kuliah operasi, menerangkan bahagian-
d) Program pembelajaran bahagian yang sukar, atau orang-
e) Pembelajaran berasaskan Audiovisual orang yang di mana kesilapan yang
f) Latihan simulasi mungkin dilakukan.
g) Latihan berasaskan komputer d. Sekali lagi pergi melalui kerja pada
h) Teletraining kadar yang perlahan beberapa
i) Latihan berasaskan internet kali; Jelaskan perkara-perkara yang
penting.
a) Latihan "on-the-Job" (OJT) e. Mempunyai pelajar yang
i. Setelah seseorang mempelajari pekerjaan menjelaskan langkah-langkah seperti
dengan benar-benar melakukan kerja. yang anda pergi melalui kerja pada
ii. Kaedah OJT: kadar yang perlahan.
a. Bimbingan oleh penyelia atau 3) Adakah tryout yang
pengalaman pekerja a. Mempunyai pelajar yang pergi
b. Penyelia memerhati melalui kerja beberapa kali, perlahan-
c. Kerja giliran: bergerak dari satu kerja ke lahan, menjelaskan setiap langkah
kerja kepada anda.
iii. Mata untuk ambil perhatian: b. Membetulkan kesilapan dan, jika
a. Jurulatih perlu dilatih dan diberikan perlu, lakukan beberapa langkah
bahan-bahan latihan yang mencukupi. rumit beberapa kali yang pertama.
iv. Kelebihan OJT c. Menjalankan kerja pada kelajuan
a. Agak murah biasa.
b. Pelatih belajar sambil menghasilkan d. Mempunyai pelajar yang melakukan
c. Tak perlu mahal luar cepat kemudahan- pekerjaan, secara beransur-ansur
kemudahan seperti bilik darjah membina kemahiran dan kelajuan.
d. Pelatih belajar dengan melakukan dan e. Sebaik sahaja pelajar yang
mendapatkan maklum balas tentang menunjukkan keupayaan untuk
prestasi mereka melakukan kerja, biarkan mulakan
kerja, tetapi tidak meninggalkan
v. Langkah-langkah dalam latihan di tempat beliau.
kerja 4) Susulan
1) Menyediakan pelajar a. Menetapkan siapa yang pelajar ini
a. Meletakkan pelajar dalam harus pergi untuk bantuan.
kesenangan — melegakan b. Secara beransur-ansur
ketegangan. mengurangkan penyeliaan,
b. Jelaskan mengapa dia sedang diajar. menyemak kerja dari masa ke semasa
c. Menarik minat, menggalakkan terhadap tahap kualiti dan kuantiti.
soalan, mengetahui apa yang pelajar c. Membetulkan pola-pola kerja rosak
sudah tahu mengenai ini atau kerja- sebelum mereka menjadi satu
kerja lain. tabiat. Menunjukkan mengapa
d. Menerangkan kerja keseluruhan dan kaedah yang dipelajari yang unggul.
kaitkannya dengan beberapa kerja d. Pekerjaan yang baik
pekerja sudah tahu. pujian; menggalakkan pekerja itu
Zulkifli Sulaiman

sehingga dia dapat memenuhi


piawaian kualiti dan kuantiti. g) Latihan berasaskan komputer (CBT)
i. Kelebihan
b) Latihan perantisan a. Mengurangkan masa pembelajaran
Satu proses berstruktur yang orang menjadi b. Keberkesanan kos
pekerja mahir melalui kombinasi kaedah c. Pengajaran yang konsisten
pengajaran dalam kelas dan latihan "on-the- ii. Jenis-jenis pecah amanah
Job". a. Sistem Tutoring INTELLIGENT
b. Latihan multimedia interaktif
c) Latihan berasaskan Audiovisual c. Latihan realiti maya
i. Untuk menggambarkan berikutan satu
turutan dari semasa ke semasa. h) Jarak dan latihan berasaskan Internet:
ii. Memberi pendedahan kepada para i. Teletraining
pelatih untuk acara-acara yang tidak Seorang pelatih di sebuah lokasi berpusat
mudah demonstrable dalam kuliah live. mengajar Kumpulan pekerja di lokasi-
iii. Bagi memenuhi keperluan untuk lokasi yang jauh melalui TV hookups.
organizationwide latihan dan ia adalah ii. Videoconferencing
terlalu mahal untuk bergerak dari satu Interaktif latihan para pekerja yang
tempat ke tempat jurulatih. geografi dipisahkan antara satu sama lain
— atau daripada jurulatih — melalui
d) Syarahan yang berkesan kombinasi peralatan audio dan visual.
i. Bahan-bahan yang ada titik dengan titik iii. Latihan melalui Internet
ii. Menjelaskan kepentingan kuliah Menggunakan Internet atau proprietari
iii. Memastikan audibility di dalam Bilik diedarkan dalaman untuk memudahkan
iv. Meringkaskan utama mata pada akhir latihan berasaskan komputer.
kuliah
v. Berwaspada kepada khalayak 4. Pengurusan pembangunan
vi. Mengekalkan hubungan mata dengan
para pendengar a) Sebarang cubaan untuk meningkatkan prestasi
vii. Elakkan daripada membuat gerak isyarat Pengurusan semasa atau masa hadapan
yang tidak perlu dengan memberi pengetahuan, mengubah
viii. Bercakap daripada Nota-nota dan
sikap atau meningkatkan kemahiran.
bukannya membaca skrip
b) Terdiri daripada:
ix. Amalkan sebelum persembahan sebenar i. Menilai keperluan strategik Syarikat
ii. Menilai prestasi Pengurus
e) Program pembelajaran iii. Membangunkan Pengurus (dan Pengurus
i. Satu kaedah yang sistematik untuk masa hadapan)
mengajar kemahiran kerja yang c) Perancangan penggantian
melibatkan: Satu proses di mana bukaan kanan-tahap
a. Membentangkan persoalan atau fakta- dirancang dan akhirnya diisi.
fakta i. Menjangka keperluan pengurusan
b. Membolehkan orang untuk bertindak ii. Kajian firma pengurusan inventori
c. Pelajar dalam memberikan maklum balas kemahiran
segera mengenai ketepatan jawapan Nya iii. Mencipta Carta penggantian
ii. Kelebihan iv. Memulakan pembangunan pengurusan
a. Pembelajaran kendiri
b. Maklum balas serta-merta
c. Mengurangkan risiko kesilapan bagi
pelajar

f) Simulated latihan (vestibule training)


i. Latihan kakitangan mengenai peralatan
off-the-Tugas Khas supaya kos latihan dan
bahaya dapat dikurangkan
ii. Terlalu mahal atau berbahaya untuk OJT
Contoh: Juruterbang latihan
Zulkifli Sulaiman

d) Pengurusan latihan di tempat kerja vii. Pusat Latihan Dalaman


i. Sistem pusingan kerja Kaedah berasaskan Syarikat untuk
Berpindah dari satu Jabatan ke Jabatan mendedahkan bakal pengurus untuk
yang melayakkan ke meluaskan latihan realistik untuk membangunkan
pengalaman mereka dan mengenalpasti kemahiran pengurusan yang lebih baik.
mata yang kuat dan lemah. viii. Koc Eksekutif
ii. Mentor/Understudy pendekatan a. Perunding luar yang menyoal Eksekutif
Pelatih bekerja secara langsung dengan bos, rakan-rakan, Mahkamah-mahkamah
seorang pengurus kanan atau dengan atasan dan (kadang-kadang) keluarga
orang yang dia dijangka siap; kedua untuk mengenalpasti kekuatan dan
adalah bertanggungjawab untuk pelatih- kelemahan Eksekutif
pelatih dalam kejurulatihan. b. Penasihat Eksekutif supaya mereka dapat
iii. Tindakan pembelajaran memanfaatkan kekuatan mereka dan
Pelatih pengurusan dibenarkan untuk mengatasi kelemahan yang
bekerja sepenuh masa menganalisis dan
menyelesaikan masalah dalam Jabatan- f. Pendekatan yang khas untuk perubahan
Jabatan lain. organisasi di mana kakitangan sendiri
merangka dan melaksanakan perubahan yang
e) Off-the-tugas pengurusan latihan diperlukan.
i. Kaedah kajian kes i. Biasanya membabitkan penyelidikan
Pengurus disajikan dengan Perihalan tindakan.
mengenai masalah yang organisasi untuk ii. Pengetahuan sains behavioral diguna
mendiagnosis dan menyelesaikan. pakai.
ii. Permainan pengurusan iii. Mengubah sikap, nilai dan kepercayaan
Pasukan yang terdiri daripada Pengurus pekerja.
bersaing dengan membuat keputusan iv. Perubahan organisasi mengikut arah
berkomputer mengenai situasi realistik tertentu.
tetapi simulasi.
iii. Seminar dan persidangan g. 4 asas jenis permohonan OD:
Banyak syarikat dan Universiti i. Proses manusia
menawarkan Seminar Pembangunan ii. Tekno-struktur
pengurusan berasaskan Web dan iii. Pengurusan sumber manusia
tradisional dan persidangan. iv. Aplikasi yang strategik
iv. Memainkan peranan
Mewujudkan satu situasi yang realistik di
mana pelatih menganggap peranan yang i. Proses manusia
dimainkan oleh orang-orang yang dalam • T-Kumpulan: wawasan ke dalam tingkah laku
keadaan itu. diri sendiri dan lain-lain
v. Pemodelan kelakuan • Proses rundingan
a. Pemodelan: menunjukkan pelatih dengan • Campur tangan pihak ketiga
cara yang betul (atau "model") melakukan • Pasukan bangunan: Menemu bual ahli-ahli
sesuatu. kumpulan untuk menentukan tema dan
b. Lakon peranan: mempunyai amalan agenda untuk mesyuarat, yang Kumpulan
pelatih dengan cara kemudian membincangkan penyelesaian isu-
c. Pengukuhan sosial: memberi maklum isu dan mendapati
balas tentang prestasi para pelatih. • Mesyuarat organisasi konfrontasi
d. Pemindahan pembelajaran: • Kajian penyelidikan: menggunakan hasil kajian
menggalakkan pelatih menggunakan untuk menganalisis masalah dan merancang
kemahiran di tempat kerja. tindakan
vi. Universiti korporat ii. Tekno-struktur
Menyediakan wahana untuk menyelaras • Perubahan struktur formal
usaha-usaha semua syarikat latihan dan • Pembezaan dan kamiran
menyampaikan modul berasaskan Web • Koperasi Kesatuan-pengurusan projek
yang meliputi pelbagai topik daripada • Kalangan kualiti
pengurusan strategik kepada mentor. • Pengurusan kualiti menyeluru
• Reka bentuk kerja
Zulkifli Sulaiman

iii. Pengurusan sumber manusia


• Penetapan matlamat e) Latihan & pembangunan di Hong Kong
• Penilaian prestasi i. Majlis latihan vokasional
• Sistem ganjaran • Menyediakan latihan untuk industri-
• Perancangan Kerjaya dan pembangunan industri tertentu
• Menguruskan kepelbagaian tenaga kerja ii. Lembaga latihan semula pekerja
• Kesihatan pekerja • Menyediakan latihan pengambilan
iv. Aplikasi yang strategik semula
• Pengurusan strategik yang bersepadu • Kemahiran baru yang diperlukan selepas
• Perubahan budaya penstrukturan semula Syarikat
• Perubahan strategik iii. Universiti-Universiti
• Diri merekabentuk organisasi • Menawarkan kursus Sarjana
Pengurusan
• Contohnya CUHK HKU, HKUST,
5. Penilaian program latihan
a) Merekabentuk kajian Pembaptis, bandar, Lingnan
i. Reka bentuk siri masa – menggunakan
graf siri masa f) Latihan & pembangunan di India
ii. Uji Kaji yang terkawal – menggunakan i. Kementerian-Kementerian dan Jabatan-
borang penilaian Jabatan
b) Mengukur hasil latihan • Pendidikan teknikal latihan dan kerjaya
i. Reaksi para pelatih untuk program ii. Syarikat-Syarikat
ii. Pembelajaran yang benar-benar berlaku • Memberi latihan dalaman
iii. Tingkah-laku yang berubah semasa iii. Universiti-Universiti
menjalankan tugas • Pelbagai kursus Sarjana
iv. Keputusan yang telah dicapai hasil iv. Cabaran
daripada latihan • Mewujudkan keadaan untuk
mengekalkan bakat di India
c) Latihan & Pembangunan (T & D) di Asia
i. Kerajaan g) Latihan & pembangunan di Indonesia
• Menyediakan latihan pra-pekerjaan di
sekolah-sekolah vokasional, Institut i. Universiti dan Institut Pengurusan
Teknikal • Menawarkan kursus-kursus pengurusan
ii. Syarikat-Syarikat • Meningkat bagi graduan sains komputer
• OJT untuk kakitangan dan pengurusan
• Daripada kerja kursus • Ijazah MBA bersama dengan universiti
iii. Individu-individu luar negara
• Menghadiri kursus-kursus diploma atau
Ijazah h) Latihan & pembangunan di Jepun
v. Universiti luar negara
• Menawarkan kursus ijazah di bandar- i.
Ciri-ciri – penekanan
bandar utama Asia Latihan dalaman

Kemajuan kerjaya dalaman

d) Latihan & pembangunan di China ii. Selepas pengambilan dan induksi, pekerja
i. Kerajaan melalui penggiliran latihan dan kerja yang
• Latihan vokasional pra-pekerjaan sistematik di bawah penyelia-penyelia
ii. SOEs, syarikat multinasional dan lain-lain dan pengurus-pengurus
perusahaan • Memupuk semangat kerjasama, kerja
• Latihan dalaman berpasukan, kesetiaan
iii. Universiti-Universiti i) Latihan & pembangunan di Malaysia
• Pengurusan pembangunan i. Ciri-ciri
- Menawarkan Ijazah MBA (berpakaian • Kejayaan ekonomi yang disokong oleh
bersama-sama dengan universiti luar pembangunan kemahiran
negara) • Kekurangan profesional bumiputra
Zulkifli Sulaiman

ii. Sektor swasta l) Latihan & pembangunan di Korea Selatan


• Pelbagai institusi dengan program- i. Chaebols dan Syarikat-syarikat besar
program berkembar dengan universiti • Mempunyai pusat latihan sendiri
luar negara • MBA dengan universiti terkemuka
iii. Sektor awam (contohnya U Kumbo-Korea, Daewoo -
• INTAN (pengurus-pengurus sektor awam Michigan)
Kereta Api) ii. Corp promosi industri kecil dan sederhana
• IAB (Kereta Api pendidik) • Menyediakan latihan pentadbiran untuk
• IKRAM (Kereta Api jurutera, juruteknik) CEO untuk PKS
iv. Akta IPTS
• Menggalakkan sektor swasta untuk m) Latihan & pembangunan di Thailand
menubuhkan universiti-universiti i. Universiti dan Kolej
• 300 instituions diluluskan • Menawarkan kursus Sarjana Pengurusan
• Universiti luar negara (Monash, Sydney) • (contohnya Chula, Thammasat, NIDA)
v. SDF ii. Syarikat-syarikat besar
• Menyokong latihan pra-pekerjaan • Mempunyai pusat latihan sendiri
vi. KWPSM iii. Program Pembangunan Keusahawanan
• Menyokong latihan dalam pekerjaan • Motivasi pencapaian
• Sumbangan daripada gaji majikan • Pengurusan moden
• Penyediaan kajian kemungkinan
j) Latihan & pembangunan di Filipina • Pengetahuan operasi perniagaan

i. Suruhanjaya tentang pendidikan tinggi n) Latihan & pembangunan di Taiwan


(CHED) i. Syarikat-syarikat asing yang besar
• Memberi tumpuan kepada institusi • Menghantar pekerja luar negara ke Ibu
pengajian tinggi Pejabat di Jepun, kami, Europe jika latihan
ii. Pihak Berkuasa Kemajuan pendidikan tidak disediakan tempatan
teknikal kemahiran (TESDA) ii. Besar Taiwan dan Syarikat-syarikat milik
• Pendidikan teknikal dan latihan kerajaan negeri
iii. Kursus Pengurusan yang ditawarkan oleh • Program Pertukaran dengan syarikat-
Universiti dan Kolej syarikat asing untuk latihan kemahiran
• Misalnya naik, Ateneo, De La Salle, lanjutan
bertujuan
o) Latihan & pembangunan di Vietnam
k) Latihan & pembangunan di Singapura i. Kekurangan kepakaran teknikal dan
i. Matlamat kerajaan untuk pengurusan yang sesuai
• Untuk mengekalkan tenaga kerja ii. Lebih biasa: OJT
berkualiti supaya terus berdaya saing iii. Universiti-Universiti yang mula
menawarkan pendidikan perniagaan (cth
ii. Latihan teknikal yang ditawarkan oleh ITE negara ekonomi U)
dan Politeknik iv. Syarikat multinasional
iii. Pengurusan pendidikan yang ditawarkan • Menyediakan pembangunan pengurusan,
oleh: termasuk tajaan MBA
• Universiti: NTU, lagi, SMU, UniSIM • Walau bagaimanapun, calon yang tidak
• Universiti luar negara: Chicago, Duke, banyak mempunyai cukup kemahiran
INSEAD, James Cook, Johns Hopkins bahasa asing
• Sektor swasta: pelbagai institusi dengan
kursus ijazah bersama dengan universiti p) Organisasi pengurusan serantau
luar negara (contohnya SIM MDIS SHRI, i. Persatuan Asia organisasi pengurusan
STADA, SNEF, SMa) (peluru)
• Sektor awam: PKP, Akademi PSB ii. Persatuan Asia Tenggara institusi
iv. Kira-kira 40 peratus daripada tenaga kerja pengajian tinggi (ASAIHL)
menjalani OJT setiap tahun. iii. Persatuan Dekan sekolah Siswazah Asia
Tenggara pengurusan (ADSGM)
Zulkifli Sulaiman

Bab 9 : Pengursan Prestasi dan Penilaian ii. Matlamat boleh diukur (menetapkan
secara mutlak)
Belajar bagaimana untuk menilai prestasi pekerja: iii. Matlamat yang mencabar (realistik dan
1. Proses pengurusan prestasi tidak mustahil)
2. Kaedah penilaian
3. Penilaian prestasi masalah dan penyelesaian f) Mengapa menilai prestasi?
4. Penilaian temuduga • Ia menyediakan peluang untuk mengkaji
rancangan kerjaya pekerja berdasarkan
1. Perbandingan penilaian prestasi dan kelemahan dan kekuatan mereka.
pengurusan prestasi • Ia menyediakan maklumat untuk membuat
keputusan mengenai kenaikan pangkat dan
a) Penilaian prestasi gaji.
• Menilai pekerja yang semasa dan/atau • Ia menyediakan peluang kepada penyelia-
prestasi berbanding dengan masuknya penyelia dan subordinates untuk mengkaji
Standard prestasi lampau yang melibatkan: kelakuan yang berkaitan dengan kerja mereka.
i. Penetapan piawaian kerja • Ia membantu syarikat untuk membantu
ii. Pekerja prestasi sebenar vs mengurus pekerja serta meningkatkan
piawai yang ditetapkan prestasi keseluruhan.
iii. Maklum balas kepada pekerja
untuk menggalakkan mereka
g) Peranan Penyelia-penyelia
untuk menghapuskan
kekurangan dan melaksanakan di • Biasanya melakukan menilai sebenar.
atas par • Mesti biasa dengan teknik-teknik asas
b) Pengurusan prestasi penilaian.
• Proses yang menggabungkan penetapan • Mesti memahami dan mengelakkan masalah
matlamat, penilaian prestasi dan yang boleh melumpuhkan penilaian.
pembangunan ke dalam sistem tunggal, biasa, • Mesti tahu cara untuk menjalankan penilaian
yang bertujuan untuk memastikan prestasi secara adil.
pekerja menyokong matlamat syarikat
c) Proses pengurusan prestasi yang berkesan h) Peranan Jabatan sumber manusia
termasuk:
• Menghidangkan peranan senior dan khidmat
• Hala tuju perkongsian nasihat.
• Penjelasan peranan • Menyediakan khidmat nasihat dn bantuan
• Penetapan matlamat dan perancangan mengenai alat penilaian untuk digunakan.
• Penjajaran matlamat • Menyediakan borang-borang dan prosedur-
• Penetapan matlamat pembangunan prosedur dan menegaskan bahawa semua
• Pemantauan prestasi berterusan Jabatan menggunakan mereka.
• Bertanggungjawab untuk penyelia-penyelia
latihan untuk memperbaiki kemahiran
d) Proses pengurusan prestasi yang berkesan
penilaian mereka.
termasuk:
• Bertanggungjawab untuk memantau sistem
• Bimbingan dan sokongan untuk memastikan penilaian itu format dan
• Penilaian prestasi (Penilaian) kriteria yang mematuhi undang-undang EEO
• Ganjaran, pengiktirafan dan ganjaran dan up to date.
• Aliran kerja, kawalan proses, dan pulangan ke
atas pelaburan pengurusan i) Langkah-langkah dalam membuat penilaian
terhadap Prestasi
i. menentukan kerja
e) Menentukan matlamat dan standard kerja
pekerja • Pastikan bahawa anda dan rendah anda
berbincang mengenai tugas-tugas beliau
• Menentukan piawaian dengan menetapkan dan piawaian kerja.
piawaian boleh diukur bagi setiap objektif
ii. menilai prestasi
• Matlamat "Bijak" • Membandingkan prestasi sebenar rendah
i. Matlamat khusus
anda kepada piawaian yang telah
Zulkifli Sulaiman

ditetapkan; ini biasanya melibatkan • Memastikan penyelia berfikir tentang


beberapa jenis borang penilaian. penilaian sepanjang tempoh
iii. memberi maklum balas
• Perkadaran berangka yang diperlukan
• Bincangkan rendah dengan prestasi dan untuk membandingkan pekerja atau
kemajuan, dan membuat rancangan membuat keputusan gaji
untuk apa-apa pembangunan yang g. Behaviorally berlabuh rating skala (Bar)
dikehendaki.
• Satu kaedah penilaian yang bertujuan
menggabungkan faedah-faedah kejadian
2. Kaedah Penilaian kritikal naratif dan penarafan kuantitinya
eloklah skala quantified dengan contoh-
a) Kaedah-kaedah contoh khusus naratif prestasi baik dan
i. Kerja output (kualiti dan kuantiti) lemah.
ii. Kompetensi peribadi • Membangunkan sebuah bar:
iii. Pencapaian matlamat (objektif) a. Menjana insiden kritikal
b. Membangunkan dimensi prestasi
b) Bagaimana untuk mengukur? c. Reallocate kejadian
a. Skala pengkadaran grafik d. Skala kejadian yang
• Skala yang menyenaraikan beberapa ciri- e. Membangunkan satu instrumen yang
ciri dan pelbagai pencapaian bagi setiap muktamad
yang digunakan untuk mengenalpasti skor
yang menggambarkan tahap prestasi bagi Langkah 1: Menjana insiden kritikal
setiap trait seseorang pekerja secara • Tanya orang yang tahu kerja (pemegang-
terbaik. pemegang jawatan dan/atau penyelia) untuk
b. Orang kedudukan kaedah menggambarkan ilustrasi tertentu (kejadian
• Kedudukan pekerja dari terbaik untuk kritikal) prestasi yang berkesan dan tidak
paling teruk pada tertentu sifat, memilih berkesan.
tertinggi, kemudian terendah, sehingga
semua disusun. Langkah 2: Membangunkan dimensi prestasi
c. Kaedah perbandingan berpasangan • Mempunyai orang-orang yang mengumpulkan
• Kedudukan pekerja dengan membuat kejadian itu kepada satu set lebih kecil dari
Carta bagi semua pasangan yang mungkin dimensi prestasi (5 atau 10), dan menentukan
pekerja bagi setiap trait dan menunjukkan setiap dimensi.
yang merupakan kakitangan yang lebih
baik bagi pasangan. Langkah 3: Reallocate kejadian
d. Kaedah agihan terpaksa
• Mempunyai Kumpulan yang lain orang yang
• Sama seperti penggredan pada mengumpulkan peristiwa
lengkung; peratusan yang telah
ditetapkan sebanyak ratees akan
• Mengekalkan satu kejadian kritikal jika 50
hingga 80 peratus daripada golongan kedua
diletakkan dalam pelbagai kategori
menguntukkan kepada Kluster yang sama
prestasi.
sebagai Kumpulan pertama.
• Contoh: Langkah 4: Skala kejadian yang
a. penghibur tinggi 15%
b. penghibur tinggi purata 20%
• Kumpulan kedua ini kemudian kadar tingkah
laku yang digambarkan oleh kejadian tentang
c. penghibur purata 30%
bagaimana berkesan atau ineffectively ia
d. penghibur rendah purata 20%
mewakili prestasi dimensi.
e. penghibur rendah 15%
e. Bentuk-bentuk naratif • 7 - ke 9-titik skala adalah tipikal.
f. Kaedah kejadian kritikal
• Terus merakam namun baik atau contoh- Langkah 5: Membangunkan satu instrumen yang
contoh yang tidak diingini tingkah laku muktamad
berkaitan kerja seseorang pekerja dan • Pilih kira-kira 6 atau 7 kejadian tersebut
mengkaji semula dengan pekerja pada sebagai sauh dalam dimensi tingkah laku.
masa yang telah ditetapkan
• Menyediakan contoh-contoh sebenar
Zulkifli Sulaiman

a. Memudahkan kakitangan
membandingkan
b. Berguna untuk keputusan gaji,
pemindahan dan promosi
c. Skala pengkadaran grafik
iv. Skala pengkadaran grafik dengan
Piawaian tidak jelas

3. Menilai prestasi: Masalah dan penyelesaian


a) Potensi pengkadaran skala penilaian masalah
i. Piawaian tidak jelas
• Penilaian yang terlalu terbuka untuk
c) Kelebihan menggunakan Bar tafsiran.
• Ukuran lebih tepat ii. Kesan ' halo '
• Piawaian yang lebih jelas • Berlaku apabila seorang penyelia
• Maklum balas penarafan yang rendah pada satu sifat
biases penarafan orang itu atas sifat-sifat
• Dimensi bebas
lain.
• Konsisten iii. Kecenderungan Pusat

d) Pentadbiran (MBO)
• Kecenderungan untuk Nilaikan semua
kakitangan dengan cara yang sama,
• Tetapkan Matlamat spesifik boleh diukur seperti penarafan mereka semua purata.
dengan setiap pekerja dan kemudian secara
berkala menyemak kemajuan
b) Potensi pengkadaran skala penilaian masalah
i. Menetapkan matlamat organisasi
i. Rayuannya atau Strictness
ii. Set matlamat Jabatan
iii. Masalah apabila penyelia mempunyai
iii. Membincangkan matlamat Jabatan
kecenderungan untuk Nilaikan semua
iv. Menentukan keputusan dijangkakan
kakitangan bawahan sama ada tinggi atau
(ditetapkan matlamat individu)
rendah
v. Ulasan prestasi
ii. Berat sebelah
vi. Memberi maklum balas
iv. Kecenderungan untuk membenarkan
perbezaan individu seperti umur,
d) Tiga masalah menggunakan MBO: bangsa, dan jantina mempengaruhi
• Objektif-objektif yang jelas penilaian penilaian kakitangan
• Memakan masa menerima.
• Jangkaan yang berbeza
c) Bagaimana untuk mengelakkan masalah
e) Penilaian prestasi berkomputer dan penilaian
berasaskan Web i. Mempelajari dan memahami masalah-
i. Program perisian penilaian prestasi masalah yang berpotensi, dan
i. Menyimpan Nota-nota pada tugasnya penyelesaian untuk masing-masing.
sepanjang tahun. ii. Gunakan alat penilaian benar. Tiap-tiap
ii. Secara elektronik kadar kakitangan siri alatan mempunyai kebaikan dan
ciri-ciri prestasi. keburukan tersendiri.
iii. Menghasilkan teks bertulis untuk iii. Melatih penyelia untuk mengurangkan
menyokong setiap bahagian penilaian. kesilapan pengkadaran halo, rayuannya
dan kecenderungan Pusat.
v. Telah memerihalkan menyusun kejadian
f) Percampuran kaedah
kritikal yang positif dan negatif kerana ia
ii. Menggabungkan beberapa kaedah
berlaku.
i. Membolehkan rater memberi beberapa
insiden kritikal
ii. Insiden kritikal menyediakan contoh-
contoh khusus untuk perbincangan
pembangunan d) Siapa yang Menilai?
iii. Penilaian boleh dikira:
Zulkifli Sulaiman

ii. Mengkritik secara peribadi, dan Adakah ia


diteliti.
iii. Elakkan sekali-a-tahun "kritikal broadsides"
dengan memberikan maklum balas pada
setiap hari, supaya kajian formal mengandungi
tiada kejutan.
iv. Jangan sekali-kali mengatakan orang adalah
"sentiasa" salah
v. Kritikan perlu objektif dan bebas daripada
sebarang biases peribadi di pihak anda.

4. Penilaian temuduga g) Bagaimana untuk memastikan temu bual itu


membawa kepada prestasi yang lebih baik
a) Penilaian temuduga i. Jangan membuat kaedahkaedah yang berasa
i. Satu temu bual di mana penyelia dan rendah terancam semasa temu duga.
Mengkaji penilaian dan membuat rancangan ii. Memberi peluang untuk mengemukakan idea-
untuk memperbaiki kekurangan dan idea dan perasaan beliau dan mempengaruhi
memperkukuhkan kekuatan urusan temuduga yang rendah.
ii. Mungkin menjadi tidak selesa kerana melalui iii. Mempunyai seorang penyelia yang berguna
maklum balas negatif dan membina menjalankan temuduga.
iii. Memerlukan persediaan yang mencukupi dan iv. Menawarkan sokongan yang perlu bagi
berkesan pembangunan dan perubahan yang rendah.

b) Jenis-jenis penilaian temuduga h) Bagaimana untuk mengendalikan rasmi ditulis


i. Memuaskan — Promotable amaran
ii. Memuaskan — tidak promotable i. Tujuan amaran bertulis
iii. Tidak memuaskan — Correctable • Bergegar pekerja anda daripada tabiat
iv. Tidak memuaskan — Uncorrectable buruk.
• Membantu anda membela anda
c) Bagaimana menjalankan temuduga penilaian perbandingan, kedua-duanya kepada boss
i. Bersedia untuk temuduga anda sendiri dan
ii. Menyediakan pekerja (jika perlu) ke Mahkamah
iii. Memilih masa dan tempat ii. Amaran bertulis hendaklah
• Mengenal pasti piawaian yang pekerja
d) Isu-isu dalam menjalankan penilaian dinilai.
temuduga • Menjelaskan bahawa pekerja adalah
i. Bercakap dari segi objektif kerja data. mengetahui standard.
ii. Tidak mendapat peribadi. • Nyatakan kekurangan berbanding dengan
iii. Menggalakkan orang untuk bercakap. standard
iv. Jangan tiptoe sekitar. • Menunjukkan pekerja terlebih dahulu
peluang untuk pembetulan
e) Bagaimana untuk menangani dengan
peserahnya Pertahanan i) Mencipta prestasi keseluruhan
i. Menyedari bahawa tingkah laku Pertahanan Proses pengurusan
adalah perkara biasa. a. "Apa itu strategi kami dan apakah
ii. Tidak pernah menyerang Pertahanan matlamat kita?"
seseorang. b. "Apa tidak ini bermakna matlamat yang
iii. Menangguhkan tindakan. kita Tetapkan untuk warga kerja kami,
iv. Mengenali batasan anda sendiri. dan bagaimana kita melatih, menilai,
meningkatkan, dan memberi mereka
f) Bagaimana untuk mengkritik dengan ganjaran?"
peserahnya c. Apa yang akan menjadi keperluan
i. Melakukannya dengan cara yang sokongan teknologi?
membolehkan orang yang mengekalkan beliau
atau maruah beliau dan rasa berbaloi.
Zulkifli Sulaiman

j) Penilaian prestasi di China


i. Penilaian prestasi yang diamalkan dalam SOEs m) Penilaian prestasi di Korea Selatan
untuk: i. Tahunan PA System - objektif
• Kenaikan pangkat, latihan, ganjaran, • Untuk pekerja-pekerja peringkat rendah
pemindahan dan penurunan pangkat a. Pembangunan pekerja (seperti kenaikan
• Memilih "model pekerja" pangkat adalah berdasarkan kekananan)
• Menekankan kesedaran moral dan politik b. Pentaksir melihat "orang seluruh" untuk
• Faktor-faktor lain sifat-sifat (contohnya keikhlasan,
Keupayaan, inisiatif, tanggungjawab, kesetiaan, sikap dan inisiatif)
kuantiti dan kualiti kerja • Untuk Pengurus Kanan
ii. Digunakan untuk komunikasi, pentadbiran a. Penekanan kepada prestasi sebenar dan
dan pembangunan sumbangan kepada Syarikat
iii. Kajian oleh Kirkbride dan Tang
• Belajar 139 besar, 223 PKS dalam semua n) Penilaian prestasi di Thailand
industri i. tempoh 4 tahun kajian oleh Lawler, et al.,
• Penilaian prestasi yang lebih biasa di syarikat-syarikat yang lebih daripada 100
syarikat-syarikat besar daripada syarikat- • Amerika dan Eropah
syarikat tempatan atau Jepun a. Program-program yang terperinci yang
iv. Kaedah: mengandungi pautan membayar dengan
• Penarafan abjad prestasi
• Laporan bertulis • Jepun dan Thai
• MBO b. Berdasarkan sikap pekerja terhadap
v. 72 peratus responden mengamalkan penilaian Syarikat dan bukannya daripada petunjuk
prestasi prestasi sebenar berkaitan dengan kerja
• Biasanya dilakukan oleh terdekat
• Bagaimanapun, penyelidik percaya o) Penilaian prestasi di Vietnam
collectivist budaya Cina dihalang penilaian • Kajian oleh Kamoche 2 SOEs dan 2 syarikat
dari dilaksanakan dengan jayanya. multinasional
a. Penilaian prestasi dilihat sebagai • Hanya Amerika Syarikat multinasional
dengan penuh takzim mengurniakan telah penilaian prestasi berdasarkan
/ upacara kriteria yang ditetapkan terlebih dahulu
a. Contoh: pencapaian sasaran,
k) Penilaian prestasi di Malaysia ketepatan masa, Perkhidmatan
i. Analisis perbandingan oleh Poon pelanggan, penampilan peribadi
• Syarikat: British American (26) (25) Korea • Penilaian prestasi pada SOEs
(15) b. Bergantung kepada agreeableness
• Sebab-sebab bagi penilaian prestasi antara pengurus dan kakitangan
a. Amerika Syarikat : pampasan (81%), bawahan
promosi (77%) T & D (68%) c. Kekurangan kaedah penilaian yang
kaunseling (60%) mencukupi
b. British : promosi (88%) T & D (75%)
pampasan (67%) p) Petunjuk penting potensi individu
c. Korea : promosi (71%) T & D (57%) i. Kuasa analisis
tenaga kerja pelan pampasan (50%) • Menyelesaikan masalah-masalah yang
(36%) rumit
ii. Imaginasi
l) Penilaian prestasi di Singapura • Mencari alternatif yang berguna
i. Kajian oleh Chew dan Goh (408 Syarikat) iii. Rasa realiti
• Penilaian • Rasa betul kursus tindakan
a. Pengurus (78%), penyelia (77%) kononnya iv. Kualiti helikopter
(83%) • Melihat masalah dari sudut vantage yang
• Kaedah-kaedah lebih tinggi dengan perhatian kepada
a. Umum: penilaian skala borang standard butir-butir
b. Kurangnya digunakan: perbandingan
ranking atau berpasangan
Zulkifli Sulaiman

Bab 10 : Mengurus Kerjaya g. Ikuti perancangan kerjaya yang


realistik.
Tujuan Bab ini g) Pengurus
1. Membantu anda supaya lebih berkesan a. Memberi maklum balas prestasi yang
pengurusan kerjaya pekerja tepat pada masanya.
2. Membincangkan peranan pekerja, amanger b. Menyediakan tugasan pembangunan
dan Syarikat dalam pembangunan kerjaya dan sokongan.
3. Tahu prosedur untuk menguruskan promosi c. Mengambil bahagian dalam
dan pemindahan perbincangan pembangunan kerjaya.
4. Bincangkan langkah-langkah yang sesebuah d. Menyokong rancangan
syarikat boleh diambil untuk memupuk pembangunan pekerja.
komitmen pekerja h) Organisasi
a. Misi, dasar, dan prosedur
1. Asas-asas pengurusan kerjaya komunikasi.
a) Kerjaya b. Menyediakan peluang latihan dan
• Siri posisi kerja yang orang telah diadakan pembangunan.
sepanjang hayat bekerja c. Memberi maklumat kerjaya dan
b) Pengurusan kerjaya program kerjaya.
• Proses untuk membolehkan pekerja d. Menawarkan pelbagai pilihan
untuk menambah baik kefahaman serta kerjaya.
membangunkan kemahiran kerjaya dan i) Usaha-usaha pembangunan kerjaya
minat mereka, dan untuk menggunakan korporat yang inovatif
kemahiran dan minat ini lebih berkesan. i. Menyediakan setiap kakitangan dengan
c) Perancangan Kerjaya satu bajet individu untuk pembangunan
• Proses di mana seseorang menetapkan peribadi.
matlamat berkaitan kerja, memperoleh ii. Membolehkan pekerja-pekerja yang
kemahiran yang diperlukan, dan mencari bekerja dalam kedudukan yang berbeza
peluang untuk mencapai matlamat untuk membantu mereka mencari
kerjaya ini. pekerjaan kekuatan dan kelemahan
d) Pembangunan kerjaya mereka.
• Siri aktiviti yang menyumbang kepada iii. Menggalakkan kumpulan kecil pekerja-
penerokaan kerjaya seseorang, pekerja untuk memenuhi dan menyokong
penubuhan, kejayaan, dan memenuhi antara satu sama lain dalam mencapai
(seperti menghadiri kursus) sepanjang matlamat kerjaya mereka.
hayat. iv. Menawarkan kerjaya pembangunan
e) Kerjaya hari bahan dan bengkel kerjaya mengenai
• Kerjaya adalah janjang mudah tiada topik-topik yang berkaitan.
pekerjaan di firma-firma yang satu atau v. Menyediakan kursus-kursus kerjaya dan
dua dengan profesion yang tunggal. pembangunan.
• Pekerja sekarang mahu bertukar prestasi vi. Menyediakan bengkel perancangan
latihan, pembelajaran dan pembangunan kerjaya.
yang memeliharanya boleh pasar vii. Usaha-usaha pembangunan kerjaya
dilupuskan. korporat yang inovatif
f) Peranan dalam pembangunan kerjaya viii. Menawarkan pusat kerjaya di tempat
i. Individu atau secara online.
a. Menerima tanggungjawab untuk ix. Menggalakkan peranan pembalikan.
kerjaya anda sendiri. x. Mewujudkan sebuah "Kampus korporat."
b. Menilai minat, kemahiran dan nilai. xi. Membantu menganjurkan "kerjaya
c. Mencari maklumat kerjaya dan kejayaan pasukan."
sumber. xii. Menyediakan jurulatih kerjaya.
d. Menetapkan matlamat dan xiii. Menggunakan program-program
perancangan kerjaya. pembangunan berkomputer kerjaya di
e. Menggunakan peluang-peluang dan luar talian
pembangunan. xiv. Mewujudkan kemudahan khusus bagi
f. Bercakap dengan Pengurus anda pembangunan kerjaya
tentang kerjaya anda.
Zulkifli Sulaiman

2. Mengenal pasti tahap kerjaya anda: ii.


Pautan kerjaya tipikal
i. Peringkat pertumbuhan (lahir hingga a. Kemahiran teknikal/praktikal
14 tahun) b. Kecekapan pengurusan – analitis,
ii. Peringkat penerokaan (berumur 15 Interpersonal & emosi laut
hingga 24 tahun) c. Kreativiti
iii. Peringkat penubuhan (24 hingga 44 d. Autonomi dan kebebasan
tahun) e. Keselamatan
a. Percubaan substage e) Pautan kerjaya tipikal
b. Substage penstabilan i. Kecekapan pengurusan – analitis,
c. Krisis midcareer substage Interpersonal dan kemahiran emosi
iv. Peringkat penyelenggaraan (berumur
45 hingga 65 tahun)
v. Menolak peringkat (selepas 65 tahun)

a) Mengenalpasti orientasi pekerjaan


i. Orientasi yang realistik
ii. Menyiasat orientasi
iii. Orientasi sosial
iv. Orientasi konvensional 3. Urusan promosi dan pemindahan
v. Orientasi keusahawanan a) Membuat keputusan kenaikan pangkat
vi. Orientasi artistik i. Keputusan 1: Adakah kekananan atau
kecekapan pemerintahan?
b) Masa dekat penyokong orientasi seseorang, ii. Keputusan 2: Bagaimana harus kita
lebih mudah dia memilih kerjaya. mengukur kecekapan?
iii. Keputusan 3: Adalah proses Formal atau
Memilih orientasi pekerjaan tidak formal?
iv. Keputusan 4: Menegak, mendatar, atau
lain-lain?

i. Keputusan 1: Adakah kekananan atau


kecekapan pemerintahan?
a. Tumpuan kepada daya saing
mementingkan kecekapan
b. Keupayaan untuk menggunakan
kemahiran bergantung kepada:
• Sama ada syarikat terikat dengan
Perjanjian Kesatuan, atau
Syarat-syarat perkhidmatan
awam mana-mana
ii. Keputusan 2: Bagaimana harus kita
c) Mengenal pasti kemahiran anda mengukur kecekapan?
i. Prestasi cemerlang bergantung pada a. Terus-terang untuk mengukur
motivasi serta keupayaan prestasi lampau:
ii. Kemahiran yang diperlukan bagi • Menentukan tugas, menetapkan
pekerjaan khusus seperti Akauntan atau standard, menilai prestasi
Bank-Bank b. Tambahan untuk Promosi:
iii. Kemampuan seseorang, seperti • Prosedur untuk meramalkan
kecerdasan dan keupayaan matematik, calon yang berpotensi untuk
dinilai oleh GATB yang untuk tujuan prestasi masa depan
perancangan iii. Keputusan 3: Adalah proses Formal atau
tidak formal?
d) Mengenal pasti pautan kerjaya anda a. Tidak formal, pekerja menyimpulkan
i. Pautan kerjaya bahawa:
a. Masalah atau nilai yang anda tidak • "siapa yang anda tahu" lebih
akan berputus asa jika pilihan penting daripada prestasi
[kerjaya] yang telah dibuat.
Zulkifli Sulaiman

• Bekerja keras untuk maju adalah ii.


Penilaian berorientasikan kerjaya (Borang
sia-sia kajian)
b. Formal, pekerja menyimpulkan • Menyediakan kesempatan sesuai
bahawa: untuk menghubungkan prestasi
• Promosi berdasarkan prestasi pekerja, kepentingan kerjaya dan
iv. Keputusan 4: Menegak, mendatar, atau keperluan pembangunan dalam
lain-lain? rancangan kerjaya yang koheren.
a. laluan kerjaya menegak selari 2: 4. Persaraan
• Pengurus (kedudukan a) Persaraan
pengurusan-dikesan) i. Titik di mana satu memberi sehingga
• Warga tua (bebas-penyeliaan) karya seseorang, biasanya antara umur 60
b. Laluan kerjaya mendatar: dan 65.
• Pemindahan antara-Jabatan untuk ii. Bebas daripada keperluan harian kerja
mempelajari kemahiran baru dan iii. Rasa kehilangan
untuk menguji kemampuan pekerja iv. Sesetengah syarikat menyediakan
kaunseling pra-persaraan
b) Mengendalikan pemindahan
i. Sebab pekerja ingin membuat bantahan b) Amalan-amalan pra-persaraan
pemindahan i. Jelaskan faedah-faedah persaraan
a. Pengayaan peribadi dan pertumbuhan ii. Kegiatan masa kaunseling
• Kerja-kerja yang lebih menarik iii. Kewangan dan pelaburan kaunseling
• Kemudahan yang lebih besar (jam iv. Kaunseling Kesihatan
lebih baik, lokasi) v. Psikologi kaunseling
• Lebih besar kemungkinan kemajuan vi. Menawarkan pekerjaan sambilan sebagai
b. Sebab-sebab Syarikat memindahkan alternatif untuk persaraan
pekerja vii. Kaunseling kerjaya kedua di dalam
• Untuk mengosongkan jawatan di Syarikat
mana seseorang pekerja tidak lagi viii. Kaunseling kerjaya kedua di luar syarikat
diperlukan.
• Untuk mengisi jawatan di mana c) Confucianisme perspektif budaya kerja dan
seseorang kakitangan diperlukan. kerjaya
i. Silang budaya kajian oleh Granrose
• Untuk mencari yang patut lebih baik
Berbanding pertubuhan-pertubuhan Cina
untuk pekerja dalam firma.
dan Amerika Utara
• Untuk meningkatkan produktiviti
ii. Confucianisme gambaran mengenai diri
dengan mengkonsolidasikan
manusia
kedudukan.
• Menjadi seorang yang bermoral
c) "Kontrak psikologi yang baru"
tinggi berhubung dengan orang lain
i. Kakitangan bersedia untuk langkah
iii. Pemandangan Amerika Syarikat
seterusnya kerjaya semasa bekerja di
Syarikat semasa • Individu mengawal kerjaya mereka di
ii. Syarikat-Syarikat untuk menentukan cara tempat kerja
untuk mengekalkan komitmen pekerja
untuk mengurangkan secara sukarela dan d) Pengurusan kerjaya di China
memaksimumkan usaha pekerja i. Tingkah laku kepimpinan dan pusing ganti
d) Usaha-usaha pembangunan kerjaya pekerja
berasaskan komitmen a. Orang menghormati pihak berkuasa
i. Program pembangunan kerjaya b. Penilaian di Bilik Superior mempengaruhi
bagaimana kakitangan bawahan melihat
• Bengkel kerjaya yang menggunakan
diri mereka
alat-alat bimbingan vokasional
c. Pekerja membangunkan self-conception
(termasuk atur cara penilaian
dan tinggal dengan Syarikat jika superior
kemahiran berkomputer dan alat
menunjukkan pertimbangan, menyokong
analisis jurang kerjaya lain) untuk
dan percaya kepada mereka
membantu pekerja mengenal pasti
kemahiran berkaitan kerjaya dan
keperluan pembangunan yang
mereka miliki.
Zulkifli Sulaiman

e) Pengurusan kerjaya Hong Kong d. Penyelia terdekat, pasangan, rakan-


i. Kajian oleh Chow: rakan, rakan sekerja adalah faktor
a. Ditemuduga 71 Pengurus peringkat untuk membangunkan kerjaya
pertengahan e.
b. Hanya syarikat-syarikat besar h) Pengurusan kerjaya di Thailand
mempunyai perancangan kerjaya i. Nilai-nilai budaya mempengaruhi
ii. Dalam syarikat-syarikat pembuatan, matlamat kerjaya
orang meninggalkan kerana: a. Ego (muka penjimatan dan
a. Peluang yang lebih baik di tempat mengelakkan kritikan
lain (50%) b. Bersyukur hubungan (paternalis)
b. Kerja tidak memenuhi matlamat c. Hubungan peribadi berjalan lancar
peribadi (20%) d. Fleksibiliti
Tiada sebarang promosi tambahan (10%) e. Pendidikan kemahiran
iii. Dalam Syarikat-Syarikat Amerika Syarikat, f. Kesalingbergantungan
orang yang meninggalkan kerana: g. Dana dan keseronokan
• Rasa tidak puas hati dengan h. Orientasi pencapaian
pekerjaan, gaji, lokasi ii. Kajian oleh Chainuvati dan Granrose
a. Syarikat-syarikat yang dikajiselidik 42
f) Pengurusan kerjaya di Jepun b. Konsep Pengurusan kerjaya
i. Kajian oleh Baba: • Tidak juga telah dibangunkan
• Ditemuduga Pengurus barisan 96 (66 c. Kerjaya perancangan termasuk
di firma Jepun) dan 30 dalam anak • Ulasan prestasi
syarikat Amerika Syarikat • Latihan
ii. Dalam syarikat-syarikat Jepun: • Kaunseling
a. Tinjauan prestasi rendah (39%) • Sistem pusingan kerja
b. Laluan kerjaya bergantung kepada d. Kriteria untuk kenaikan pangkat
kesetiaan • Prestasi, kekananan dan pengaruh
c. Teknik pengurusan kerjaya: latihan, politik
ujian, pusingan kerja, pengetahuan
mengenai Syarikat
iii. Dalam Syarikat-Syarikat Amerika Syarikat:
a. Tinjauan prestasi rendah (39%)
b. Laluan kerjaya yang lebih rendah
untuk kakitangan (10%)
c. Laluan kerjaya bergantung kepada
prestasi
d. Teknik pengurusan kerjaya:
bimbingan & Kaunseling

g) Pengurusan kerjaya di Taiwan


i. Kajian oleh Peng:
• Pengurus barisan 103 dikajiselidik (20
kami anak-anak syarikat)
ii. Dalam syarikat-syarikat perkilangan:
• Kemahiran dan prestasi adalah
faktor-faktor untuk membangunkan
kerjaya
iii. Dalam Syarikat-Syarikat Amerika Syarikat:
a. Kemahiran dan prestasi adalah
faktor-faktor untuk membangunkan
kerjaya
b. Perancangan kerjaya kakitangan
(90%)
c. Teknik pengurusan kerjaya: kerja
pengiriman, pusingan kerja, kerjaya
ujian
Zulkifli Sulaiman

Bab 17 : Menguruskan Sumber Manusia Global b. Menyiasat tekanan untuk membezakan


dan menentukan kesahihan mereka
Tujuan Bab ini c. Cuba untuk bekerja dalam konteks
1. Pengantarabangsaan perniagaan budaya korporat yang utuh.
2. Perbezaan antara negara yang boleh ii. Membangunkan satu sistem sumber
menjejaskan sumber manusia manusia global yang lebih berkesan
3. Memperbaiki tugasan antarabangsa melalui a. Membentuk rangkaian sumber manusia
pemilihan dan latihan pekerja antarabangsa global.
4. Aliran buruh antara negara di Asia b. Ingat bahawa ia adalah lebih penting bagi
5. Isu-isu pekerjaan antarabangsa di Asia menyeragamkan berakhir dan kecekapan
daripada kaedah-kaedah tertentu.
1. Pengantarabangsaan perniagaan iii. Melaksanakan sistem HR global
a. Ingat, "Anda tidak boleh berkomunikasi
a) Cabaran pengurusan perniagaan antarabangsa cukup."
i. Menyelaras pasaran, produk dan b. Mendedikasikan sumber yang mencukupi
rancangan pengeluaran pada asas di untuk usaha sumber manusia global.
seluruh dunia
ii. Mewujudkan struktur organisasi yang b) Ringkasan amalan-amalan terbaik
mampu mengimbangi dikawal rumah- i. Melakukan...
Pejabat Pusat dengan autonomi tempatan a. Bekerja dalam sistem tempatan yang
yang mencukupi. sedia ada – menyepadukan alat global ke
iii. Melanjutkan polisi sumber manusia dan dalam sistem tempatan.
sistem untuk keperluan kakitangan yang b. Mewujudkan budaya korporat yang utuh.
berada di luar negara c. Mewujudkan satu rangkaian global bagi
pembangunan sistem – global input
b) Isu-isu global kakitangan adalah penting.
i. Pemilihan calon Khas d. Melayan orang-orang tempatan sebagai
ii. Tugasan luar negara rakan kongsi yang sama dalam
iii. Pemprosesan Imigresen pembangunan sistem
iv. Latihan dan orientasi budaya dan Bahasa e. Menilai elemen-elemen lazim di seluruh
v. Pentadbiran pampasan dan pemprosesan perbincangan. Fokus pada apa yang boleh
gaji mengukur dan membenarkan fleksibiliti
vi. Pentadbiran cukai dalam kaedahnya.
vii. Perancangan Kerjaya dan pembangunan f. Membolehkan penambahan tempatan
viii. Pengendalian pasangan dan hal-hal yang luar unsur-unsur teras.
bergantung g. Membezakan apabila perlu.
h. Melatih orang tempatan untuk membuat
2. Perbezaan antara negara yang melibatkan keputusan yang baik mengenai alat-alat
HRM yang digunakan dan bagaimana untuk
i. Faktor-faktor budaya berbuat demikian.
ii. Sistem ekonomi yang i. Berkomunikasi, berhubung,
iii. Faktor-faktor perundangan dan hubungan berkomunikasi!
industri j. Mendedikasikan sumber-sumber global
termasuk usaha.
3. Global perbezaan dan persamaan dalam k. Tahu, atau mempunyai akses kepada
amalan HR seseorang bagaimana mengetahui
i. Prosedur pemilihan sumber manusia keperluan undang-undang di setiap
ii. Tujuan penilaian prestasi negara.
iii. Amalan-amalan latihan dan ii. tak...
pembangunan a. Cuba untuk melakukan segala-galanya
iv. Kepentingan membayar insentif sama cara di mana-mana.
b. Hasil setiap tuntutan yang "kita berbeza"
a) Bagaimana untuk melaksanakan sebuah – menjadikan mereka membuktikannya.
sistem Global HR c. Memaksa sistem global atas orang-orang
i. Membuat sistem HR global lebih diterima tempatan.
a. Ingat bahawa sistem global lebih diterima d. Menggunakan orang tempatan hanya
dalam organisasi yang benar-benar global. untuk pelaksanaan.
Zulkifli Sulaiman

e. Menggunakan alat-alat yang sama di dapat benar-benar memahami


peringkat global, melainkan anda boleh budaya dan tingkah laku di pasaran
menunjukkan bahawa mereka benar- negara tuan rumah.
benar bekerja dan budaya yang sesuai. c. Geocentric
f. Mengabaikan perbezaan budaya • Kepercayaan bahawa kakitangan
g. Biarkan teknologi memandu Reka bentuk pengurusan keseluruhan firma perlu
sistem anda-anda tidak boleh mengkaji secara global, pada
menganggap setiap lokasi mempunyai anggapan bahawa Pengurus terbaik
tahap pelaburan teknologi dan akses yang tertentu kedudukan mana-mana
sama. sahaja mungkin di dalam mana-mana
h. Menganggap bahawa "Jika kita negara di mana Syarikat beroperasi.
membinanya mereka akan datang" – anda
perlu memasarkan alat-alat atau sistem d) Mengapa gagal tugasan antarabangsa
dan letakkan Tukar strategi pengurusan di i. Personaliti
tempat. • Niat peribadi
ii. Keluarga
c) Perjawatan dalam organisasi Global a. Ketidakupayaan pasangan untuk
i. Perjawatan Antarabangsa: rumah atau menyesuaikan
tempatan? b. Ketidakupayaan untuk menghadapi
tanggungjawab yang lebih besar di
luar negara.
c. Kekurangan kemahiran budaya

e) Memilih Pengurus Antarabangsa


i. Saringan keupayaan menyesuaikan diri
a. Menilai kejayaan kemungkinan
Jabatan Pemegang Harta (dan
pasangan) dalam mengendalikan
pemindahan asing.
ii. Perniagaan luar pesisir
b. Inventori tugasan luar negara
• Mempunyai pekerja tempatan yang
• Ujian yang mengenal pasti ciri-ciri
melakukan pekerjaan yang pekerja-
dan sikap calon tugasan
pekerja firma domestik sebelum ini
antarabangsa harus mempunyai.
pula secara dalaman di luar negara.
ii. Pratonton realistik
iii. Isu-isu dalam perniagaan luar pesisir
a. Masalah yang boleh dijangkakan
a. Mempunyai struktur pengurusan dan
dalam tugas baru ini serta manfaat
penyeliaan yang berkesan untuk
budaya, masalah, dan idiosyncrasies
mengurus pekerja.
negara.
b. Pemeriksaan dan latihan diperlukan
untuk pekerja-pekerja menerima
f) Latihan dan mengekalkan pekerja ekspatriat
tersebut mereka memerlukan.
i. Latihan kakitangan mengenai tugasan
c. Memastikan bahawa polisi-polisi
antarabangsa
pampasan dan keadaan kerja yang
a. Terdapat sedikit atau tiada sistematik
memuaskan.
pemilihan dan latihan untuk tugasan
di luar negara.
iv. Nilai-nilai dan antarabangsa dasar
b. Latihan diperlukan pada:
perjawatan
• Kesan perbezaan budaya pada hasil
a. Etnosentrik
perniagaan.
• Tanggapan bahawa rumah-negara
sikap, gaya pengurusan, • Bagaimana sikap (negatif dan positif)
ditubuhkan dan bagaimana ia
pengetahuan, kriteria penilaian dan
mempengaruhi tingkah laku.
Pengurus yang superior kepada apa-
apa negara tuan rumah yang • Pengetahuan fakta tentang negara
ditawarkan. sasaran.
b. Polycentric • Kemahiran bahasa dan pelarasan dan
• Kepercayaan yang sedar bahawa adaptasi.
hanya Pengurus negara tuan rumah
Zulkifli Sulaiman

ii. Trend dalam latihan ekspatriat b. Berat penilaian lebih ke arah


a. Berterusan, latihan silang budaya Pengurus tempat, penilaian daripada
dalam negara ke arah Pengurus laman rumah.
b. Penggunaan kembali Pengurus c. Jika Pengurus rumah-pejabat tidak
sebagai sumber untuk memupuk sebenar penilaian bertulis,
"mind-sets dunia" kakitangan pejabat menggunakan pegawai dagang bekas
rumah mereka. dari lokasi luar negara yang sama
c. Penggunaan perisian dan Internet untuk mendapatkan nasihat.
untuk latihan silang budaya.
i) Perbezaan dalam hubungan buruh
g) Memberi pampasan kepada ekspatriat Antarabangsa – Rujuk Bab 15 "Rundingan
i. "Pendekatan kunci kira-kira" secara kolektif dan hubungan pekerjaan".
a. Kumpulan rumah negara a. Centralization
perbelanjaan — cukai pendapatan, b. Struktur Kesatuan
perumahan, barang-barang dan c. Organisasi majikan
perkhidmatan dan perbelanjaan budi d. Pengiktirafan Kesatuan
bicara — menjadi tumpuan e. Keselamatan Kesatuan
perhatian. f. Kandungan dan skop tawar-menawar
b. Majikan anggaran Apakah salah satu g. Pengendalian kemusykilan
daripada empat perbelanjaan adalah h. Mogok
di pihak pegawai dagang di negara i. Penglibatan pekerja
asal, dan apa yang masing-masing
akan berada di negara tuan rumah. j) Keganasan, Keselamatan dan sumber manusia
c. Majikan yang kemudiannya Global
membayar apa-apa perbezaan i. Penculikan dan tebusan (K & P) insurans
seperti tambahan cukai pendapatan Keadaan krisis
atau perbelanjaan perumahan. a. Penculikan: pekerja adalah tebusan
ii. Insentif seorang sehingga majikan membayar
a. Premium Perkhidmatan luar negeri fidyah.
• Pembayaran kewangan yang b. Ugutan: mengancam kecederaan.
mematuhi dan melebihi gaji asas c. Tahanan: memegang pekerja tanpa
tetap, dan biasanya antara 10% apa-apa tuntutan tebusan.
dan 30% dari gaji asas. d. Ancaman kepada harta atau produk
b. Elaun kesusahan kecuali jika majikan membuat
• Bayaran untuk memberi bayaran.
pampasan kepada ekspatriat
untuk hidup luar biasa keras dan k) Penghantaran: Masalah dan penyelesaian
keadaan kerja di lokasi-lokasi i. Masalah
tertentu yang asing. a. Expatriates ketakutan mereka berada "di
c. Premium mobiliti luar penglihatan, keluar dari fikiran"
• Bayaran sekaligus memberi ii. Penyelesaian
ganjaran kepada kakitangan yang a. Memastikan bahawa pihak pegawai
berpindah dari satu tugasan yang dagang dan keluarga beliau tidak merasa
lain. bahawa Syarikat telah meninggalkan
h) Menilai Pengurus ekspatriat mereka adrift.
i. Cabaran dalam menilai Pengurus di luar b. Memastikan bahawa ekspatriat akan
negara sentiasa dimaklumkan mengenai kejadian
a. Menentukan yang harus menilai di ibu pejabat.
Pengurus. c. Menyediakan ekspatriat untuk langkah
b. Menentukan faktor-faktor yang seterusnya kerjaya dalam Syarikat.
untuk menjadi asas penilaian. d. Menyediakan perkhidmatan
ii. Mempertingkatkan proses penilaian penghantaran rasmi.
ekspatriat
a. Menetapkan aras kesukaran tugasan, l) Pengauditan bahagian sumber manusia
dan menyesuaikan kriteria prestasi a. Apa fungsi sumber manusia yang
untuk situasi tersebut. sepatutnya?
Zulkifli Sulaiman

b. Para peserta kemudian Nilaikan setiap Hong Kong


satu daripada fungsi-fungsi ini untuk i. Bergantung kepada pekerja asing dan
menjawab soalan, "betapa pentingnya profesional
Adakah setiap fungsi-fungsi ini?" a. Tambahan buruh skim dipantau b y
c. Seterusnya, mereka menjawab soalan, Lembaga Penasihat buruh untuk
"Bagaimana Adakah salah satu fungsi- membenarkan kemasukan warga asing
fungsi yang dilaksanakan?" yang lebih banyak
d. Seterusnya, Bandingkan (2) dan (3) b. Kemasukan skim bakat – untuk
memberi tumpuan kepada "Apa membolehkan tanah besar profesional
keperluan penambahbaikan?" c. Pembantu rumah asing – dari Filipina,
e. Kemudian, pihak pengurusan atasan perlu Thailand dan Indonesia
menjawab soalan, "secara
keseluruhannya, bagaimana berkesan Indonesia
tidak fungsi sumber manusia i. Ramai orang Indonesia bekerja di
memperuntukkan sumber? Malaysia jiran
a. Bahasa dan budaya yang sama
4. Aliran buruh antara negara ii. Kerajaan menggalakkan eksport pekerja
i. Selama berabad-abad, Asia telah berlaku b. Lebihan buruh tempatan mudah
di luar negara untuk bekerja. Pendapatan tukaran asing
a. Orang-orang dari China dan India
pergi ke kerja di lombong timah dan Jepun
ladang getah di Malaysia. i. Warganegara asing yang memerlukan
b. Lain-lain bekerja di UK, US dan Visa penduduk untuk tinggal
negara-negara Barat yang lain. a. Jenis A – untuk tujuan kerja
ii. Pada kebelakangan ini, aliran di Asia telah b. Jenis B – untuk kerja-kerja separa yang
meningkat kerana pertumbuhan ekonomi diiktiraf
yang pesat di Hong Kong, Jepun, Malaysia, c. Jenis C – taraf penduduk tanpa had
Singapura, Korea Selatan dan Taiwan. ii. Masalah yang serius bagi warganegara
a. Sesetengah negara adalah asing yang tinggal selepas tamat tempoh
pengeksport dan pengimport buruh. permit mereka terlalu

Brunei Darussalam Malaysia


i. Brunei mempunyai populasi kecil. i. Pengeksport dan pengimport buruh
ii. Ia bergantung kepada pekerja asing dari a. Import: Dari Indonesia, Bangladesh,
negara jiran, negara-negara (cth Filipina, Filipina, Thailand
Negeri-Negeri Malaysia Timur Sabah dan b. Eksport: Kepada Singapura (terutamanya
Sarawak). dari Johor), Jepun, Taiwan, timur tengah
Pekerja asing perlu permit kerja. ii. Kerajaan mengenakan bayaran levi
Ada kuota mengikut sektor bagi pekerja asing majikan untuk mengawal
memastikan bahawa warga asing tidak jumlah
mengantikan penduduk tempatan.
Filipina
China i. Berjuta-juta bekerja di luar negara
i. Pekerja Cina di luar negara a. Tengah Timur, Hong Kong, Singapura dan
a. Projek-projek kejuruteraan bagi kerajaan- negara-negara Asia yang lain
kerajaan lain berdasarkan bidaan ii. POEA-agensi kerajaan
antarabangsa a. Membantu pekerja untuk pergi ke luar
Individu-individu yang diatur oleh ejen- negara
ejen pekerjaan b. Orientasi pra-pekerjaan
ii. Warga asing di China c. Seminar sebelum berlepas
b. Profesional dalam bidang yang diperlukan
oleh China Singapura
c. Mereka yang mempunyai permit untuk i. Sangat bergantung kepada pekerja asing
bekerja dalam pekerjaan yang tidak diisi a. Nombor kawalan kerajaan oleh
oleh penduduk tempatan • Levi pekerja asing
• Kuota khusus industri
Zulkifli Sulaiman

b. Hubungi Singapura
• Organisasi mempunyai pejabat luar
negara untuk menarik bakat
antarabangsa

Korea Selatan
i. Pekerjaan pekerja-pekerja asing yang ketat
a. Pekerjaan yang ditawarkan dalam
industri-industri tertentu atau profesion.
ii. Undang-undang Imigresen tidak
membenarkan kemasukan pekerja-pekerja
tidak mahir kecuali sebagai pelatih.

Thailand
i. Pengeksport dan pengimport buruh
a. Eksport ke
• Timur Tengah, negara-negara Asia yang
lain
• Wworkers adalah kebanyakannya dari
Wilayah Utara
b. Import dari
• Kemboja, Laos, Myanmar
ii. Menghadapi masalah pekerja haram dari
negara-negara jiran

Vietnam
i. Pada 1980-an, Vietnam banyak bekerja di
negara-negara Soviet Bloc.
ii. Dengan kejatuhan USSR, pekerja sekarang
pergi ke negara-negara lain seperti Korea dan
Jepun.
a. Kebelakangan ini, ada pergi ke Liberia dan
Emiriah Arab Bersatu