Zulkifli Sulaiman

Bab 7 : Calon temuduga Kekurangan:

Ciri-ciri asas temuduga
Temu bual (definisi)
Satu prosedur yang direka untuk mendapatkan
maklumat dari pemohon dengan bertanya terlebih
dahulu soalan-soalan
Jenis-jenis temubual
1. Temuduga pemilihan (fokus Bab ini)
2. Penilaian temuduga
3. Temuduga Keluar
Format temuduga
1. Berstruktur
2. Tidak berstruktur
Jenis-jenis temubual
a) Temuduga pemilihan
Prosedur pemilihan yang berdasarkan
pemohon dalam jawapan kepada soalan-
soalan
b) Penilaian temuduga
Perbincangan, berikutan penilaian prestasi, di
mana penyelia dan pekerja membincangkan
penilaian pekerja dan tindakan pemulihan
yang mungkin.
c) Temuduga Keluar
Temuduga seorang pekerja yang menuju ke
luar negara untuk mendapatkan maklumat
tentang kerja berkaitan dengan perkara-
perkara untuk memberi Syarikat beberapa
wawasan ke dalam apa yang betul atau salah
mengenai Syarikat
Format temuduga
a) Temubual tidak berstruktur
Tidak berstruktur perbualan-gaya temuduga di
mana penemuduga membincangkan tempat
menarik kerana mereka datang sebagai tindak
balas kepada soalan-soalan
b) Temuduga berstruktur atau arahan
Berikutan satu turutan set soalan temuramah
Temuduga berstruktur atau arahan
Kelebihan:
1. Lebih boleh dipercayai dan sah
2. Membantu mereka yang kurang selesa
melakukan temubual
3. Peningkatan konsisten merentasi calon
4. Meningkatkan kerja berpurdah
5. Mengurangkan bias
1. Tidak sentiasa memberi peluang untuk
susulan mengenai tempat menarik seperti
mereka membangunkan
Kandungan temubual: Jenis-jenis soalan
a) Temuduga situasional
Satu siri tugas yang berkaitan dengan soalan
yang berfokus pada bagaimana calon akan
berkelakuan dalam situasi tertentu
b) Temuduga tingkah laku
Satu siri soalan yang berkaitan dengan kerja
yang fokus pada bagaimana mereka bertindak
balas terhadap situasi sebenar pada masa lalu
c) Temuduga kerja yang berkaitan
Satu siri soalan yang berkaitan dengan kerja
yang tumpuan berkaitan lepas tingkah-laku
yang berkaitan dengan kerja
d) Temuduga tekanan
Soalan-soalan temuduga di mana
penemuduga cuba membawa pemohon tidak
selesa dengan kadang-kadang kasar bahawa
kononnya untuk tempat pemohon sensitif dan
mereka yang mempunyai tekanan rendah atau
tinggi toleransi.
Menguruskan temu duga
a) Turutan temuduga yang tidak berstruktur
Temuduga di mana penemuduga setiap
membentuk tanggapan bebas selepas
bertanya soalan-soalan yang berbeza
b) Temuduga berstruktur
Satu temu bual di mana pemohon yang
ditemuduga secara berturutan oleh beberapa
orang; Berehatlah di salah satu kadar
pemohon pada satu borang standard
c) Panel temuduga
Satu temu bual di mana sekumpulan mejanya
soalan pemohon
d) Temuduga Panel (Lembaga)
Satu temu bual di mana sekumpulan mejanya
soalan pemohon
e) Temu bual besar-besaran
Panel temubual beberapa calon secara
serentak
f) Temu bual melalui telefon
Lebih banyak jawapan tepat/hakiki
g) Temuduga pemilihan berkomputer
Satu temu bual di mana balasan lisan
dan/atau berkomputer calon diperolehi
sebagai tindak balas kepada berkomputer
lisan, visual, atau ditulis soalan-soalan
dan/atau situasi
a) Ciri-ciri
i) Mengurangkan jumlah masa
Pengurus menumpukan untuk
 Zulkifli Sulaiman

menemuduga calon tidak boleh a) Secara tidak sengaja telegraf jangkaan

diterima jawapan
ii) Pemohon akan lebih jujur dengan b) Ceramah yang begitu banyak pemohon-
komputer pemohon yang tidak mempunyai masa
iii) Mengelakkan masalah daripada untuk menjawab soalan
temubual bersemuka c) Biarlah menguasai temuduga pemohon
iv) Sifat mekanikal temuduga d) Tindakan yang lebih positif ke arah yang
berbantukan komputer boleh disukai (atau menyerupai penemuduga)
meninggalkan pemohon tidak Pemohon
berpuas hati
Merekabentuk dan menjalankan temuduga
Faktor-faktor yang mempengaruhi temu bual Langkah 1: Kerja analisis
1. Tanggapan pertama Langkah 2: Kadar tugas utama kerja
a) Kecenderungan untuk mejanya untuk Langkah 3: Buat soalan-soalan temu bual
melompat kepada kesimpulan — Langkah 4: Membuat penanda aras bagi jawapan
membuat penghakiman snap — kira-kira Langkah 5: Melantik temuduga Panel dan
calon-calon dalam beberapa minit menjalankan temuduga
pertama temuduga.
b) Kecenderungan negatif: maklumat Bagaimana untuk menjalankan satu temu bual
pemohon yang tidak menguntungkan yang berkesan
pengaruh mejanya lebih daripada Langkah-langkah:
maklumat yang positif. 1. Struktur temuduga
2) Tekanan untuk mengupah 2. Bersedia untuk temuduga
Jangkaan yang rendah untuk mengisi nombor 3. Mewujudkan hubungan baik
yang disasarkan dengan cepat 4. Bertanya soalan
3) Ilmu pengetahuan kerja rendah 5. Tutup temuduga
Tidak mengetahui dengan tepat apa pekerjaan 6. Semakan temuduga
yang melibatkan dan jenis calon yang terbaik
mejanya sebab-sebab yang sesuai untuk 1) struktur temuduga
membuat keputusan berdasarkan stereotaip a) Soalan-soalan asas mengenai tugas-tugas
yang tidak betul daripada Pemohon apa yang pekerjaan sebenar.
baik b) Menggunakan pengetahuan kerja,
4) Kesalahan arahan calon situasional, atau soalan-soalan yang
Ralat pertimbangan pihak penemuduga berorientasikan behaviorally dan objektif
kerana menemuduga calon sangat baik atau kriteria untuk menilai jawapan diinterpiu
sangat buruk yang satu atau lebih sebelum yang.
temuduga dalam soalan c) Kereta Api mejanya.
5) Pengurusan tingkah laku dan tanggapan d) Menggunakan soalan yang sama dengan
bebas-lisan semua calon.
a) Kesimpulan mejanya diinterpiu yang e) Menggunakan skala penilaian deskriptif
personaliti dari cara dia bertindak dalam (sangat baik, adil, miskin) untuk kadar
temu bual itu mempunyai kesan yang jawapan.
besar pada penemuduga dalam f) Gunakan pelbagai mejanya atau panel
penarafan diinterpiu yang. temuduga.
b) Temubual-temubual pandai cuba untuk g) Jika boleh, gunakan borang Standard
menguruskan kesan mereka yang hadir temuduga.
memujuk mejanya untuk melihat dengan h) Kawalan temuduga.
lebih baik. i) Mengambil Nota-nota ringkas, tidak
6. Kesan daripada sifat-sifat peribadi mengganggu semasa temu duga.
a) Mejanya cenderung mempunyai
pemandangan kurang menguntungkan Contoh-contoh soalan-soalan yang menyediakan
calon-calon yang: struktur
b) Fizikal menarik i. Soalan-soalan situasional
c) Perempuan ii. Lepas soalan tingkah laku
d) Daripada pelbagai latar belakang kaum iii. Soalan latar belakang
e) Kurang Upaya iv. Soalan pengetahuan kerja
7. Tingkah-laku penemuduga
 Zulkifli Sulaiman
Soalan-soalan situasional
i. Katakan rakan sekerja telah mengikuti
prosedur-prosedur kerja yang
standard. Pekerja bersama adalah lebih
berpengalaman daripada anda dan
mendakwa prosedur baru adalah lebih
baik. Anda akan menggunakan prosedur
baru?
ii. Katakan anda telah memberikan
persembahan jualan dan soalan teknikal
yang sukar timbul bahawa anda tidak
boleh menjawab. Apa yang akan anda
lakukan?
Lepas soalan tingkah laku
i. Berdasarkan pengalaman kerja anda yang
lepas, Apakah tindakan yang paling
penting anda pernah dibawa untuk
membantu rakan sekerja?
ii. Bolehkah anda memberikan contoh
contoh yang tertentu di mana anda maju
dengan persembahan jualan yang sangat
berkesan?
Soalan latar belakang
i. Apa pengalaman kerja, latihan, atau
kelayakan lain Adakah anda mempunyai
untuk bekerja dalam suasana kerja
berpasukan?
ii. Pengalaman apa yang telah anda
mempunyai dengan jualan titik pembelian
langsung?
Soalan pengetahuan kerja
i. Apa langkah-langkah yang akan anda
mengikuti untuk mengendalikan sesi
pemerahan otak dengan sekumpulan
kakitangan Keselamatan?
ii. Faktor-faktor apa yang anda harus
mempertimbangkan apabila
membangunkan sebuah kempen
pengiklanan televisyen?
2. bersedia untuk temuduga
a) Mencari bilik peribadi untuk
mengurangkan gangguan
b) Mengkaji permohonan dan resume calon
c) Menyemak spesifikasi kerja
3. mewujudkan hubungan
a) Meletakkan orang kesenangan
4. bertanya soalan-soalan
a) Ikuti senarai soalan-soalan
b) Jangan tanya soalan-soalan yang boleh
menjadi jawapan ya atau tidak
Beberapa soalan tambahan untuk menemuduga
calon:
i. Bagaimana anda memilih cabang kerja?
ii. Apa pula anda menikmati Tempahan
tentang kerja anda yang lepas?
iii. Apa pula anda seperti sekurang-
kurangnya tentang kerja anda yang lepas?
iv. Apa yang telah menjadi kekecewaan anda
terbesar atau kekecewaan pada
pekerjaan anda sekarang? Mengapa?
v. Mengapa harus kita mengambil bekerja
anda?
vi. Apa yang anda harapkan daripada
majikan ini?
vii. Apakah tiga perkara yang anda tidak akan
berbuat dalam kerja anda seterusnya?
viii. Yang anda prefer, bekerja sendirian atau
bekerja dalam Kumpulan?
5. Tutup temuduga
a) Meninggalkan masa untuk menjawab
soalan yang calon hadapi.
b) Memberitahu pemohon Apakah langkah
seterusnya.
c) Membuat rejections diplomatically.
d) Jika pemohon masih dipertimbangkan
tetapi keputusan tidak dicapai sekarang,
berkata demikian.
e) Jika polisi Syarikat adalah untuk
memaklumkan kepada calon-calon
daripada status secara bertulis, jangan
jadi beberapa hari selepas temuduga.
6. Semakan temuduga
a) Mengkaji semula Nota-nota dan isi dalam
panduan berstruktur.
b) Mengurangkan penghakiman snap dan
penekanan yang negatif.
Bersedia untuk temuduga
Bertanya soalan-soalan yang berdasarkan:
1. Pengetahuan dan pengalaman
2. Motivasi
3. Keupayaan intelek yang
4. Faktor-faktor personaliti
Faktor-faktor tertentu untuk mencari dalam satu
temu bual
Gunakan kombinasi soalan situasional dan terbuka
untuk menyiasat kesesuaian calon:
1. Faktor Intelek
2. Faktor motivasi
3. Faktor personaliti
4. Faktor pengetahuan dan pengalaman
 Zulkifli Sulaiman

Menjalankan temu bual dengan pelan

Menggunakan pelan sebagai panduan:
1. Pengalaman sekolah, Kolej atau Universiti
2. Pengalaman kerja
3. Matlamat dan cita-cita
4. Reaksi terhadap kerja
5. Penilaian kendiri
6. Pengalaman tentera
7. Aktiviti-aktiviti luar yang hadir

Calon untuk jawatan yang sepadan

Anda harus dapat
1. Merumuskan kekuatan dan kelemahan calon.
2. Menarik kesimpulan yang faktor-faktor
tertentu.
3. Bandingkan kesimpulan anda kepada
penghuraian kerja dan spesifikasi tingkah laku.
4. Menggunakan borang penilaian temu bual
untuk mengumpul tanggapan.
 Zulkifli Sulaiman

Bab 8 : Latihan dan Merekrut Pekerja v. langkah 5: penilaian dan tindakan susulan

Meningkatkan keberkesanan sebagai seorang c) Latihan adalah lebih berkesan jika pelatih
jurulatih memahami bagaimana orang belajar
1. Orientasi kakitangan Cadangan:
2. Latihan proses i. Menjadikan pembelajaran bermakna
3. Kaedah latihan ii. Menjadikan kemahiran Pindahan Mudah
4. Pengurusan pembangunan iii. Memotivasikan pelajar dalam
5. Penilaian program latihan
i. Menjadikan pembelajaran bermakna
1. Orienting kakitangan a. Pada permulaan latihan, memberi
a) Orientasi kakitangan gambaran yang bird's-eye bahan yang
Satu prosedur yang menyediakan kakitangan baru akan dibentangkan untuk memudahkan
dengan maklumat asas latar belakang mengenai pembelajaran.
Syarikat b. Menggunakan pelbagai contoh biasa.
c. Menyusun maklumat tersebut supaya
b) Kandungan Orientasi anda boleh menunjukkannya secara logik,
i. Maklumat mengenai manfaat pekerja dan unit-unit yang bermakna.
ii. Dasar-dasar personel d. Gunakan terma dan konsep-konsep yang
iii. Rutin harian sudah biasa kepada pelatih.
iv. Organisasi syarikat dan operasi e. Menggunakan alat bantuan visual
v. Langkah-langkah keselamatan dan seberapa banyak yang mungkin.
peraturan-peraturan
vi. Kemudahan Tempahan Lawatan ii. Membuat pemindahan kemahiran mudah
a. Memaksimumkan persamaan di antara
c) Orientasi yang berjaya harus mencapai keadaan latihan dan keadaan kerja.
objektif-objektif tersebut untuk kakitangan b. Menyediakan amalan secukupnya.
baru: c. Mengarahkan para pelatih perhatian
i. Menjadikan mereka berasa dialu-alukan kepada aspek-aspek yang penting kerja.
dan kesenangan
ii. Membantu mereka memahami organisasi iii. Memotivasikan pelajar dalam
dalam erti luas a. Orang belajar terbaik dengan berbuat
iii. Menjelaskan kepada mereka apa yang demikian memberikan lebih realistik
diharapkan dari segi kerja dan tingkah amalan sebanyak mungkin.
laku b. Pelatih belajar terbaik apabila jurulatih
iv. Membantu mereka memulakan proses dengan serta-merta mengukuhkan
menjadi socialized ke firma tersebut cara- jawapan betul
cara untuk bertindak dan melakukan c. Pelatih belajar terbaik pada kadar mereka
perkara-perkara sendiri.

2. Proses latihan d) Menganalisis keperluan latihan

a) Latihan Analisis tugasan
i. Kemahiran pekerja baru pengajaran yang i. Kajian terperinci mengenai pekerjaan
mereka perlukan untuk melaksanakan untuk mengenal pasti kemahiran-
kerja mereka dengan kemahiran tertentu yang diperlukan,
ii. Kebanyakannya menumpukan kemahiran terutamanya untuk kakitangan baru
teknikal ii. Digunakan untuk menentukan keperluan
iii. Kemahiran termasuk kemahiran dalam latihan kepada pekerja baru untuk
pembinaan pasukan, membuat keputusan memberikan mereka kemahiran dan
dan komunikasi pengetahuan yang diperlukan untuk
melakukan kerja
b) Proses latihan lima langkah iii. Menampung penghuraian kerja dan
i. Langkah 1: Memerlukan analisis spesifikasi dengan borang analisis tugas
ii. langkah 2: Reka bentuk pengajaran yang
iii. langkah 3: pengesahan
iv. langkah 4: pelaksanaan
 Zulkifli Sulaiman

e) Analisis prestasi e. Menempatkan pelajar yang dekat

i. Mengesahkan bahawa terdapat dengan kedudukan kerjanya yang
kekurangan prestasi dan menentukan biasa sebanyak mungkin.
sama ada kekurangan itu harus f. Membiasakan pekerja dengan
diperbetulkan melalui latihan atau peralatan, bahan, alat dan syarat
melalui cara lain (seperti memindahkan perdagangan.
pekerja) 2) menunjukkan operasi
ii. Masalah "Tidak boleh" vs "Tidak" a. Terangkan syarat-syarat kuantiti dan
iii. Objektif latihan penetapan kualiti.
b. Melalui kerja kerja biasa kelajuan.
3. Kaedah Latihan c. Melalui kerja pada kadar yang
a) Latihan di tempat kerja perlahan beberapa kali,
b) Latihan perantisan menerangkan setiap langkah. Antara
c) Kuliah operasi, menerangkan bahagian-
d) Program pembelajaran bahagian yang sukar, atau orang-
e) Pembelajaran berasaskan Audiovisual orang yang di mana kesilapan yang
f) Latihan simulasi mungkin dilakukan.
g) Latihan berasaskan komputer d. Sekali lagi pergi melalui kerja pada
h) Teletraining kadar yang perlahan beberapa
i) Latihan berasaskan internet kali; Jelaskan perkara-perkara yang
penting.
a) Latihan "on-the-Job" (OJT) e. Mempunyai pelajar yang
i. Setelah seseorang mempelajari pekerjaan menjelaskan langkah-langkah seperti
dengan benar-benar melakukan kerja. yang anda pergi melalui kerja pada
ii. Kaedah OJT: kadar yang perlahan.
a. Bimbingan oleh penyelia atau 3) Adakah tryout yang
pengalaman pekerja a. Mempunyai pelajar yang pergi
b. Penyelia memerhati melalui kerja beberapa kali, perlahan-
c. Kerja giliran: bergerak dari satu kerja ke lahan, menjelaskan setiap langkah
kerja kepada anda.
iii. Mata untuk ambil perhatian: b. Membetulkan kesilapan dan, jika
a. Jurulatih perlu dilatih dan diberikan perlu, lakukan beberapa langkah
bahan-bahan latihan yang mencukupi. rumit beberapa kali yang pertama.
iv. Kelebihan OJT c. Menjalankan kerja pada kelajuan
a. Agak murah biasa.
b. Pelatih belajar sambil menghasilkan d. Mempunyai pelajar yang melakukan
c. Tak perlu mahal luar cepat kemudahan- pekerjaan, secara beransur-ansur
kemudahan seperti bilik darjah membina kemahiran dan kelajuan.
d. Pelatih belajar dengan melakukan dan e. Sebaik sahaja pelajar yang
mendapatkan maklum balas tentang menunjukkan keupayaan untuk
prestasi mereka melakukan kerja, biarkan mulakan
kerja, tetapi tidak meninggalkan
v. Langkah-langkah dalam latihan di tempat beliau.
kerja 4) Susulan
1) Menyediakan pelajar a. Menetapkan siapa yang pelajar ini
a. Meletakkan pelajar dalam harus pergi untuk bantuan.
kesenangan — melegakan b. Secara beransur-ansur
ketegangan. mengurangkan penyeliaan,
b. Jelaskan mengapa dia sedang diajar. menyemak kerja dari masa ke semasa
c. Menarik minat, menggalakkan terhadap tahap kualiti dan kuantiti.
soalan, mengetahui apa yang pelajar c. Membetulkan pola-pola kerja rosak
sudah tahu mengenai ini atau kerja- sebelum mereka menjadi satu
kerja lain. tabiat. Menunjukkan mengapa
d. Menerangkan kerja keseluruhan dan kaedah yang dipelajari yang unggul.
kaitkannya dengan beberapa kerja d. Pekerjaan yang baik
pekerja sudah tahu. pujian; menggalakkan pekerja itu
 Zulkifli Sulaiman

sehingga dia dapat memenuhi

piawaian kualiti dan kuantiti. g) Latihan berasaskan komputer (CBT)
i. Kelebihan
b) Latihan perantisan a. Mengurangkan masa pembelajaran
Satu proses berstruktur yang orang menjadi b. Keberkesanan kos
pekerja mahir melalui kombinasi kaedah c. Pengajaran yang konsisten
pengajaran dalam kelas dan latihan "on-the- ii. Jenis-jenis pecah amanah
Job". a. Sistem Tutoring INTELLIGENT
b. Latihan multimedia interaktif
c) Latihan berasaskan Audiovisual c. Latihan realiti maya
i. Untuk menggambarkan berikutan satu
turutan dari semasa ke semasa. h) Jarak dan latihan berasaskan Internet:
ii. Memberi pendedahan kepada para i. Teletraining
pelatih untuk acara-acara yang tidak Seorang pelatih di sebuah lokasi berpusat
mudah demonstrable dalam kuliah live. mengajar Kumpulan pekerja di lokasi-
iii. Bagi memenuhi keperluan untuk lokasi yang jauh melalui TV hookups.
organizationwide latihan dan ia adalah ii. Videoconferencing
terlalu mahal untuk bergerak dari satu Interaktif latihan para pekerja yang
tempat ke tempat jurulatih. geografi dipisahkan antara satu sama lain
— atau daripada jurulatih — melalui
d) Syarahan yang berkesan kombinasi peralatan audio dan visual.
i. Bahan-bahan yang ada titik dengan titik iii. Latihan melalui Internet
ii. Menjelaskan kepentingan kuliah Menggunakan Internet atau proprietari
iii. Memastikan audibility di dalam Bilik diedarkan dalaman untuk memudahkan
iv. Meringkaskan utama mata pada akhir latihan berasaskan komputer.
kuliah
v. Berwaspada kepada khalayak 4. Pengurusan pembangunan
vi. Mengekalkan hubungan mata dengan
para pendengar a) Sebarang cubaan untuk meningkatkan prestasi
vii. Elakkan daripada membuat gerak isyarat Pengurusan semasa atau masa hadapan
yang tidak perlu dengan memberi pengetahuan, mengubah
viii. Bercakap daripada Nota-nota dan
sikap atau meningkatkan kemahiran.
bukannya membaca skrip
b) Terdiri daripada:
ix. Amalkan sebelum persembahan sebenar i. Menilai keperluan strategik Syarikat
ii. Menilai prestasi Pengurus
e) Program pembelajaran iii. Membangunkan Pengurus (dan Pengurus
i. Satu kaedah yang sistematik untuk masa hadapan)
mengajar kemahiran kerja yang c) Perancangan penggantian
melibatkan: Satu proses di mana bukaan kanan-tahap
a. Membentangkan persoalan atau fakta- dirancang dan akhirnya diisi.
fakta i. Menjangka keperluan pengurusan
b. Membolehkan orang untuk bertindak ii. Kajian firma pengurusan inventori
c. Pelajar dalam memberikan maklum balas kemahiran
segera mengenai ketepatan jawapan Nya iii. Mencipta Carta penggantian
ii. Kelebihan iv. Memulakan pembangunan pengurusan
a. Pembelajaran kendiri
b. Maklum balas serta-merta
c. Mengurangkan risiko kesilapan bagi
pelajar

f) Simulated latihan (vestibule training)

i. Latihan kakitangan mengenai peralatan
off-the-Tugas Khas supaya kos latihan dan
bahaya dapat dikurangkan
ii. Terlalu mahal atau berbahaya untuk OJT
Contoh: Juruterbang latihan
 Zulkifli Sulaiman
d) Pengurusan latihan di tempat kerja
i. Sistem pusingan kerja
Berpindah dari satu Jabatan ke Jabatan
yang melayakkan ke meluaskan
pengalaman mereka dan mengenalpasti
mata yang kuat dan lemah.
ii. Mentor/Understudy pendekatan
Pelatih bekerja secara langsung dengan
seorang pengurus kanan atau dengan
orang yang dia dijangka siap; kedua
adalah bertanggungjawab untuk pelatih-
pelatih dalam kejurulatihan.
iii. Tindakan pembelajaran
Pelatih pengurusan dibenarkan untuk
bekerja sepenuh masa menganalisis dan
menyelesaikan masalah dalam Jabatan-
Jabatan lain.
e) Off-the-tugas pengurusan latihan
i. Kaedah kajian kes
Pengurus disajikan dengan Perihalan
mengenai masalah yang organisasi untuk
mendiagnosis dan menyelesaikan.
ii. Permainan pengurusan
Pasukan yang terdiri daripada Pengurus
bersaing dengan membuat keputusan
berkomputer mengenai situasi realistik
tetapi simulasi.
iii. Seminar dan persidangan
Banyak syarikat dan Universiti
menawarkan Seminar Pembangunan
pengurusan berasaskan Web dan
tradisional dan persidangan.
iv. Memainkan peranan
Mewujudkan satu situasi yang realistik di
mana pelatih menganggap peranan yang
dimainkan oleh orang-orang yang dalam
keadaan itu.
v. Pemodelan kelakuan
a. Pemodelan: menunjukkan pelatih dengan
cara yang betul (atau "model") melakukan
sesuatu.
b. Lakon peranan: mempunyai amalan
pelatih dengan cara
c. Pengukuhan sosial: memberi maklum
balas tentang prestasi para pelatih.
d. Pemindahan pembelajaran:
menggalakkan pelatih menggunakan
kemahiran di tempat kerja.
vi. Universiti korporat
Menyediakan wahana untuk menyelaras
usaha-usaha semua syarikat latihan dan
menyampaikan modul berasaskan Web
yang meliputi pelbagai topik daripada
pengurusan strategik kepada mentor.
vii. Pusat Latihan Dalaman
Kaedah berasaskan Syarikat untuk
mendedahkan bakal pengurus untuk
latihan realistik untuk membangunkan
kemahiran pengurusan yang lebih baik.
viii. Koc Eksekutif
a. Perunding luar yang menyoal Eksekutif
bos, rakan-rakan, Mahkamah-mahkamah
atasan dan (kadang-kadang) keluarga
untuk mengenalpasti kekuatan dan
kelemahan Eksekutif
b. Penasihat Eksekutif supaya mereka dapat
memanfaatkan kekuatan mereka dan
mengatasi kelemahan yang
f. Pendekatan yang khas untuk perubahan
organisasi di mana kakitangan sendiri
merangka dan melaksanakan perubahan yang
diperlukan.
i. Biasanya membabitkan penyelidikan
tindakan.
ii. Pengetahuan sains behavioral diguna
pakai.
iii. Mengubah sikap, nilai dan kepercayaan
pekerja.
iv. Perubahan organisasi mengikut arah
tertentu.
g. 4 asas jenis permohonan OD:
i. Proses manusia
ii. Tekno-struktur
iii. Pengurusan sumber manusia
iv. Aplikasi yang strategik
i. Proses manusia
• T-Kumpulan: wawasan ke dalam tingkah laku
diri sendiri dan lain-lain
• Proses rundingan
• Campur tangan pihak ketiga
• Pasukan bangunan: Menemu bual ahli-ahli
kumpulan untuk menentukan tema dan
agenda untuk mesyuarat, yang Kumpulan
kemudian membincangkan penyelesaian isu-
isu dan mendapati
• Mesyuarat organisasi konfrontasi
• Kajian penyelidikan: menggunakan hasil kajian
untuk menganalisis masalah dan merancang
tindakan
ii. Tekno-struktur
• Perubahan struktur formal
• Pembezaan dan kamiran
• Koperasi Kesatuan-pengurusan projek
• Kalangan kualiti
• Pengurusan kualiti menyeluru
• Reka bentuk kerja
 Zulkifli Sulaiman

iii. Pengurusan sumber manusia

• Penetapan matlamat e) Latihan & pembangunan di Hong Kong
• Penilaian prestasi i. Majlis latihan vokasional
• Sistem ganjaran • Menyediakan latihan untuk industri-
• Perancangan Kerjaya dan pembangunan industri tertentu
• Menguruskan kepelbagaian tenaga kerja ii. Lembaga latihan semula pekerja
• Kesihatan pekerja • Menyediakan latihan pengambilan
iv. Aplikasi yang strategik semula
• Pengurusan strategik yang bersepadu • Kemahiran baru yang diperlukan selepas
• Perubahan budaya penstrukturan semula Syarikat
• Perubahan strategik iii. Universiti-Universiti
• Diri merekabentuk organisasi • Menawarkan kursus Sarjana
Pengurusan
• Contohnya CUHK HKU, HKUST,
5. Penilaian program latihan
a) Merekabentuk kajian Pembaptis, bandar, Lingnan
i. Reka bentuk siri masa – menggunakan
graf siri masa f) Latihan & pembangunan di India
ii. Uji Kaji yang terkawal – menggunakan i. Kementerian-Kementerian dan Jabatan-
borang penilaian Jabatan
b) Mengukur hasil latihan • Pendidikan teknikal latihan dan kerjaya
i. Reaksi para pelatih untuk program ii. Syarikat-Syarikat
ii. Pembelajaran yang benar-benar berlaku • Memberi latihan dalaman
iii. Tingkah-laku yang berubah semasa iii. Universiti-Universiti
menjalankan tugas • Pelbagai kursus Sarjana
iv. Keputusan yang telah dicapai hasil iv. Cabaran
daripada latihan • Mewujudkan keadaan untuk
mengekalkan bakat di India
c) Latihan & Pembangunan (T & D) di Asia
i. Kerajaan g) Latihan & pembangunan di Indonesia
• Menyediakan latihan pra-pekerjaan di
sekolah-sekolah vokasional, Institut i. Universiti dan Institut Pengurusan
Teknikal • Menawarkan kursus-kursus pengurusan
ii. Syarikat-Syarikat • Meningkat bagi graduan sains komputer
• OJT untuk kakitangan dan pengurusan
• Daripada kerja kursus • Ijazah MBA bersama dengan universiti
iii. Individu-individu luar negara
• Menghadiri kursus-kursus diploma atau
Ijazah h) Latihan & pembangunan di Jepun
v. Universiti luar negara
• Menawarkan kursus ijazah di bandar- i.
Ciri-ciri – penekanan
bandar utama Asia Latihan dalaman
•
Kemajuan kerjaya dalaman
•
d) Latihan & pembangunan di China ii. Selepas pengambilan dan induksi, pekerja
i. Kerajaan melalui penggiliran latihan dan kerja yang
• Latihan vokasional pra-pekerjaan sistematik di bawah penyelia-penyelia
ii. SOEs, syarikat multinasional dan lain-lain dan pengurus-pengurus
perusahaan • Memupuk semangat kerjasama, kerja
• Latihan dalaman berpasukan, kesetiaan
iii. Universiti-Universiti i) Latihan & pembangunan di Malaysia
• Pengurusan pembangunan i. Ciri-ciri
- Menawarkan Ijazah MBA (berpakaian • Kejayaan ekonomi yang disokong oleh
bersama-sama dengan universiti luar pembangunan kemahiran
negara) • Kekurangan profesional bumiputra
 Zulkifli Sulaiman
ii. Sektor swasta
• Pelbagai institusi dengan program-
program berkembar dengan universiti
luar negara
iii. Sektor awam
• INTAN (pengurus-pengurus sektor awam
Kereta Api)
• IAB (Kereta Api pendidik)
• IKRAM (Kereta Api jurutera, juruteknik)
iv. Akta IPTS
• Menggalakkan sektor swasta untuk
menubuhkan universiti-universiti
• 300 instituions diluluskan
• Universiti luar negara (Monash, Sydney)
v. SDF
• Menyokong latihan pra-pekerjaan
vi. KWPSM
• Menyokong latihan dalam pekerjaan
• Sumbangan daripada gaji majikan
j) Latihan & pembangunan di Filipina
i. Suruhanjaya tentang pendidikan tinggi
(CHED)
• Memberi tumpuan kepada institusi
pengajian tinggi
ii. Pihak Berkuasa Kemajuan pendidikan
teknikal kemahiran (TESDA)
• Pendidikan teknikal dan latihan
iii. Kursus Pengurusan yang ditawarkan oleh
Universiti dan Kolej
• Misalnya naik, Ateneo, De La Salle,
bertujuan
k) Latihan & pembangunan di Singapura
i. Matlamat kerajaan untuk
• Untuk mengekalkan tenaga kerja
berkualiti supaya terus berdaya saing
ii. Latihan teknikal yang ditawarkan oleh ITE
dan Politeknik
iii. Pengurusan pendidikan yang ditawarkan
oleh:
• Universiti: NTU, lagi, SMU, UniSIM
• Universiti luar negara: Chicago, Duke,
INSEAD, James Cook, Johns Hopkins
• Sektor swasta: pelbagai institusi dengan
kursus ijazah bersama dengan universiti
luar negara (contohnya SIM MDIS SHRI,
STADA, SNEF, SMa)
• Sektor awam: PKP, Akademi PSB
iv. Kira-kira 40 peratus daripada tenaga kerja
menjalani OJT setiap tahun.
l) Latihan & pembangunan di Korea Selatan
i. Chaebols dan Syarikat-syarikat besar
• Mempunyai pusat latihan sendiri
• MBA dengan universiti terkemuka
(contohnya U Kumbo-Korea, Daewoo -
Michigan)
ii. Corp promosi industri kecil dan sederhana
• Menyediakan latihan pentadbiran untuk
CEO untuk PKS
m) Latihan & pembangunan di Thailand
i. Universiti dan Kolej
• Menawarkan kursus Sarjana Pengurusan
• (contohnya Chula, Thammasat, NIDA)
ii. Syarikat-syarikat besar
• Mempunyai pusat latihan sendiri
iii. Program Pembangunan Keusahawanan
• Motivasi pencapaian
• Pengurusan moden
• Penyediaan kajian kemungkinan
• Pengetahuan operasi perniagaan
n) Latihan & pembangunan di Taiwan
i. Syarikat-syarikat asing yang besar
• Menghantar pekerja luar negara ke Ibu
Pejabat di Jepun, kami, Europe jika latihan
tidak disediakan tempatan
ii. Besar Taiwan dan Syarikat-syarikat milik
kerajaan negeri
• Program Pertukaran dengan syarikat-
syarikat asing untuk latihan kemahiran
lanjutan
o) Latihan & pembangunan di Vietnam
i. Kekurangan kepakaran teknikal dan
pengurusan yang sesuai
ii. Lebih biasa: OJT
iii. Universiti-Universiti yang mula
menawarkan pendidikan perniagaan (cth
negara ekonomi U)
iv. Syarikat multinasional
• Menyediakan pembangunan pengurusan,
termasuk tajaan MBA
• Walau bagaimanapun, calon yang tidak
banyak mempunyai cukup kemahiran
bahasa asing
p) Organisasi pengurusan serantau
i. Persatuan Asia organisasi pengurusan
(peluru)
ii. Persatuan Asia Tenggara institusi
pengajian tinggi (ASAIHL)
iii. Persatuan Dekan sekolah Siswazah Asia
Tenggara pengurusan (ADSGM)
 Zulkifli Sulaiman
Bab 9 : Pengursan Prestasi dan Penilaian
Belajar bagaimana untuk menilai prestasi pekerja:
1. Proses pengurusan prestasi
2. Kaedah penilaian
3. Penilaian prestasi masalah dan penyelesaian
4. Penilaian temuduga
1. Perbandingan penilaian prestasi dan
pengurusan prestasi
a) Penilaian prestasi
• Menilai pekerja yang semasa dan/atau
prestasi berbanding dengan masuknya
Standard prestasi lampau yang melibatkan:
i. Penetapan piawaian kerja
ii. Pekerja prestasi sebenar vs
piawai yang ditetapkan
iii. Maklum balas kepada pekerja
untuk menggalakkan mereka
untuk menghapuskan
kekurangan dan melaksanakan di
atas par
b) Pengurusan prestasi
• Proses yang menggabungkan penetapan
matlamat, penilaian prestasi dan
pembangunan ke dalam sistem tunggal, biasa,
yang bertujuan untuk memastikan prestasi
pekerja menyokong matlamat syarikat
c) Proses pengurusan prestasi yang berkesan
termasuk:
• Hala tuju perkongsian
• Penjelasan peranan
• Penetapan matlamat dan perancangan
• Penjajaran matlamat
• Penetapan matlamat pembangunan
• Pemantauan prestasi berterusan
d) Proses pengurusan prestasi yang berkesan
termasuk:
• Bimbingan dan sokongan
• Penilaian prestasi (Penilaian)
• Ganjaran, pengiktirafan dan ganjaran
• Aliran kerja, kawalan proses, dan pulangan ke
atas pelaburan pengurusan
e) Menentukan matlamat dan standard kerja
pekerja
• Menentukan piawaian dengan menetapkan
piawaian boleh diukur bagi setiap objektif
• Matlamat "Bijak"
i. Matlamat khusus
ii. Matlamat boleh diukur (menetapkan
secara mutlak)
iii. Matlamat yang mencabar (realistik dan
tidak mustahil)
f) Mengapa menilai prestasi?
• Ia menyediakan peluang untuk mengkaji
rancangan kerjaya pekerja berdasarkan
kelemahan dan kekuatan mereka.
• Ia menyediakan maklumat untuk membuat
keputusan mengenai kenaikan pangkat dan
gaji.
• Ia menyediakan peluang kepada penyelia-
penyelia dan subordinates untuk mengkaji
kelakuan yang berkaitan dengan kerja mereka.
• Ia membantu syarikat untuk membantu
mengurus pekerja serta meningkatkan
prestasi keseluruhan.
g) Peranan Penyelia-penyelia
• Biasanya melakukan menilai sebenar.
• Mesti biasa dengan teknik-teknik asas
penilaian.
• Mesti memahami dan mengelakkan masalah
yang boleh melumpuhkan penilaian.
• Mesti tahu cara untuk menjalankan penilaian
secara adil.
h) Peranan Jabatan sumber manusia
• Menghidangkan peranan senior dan khidmat
nasihat.
• Menyediakan khidmat nasihat dn bantuan
mengenai alat penilaian untuk digunakan.
• Menyediakan borang-borang dan prosedur-
prosedur dan menegaskan bahawa semua
Jabatan menggunakan mereka.
• Bertanggungjawab untuk penyelia-penyelia
latihan untuk memperbaiki kemahiran
penilaian mereka.
• Bertanggungjawab untuk memantau sistem
untuk memastikan penilaian itu format dan
kriteria yang mematuhi undang-undang EEO
dan up to date.
i) Langkah-langkah dalam membuat penilaian
terhadap Prestasi
i. menentukan kerja
• Pastikan bahawa anda dan rendah anda
berbincang mengenai tugas-tugas beliau
dan piawaian kerja.
ii. menilai prestasi
• Membandingkan prestasi sebenar rendah
anda kepada piawaian yang telah
 Zulkifli Sulaiman

ditetapkan; ini biasanya melibatkan • Memastikan penyelia berfikir tentang

beberapa jenis borang penilaian. penilaian sepanjang tempoh
iii. memberi maklum balas
• Perkadaran berangka yang diperlukan
• Bincangkan rendah dengan prestasi dan untuk membandingkan pekerja atau
kemajuan, dan membuat rancangan membuat keputusan gaji
untuk apa-apa pembangunan yang g. Behaviorally berlabuh rating skala (Bar)
dikehendaki.
• Satu kaedah penilaian yang bertujuan
menggabungkan faedah-faedah kejadian
2. Kaedah Penilaian kritikal naratif dan penarafan kuantitinya
eloklah skala quantified dengan contoh-
a) Kaedah-kaedah contoh khusus naratif prestasi baik dan
i. Kerja output (kualiti dan kuantiti) lemah.
ii. Kompetensi peribadi • Membangunkan sebuah bar:
iii. Pencapaian matlamat (objektif) a. Menjana insiden kritikal
b. Membangunkan dimensi prestasi
b) Bagaimana untuk mengukur? c. Reallocate kejadian
a. Skala pengkadaran grafik d. Skala kejadian yang
• Skala yang menyenaraikan beberapa ciri- e. Membangunkan satu instrumen yang
ciri dan pelbagai pencapaian bagi setiap muktamad
yang digunakan untuk mengenalpasti skor
yang menggambarkan tahap prestasi bagi Langkah 1: Menjana insiden kritikal
setiap trait seseorang pekerja secara • Tanya orang yang tahu kerja (pemegang-
terbaik. pemegang jawatan dan/atau penyelia) untuk
b. Orang kedudukan kaedah menggambarkan ilustrasi tertentu (kejadian
• Kedudukan pekerja dari terbaik untuk kritikal) prestasi yang berkesan dan tidak
paling teruk pada tertentu sifat, memilih berkesan.
tertinggi, kemudian terendah, sehingga
semua disusun. Langkah 2: Membangunkan dimensi prestasi
c. Kaedah perbandingan berpasangan • Mempunyai orang-orang yang mengumpulkan
• Kedudukan pekerja dengan membuat kejadian itu kepada satu set lebih kecil dari
Carta bagi semua pasangan yang mungkin dimensi prestasi (5 atau 10), dan menentukan
pekerja bagi setiap trait dan menunjukkan setiap dimensi.
yang merupakan kakitangan yang lebih
baik bagi pasangan. Langkah 3: Reallocate kejadian
d. Kaedah agihan terpaksa
• Mempunyai Kumpulan yang lain orang yang
• Sama seperti penggredan pada mengumpulkan peristiwa
lengkung; peratusan yang telah
ditetapkan sebanyak ratees akan
• Mengekalkan satu kejadian kritikal jika 50
hingga 80 peratus daripada golongan kedua
diletakkan dalam pelbagai kategori
menguntukkan kepada Kluster yang sama
prestasi.
sebagai Kumpulan pertama.
• Contoh: Langkah 4: Skala kejadian yang
a. penghibur tinggi 15%
b. penghibur tinggi purata 20%
• Kumpulan kedua ini kemudian kadar tingkah
laku yang digambarkan oleh kejadian tentang
c. penghibur purata 30%
bagaimana berkesan atau ineffectively ia
d. penghibur rendah purata 20%
mewakili prestasi dimensi.
e. penghibur rendah 15%
e. Bentuk-bentuk naratif • 7 - ke 9-titik skala adalah tipikal.
f. Kaedah kejadian kritikal
• Terus merakam namun baik atau contoh- Langkah 5: Membangunkan satu instrumen yang
contoh yang tidak diingini tingkah laku muktamad
berkaitan kerja seseorang pekerja dan • Pilih kira-kira 6 atau 7 kejadian tersebut
mengkaji semula dengan pekerja pada sebagai sauh dalam dimensi tingkah laku.
masa yang telah ditetapkan
• Menyediakan contoh-contoh sebenar
 Zulkifli Sulaiman

a. Memudahkan kakitangan
membandingkan
b. Berguna untuk keputusan gaji,
pemindahan dan promosi
c. Skala pengkadaran grafik
iv. Skala pengkadaran grafik dengan
Piawaian tidak jelas

3. Menilai prestasi: Masalah dan penyelesaian

a) Potensi pengkadaran skala penilaian masalah
i. Piawaian tidak jelas
• Penilaian yang terlalu terbuka untuk
c) Kelebihan menggunakan Bar tafsiran.
• Ukuran lebih tepat ii. Kesan ' halo '
• Piawaian yang lebih jelas • Berlaku apabila seorang penyelia
• Maklum balas penarafan yang rendah pada satu sifat
biases penarafan orang itu atas sifat-sifat
• Dimensi bebas
lain.
• Konsisten iii. Kecenderungan Pusat

d) Pentadbiran (MBO)
• Kecenderungan untuk Nilaikan semua
kakitangan dengan cara yang sama,
• Tetapkan Matlamat spesifik boleh diukur seperti penarafan mereka semua purata.
dengan setiap pekerja dan kemudian secara
berkala menyemak kemajuan
b) Potensi pengkadaran skala penilaian masalah
i. Menetapkan matlamat organisasi
i. Rayuannya atau Strictness
ii. Set matlamat Jabatan
iii. Masalah apabila penyelia mempunyai
iii. Membincangkan matlamat Jabatan
kecenderungan untuk Nilaikan semua
iv. Menentukan keputusan dijangkakan
kakitangan bawahan sama ada tinggi atau
(ditetapkan matlamat individu)
rendah
v. Ulasan prestasi
ii. Berat sebelah
vi. Memberi maklum balas
iv. Kecenderungan untuk membenarkan
perbezaan individu seperti umur,
d) Tiga masalah menggunakan MBO: bangsa, dan jantina mempengaruhi
• Objektif-objektif yang jelas penilaian penilaian kakitangan
• Memakan masa menerima.
• Jangkaan yang berbeza
c) Bagaimana untuk mengelakkan masalah
e) Penilaian prestasi berkomputer dan penilaian
berasaskan Web i. Mempelajari dan memahami masalah-
i. Program perisian penilaian prestasi masalah yang berpotensi, dan
i. Menyimpan Nota-nota pada tugasnya penyelesaian untuk masing-masing.
sepanjang tahun. ii. Gunakan alat penilaian benar. Tiap-tiap
ii. Secara elektronik kadar kakitangan siri alatan mempunyai kebaikan dan
ciri-ciri prestasi. keburukan tersendiri.
iii. Menghasilkan teks bertulis untuk iii. Melatih penyelia untuk mengurangkan
menyokong setiap bahagian penilaian. kesilapan pengkadaran halo, rayuannya
dan kecenderungan Pusat.
v. Telah memerihalkan menyusun kejadian
f) Percampuran kaedah
kritikal yang positif dan negatif kerana ia
ii. Menggabungkan beberapa kaedah
berlaku.
i. Membolehkan rater memberi beberapa
insiden kritikal
ii. Insiden kritikal menyediakan contoh-
contoh khusus untuk perbincangan
pembangunan d) Siapa yang Menilai?
iii. Penilaian boleh dikira:
 Zulkifli Sulaiman

ii. Mengkritik secara peribadi, dan Adakah ia

diteliti.
iii. Elakkan sekali-a-tahun "kritikal broadsides"
dengan memberikan maklum balas pada
setiap hari, supaya kajian formal mengandungi
tiada kejutan.
iv. Jangan sekali-kali mengatakan orang adalah
"sentiasa" salah
v. Kritikan perlu objektif dan bebas daripada
sebarang biases peribadi di pihak anda.

4. Penilaian temuduga g) Bagaimana untuk memastikan temu bual itu

membawa kepada prestasi yang lebih baik
a) Penilaian temuduga i. Jangan membuat kaedahkaedah yang berasa
i. Satu temu bual di mana penyelia dan rendah terancam semasa temu duga.
Mengkaji penilaian dan membuat rancangan ii. Memberi peluang untuk mengemukakan idea-
untuk memperbaiki kekurangan dan idea dan perasaan beliau dan mempengaruhi
memperkukuhkan kekuatan urusan temuduga yang rendah.
ii. Mungkin menjadi tidak selesa kerana melalui iii. Mempunyai seorang penyelia yang berguna
maklum balas negatif dan membina menjalankan temuduga.
iii. Memerlukan persediaan yang mencukupi dan iv. Menawarkan sokongan yang perlu bagi
berkesan pembangunan dan perubahan yang rendah.

b) Jenis-jenis penilaian temuduga h) Bagaimana untuk mengendalikan rasmi ditulis

i. Memuaskan — Promotable amaran
ii. Memuaskan — tidak promotable i. Tujuan amaran bertulis
iii. Tidak memuaskan — Correctable • Bergegar pekerja anda daripada tabiat
iv. Tidak memuaskan — Uncorrectable buruk.
• Membantu anda membela anda
c) Bagaimana menjalankan temuduga penilaian perbandingan, kedua-duanya kepada boss
i. Bersedia untuk temuduga anda sendiri dan
ii. Menyediakan pekerja (jika perlu) ke Mahkamah
iii. Memilih masa dan tempat ii. Amaran bertulis hendaklah
• Mengenal pasti piawaian yang pekerja
d) Isu-isu dalam menjalankan penilaian dinilai.
temuduga • Menjelaskan bahawa pekerja adalah
i. Bercakap dari segi objektif kerja data. mengetahui standard.
ii. Tidak mendapat peribadi. • Nyatakan kekurangan berbanding dengan
iii. Menggalakkan orang untuk bercakap. standard
iv. Jangan tiptoe sekitar. • Menunjukkan pekerja terlebih dahulu
peluang untuk pembetulan
e) Bagaimana untuk menangani dengan
peserahnya Pertahanan i) Mencipta prestasi keseluruhan
i. Menyedari bahawa tingkah laku Pertahanan Proses pengurusan
adalah perkara biasa. a. "Apa itu strategi kami dan apakah
ii. Tidak pernah menyerang Pertahanan matlamat kita?"
seseorang. b. "Apa tidak ini bermakna matlamat yang
iii. Menangguhkan tindakan. kita Tetapkan untuk warga kerja kami,
iv. Mengenali batasan anda sendiri. dan bagaimana kita melatih, menilai,
meningkatkan, dan memberi mereka
f) Bagaimana untuk mengkritik dengan ganjaran?"
peserahnya c. Apa yang akan menjadi keperluan
i. Melakukannya dengan cara yang sokongan teknologi?
membolehkan orang yang mengekalkan beliau
atau maruah beliau dan rasa berbaloi.
 Zulkifli Sulaiman

j) Penilaian prestasi di China

i. Penilaian prestasi yang diamalkan dalam SOEs m) Penilaian prestasi di Korea Selatan
untuk: i. Tahunan PA System - objektif
• Kenaikan pangkat, latihan, ganjaran, • Untuk pekerja-pekerja peringkat rendah
pemindahan dan penurunan pangkat a. Pembangunan pekerja (seperti kenaikan
• Memilih "model pekerja" pangkat adalah berdasarkan kekananan)
• Menekankan kesedaran moral dan politik b. Pentaksir melihat "orang seluruh" untuk
• Faktor-faktor lain sifat-sifat (contohnya keikhlasan,
Keupayaan, inisiatif, tanggungjawab, kesetiaan, sikap dan inisiatif)
kuantiti dan kualiti kerja • Untuk Pengurus Kanan
ii. Digunakan untuk komunikasi, pentadbiran a. Penekanan kepada prestasi sebenar dan
dan pembangunan sumbangan kepada Syarikat
iii. Kajian oleh Kirkbride dan Tang
• Belajar 139 besar, 223 PKS dalam semua n) Penilaian prestasi di Thailand
industri i. tempoh 4 tahun kajian oleh Lawler, et al.,
• Penilaian prestasi yang lebih biasa di syarikat-syarikat yang lebih daripada 100
syarikat-syarikat besar daripada syarikat- • Amerika dan Eropah
syarikat tempatan atau Jepun a. Program-program yang terperinci yang
iv. Kaedah: mengandungi pautan membayar dengan
• Penarafan abjad prestasi
• Laporan bertulis • Jepun dan Thai
• MBO b. Berdasarkan sikap pekerja terhadap
v. 72 peratus responden mengamalkan penilaian Syarikat dan bukannya daripada petunjuk
prestasi prestasi sebenar berkaitan dengan kerja
• Biasanya dilakukan oleh terdekat
• Bagaimanapun, penyelidik percaya o) Penilaian prestasi di Vietnam
collectivist budaya Cina dihalang penilaian • Kajian oleh Kamoche 2 SOEs dan 2 syarikat
dari dilaksanakan dengan jayanya. multinasional
a. Penilaian prestasi dilihat sebagai • Hanya Amerika Syarikat multinasional
dengan penuh takzim mengurniakan telah penilaian prestasi berdasarkan
/ upacara kriteria yang ditetapkan terlebih dahulu
a. Contoh: pencapaian sasaran,
k) Penilaian prestasi di Malaysia ketepatan masa, Perkhidmatan
i. Analisis perbandingan oleh Poon pelanggan, penampilan peribadi
• Syarikat: British American (26) (25) Korea • Penilaian prestasi pada SOEs
(15) b. Bergantung kepada agreeableness
• Sebab-sebab bagi penilaian prestasi antara pengurus dan kakitangan
a. Amerika Syarikat : pampasan (81%), bawahan
promosi (77%) T & D (68%) c. Kekurangan kaedah penilaian yang
kaunseling (60%) mencukupi
b. British : promosi (88%) T & D (75%)
pampasan (67%) p) Petunjuk penting potensi individu
c. Korea : promosi (71%) T & D (57%) i. Kuasa analisis
tenaga kerja pelan pampasan (50%) • Menyelesaikan masalah-masalah yang
(36%) rumit
ii. Imaginasi
l) Penilaian prestasi di Singapura • Mencari alternatif yang berguna
i. Kajian oleh Chew dan Goh (408 Syarikat) iii. Rasa realiti
• Penilaian • Rasa betul kursus tindakan
a. Pengurus (78%), penyelia (77%) kononnya iv. Kualiti helikopter
(83%) • Melihat masalah dari sudut vantage yang
• Kaedah-kaedah lebih tinggi dengan perhatian kepada
a. Umum: penilaian skala borang standard butir-butir
b. Kurangnya digunakan: perbandingan
ranking atau berpasangan
 Zulkifli Sulaiman

Bab 10 : Mengurus Kerjaya g. Ikuti perancangan kerjaya yang

realistik.
Tujuan Bab ini g) Pengurus
1. Membantu anda supaya lebih berkesan a. Memberi maklum balas prestasi yang
pengurusan kerjaya pekerja tepat pada masanya.
2. Membincangkan peranan pekerja, amanger b. Menyediakan tugasan pembangunan
dan Syarikat dalam pembangunan kerjaya dan sokongan.
3. Tahu prosedur untuk menguruskan promosi c. Mengambil bahagian dalam
dan pemindahan perbincangan pembangunan kerjaya.
4. Bincangkan langkah-langkah yang sesebuah d. Menyokong rancangan
syarikat boleh diambil untuk memupuk pembangunan pekerja.
komitmen pekerja h) Organisasi
a. Misi, dasar, dan prosedur
1. Asas-asas pengurusan kerjaya komunikasi.
a) Kerjaya b. Menyediakan peluang latihan dan
• Siri posisi kerja yang orang telah diadakan pembangunan.
sepanjang hayat bekerja c. Memberi maklumat kerjaya dan
b) Pengurusan kerjaya program kerjaya.
• Proses untuk membolehkan pekerja d. Menawarkan pelbagai pilihan
untuk menambah baik kefahaman serta kerjaya.
membangunkan kemahiran kerjaya dan i) Usaha-usaha pembangunan kerjaya
minat mereka, dan untuk menggunakan korporat yang inovatif
kemahiran dan minat ini lebih berkesan. i. Menyediakan setiap kakitangan dengan
c) Perancangan Kerjaya satu bajet individu untuk pembangunan
• Proses di mana seseorang menetapkan peribadi.
matlamat berkaitan kerja, memperoleh ii. Membolehkan pekerja-pekerja yang
kemahiran yang diperlukan, dan mencari bekerja dalam kedudukan yang berbeza
peluang untuk mencapai matlamat untuk membantu mereka mencari
kerjaya ini. pekerjaan kekuatan dan kelemahan
d) Pembangunan kerjaya mereka.
• Siri aktiviti yang menyumbang kepada iii. Menggalakkan kumpulan kecil pekerja-
penerokaan kerjaya seseorang, pekerja untuk memenuhi dan menyokong
penubuhan, kejayaan, dan memenuhi antara satu sama lain dalam mencapai
(seperti menghadiri kursus) sepanjang matlamat kerjaya mereka.
hayat. iv. Menawarkan kerjaya pembangunan
e) Kerjaya hari bahan dan bengkel kerjaya mengenai
• Kerjaya adalah janjang mudah tiada topik-topik yang berkaitan.
pekerjaan di firma-firma yang satu atau v. Menyediakan kursus-kursus kerjaya dan
dua dengan profesion yang tunggal. pembangunan.
• Pekerja sekarang mahu bertukar prestasi vi. Menyediakan bengkel perancangan
latihan, pembelajaran dan pembangunan kerjaya.
yang memeliharanya boleh pasar vii. Usaha-usaha pembangunan kerjaya
dilupuskan. korporat yang inovatif
f) Peranan dalam pembangunan kerjaya viii. Menawarkan pusat kerjaya di tempat
i. Individu atau secara online.
a. Menerima tanggungjawab untuk ix. Menggalakkan peranan pembalikan.
kerjaya anda sendiri. x. Mewujudkan sebuah "Kampus korporat."
b. Menilai minat, kemahiran dan nilai. xi. Membantu menganjurkan "kerjaya
c. Mencari maklumat kerjaya dan kejayaan pasukan."
sumber. xii. Menyediakan jurulatih kerjaya.
d. Menetapkan matlamat dan xiii. Menggunakan program-program
perancangan kerjaya. pembangunan berkomputer kerjaya di
e. Menggunakan peluang-peluang dan luar talian
pembangunan. xiv. Mewujudkan kemudahan khusus bagi
f. Bercakap dengan Pengurus anda pembangunan kerjaya
tentang kerjaya anda.
 Zulkifli Sulaiman

2. Mengenal pasti tahap kerjaya anda: ii.

Pautan kerjaya tipikal
i. Peringkat pertumbuhan (lahir hingga a. Kemahiran teknikal/praktikal
14 tahun) b. Kecekapan pengurusan – analitis,
ii. Peringkat penerokaan (berumur 15 Interpersonal & emosi laut
hingga 24 tahun) c. Kreativiti
iii. Peringkat penubuhan (24 hingga 44 d. Autonomi dan kebebasan
tahun) e. Keselamatan
a. Percubaan substage e) Pautan kerjaya tipikal
b. Substage penstabilan i. Kecekapan pengurusan – analitis,
c. Krisis midcareer substage Interpersonal dan kemahiran emosi
iv. Peringkat penyelenggaraan (berumur
45 hingga 65 tahun)
v. Menolak peringkat (selepas 65 tahun)

a) Mengenalpasti orientasi pekerjaan

i. Orientasi yang realistik
ii. Menyiasat orientasi
iii. Orientasi sosial
iv. Orientasi konvensional 3. Urusan promosi dan pemindahan
v. Orientasi keusahawanan a) Membuat keputusan kenaikan pangkat
vi. Orientasi artistik i. Keputusan 1: Adakah kekananan atau
kecekapan pemerintahan?
b) Masa dekat penyokong orientasi seseorang, ii. Keputusan 2: Bagaimana harus kita
lebih mudah dia memilih kerjaya. mengukur kecekapan?
iii. Keputusan 3: Adalah proses Formal atau
Memilih orientasi pekerjaan tidak formal?
iv. Keputusan 4: Menegak, mendatar, atau
lain-lain?

i. Keputusan 1: Adakah kekananan atau

kecekapan pemerintahan?
a. Tumpuan kepada daya saing
mementingkan kecekapan
b. Keupayaan untuk menggunakan
kemahiran bergantung kepada:
• Sama ada syarikat terikat dengan
Perjanjian Kesatuan, atau
Syarat-syarat perkhidmatan
awam mana-mana
ii. Keputusan 2: Bagaimana harus kita
c) Mengenal pasti kemahiran anda mengukur kecekapan?
i. Prestasi cemerlang bergantung pada a. Terus-terang untuk mengukur
motivasi serta keupayaan prestasi lampau:
ii. Kemahiran yang diperlukan bagi • Menentukan tugas, menetapkan
pekerjaan khusus seperti Akauntan atau standard, menilai prestasi
Bank-Bank b. Tambahan untuk Promosi:
iii. Kemampuan seseorang, seperti • Prosedur untuk meramalkan
kecerdasan dan keupayaan matematik, calon yang berpotensi untuk
dinilai oleh GATB yang untuk tujuan prestasi masa depan
perancangan iii. Keputusan 3: Adalah proses Formal atau
tidak formal?
d) Mengenal pasti pautan kerjaya anda a. Tidak formal, pekerja menyimpulkan
i. Pautan kerjaya bahawa:
a. Masalah atau nilai yang anda tidak • "siapa yang anda tahu" lebih
akan berputus asa jika pilihan penting daripada prestasi
[kerjaya] yang telah dibuat.
 Zulkifli Sulaiman
• Bekerja keras untuk maju adalah
sia-sia
b. Formal, pekerja menyimpulkan
bahawa:
• Promosi berdasarkan prestasi
iv. Keputusan 4: Menegak, mendatar, atau
lain-lain?
a. laluan kerjaya menegak selari 2:
• Pengurus (kedudukan
pengurusan-dikesan)
• Warga tua (bebas-penyeliaan)
b. Laluan kerjaya mendatar:
• Pemindahan antara-Jabatan untuk
mempelajari kemahiran baru dan
untuk menguji kemampuan pekerja
b) Mengendalikan pemindahan
i. Sebab pekerja ingin membuat bantahan
pemindahan
a. Pengayaan peribadi dan pertumbuhan
• Kerja-kerja yang lebih menarik
• Kemudahan yang lebih besar (jam
lebih baik, lokasi)
• Lebih besar kemungkinan kemajuan
b. Sebab-sebab Syarikat memindahkan
pekerja
• Untuk mengosongkan jawatan di
mana seseorang pekerja tidak lagi
diperlukan.
• Untuk mengisi jawatan di mana
seseorang kakitangan diperlukan.
• Untuk mencari yang patut lebih baik
untuk pekerja dalam firma.
• Untuk meningkatkan produktiviti
dengan mengkonsolidasikan
kedudukan.
c) "Kontrak psikologi yang baru"
i. Kakitangan bersedia untuk langkah
seterusnya kerjaya semasa bekerja di
Syarikat semasa
ii. Syarikat-Syarikat untuk menentukan cara
untuk mengekalkan komitmen pekerja
untuk mengurangkan secara sukarela dan
memaksimumkan usaha pekerja
d) Usaha-usaha pembangunan kerjaya
berasaskan komitmen
i. Program pembangunan kerjaya
• Bengkel kerjaya yang menggunakan
alat-alat bimbingan vokasional
(termasuk atur cara penilaian
kemahiran berkomputer dan alat
analisis jurang kerjaya lain) untuk
membantu pekerja mengenal pasti
kemahiran berkaitan kerjaya dan
keperluan pembangunan yang
mereka miliki.
ii.
Penilaian berorientasikan kerjaya (Borang
kajian)
• Menyediakan kesempatan sesuai
untuk menghubungkan prestasi
pekerja, kepentingan kerjaya dan
keperluan pembangunan dalam
rancangan kerjaya yang koheren.
4. Persaraan
a) Persaraan
i. Titik di mana satu memberi sehingga
karya seseorang, biasanya antara umur 60
dan 65.
ii. Bebas daripada keperluan harian kerja
iii. Rasa kehilangan
iv. Sesetengah syarikat menyediakan
kaunseling pra-persaraan
b) Amalan-amalan pra-persaraan
i. Jelaskan faedah-faedah persaraan
ii. Kegiatan masa kaunseling
iii. Kewangan dan pelaburan kaunseling
iv. Kaunseling Kesihatan
v. Psikologi kaunseling
vi. Menawarkan pekerjaan sambilan sebagai
alternatif untuk persaraan
vii. Kaunseling kerjaya kedua di dalam
Syarikat
viii. Kaunseling kerjaya kedua di luar syarikat
c) Confucianisme perspektif budaya kerja dan
kerjaya
i. Silang budaya kajian oleh Granrose
Berbanding pertubuhan-pertubuhan Cina
dan Amerika Utara
ii. Confucianisme gambaran mengenai diri
manusia
• Menjadi seorang yang bermoral
tinggi berhubung dengan orang lain
iii. Pemandangan Amerika Syarikat
• Individu mengawal kerjaya mereka di
tempat kerja
d) Pengurusan kerjaya di China
i. Tingkah laku kepimpinan dan pusing ganti
pekerja
a. Orang menghormati pihak berkuasa
b. Penilaian di Bilik Superior mempengaruhi
bagaimana kakitangan bawahan melihat
diri mereka
c. Pekerja membangunkan self-conception
dan tinggal dengan Syarikat jika superior
menunjukkan pertimbangan, menyokong
dan percaya kepada mereka
 Zulkifli Sulaiman

e) Pengurusan kerjaya Hong Kong d. Penyelia terdekat, pasangan, rakan-

i. Kajian oleh Chow: rakan, rakan sekerja adalah faktor
a. Ditemuduga 71 Pengurus peringkat untuk membangunkan kerjaya
pertengahan e.
b. Hanya syarikat-syarikat besar h) Pengurusan kerjaya di Thailand
mempunyai perancangan kerjaya i. Nilai-nilai budaya mempengaruhi
ii. Dalam syarikat-syarikat pembuatan, matlamat kerjaya
orang meninggalkan kerana: a. Ego (muka penjimatan dan
a. Peluang yang lebih baik di tempat mengelakkan kritikan
lain (50%) b. Bersyukur hubungan (paternalis)
b. Kerja tidak memenuhi matlamat c. Hubungan peribadi berjalan lancar
peribadi (20%) d. Fleksibiliti
Tiada sebarang promosi tambahan (10%) e. Pendidikan kemahiran
iii. Dalam Syarikat-Syarikat Amerika Syarikat, f. Kesalingbergantungan
orang yang meninggalkan kerana: g. Dana dan keseronokan
• Rasa tidak puas hati dengan h. Orientasi pencapaian
pekerjaan, gaji, lokasi ii. Kajian oleh Chainuvati dan Granrose
a. Syarikat-syarikat yang dikajiselidik 42
f) Pengurusan kerjaya di Jepun b. Konsep Pengurusan kerjaya
i. Kajian oleh Baba: • Tidak juga telah dibangunkan
• Ditemuduga Pengurus barisan 96 (66 c. Kerjaya perancangan termasuk
di firma Jepun) dan 30 dalam anak • Ulasan prestasi
syarikat Amerika Syarikat • Latihan
ii. Dalam syarikat-syarikat Jepun: • Kaunseling
a. Tinjauan prestasi rendah (39%) • Sistem pusingan kerja
b. Laluan kerjaya bergantung kepada d. Kriteria untuk kenaikan pangkat
kesetiaan • Prestasi, kekananan dan pengaruh
c. Teknik pengurusan kerjaya: latihan, politik
ujian, pusingan kerja, pengetahuan
mengenai Syarikat
iii. Dalam Syarikat-Syarikat Amerika Syarikat:
a. Tinjauan prestasi rendah (39%)
b. Laluan kerjaya yang lebih rendah
untuk kakitangan (10%)
c. Laluan kerjaya bergantung kepada
prestasi
d. Teknik pengurusan kerjaya:
bimbingan & Kaunseling

g) Pengurusan kerjaya di Taiwan

i. Kajian oleh Peng:
• Pengurus barisan 103 dikajiselidik (20
kami anak-anak syarikat)
ii. Dalam syarikat-syarikat perkilangan:
• Kemahiran dan prestasi adalah
faktor-faktor untuk membangunkan
kerjaya
iii. Dalam Syarikat-Syarikat Amerika Syarikat:
a. Kemahiran dan prestasi adalah
faktor-faktor untuk membangunkan
kerjaya
b. Perancangan kerjaya kakitangan
(90%)
c. Teknik pengurusan kerjaya: kerja
pengiriman, pusingan kerja, kerjaya
ujian
 Zulkifli Sulaiman

Bab 17 : Menguruskan Sumber Manusia Global b. Menyiasat tekanan untuk membezakan

dan menentukan kesahihan mereka
Tujuan Bab ini c. Cuba untuk bekerja dalam konteks
1. Pengantarabangsaan perniagaan budaya korporat yang utuh.
2. Perbezaan antara negara yang boleh ii. Membangunkan satu sistem sumber
menjejaskan sumber manusia manusia global yang lebih berkesan
3. Memperbaiki tugasan antarabangsa melalui a. Membentuk rangkaian sumber manusia
pemilihan dan latihan pekerja antarabangsa global.
4. Aliran buruh antara negara di Asia b. Ingat bahawa ia adalah lebih penting bagi
5. Isu-isu pekerjaan antarabangsa di Asia menyeragamkan berakhir dan kecekapan
daripada kaedah-kaedah tertentu.
1. Pengantarabangsaan perniagaan iii. Melaksanakan sistem HR global
a. Ingat, "Anda tidak boleh berkomunikasi
a) Cabaran pengurusan perniagaan antarabangsa cukup."
i. Menyelaras pasaran, produk dan b. Mendedikasikan sumber yang mencukupi
rancangan pengeluaran pada asas di untuk usaha sumber manusia global.
seluruh dunia
ii. Mewujudkan struktur organisasi yang b) Ringkasan amalan-amalan terbaik
mampu mengimbangi dikawal rumah- i. Melakukan...
Pejabat Pusat dengan autonomi tempatan a. Bekerja dalam sistem tempatan yang
yang mencukupi. sedia ada – menyepadukan alat global ke
iii. Melanjutkan polisi sumber manusia dan dalam sistem tempatan.
sistem untuk keperluan kakitangan yang b. Mewujudkan budaya korporat yang utuh.
berada di luar negara c. Mewujudkan satu rangkaian global bagi
pembangunan sistem – global input
b) Isu-isu global kakitangan adalah penting.
i. Pemilihan calon Khas d. Melayan orang-orang tempatan sebagai
ii. Tugasan luar negara rakan kongsi yang sama dalam
iii. Pemprosesan Imigresen pembangunan sistem
iv. Latihan dan orientasi budaya dan Bahasa e. Menilai elemen-elemen lazim di seluruh
v. Pentadbiran pampasan dan pemprosesan perbincangan. Fokus pada apa yang boleh
gaji mengukur dan membenarkan fleksibiliti
vi. Pentadbiran cukai dalam kaedahnya.
vii. Perancangan Kerjaya dan pembangunan f. Membolehkan penambahan tempatan
viii. Pengendalian pasangan dan hal-hal yang luar unsur-unsur teras.
bergantung g. Membezakan apabila perlu.
h. Melatih orang tempatan untuk membuat
2. Perbezaan antara negara yang melibatkan keputusan yang baik mengenai alat-alat
HRM yang digunakan dan bagaimana untuk
i. Faktor-faktor budaya berbuat demikian.
ii. Sistem ekonomi yang i. Berkomunikasi, berhubung,
iii. Faktor-faktor perundangan dan hubungan berkomunikasi!
industri j. Mendedikasikan sumber-sumber global
termasuk usaha.
3. Global perbezaan dan persamaan dalam k. Tahu, atau mempunyai akses kepada
amalan HR seseorang bagaimana mengetahui
i. Prosedur pemilihan sumber manusia keperluan undang-undang di setiap
ii. Tujuan penilaian prestasi negara.
iii. Amalan-amalan latihan dan ii. tak...
pembangunan a. Cuba untuk melakukan segala-galanya
iv. Kepentingan membayar insentif sama cara di mana-mana.
b. Hasil setiap tuntutan yang "kita berbeza"
a) Bagaimana untuk melaksanakan sebuah – menjadikan mereka membuktikannya.
sistem Global HR c. Memaksa sistem global atas orang-orang
i. Membuat sistem HR global lebih diterima tempatan.
a. Ingat bahawa sistem global lebih diterima d. Menggunakan orang tempatan hanya
dalam organisasi yang benar-benar global. untuk pelaksanaan.
 Zulkifli Sulaiman
e. Menggunakan alat-alat yang sama di
peringkat global, melainkan anda boleh
menunjukkan bahawa mereka benar-
benar bekerja dan budaya yang sesuai.
f. Mengabaikan perbezaan budaya
g. Biarkan teknologi memandu Reka bentuk
sistem anda-anda tidak boleh
menganggap setiap lokasi mempunyai
tahap pelaburan teknologi dan akses yang
sama.
h. Menganggap bahawa "Jika kita
membinanya mereka akan datang" – anda
perlu memasarkan alat-alat atau sistem
dan letakkan Tukar strategi pengurusan di
tempat.
c) Perjawatan dalam organisasi Global
i. Perjawatan Antarabangsa: rumah atau
tempatan?
ii. Perniagaan luar pesisir
• Mempunyai pekerja tempatan yang
melakukan pekerjaan yang pekerja-
pekerja firma domestik sebelum ini
pula secara dalaman di luar negara.
iii. Isu-isu dalam perniagaan luar pesisir
a. Mempunyai struktur pengurusan dan
penyeliaan yang berkesan untuk
mengurus pekerja.
b. Pemeriksaan dan latihan diperlukan
untuk pekerja-pekerja menerima
tersebut mereka memerlukan.
c. Memastikan bahawa polisi-polisi
pampasan dan keadaan kerja yang
memuaskan.
iv. Nilai-nilai dan antarabangsa dasar
perjawatan
a. Etnosentrik
• Tanggapan bahawa rumah-negara
sikap, gaya pengurusan,
pengetahuan, kriteria penilaian dan
Pengurus yang superior kepada apa-
apa negara tuan rumah yang
ditawarkan.
b. Polycentric
• Kepercayaan yang sedar bahawa
hanya Pengurus negara tuan rumah
dapat benar-benar memahami
budaya dan tingkah laku di pasaran
negara tuan rumah.
c. Geocentric
• Kepercayaan bahawa kakitangan
pengurusan keseluruhan firma perlu
mengkaji secara global, pada
anggapan bahawa Pengurus terbaik
tertentu kedudukan mana-mana
sahaja mungkin di dalam mana-mana
negara di mana Syarikat beroperasi.
d) Mengapa gagal tugasan antarabangsa
i. Personaliti
• Niat peribadi
ii. Keluarga
a. Ketidakupayaan pasangan untuk
menyesuaikan
b. Ketidakupayaan untuk menghadapi
tanggungjawab yang lebih besar di
luar negara.
c. Kekurangan kemahiran budaya
e) Memilih Pengurus Antarabangsa
i. Saringan keupayaan menyesuaikan diri
a. Menilai kejayaan kemungkinan
Jabatan Pemegang Harta (dan
pasangan) dalam mengendalikan
pemindahan asing.
b. Inventori tugasan luar negara
• Ujian yang mengenal pasti ciri-ciri
dan sikap calon tugasan
antarabangsa harus mempunyai.
ii. Pratonton realistik
a. Masalah yang boleh dijangkakan
dalam tugas baru ini serta manfaat
budaya, masalah, dan idiosyncrasies
negara.
f) Latihan dan mengekalkan pekerja ekspatriat
i. Latihan kakitangan mengenai tugasan
antarabangsa
a. Terdapat sedikit atau tiada sistematik
pemilihan dan latihan untuk tugasan
di luar negara.
b. Latihan diperlukan pada:
• Kesan perbezaan budaya pada hasil
perniagaan.
• Bagaimana sikap (negatif dan positif)
ditubuhkan dan bagaimana ia
mempengaruhi tingkah laku.
• Pengetahuan fakta tentang negara
sasaran.
• Kemahiran bahasa dan pelarasan dan
adaptasi.
 Zulkifli Sulaiman
ii. Trend dalam latihan ekspatriat
a. Berterusan, latihan silang budaya
dalam negara
b. Penggunaan kembali Pengurus
sebagai sumber untuk memupuk
"mind-sets dunia" kakitangan pejabat
rumah mereka.
c. Penggunaan perisian dan Internet
untuk latihan silang budaya.
g) Memberi pampasan kepada ekspatriat
i. "Pendekatan kunci kira-kira"
a. Kumpulan rumah negara
perbelanjaan — cukai pendapatan,
perumahan, barang-barang dan
perkhidmatan dan perbelanjaan budi
bicara — menjadi tumpuan
perhatian.
b. Majikan anggaran Apakah salah satu
daripada empat perbelanjaan adalah
di pihak pegawai dagang di negara
asal, dan apa yang masing-masing
akan berada di negara tuan rumah.
c. Majikan yang kemudiannya
membayar apa-apa perbezaan
seperti tambahan cukai pendapatan
atau perbelanjaan perumahan.
ii. Insentif
a. Premium Perkhidmatan luar negeri
• Pembayaran kewangan yang
mematuhi dan melebihi gaji asas
tetap, dan biasanya antara 10%
dan 30% dari gaji asas.
b. Elaun kesusahan
• Bayaran untuk memberi
pampasan kepada ekspatriat
untuk hidup luar biasa keras dan
keadaan kerja di lokasi-lokasi
tertentu yang asing.
c. Premium mobiliti
• Bayaran sekaligus memberi
ganjaran kepada kakitangan yang
berpindah dari satu tugasan yang
lain.
h) Menilai Pengurus ekspatriat
i. Cabaran dalam menilai Pengurus di luar
negara
a. Menentukan yang harus menilai
Pengurus.
b. Menentukan faktor-faktor yang
untuk menjadi asas penilaian.
ii. Mempertingkatkan proses penilaian
ekspatriat
a. Menetapkan aras kesukaran tugasan,
dan menyesuaikan kriteria prestasi
untuk situasi tersebut.
b. Berat penilaian lebih ke arah
Pengurus tempat, penilaian daripada
ke arah Pengurus laman rumah.
c. Jika Pengurus rumah-pejabat tidak
sebenar penilaian bertulis,
menggunakan pegawai dagang bekas
dari lokasi luar negara yang sama
untuk mendapatkan nasihat.
i) Perbezaan dalam hubungan buruh
Antarabangsa – Rujuk Bab 15 "Rundingan
secara kolektif dan hubungan pekerjaan".
a. Centralization
b. Struktur Kesatuan
c. Organisasi majikan
d. Pengiktirafan Kesatuan
e. Keselamatan Kesatuan
f. Kandungan dan skop tawar-menawar
g. Pengendalian kemusykilan
h. Mogok
i. Penglibatan pekerja
j) Keganasan, Keselamatan dan sumber manusia
Global
i. Penculikan dan tebusan (K & P) insurans
Keadaan krisis
a. Penculikan: pekerja adalah tebusan
seorang sehingga majikan membayar
fidyah.
b. Ugutan: mengancam kecederaan.
c. Tahanan: memegang pekerja tanpa
apa-apa tuntutan tebusan.
d. Ancaman kepada harta atau produk
kecuali jika majikan membuat
bayaran.
k) Penghantaran: Masalah dan penyelesaian
i. Masalah
a. Expatriates ketakutan mereka berada "di
luar penglihatan, keluar dari fikiran"
ii. Penyelesaian
a. Memastikan bahawa pihak pegawai
dagang dan keluarga beliau tidak merasa
bahawa Syarikat telah meninggalkan
mereka adrift.
b. Memastikan bahawa ekspatriat akan
sentiasa dimaklumkan mengenai kejadian
di ibu pejabat.
c. Menyediakan ekspatriat untuk langkah
seterusnya kerjaya dalam Syarikat.
d. Menyediakan perkhidmatan
penghantaran rasmi.
l) Pengauditan bahagian sumber manusia
a. Apa fungsi sumber manusia yang
sepatutnya?
 Zulkifli Sulaiman

b. Para peserta kemudian Nilaikan setiap Hong Kong

satu daripada fungsi-fungsi ini untuk
menjawab soalan, "betapa pentingnya
Adakah setiap fungsi-fungsi ini?"
c. Seterusnya, mereka menjawab soalan,
"Bagaimana Adakah salah satu fungsi-
fungsi yang dilaksanakan?"
d. Seterusnya, Bandingkan (2) dan (3)
memberi tumpuan kepada "Apa
keperluan penambahbaikan?"
e. Kemudian, pihak pengurusan atasan perlu
menjawab soalan, "secara
keseluruhannya, bagaimana berkesan
tidak fungsi sumber manusia
memperuntukkan sumber?
4. Aliran buruh antara negara
i. Selama berabad-abad, Asia telah berlaku
di luar negara untuk bekerja.
a. Orang-orang dari China dan India
pergi ke kerja di lombong timah dan
ladang getah di Malaysia.
b. Lain-lain bekerja di UK, US dan
negara-negara Barat yang lain.
ii. Pada kebelakangan ini, aliran di Asia telah
meningkat kerana pertumbuhan ekonomi
yang pesat di Hong Kong, Jepun, Malaysia,
Singapura, Korea Selatan dan Taiwan.
a. Sesetengah negara adalah
pengeksport dan pengimport buruh.
i. Bergantung kepada pekerja asing dan
profesional
a. Tambahan buruh skim dipantau b y
Lembaga Penasihat buruh untuk
membenarkan kemasukan warga asing
yang lebih banyak
b. Kemasukan skim bakat – untuk
membolehkan tanah besar profesional
c. Pembantu rumah asing – dari Filipina,
Thailand dan Indonesia
Indonesia
i. Ramai orang Indonesia bekerja di
Malaysia jiran
a. Bahasa dan budaya yang sama
ii. Kerajaan menggalakkan eksport pekerja
b. Lebihan buruh tempatan mudah
Pendapatan tukaran asing
Jepun
i. Warganegara asing yang memerlukan
Visa penduduk untuk tinggal
a. Jenis A – untuk tujuan kerja
b. Jenis B – untuk kerja-kerja separa yang
diiktiraf
c. Jenis C – taraf penduduk tanpa had
ii. Masalah yang serius bagi warganegara
asing yang tinggal selepas tamat tempoh
permit mereka terlalu

Brunei Darussalam Malaysia

i. Brunei mempunyai populasi kecil. i. Pengeksport dan pengimport buruh
ii. Ia bergantung kepada pekerja asing dari a. Import: Dari Indonesia, Bangladesh,
negara jiran, negara-negara (cth Filipina, Filipina, Thailand
Negeri-Negeri Malaysia Timur Sabah dan b. Eksport: Kepada Singapura (terutamanya
Sarawak). dari Johor), Jepun, Taiwan, timur tengah
Pekerja asing perlu permit kerja. ii. Kerajaan mengenakan bayaran levi
Ada kuota mengikut sektor bagi pekerja asing majikan untuk mengawal
memastikan bahawa warga asing tidak jumlah
mengantikan penduduk tempatan.
Filipina
China i. Berjuta-juta bekerja di luar negara
i. Pekerja Cina di luar negara a. Tengah Timur, Hong Kong, Singapura dan
a. Projek-projek kejuruteraan bagi kerajaan- negara-negara Asia yang lain
kerajaan lain berdasarkan bidaan ii. POEA-agensi kerajaan
antarabangsa a. Membantu pekerja untuk pergi ke luar
Individu-individu yang diatur oleh ejen- negara
ejen pekerjaan b. Orientasi pra-pekerjaan
ii. Warga asing di China c. Seminar sebelum berlepas
b. Profesional dalam bidang yang diperlukan
oleh China Singapura
c. Mereka yang mempunyai permit untuk i. Sangat bergantung kepada pekerja asing
bekerja dalam pekerjaan yang tidak diisi a. Nombor kawalan kerajaan oleh
oleh penduduk tempatan • Levi pekerja asing
• Kuota khusus industri
 Zulkifli Sulaiman

b. Hubungi Singapura
• Organisasi mempunyai pejabat luar
negara untuk menarik bakat
antarabangsa

Korea Selatan
i. Pekerjaan pekerja-pekerja asing yang ketat
a. Pekerjaan yang ditawarkan dalam
industri-industri tertentu atau profesion.
ii. Undang-undang Imigresen tidak
membenarkan kemasukan pekerja-pekerja
tidak mahir kecuali sebagai pelatih.

Thailand
i. Pengeksport dan pengimport buruh
a. Eksport ke
• Timur Tengah, negara-negara Asia yang
lain
• Wworkers adalah kebanyakannya dari
Wilayah Utara
b. Import dari
• Kemboja, Laos, Myanmar
ii. Menghadapi masalah pekerja haram dari
negara-negara jiran

Vietnam
i. Pada 1980-an, Vietnam banyak bekerja di
negara-negara Soviet Bloc.
ii. Dengan kejatuhan USSR, pekerja sekarang
pergi ke negara-negara lain seperti Korea dan
Jepun.
a. Kebelakangan ini, ada pergi ke Liberia dan
Emiriah Arab Bersatu