Bab 7 MEWAWANCARAI

KANDIDAT

A. Jenis-jenis Dasar Wawancara

1. Wawancara Terstruktur Vs Tidak Terstruktur
a. Definisi Wawancara Terstruktur
Wawancara terstruktur adalah jenis wawancara dimana pewawancara dalam
memberikan pertanyaan menggunakan format tetap, yaitu sudah dipersiapkan
sebelumnya. Selain itu teknik yang digunakan dalam wawancara terstruktur
sangat sistematis.
b. Definisi Wawancara Tidak Terstruktur
Wawancara tidak terstruktur adalah wawancara yang tidak menggunakan format
tetap dalam pelaksanaanya. Meskipun terdapat draft pertanyaan yang sudah
disiapkan sebelumnya namun dalam prakteknya pewawancara menggunakan
pendekatan yang lebih non formal. Wawancara terstruktur juga dapat disebut
sebagai wawancara informal. Karena sistematis wawancaranya tidak terpaku
dalam satu pola yang sama.
c. Perbedaan Wawancara Terstruktur dan tidak terstruktur

Dasar untuk Perbadingan Wawancara Terstruktur Wawancara tidak Terstruktur

Definisi Wawancara terstruktur adalah Wawancara Tidak Terstruktur

wawancara dimana seperangkat mengacu pada wawancara dimana
pertanyaan yang telah disiapkan oleh pertanyaan yang akan diajukan
pewawancara sebelumnya kepada responden tidak ditetapkan
sebelumnya.

Pengumpulan data Kuantitatif Kualitatif

Penelitian Deskriptif Penyelidikan

Jenis Pertanyaan Pertanyaan tertutup Pertanyaan terbuka

Faktor dievaluasi Eksplisit Implisit

Digunakan Oleh Positivis Penafsir

Aplikasi Untuk memvalidasi hasil, ketika jumlah Untuk menyelidiki rincian pribadi
kandidat cukup besar kandidat, sehingga dapat menilai
apakah dia adalah orang yang
tepat untuk pekerjaan itu
 Oleh karena itu, ketika wawancara disusun, pertanyaan yang sama, diajukan
kepada para kandidat, yang terkait dengan pekerjaan. Sebaliknya, ketika
wawancara tidak terstruktur, pertanyaan mungkin berbeda dari yang
diwawancarai dengan yang diwawancarai, untuk pekerjaan yang sama, yang
mungkin atau mungkin tidak terkait dengan pekerjaan itu.
Selain itu, dalam wawancara terstruktur, ada sistem atau panduan yang
dikembangkan sebelumnya untuk memeriksa hasilnya. Sebaliknya, tidak ada
sistem atau panduan yang dikembangkan sebelumnya untuk memeriksa hasil
wawancara.

2. Isi Wawancara (Jenis Pertanyaan Apa Yang Harus Diajukan)

a. Situational Interview
Rangkaian pertanyaan pada interview yang berfokus pada bagaimana calon
karyawan akan bertindak ketika diberikan pertanyaan. Pada situational interview
calon karyawan akan diberikan suatu situasi. Sebagai contoh, seorang supervisor
ditanya bagaimana reaksi dia ketika bawahannya data terlambat 3 hari berturut-
turut. Jadi pada situational interview calon karyawan akan ditanya bagaimana
tindakan dia apabila terjadi sesuatu. Umumnya pada situational interview
pertanyaan dimulai dengan “jika kamu dihadapkan dengan satu situasi. … apa
yang akan kamu lakukan?”.
b. Behavioral Interview
Serangkaian pertanyaan pada interview yang berfokus pada bagaimana calon
karyawan bertindak saat terjadi sesuatu pada masa lalunya. Pada behavioral
interview pertanyaan dapat dimulai dengan “apakah kamu dapat mengingat
ketika… apa tindakanmu saat itu?”.
c. Job-Related Interview
Rangkaian pertanyaan pada interview yang berfokus pada kebiasaan pada
pekerjaan sebelumnya yang berkaitan dengan pekerjaaan yang akan dilamar. Pada
job-related interview, interviewer akan menanyakan tentang pengalaman yang
berkaitan dengan pekerjaan yang dilamar. Pertanyaan disini tidak seputar kejadian
yang mungkin terjadi, tetapi interviewer akan bertanya seperti. “mata kuliah apa
yang paling berkesan bagi kamu saat kuliah dulu”. Targetnya adalah untuk
menarik kesimpulan apakah calon karyawan.
 d. Stress Interview
Adalah interview dimana calon karyawan akan dibuat tidak nyaman dengan
pertanyaan-pertanyaan yang diajukan interviewer. Metode ini digunakan untuk
mengetahui seberapa kuat mental calon karyawan tersebut. Sebagai contoh,
seorang calon manajer menyebutkan bahwa dia bekerja di 4 tempat selama 2
tahun terakhir, hal tersebut menggambarkan calon manajer tersebut kurang
bertanggung jawab dan kurang dewasa. Jika calon manajer tersebut merespon
dengan penjelasan yang cukup jelas, interviewer mungkin akan bertanya ke topik
berikutnya. Akan tetapi, apabila calon manajer tersebut merespon dengan tidak
baik, interviewer mungkin akan semakin memperdalam pertanyaan pada topik
tersebut sampai batas toleransi stress calon manajer itu.

3. Bagaimana Kita Harus Melakukan Wawancara Tersebut?

Pemberi kerja dapat melakukan wawancara dengan berbagai cara, baik “satu-lawan-
satu” maupun panel pewawancara, baik berurutan maupun sekaligus, baik
terkomputerisasi maupun personal.
a. Wawancara Panel
Wawancara ini disebut juga wawancara dewan. Merupakan metode wawancara
yang dilakukan oleh beberapa juri, dimana masing-masing juri memiliki
pertanyaan masing-masing. Lalu mereka akan mengkombinasikan penilaian tiap
juri dalam penilaian akhir peserta wawancara tersebut.
b. Wawancara Telepon
Pemberi kerja juga dapat melakukan wawancara via telepon. Meskipun
berlawanan secara intuitif, namun cara ini dapat menilai kehati-hatian, intelegensi
dan keterampilan seseorang dengan lebih baik. Karena mereka hanya perlu
berfokus pada jawaban dengan menghiraukan penampilan atau gelagatnya.
c. Wawancara Terkomputerisasi
Merupakan wawancara yang jawaban lisan dan/atau ketikan kandidat didapatkan
untuk merespon pertanyaan dan/atau situasi lisan, visual atau tertulis
komputerisasi. Pada wawancara ini pelamar dihadapkan dengan berbagai
pertanyaan dan penempatan pada skenario realistis.

B. Meningkatkan Kinerja: SDM Sebagai Pusat Laba

1. Wawancara “Kencan Cepat”
Wawancara sistem ini digunakan jika jumlah pelamar sangatlah banyak. Salah satu
contoh jika pelamar sebanyak 800 orang, maka pemberi kerja akan berbaur dengan
 karyawan dan akan kontak satu-lawan-satu dengan karyawan selama beberapa menit.
Berdasarkan hal ini, tim perekrut akan memilih 68 kandidat untuk wawancara
lanjutan.
2. Tiga cara untuk membuat wawancara lebih berguna
Wawancara umumnya tidak begitu valid dan merupakan ramalan yang baik terhadap
kinerja dan sebanding dengan banyak teknik seleksi lainnya. Tiga hal yang perlu
diingat dalam wawancara yaitu :
● Gunakan wawancara terstruktur
Wawancara terstruktur biasanya menggunakan pertanyaan situasional sehingga
lebih valid jika dibandingkan dengan wawancara tidak terstruktur untuk
meramalkan kinerja. Wawancara tersebut menjadi lebih valid salah satunya
karena lebih reliabel. Sebagai contoh, pertanyaan satu kandidat dengan lainnya
lebih konsisten dan menghasilkan mean validitas yang lebih tinggi dibandingkan
wawancara terkait pekerjaan atau keperilakuan, yang pada gilirannya
menghasilkan mean validitas yang lebih tinggi dibandingkan wawancara
“psikologis” (yang lebih berfokus pada motif dan minat).
● Ketahui apa yang akan ditanyakan
Wawancara adalah alat yang lebih baik untuk mengungkapkan sesuatu dibanding
yang lainnya. Dalam sebuah studi, pewawancara mampu mengukur ekstraversi
dan keramahan peserta wawancara, yang tidak dapat mereka ukur adalah kehati-
hatian dan stabilitas emosional. Salah satu implikasinya adalah untuk lebih
berfokus pada pertanyaan situasional dan pengetahuan pekerjaan yang akan
membantu menilai bagaimana kandidat tersebut sesungguhnya akan merespons
situasi tipikal pada pekerjaan itu.
● Berhati-hati agar tidak melakukan kesalahan wawancara
Pewawancara yang efektif akan memahami dan menghindari berbagai kesalahan
yang dapat mengurangi kegunaan wawancara.

C. Kesalahan Yang Dapat Mengurangi Kegunaan Wawancara

Wawancara memegang tempat yang ironis dalam proses perekrutan, Ingatlah tiga hal.
Yaitu gunakan wawancara terstruktur, tahu apa yang harus ditanyakan, dan hindari
kesalahan umum saat wawancara.
Pertama, susun wawancara. Wawancara terstruktur (wawancara terstruktur
menggunakan pertanyaan situasional) lebih valid daripada wawancara tidak terstruktur
untuk memprediksi kinerja pekerjaan. Mereka lebih valid sebagian karena lebih dapat
diandalkan misalnya, pewawancara yang sama melakukan wawancara secara lebih
konsisten calon ke calon. Wawancara terstruktur situasional menghasilkan validitas rata-
rata yang lebih tinggi daripada wawancara terkait pekerjaan (atau perilaku), yang pada
gilirannya menghasilkan validitas rata-rata yang lebih tinggi daripada wawancara
"psikologis" (yang lebih berfokus pada motif dan minat).
Kedua, wawancara lebih baik dalam mengungkapkan beberapa hal daripada yang lain,
jadi ketahuilah apa yang harus difokuskan. Dalam satu penelitian, pewawancara mampu
menilai ekstroversi dan keramahan orang yang diwawancarai. Apa yang tidak dapat
mereka nilai secara akurat adalah sifat-sifat yang seringkali paling penting dalam
pekerjaan — seperti kesadaran dan stabilitas emosi. Salah satu implikasinya adalah, lebih
fokus pada pertanyaan situasional dan pengetahuan pekerjaan yang membantu Anda
menilai bagaimana kandidat akan benar-benar menanggapi situasi khas pada pekerjaan
itu.
Ketiga, apakah wawancara dilakukan secara langsung atau online, pewawancara kerja
yang efektif memahami dan menghindari kesalahan wawancara umum berikut ini:

1. Kesan Pertama (Penilaian Cepat)

Kesan pertama sangat merusak ketika informasi sebelumnya tentang kandidat negatif.
Dalam sebuah penelitian, pewawancara yang sebelumnya menerima surat referensi
yang kurang baik tentang pelamar memberi pelamar lebih sedikit kredit untuk
kesuksesan masa lalu dan membuat mereka lebih bertanggung jawab secara pribadi
atas kegagalan di masa lalu setelah wawancara. Dan keputusan akhir pewawancara
(untuk menerima atau menolak pelamar tersebut) selalu tercermin apa yang mereka
harapkan dari pelamar berdasarkan referensi, selain dari kinerja wawancara pelamar
yang sebenarnya.
Tambahkan dua fakta wawancara lagi. Pertama, pewawancara lebih dipengaruhi
dengan informasi yang tidak menguntungkan daripada yang menguntungkan tentang
kandidat. Kedua, kesan mereka jauh lebih mungkin berubah dari menguntungkan
menjadi tidak menguntungkan daripada dari tidak menguntungkan menjadi
menguntungkan. Memang, banyak pewawancara benar-benar mencari lebih banyak
hal negatif informasi, seringkali tanpa disadari.
Seseorang yang memulai dengan baik dapat dengan mudah berakhir dengan peringkat
rendah karena informasi yang kurang baik cenderung mendominasi. Dan bagi orang
yang diwawancarai yang memulai dengan buruk, hampir saja mustahil untuk
mengatasi kesan buruk pertama itu.
2. Tidak Menjelaskan Apa Yang Dibutuhkan Dari Pekerjaan Tersebut
Pewawancara yang tidak memiliki gambaran akurat tentang pekerjaan tersebut dan
kandidat seperti apa yang terbaik biasanya membuat keputusan berdasarkan kesan
yang salah atau stereotip tentang pelamar yang baik. Mereka kemudian secara keliru
mencocokkan narasumber dengan stereotip yang salah. Anda harus memperjelas sifat
apa yang Anda cari untuk, dan mengapa, sebelum memulai wawancara.
Satu studi klasik melibatkan 30 pewawancara profesional. Separuh hanya mendapat
laporan singkat deskripsi pekerjaan: “delapan pelamar di sini diwakili oleh formulir
lamaran mereka sedang melamar posisi sekretaris. " 15 pewawancara lainnya
mendapatkan lebih banyak informasi pekerjaan eksplisit, termasuk kemampuan
dwibahasa, misalnya.
Lebih banyak pengetahuan tentang pekerjaan yang dilamar dapat membuat
wawancara lebih baik. 15 pewawancara dengan lebih banyak informasi pekerjaan
umumnya semua menyepakati di antara mereka tentang masing-masing kandidat
potensial; mereka yang tidak memilikinya tidak. Yang terakhir juga tidak membeda-
bedakan pelamar — mereka cenderung memberi mereka semua peringkat tinggi.

3. Kesalahan Urutan Kandidat (kontras) dan Tekanan Untuk Mempekerjakan

Kesalahan urutan kandidat (atau kontras) berarti urutan yang Anda lihat pelamar
mempengaruhi cara Anda menilai mereka. Dalam sebuah penelitian, manajer harus
mengevaluasi calon sampel yang "hanya rata-rata" setelah terlebih dahulu
mengevaluasi beberapa calon yang "tidak disukai". Mereka menilai kandidat rata-rata
lebih baik daripada yang seharusnya karena, berbeda dengan kandidat yang tidak
disukai, yang rata-rata terlihat lebih baik daripada dia sebenarnya. Efek kontras ini
bisa sangat besar: Dalam beberapa studi awal, evaluator berdasarkan hanya sebagian
kecil dari peringkat pelamar pada potensi sebenarnya.

4. Perilaku NonVerbal dan Manajemen Kesan

Perilaku nonverbal pelamar (tersenyum, menghindari pandangan Anda, dan
sebagainya) juga bisa terjadi dampak yang sangat besar pada ratingnya. Dalam
sebuah penelitian, 52 spesialis sumber daya manusia menonton wawancara kerja yang
direkam dengan video di mana konten verbal pelamar identik, tetapi perilaku
nonverbal mereka sangat berbeda. Peneliti memberi tahu pelamar dalam satu
kelompok untuk menunjukkan kontak mata yang minimal, tingkat energi yang
rendah, dan modulasi suara yang rendah. Mereka di kelompok kedua menunjukkan
perilaku sebaliknya. Dua puluh tiga dari 26 spesialis personalia yang melihat kontak
 mata tinggi, kandidat tingkat energi tinggi akan mengundangnya untuk wawancara
kedua. Tidak ada yang melihat kandidat dengan kontak mata rendah, tingkat energi
rendah untuk di rekomendasikan dalam wawancara kedua.
Perilaku nonverbal mungkin sangat penting karena pewawancara menyimpulkan
kepribadian dari cara Anda bertindak dalam wawancara. Dalam sebuah penelitian, 99
lulus kuliah senior menyelesaikan kuesioner yang mencakup ukuran kepribadian,
diantaranya hal-hal lain. Para siswa kemudian melaporkan keberhasilan mereka
dalam menghasilkan wawancara tindak lanjut dan tawaran pekerjaan. Kepribadian
orang yang diwawancarai, terutama tingkatnya ekstroversi, memiliki pengaruh yang
nyata pada apakah dia menerima wawancara tindak lanjut dan tawaran pekerjaan.
Pada gilirannya, pelamar ekstrover tampaknya sangat rentan untuk promosi diri, dan
promosi diri sangat terkait dengan persepsi pewawancara tentang kandidat-pekerjaan
yang sesuai. Bahkan penataan wawancara tampaknya tidak membatalkan efek dari
perilaku nonverbal tersebut. Manajemen Kesan, kandidat yang cerdas memanfaatkan
fakta itu.

5. Efek Karakteristik Pribadi: Daya Tarik, Jenis Kelamin, Ras

Sayangnya, atribut fisik juga mendistorsi penilaian. Misalnya orang biasanya
menganggap sifat-sifat yang lebih disukai dan hasil hidup yang lebih sukses dianggap
menarik orang-orang. Demikian pula, ras dapat berperan, tergantung bagaimana Anda
melakukan wawancara. Dalam sebuah penelitian, misalnya, anggota kulit putih dari
panel wawancara dengan ras seimbang menilai kandidat kulit putih lebih tinggi,
sementara pewawancara kulit hitam menilai kandidat kulit hitam lebih tinggi. Namun
dalam semua kasus, wawancara terstruktur menghasilkan lebih sedikit perbedaan
antara minoritas dan orang kulit putih yang diwawancarai daripada yang tidak
terstruktur.
Reaksi pewawancara terhadap stereotip minoritas sangatlah kompleks. Dalam sebuah
penelitian, peneliti mendandani "pelamar" dengan pakaian tradisional Muslim (syal
hitam dan jubah hitam panjang penuh) atau pantsuits hitam dua potong sederhana.
Kedua pelamar mendapatkan jumlah tawaran pekerjaan yang sama. Namun, interaksi
lebih pendek dan lebih negatif secara interpersonal ketika pelamar mengenakan
pakaian Muslim

6. Keragaman Penting: Kecacatan Pelamar dan Wawancara Kerja

Peneliti mensurvei 40 penyandang disabilitas dari berbagai pekerjaan. Para
penyandang disabilitas merasa bahwa pewawancara cenderung menghindari
 menangani disabilitas secara langsung, dan karenanya membuat keputusan mereka
tanpa semua fakta.
Apa yang disukai penyandang disabilitas adalah diskusi yang memungkinkan calon
atasan menempatkan perhatiannya dan menjangkau kesimpulan yang luas. Diantara
pertanyaan-pertanyaan itu mereka mengatakan bahwa mereka ingin pewawancara
bertanya “apakah”. Sebagai contoh: Apakah ada jenis pengaturan atau perlengkapan
khusus yang akan memudahkan proses wawancara untuk Anda? Apakah ada
teknologi khusus yang saat ini Anda gunakan atau pernah gunakan dalam pekerjaan
sebelumnya yang membantu caramu bekerja? Jenis dukungan lain apa yang Anda
miliki di pekerjaan sebelumnya? adakah yang akan menguntungkan anda? Diskusikan
penghalang atau hambatan, jika ada, yang Anda temui dalam pekerjaan Anda
sebelumnya. Bagaimana itu ditanggapi? Dan, Apakah Anda mengantisipasi masalah
transportasi atau penjadwalan dengan jadwal kerja yang diharapkan dari posisi ini?
Perhatikan bahwa penggunaan “penguji” diskriminasi kerja membuat wawancara
non-diskriminatif menjadi lebih penting. Sebagaimana didefinisikan oleh EEOC,
penguji adalah "individu yang melamar pekerjaan yang tidak ingin mereka terima,
dengan tujuan semata-mata untuk mengungkap praktik perekrutan diskriminatif yang
melanggar hukum". Meski tidak benar-benar mencari pekerjaan, penguji memiliki
kedudukan hukum di pengadilan dan EEOC.

7. Perilaku Pewawancara
Terakhir, perilaku pewawancara memengaruhi kinerja dan peringkat orang yang
diwawancarai. Misalnya, beberapa pewawancara secara tidak sengaja mengirimkan
telegram jawaban yang diharapkan, seperti dalam: “Pekerjaan ini melibatkan banyak
stres. Kamu bisa mengatasinya, bukan? ” Bahkan isyarat halus (seperti senyuman atau
anggukan) dapat mengirimkan jawaban yang diinginkan. Beberapa pewawancara
berbicara begitu banyak bahwa pelamar tidak punya waktu untuk menjawab
pertanyaan. Di sisi lain, beberapa pewawancara membiarkan pelamar mendominasi
wawancara, jadi jangan menanyakan semua pertanyaan mereka. ketika pewawancara
memiliki kesan pra-wawancara yang baik dari pelamar, mereka cenderung bertindak
lebih positif terhadap orang itu (lebih banyak tersenyum, misalnya). Lain
pewawancara berperan sebagai interogator, lupa bahwa memainkan "gotcha" dengan
gembira itu tidak sopan menerkam inkonsistensi. Beberapa pewawancara berperan
sebagai psikolog amatir, yang secara tidak profesional menyelidiki makna
tersembunyi dalam perkataan pelamar. Yang lain mengajukan pertanyaan yang tidak
pantas, lupa bahwa pertanyaan diskriminatif “memiliki efek negatif yang signifikan
 reaksi peserta terhadap wawancara dan pewawancara. " Pewawancara lain tidak bisa
melakukan wawancara.
Singkatnya, kesalahan wawancara yang harus dihindari meliputi:
 Kesan pertama (penilaian cepat)
 Tidak menjelaskan apa yang dilibatkan dan dibutuhkan pekerjaan tersebut
 Kesalahan pesanan kandidat dan tekanan untuk mempekerjakan
 Manajemen perilaku dan kesan nonverbal
 Efek dari karakteristik pribadi orang yang diwawancarai
 Perilaku pewawancara yang tidak disengaja

D. Meningkatkan Kinerja: Praktik SDM Di Seluruh Dunia

1. Perilaku Pewawancara
Perilaku pewawancara juga mempengaruhi kinerja dan nilai peserta wawancara.
Sebagai contoh, beberapa pewawancara secara tidak sengaja memberikan jawaban
yang diharapkan, petunjuk halus seperti anggukan kecil dan senyuman yang
mengirimkan jawaban yang diinginkan. Beberapa pewawancara berbicara terlalu
banyak sehingga pelamar tidak mempunyai waktu untuk menjawab pertanyaan. Di
sisi lain, pewawancara membiarkan pelamar mendominasi sehingga tidak dapat
mengajukan pertanyaan lainnya.
2. Media Sosial dan SDM
Baik pewawancara maupun pelamar menggunakan media sosial sebagai bagian dari
proses wawancara pekerjaan. Media sosial merupakan sumber yang sangat bagus
untuk menjawab apakah sesuatu yang ada pada dalam diri pelamar merupakan
sesuatu yang dicari selama ini oleh pewawancara.

Bagaimana Merancang dan Melakukan Wawancara yang Efektif

Wawancara situasional terstruktur adalah serangkaian pertanyaan yang relevan
dengan pekerjaan. Prosedur merancang wawancara situasional terstruktur adalah
sebagai berikut :
- Menganalisis pekerjaannya.
Tuliskan deskripsi pekerjaan beserta dengan daftar tugas dari pekerjaan tersebut
seperti keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan dan bagaimana kualifikasi
karyawan pada pekerjaan tersebut.
- Membuat peringkat tugas utama pekerjaan.
Membuat peringkat 1-5 prioritas pekerjaan utama dimulai dari yang paling
penting pada pekerjaan tersebut.
 - Membuat pertanyaan wawancara.
Pertanyaan situasional digunakan untuk memberikan situasi kerja, contohnya “apa
yang akan anda lakukan jika terdapat mesin tiba-tiba mati”. Sedangkan,
pertanyaan pengetahuan kerja digunakan untuk menilai pengetahuan penting
terhadap kinerja, contohnya “apa yang dimaksud dengan HTML?”. Kemudian,
ada pertanyaan kesediaan yang berfungsi untuk menilai dan mengukur kesediaan
dan motivasi pelamar untuk memenuhi persyaratan pekerjaan.
- Membuat jawaban benchmark.
Kemudian, buatlah nilai untuk jawaban bagus (5), marjinal (3), dan buruk (1)
serta lembar nilai untuk menilai pelamar.
- Tunjuk panel wawancara dan lakukan wawancara
Panel wawancara merupakan wawancara yang dihadiri oleh 3 sampai 6 anggota
dari perusahaan dan lebih baik menulis pertanyaan dan jawabannya. Pewawancara
bisa berasal dari departemen yang sama maupun berbeda. Setiap pewawancara
memiliki topik dan pertanyaan yang berbeda. Pada akhir wawancara, pelamar
diperbolehkan bertanya dan pewawancara menjawab pertanyaan apapun yang
diajukan.

E. Meningkatkan Kinerja: Alat SDM Untuk Manajer Lini Dan Wirausahawan

1. Bagaimana Melakukan Wawancara Yang Efektif
Semakin efektif wawancara yang dilakukan, maka kualitas informasi yang diperoleh
juga akan meningkat. Langkah-langkah dibawah ini bisa digunakan pewawancara
untuk melakukan wawancara yang efektif:
a. Pastikan pewawancara mengetahui dan memahami pekerjaan tersebut
Pewawancara harus paham betul pada pekerjaan apa yang dimaksud dan
keterampilan khusus yang harus dipunya. Hal ini sangat perlu agar pewawancara
bisa memilih pelamar yang benar-benar pas dengan kriteria.

b. Buatlah struktur wawancara

Peningkatan standar wawancara merupakan suatu keharusan jika ingin
mendapatkan informasi yang berkualitas. Ada beberapa cara yang bisa dilakukan
untuk meningkatkan standar dari sebuah proses wawancara agar pertanyaan yang
diberikan terfokus dan relevan dengan bidang pekerjaan yang dimaksud. Cara-
cara tersebut antara lain:
● Dasarkan pertanyaan pada tanggung jawab pekerjaan sebenarnya.
Dengan berpatokan pada tanggung jawab pekerjaan yang ingin dilamarnya,
 akan membantu untuk mengurangi pertanyaan yang tidak relevan dengan
pekerjaan. Hal ini juga akan mengurangi bias karena mengurangi informs
tidak berkaitan dengan topic.
● Gunakanlah pertanyaan yang berorientasi pengetahuan pekerjaan,
situasional dan kriteria objektif. Pertanyaan yang hanya meminta opini,
aspirasi, saran dan gambaran pribadi akan membuat jawaban yang diberikan
menampilkan superioritas diri dan cenderung menutupi kelemahan. Dengan
pertanyaan yang bersifat struktural, akan mengurangi subjektivitas jawaban
dan kesimpulan yang tidak akurat.
● Melatih pewawancara. Pelatihan membuat standar dari pewawancara
meningkat. Dengan pelatihan, pewawancara akan mampu menghindari
pertanyaan yang tidak relevan atau berpotensi diskriminatif. Selain itu, dengan
adanya pelatihan, pewawancara mampu menghindari stereotip pada pelamar
dari kelompok minoritas.
● Mengajukan pertanyaan yang sama. Resep untuk mengajukan pertanyaan
adalah “makin distandarisasi, makin baik”. Berikanlah pertanyaan yang sama
kepada semua pelamar. Dengan begitu akan lebih mudah untuk
membandingkan satu sama lain dan memilih yang terbaik.
● Gunakanlah skala peringkat deskriptif (bagus sekali/ cukup/ buruk).
Peringkat deskriptif digunakan untuk memberikan bobot nilai terhadap
jawaban yang akan dijawab pelamar. Tujuan pembuatan peringkat deskriptif
adalah untuk mempermudah pewawancara mengetahui hasil keseluruhan dari
jawaban pelamar. Caranya adalah membuat jawaban yang paling ideal dan
memberikan bobot nilai terhadap masing-masing kemungkinan jawaban.
● Gunakanlah beberapa pewawancara atau panel. Dengan menggunakan
beberapa pewawancara akan mengurangi bias atau penyimpangan. Terutama
bias yang disebabkan karena penilaian wawancara yang terlalu subjektif.
Dalam menggunakan wawancara panel, harus ada standar yang jelas antar
pewawancara.
● Bila mungkin, gunakan formulir wawancara standar. Formulir wawancara
yang terstandar mampu mengurangi bias akibat penilaian pewawancara yang
bersifat opini.
● Buat catatan singkat selama wawancara. Catatan singkat berguna untuk
mencatat jawaban-jawaban pelamar yang bisa menjadi penilaian tersendiri.
c. Buatlah terorganisasi
Lakukan wawancara di sebuah ruangan tersendiri untuk meminimalisir gangguan.
Sebelum melakukan wawancara tinjau kembali resume dan cv kandidat untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya.

d. Bangun hubungan atau suasana

Tujuan dari wawancara adalah mengetahui tentang informasi dari pelamar. Dan
untuk mendapat informasi yang utuh, pewawancara harus bisa membuat suasana
menjadi santai. Bicara dengan sopan dan beri salam terhadap semua pelamar
tanpa terkecuali. Mulailah dengan pertanyaan ringan seperti keadaan cuaca di
luar. Hindari mengajukan pertanyaan yang menyinggung atau membangkitkan
emosinya.

e. Ajukan Pertanyaan
Ikuti daftar pertanyaan yang telah dibuat. Jangan berinisiatif untuk bereksperimen.
Karena pertanyaan yang telah dibuat telah distandarisasi. Jangan merubah standar
yang telah ditetapkan. Jangan pula bertanya seolah olah menghakimi seorang
kriminal. Satu cara mendapatkan jawaban yang lebih terus terang adalah dengan
menyatakan bahwa anda akan melakukan pemeriksaan referensi. Berikut ini
adalah contoh pertanyaan yang efektif dalam wawancara kerja, antara lain :
1. Mengapa anda memilih pekerjaan seperti ini?
2. Pendidikan atau pelatihan apa yang anda miliki yang akan membantu Anda
dalam pekerjaan yang Anda lamar?
3. Mengapa kami harus mempekerjakan Anda?
4. Apakah yang menjadi kekuatan Anda dalam bekerja?
5. Apa yang Anda harapkan dari perusahaan kami?
6. Apa tiga hal yang tidak akan Anda lakukan pada pekerjaan yang akan datang?

f. Tutup dan tinjaulah wawancara tersebut

Wawancara yang baik dibuka dengan pernyataan yang positif dan hendaknya
diakhiri dengan kata-kata yang positif pula. Sediakan kesempatan kepada pelamar
untuk bertanya jika ia memiliki pertanyaan. Setelah kandidat pergi tinjaulah hasil
wawancara, beri nilai (jika menggunakan pedoman) lalu ambillah keputusan.
2. Manajemen Bakat: Profil dan Wawancara Karyawan
Manajer dapat menggunakan profil pekerjaan untuk merumuskan pertanyaan
wawancara situasional, keperilakuan, dan pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan
ketika memilih seseorang untuk suatu pekerjaan dengan sampel pertanyaan
wawancara. Hal itu dapat membantu memfokuskan pertanyaan anda secara tepat pada
hal-hal yang harus dikuasai seseorang untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan
naik.

3. Mengembangkan dan Memberikan Penawaran Pekerjaan

Setelah semua wawancara, pengecekan latar belakang, dan tes, pemberi kerja
memutuskan siapa yang akan diberikan penawaran. Pendekatan penilaian secara
subjektif menimbang semua bukti mengenai kandidat tersebut. Pendekatan statistis
menghitung semua bukti dan mungkin menggunakan rumus untuk memprediksi
keberhasilan pada pekerja. Pendekatan hibrida mengkombinasikan hasil statistik
dengan penilaian. Pendekatan statistik dan hibrida lebih dapat dipertahankan.
Pemberi kerja memberikan penawaran kerja kepada kandidat melalui lisan. Disini
mereka mendiskusikan parameter utama dari penawaran tersebut. Hal-hal ini meliputi
tingkat pembayaran, tunjangan, dan tugas pekerjaan aktual. Mungkin akan terdapat
sedikit negosiasi. Kemudian, setelah kesepakatan tercapai pemberi kerja akan
memberikan penawaran pekerjaan tertulis kepada kandidat tersebut.
Dalam surat penawaran kerja, pemberi kerja memasukkan informasi dasar penawaran
tersebut. Selain pembuka kemudian pemberi kerja memasukkan informasi rinci
seperti gaji, tunjangan, informasi cuti berbayar, dan persyaratan pekerjaan. Terakhir,
ditutup dengan pernyataan penutup.
Untuk beberapa profesi diperlukan sebuah kontrak. Kontrak karyawan memiliki
durasi waktu. Oleh karena itu, kontrak tersebut juga akan mendeskripsikan dasar-
dasar untuk terminasi atau pengunduran diri dan ketentuan pesangon. Kontak tersebut
hampir akan selalu meliputi persyaratan mengenai kerahasiaan, persyaratan non
pengungkapan, dan perjanjian untuk tidak bersaing.
Chapter 8 : PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN
A. Melakukan Orientasi dan Menyambut Karyawan Baru
Memilih karyawan dengan hati-hati tidak menjamin mereka akan bekerja secara efektif.
Bahkan karyawan berpotensi tinggi tidak dapat melakukan pekerjaan mereka jika mereka
tidak tahu apa yang harus dilakukan. Tujuan dari orientasi dan pelatihan adalah
memastikan karyawan mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya.
1. Pengertian dan Tujuan Orientasi Karyawan
Orientasi Karyawan merupakan prosedur untuk memberikan informasi latar belakang
dasar tentang perusahaan kepada karyawan baru. Tujuannya sendiri ialah memberi
karyawan baru informasi latar belakang dasar (seperti kata sandi komputer dan aturan
perusahaan) yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka; idealnya hal
itu juga membantu mereka mulai menjadi terikat secara emosional dan terlibat dalam
perusahaan. Manajer ingin mencapai 4 hal saat mengarahkan karyawan baru:
a) Buatlah karyawan baru merasa diterima dan merasa seperti di rumah sendiri, serta
menjadi bagian dari tim.
b) Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar agar dapat berfungsi secara
efektif, seperti akses email, kebijakan dan tunjangan personalia, dan ekspektasi
terkait perilaku kerja.
c) Bantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu, sekarang,
budaya, dan strategi serta visi masa depan).
d) Mulailah mensosialisasikan orang tersebut ke dalam budaya perusahaan dan cara
melakukan sesuatu.
2. Proses Orientasi
Lamanya suatu program orientasi sangat bergantung pada apa yang anda liput.
Spesialis sumber daya manusia (atau, di perusahaan yang lebih kecil, manajer kantor)
melakukan bagian pertama orientasi dengan menjelaskan hal-hal dasar seperti jam
kerja dan tunjangan. Kemudian supervisor melanjutkan orientasi dengan menjelaskan
organisasi departemen, memperkenalkan orang tersebut kepada kolega barunya,
membiasakannya dengan tempat kerja, dan mengurangi kegelisahan di hari pertama.

a. Buku Pegangan atau Kontrak Kerja Karyawan

Pengadilan mungkin menemukan bahwa isi buku pegangan karyawan adalah
komitmen yang mengikat secara hukum. Bahkan kebijakan buku pegangan yang
tampaknya masuk akal (seperti "perusahaan tidak akan membalas karyawan yang
 menyampaikan kekhawatiran tentang masalah penting di tempat kerja") dapat
menjadi bumerang tanpa penafian yang tepat.

b. Teknologi Orientasi
Pengusaha menggunakan teknologi untuk mendukung orientasi. Untuk misalnya,
di University of Cincinnati, karyawan baru menghabiskan sekitar 45 menit untuk
mempelajari secara online tentang misi, organisasi, serta kebijakan dan prosedur
perusahaan baru mereka. IBM menggunakan lingkungan virtual seperti Second
Life untuk mendukung orientasi, khususnya untuk karyawan di luar negeri.

B. Gambaran Umum Mengenai Proses Pelatihan

Pelatihan berarti memberi karyawan baru atau saat ini keterampilan yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, seperti menunjukkan kepada penjual baru
cara menjual produk Anda. Pelatihan itu penting. bahkan jika karyawan berpotensi besar
tidak tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, mereka akan
berimprovisasi atau tidak melakukan apa pun yang berguna.
a. Hukum Ketenagakerjaan
Manajer harus memahami implikasi hukum dari keputusan terkait pelatihan mereka.
Berkenaan dengan diskriminasi, Judul VII Undang- Undang Hak Sipil tahun 1964
dan undang-undang terkait mengharuskan pengusaha menghindari tindakan
diskriminatif dalam semua aspek proses manajemen sumber daya manusia, dan itu
berlaku untuk memilih karyawan mana yang akan dilatih.
b. Menyelaraskan Strategi dan Pelatihan
Rencana strategis pemberi kerja harus mengatur tujuan pelatihannya. Intinya,
tugasnya untuk mengidentifikasi perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan
untuk melaksanakan strateginya, dan kemudian menyimpulkan kompetensi apa
(misalnya, keterampilan dan pengetahuan) yang dibutuhkan karyawan. Kemudian,
siapkan tujuan dan program pelatihan untuk menanamkannya kompetensi.
c. Proses Pelatihan 5 Langkah ADDIE
Pemberi kerja harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar emas di
sini masih merupakan model proses pelatihan analisis- desain-kembangkan-
implementasikan (ADDIE) dasar yang telah digunakan para pakar pelatihan selama
bertahun-tahun. Sebagai contoh, salah satu vendor pelatihan menggambarkan proses
pelatihannya sebagai berikut :
a) Analisis kebutuhan pelatihan.
b) Rancang program pelatihan secara keseluruhan.
 c) Kembangkan kursus (sebenarnya merakit / membuat materi pelatihan).
d) Menerapkan pelatihan, dengan benar-benar melatih kelompok karyawan yang
ditargetkan menggunakan metode seperti pelatihan di tempat kerja atau online.
e) Evaluasi efektivitas kursus
d. Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan
Analisis kebutuhan pelatihan dapat membahas kebutuhan pelatihan strategis / jangka
panjang pemberi kerja dan / atau kebutuhan pelatihan saat ini.
 Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategis
Analisis kebutuhan pelatihan strategis mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan
karyawan untuk mengisi pekerjaan masa depan ini.
 Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini
Sebagian besar upaya pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kinerja saat ini,
khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang kinerjanya kurang atau
buruk.
 Analisis Tugas : Untuk Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Baru
Khususnya dengan pekerja tingkat rendah, biasanya mempekerjakan personel
yang tidak berpengalaman dan melatih mereka. Tujuannya di sini adalah memberi
karyawan baru ini keterampilan dan pengetahuan yang mereka butuhkan lakukan
pekerjaan itu.
 Analisis Performa: Menganalisis kebutuhan Pelatihan karyawan saat ini
Analisis kinerja adalah proses memverifikasi bahwa ada kekurangan kinerja dan
menentukan apakah pemberi kerja harus memperbaiki kekurangan tersebut
melalui pelatihan atau cara lain (seperti memindahkan karyawan).
 Tidak Dapat / Tidak Mau Melakukannya
Mengungkap mengapa kinerja turun adalah inti dari analisis kinerja. Tujuannya di
sini adalah untuk membedakan antara masalah tidak dapat melakukan dan tidak
mau melakukan. Pertama, tentukan apakah itu masalah tidak bisa dilakukan dan,
jika demikian, penyebab spesifiknya.
e. Merancang Program Pelatihan
Berbekal hasil analisis kebutuhan, manajer selanjutnya merancang program pelatihan.
Desain berarti merencanakan program pelatihan secara keseluruhan termasuk tujuan
pelatihan, metode penyampaian, dan evaluasi program. Sub-langkah termasuk
menetapkan tujuan kinerja, membuat garis besar pelatihan yang rinci (semua langkah
program pelatihan dari awal sampai akhir), memilih metode penyampaian program
(seperti ceramah atau Web), dan memverifikasi desain program secara keseluruhan
dengan manajemen. Di sini manajer juga meninjau kemungkinan konten program
pelatihan (termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas), dan memperkirakan anggaran
untuk program pelatihan. Jika program akan menggunakan teknologi, manajer harus
menyertakan tinjauan teknologi yang akan dia gunakan sebagai bagian dari analisis.
Selanjutnya kita akan melihat lebih dekat pada beberapa masalah desain tertentu.
1. Menetapkan Tujuan Pembelajaran
Tujuan pembelajaran pertama-tama harus mengatasi kekurangan kinerja yang
Anda identifikasi melalui analisis kebutuhan. Jadi, jika penjualan tim penjualan
40% terlalu rendah, tujuan harus fokus pada memastikan bahwa anggota tim
mendapatkan pengetahuan produk, dan sikap yang mereka butuhkan untuk
meningkatkan penjualan. Tetapi pada saat yang sama, tujuan pembelajaran harus
praktis, dengan kendala yang ada.
Salah satu kendala adalah keuangan. Pemberi kerja umumnya ingin melihat dan
menyetujui anggaran pelatihan untuk program tersebut. Biaya tipikal termasuk
biaya pengembangan (seorang spesialis SDM yang mengerjakan program selama
satu atau dua minggu), biaya langsung dan tidak langsung waktu pelatih,
kompensasi peserta (untuk waktu mereka benar-benar dilatih), dan biaya evaluasi
program.
Ada juga kendala lain yang perlu dipertimbangkan. Misalnya, batasan waktu
mungkin memerlukan pengurangan tiga atau empat tujuan pembelajaran yang
diinginkan menjadi satu atau dua.
2. Menciptakan Lingkungan Belajar yang Memotivasi
Pembelajaran membutuhkan kemampuan dan motivasi, dan rancangan program
pelatihan harus mengakomodasi keduanya. Dalam hal kemampuan, pembelajar-
peserta pelatihan membutuhkan (antaralain) keterampilan membaca, menulis, dan
matematika yang dibutuhkan. Peserta pelatihan jarang homogen, misalnya dalam
hal kapasitas intelektual. Pelajar juga harus dimotivasi. “Teori harapan”
menunjukkan kepada kita bahwa peserta pelatihan perlu mengetahui bahwa
mereka memiliki kemampuan untuk berhasil dalam program, dan bahwa nilai bagi
mereka untuk menyelesaikan program itu tinggi. Kemanjuran diri sangat penting,
peserta pelatihan harus percaya bahwa mereka memiliki kapasitas untuk berhasil.
 Poin-poin Motivasi
a. Membuat Pembelajaran Bermakna
Peserta didik lebih termotivasi untuk mempelajari sesuatu yang memiliki arti bagi
dirinya.
1. Di awal pelatihan, berikan gambaran menyeluruh tentang materi yang akan
dipresentasikan.
2. Gunakan contoh yang familiar.
3. Mengatur informasi agar dapat menyajikannya secara logis, dalam unit yang
bermakna.
4. Gunakan istilah dan konsep yang sudah familiar bagi peserta pelatihan.
5. Gunakan alat bantu visual.
6. Ciptakan kebutuhan pelatihan yang dirasakan dalam benak peserta pelatihan.
b. Membuat Transfer Keterampilan Menjadi Jelas dan Mudah
Permudah proses untuk mentransfer keterampilan dan perilaku baru dari lokasi
pelatihan ke lokasi kerja.
1. Maksimalkan kesamaan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.
2. Berikan latihan yang memadai.
3. Beri label atau identifikasi setiap fitur mesin dan / atau langkah dalam proses.
4. Arahkan perhatian peserta pelatihan ke aspek penting pekerjaan.
5. Berikan informasi "pendahuluan".
6. Peserta pelatihan belajar paling baik dengan kecepatan mereka sendiri.
c. Memperkuat Pembelajaran
Pastikan pelajar mendapat banyak umpan balik.
1. Peserta pelatihan belajar paling baik ketika pelatih segera memperkuat tanggapan
yang benar, mungkin dengan "selesai dengan baik".
2. Kurva pembelajaran turun di sore hari. Pelatihan parsial hari umumnya lebih baik
daripada pelatihan sehari penuh.
3. Berikan tugas tindak lanjut di akhir pelatihan, sehingga peserta pelatihan
diperkuat dengan harus menerapkan kembali pada pekerjaan apa yang telah
mereka pelajari.
4. Memberi insentif.
d. Memastikan Transfer Pembelajaran Ke Pekerjaan
1) Selama pelatihan, berikan para peserta pelatihan pengalaman dan kondisi
pelatihan (lingkungan, peralatan) yang menyerupai lingkungan kerja sebenarnya.
Penetapan tujuan itu penting
2) Setelah pelatihan, perkuat apa yang dipelajari oleh peserta pelatihan, misalnya,
dengan menilai dan memberi penghargaan kepada karyawan karena menggunakan
keterampilan baru, dan dengan memastikan bahwa mereka memiliki alat dan
materi yang mereka butuhkan untuk menggunakan keterampilan baru mereka.
e. Masalah Desain Pelatihan Lainnya
Manajer menangani beberapa masalah lain selama tahap desain pelatihan. Yang
terpenting, mereka meninjau metodologi pelatihan alternatif (ceramah, berbasis web,
dan sebagainya) dan memilih metode yang mungkin untuk program mereka. Mereka
juga memutuskan bagaimana mengatur berbagai komponen konten pelatihan,
memilih bagaimana mengevaluasi program, mengembangkan rencana ringkasan
keseluruhan untuk program, dan mendapatkan persetujuan manajemen untuk
melanjutkan.

f. Pengembangan Program
Pengembangan program berarti merakit konten dan materi pelatihan program. Ini
berarti memilih konten spesifik yang akan disajikan program, serta merancang /
memilih metode instruksional tertentu (ceramah, kasus, berbasis web, dan
sebagainya) yang akan digunakan. Peralatan dan materi pelatihan, misalnya iPad,
buku kerja, kuliah, slide PowerPoint, aktivitas berbasis web dan komputer, aktivitas
kursus, sumber daya pelatih dan materi pendukung. Setelah merancang, menyetujui,
dan mengembangkan program, manajemen dapat menerapkan dan kemudian
mengevaluasinya. Menerapkan berarti benar-benar memberikan pelatihan,
menggunakan satu atau lebih metode pembelajaran (seperti ceramah) yang akan kita
bahas selanjutnya. Secara umum, ada beberapa langkah praktis yang dapat diambil
manajer sebelum, selama, dan setelah pelatihan untuk meningkatkan pembelajaran
dan keterlibatan peserta.
 Sebelum pelatihan, kirim pengumuman jauh-jauh hari, berikan arahan, berikan
titik kontak, dan pastikan peserta memiliki materi pra-pelatihan.
 Selama pelatihan, pastikan semua peserta memiliki kontak kontak jika mereka
memiliki pertanyaan atau membutuhkan bimbingan.
 Setelah pelatihan, ingat pelatihan tidak berakhir saat program berakhir.
Sebaliknya, pastikan secara berkala bahwa peserta pelatihan mentransfer
pembelajaran mereka ke pekerjaan.

1. Tren yang Membuat Jam : Digital dan Media Sosial

Dalam merancang dan mengembangkan program pelatihannya, pemberi kerja
harus memutuskan bagaimana program akan disampaikan. Hal ini semakin terjadi
melalui "cloud". Pada dasarnya, cloud mengacu pada penempatan program dan
layanan perangkat lunak pada server jarak jauh vendor, dimanapun tempat mereka
kemudian dapat mengirimkan program dan layanan ini tanpa hambatan ke
perangkat digital karyawan. Misalnya menggunakan Microsoft Office yang
berada di server Microsoft tetapi yang dapat digunakan di perangkat komputer
sendiri ataupun perusahaan. Jadi dapat dibuka atau digukan kembali meskipun
berbeda perangkat. Pelatihan berbasis cloud merevolusi industri pelatihan, dengan
memungkinkan pemberi kerja untuk melakukan outsourcing sebagian besar atau
semua aktivitas pelatihan mereka. Sistem pembelajaran berbasis cloud yang lebih
canggih memungkinkan peserta pelatihan mengakses perangkat lunak pelatihan
dan kursus dari mana pun mereka berada, menggunakan berbagai perangkat
seluler. Sistem pembelajaran berbasis cloud cenderung hemat biaya, karena
vendor menangani peningkatan dan pemeliharaan. Pemberi kerja dan vendor
dapat menyimpan modul kursus di cloud dan konten kursus tertentu (seperti slide
PowerPoint, ceramah, webinar, dan foto), hal ini mempermudah pembuatan dan
modifikasi kursus e-learning. Fitur khas sistem manajemen pembelajaran berbasis
cloud termasuk perpustakaan kursus, penilaian dan kuis, laporan dan dasbor
(untuk memantau kinerja pelatihan), elemen gamifikasi (seperti poin dan lencana),
sistem pesan dan pemberitahuan, dan fasilitas untuk penjadwalan dan pengiriman
keduanya, juga termasuk pelatihan virtual dan kelas.
C. Melaksanakan Program Pelatihan
1. Pelatihan on-the-job
On-the-job training (OJT) berarti meminta seseorang mempelajari suatu pekerjaan
dengan benar-benar melakukannya. Setiap karyawan, dari juru tulis ruang surat
hingga CEO, harus mendapatkan pelatihan kerja saat dia bergabung dengan sebuah
perusahaan. Di banyak perusahaan, OJT adalah satu-satunya pelatihan yang tersedia.
 Berikut adalah beberapa langkah yang dapat membantu memastikan
keberhasilan OJT (on-the-job training) :
Langkah 1: Persiapkan pelajar
a) Buat pelajar merasa santai.
b) Jelaskan mengapa ia akan diajari.
c) Ciptakan minat dan cari tahu apa yang pelajar sudah ketahui tentang pekerjaan
tersebut.
d) Jelaskan keseluruhan pekerjaan dan hubungkan dengan beberapa pekerjaan
yang telah diketahui oleh pekerja.
e) Tempatkan pembelajaran sedekat mungkin dengan posisi kerja normal.
f) Akrabkan pekerja dengan perlengkapan, material, alat-alat, dan istilah-istilah
dagangnya.
Langkah 2: Mempresentasikan operasi
a) Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.
b) Lakukan pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
c) Lakukan pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali, untuk
menjelaskan setiap langkah. Antar-operasi, jelaskan bagian-bagian yang sulit,
atau bagian-bagian tempat kesaalahan mungkin dilakukan.
d) Sekali lagi, jelaskan pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali;
jelaskan poin-poin utamanya.
e) Minta pembelajar untuk menjelaskan langkah - langkahnya seperti pekerjaan
biasanya dijalankan (dengan kecepatan lambat).
 Langkah 3: Lakukan uji coba
a) Minta pembelajar untuk mengerjakan pekerjaan tersebut beberapa kali,
dengan lambat, dengan menjelaskan setiap langkahnya. Koreksi kesalahan,
dan jika perlu lakukan beberapa langkah yang rumit, pada beberapa kali yang
pertama.
b) Jalankan pekerjaan tersebut dengan kecepatan normal.
c) Minta pembelajar untuk melakukan pekerjaan tersebut, secara perlahan
membangun keterampilan dan kecepatan.
d) Setelah pembelajar dapat melakukan pekerjaan tersebut, biarkan pekerjaan
dimulai tetapi jangan meninggalkannya.
Langkah 4: Tindak lanjut
a) Tunjuklah kepada siapa pembelajar tersebut harus meminta bantuan.
b) Secara bertahap, kurangi pengawasan, cek pekerjaan dari waktu ke waktu.
c) Koreksi pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tujukkan mengapa
metode yang disarankan lebih baik.
d) Berikan pujian pada kerja yang bagus.

2. Pelatihan Magang
Pelatihan magang adalah proses di mana orang menjadi pekerja terampil, biasanya
melalui kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan kerja jangka panjang,
seringkali di bawah asuhan seorang ahli pengrajin.
3. Pembelajaran Informal
Survei memperkirakan bahwa sebanyak 80% dari apa yang dipelajari karyawan dari
pekerjaan yang mereka pelajari melalui cara informal, termasuk melakukan pekerjaan
mereka sambil berinteraksi setiap hari dengan kolega mereka. Pengusaha dapat
memfasilitasi pembelajaran informal.
4. Pelatihan Instruksi Pekerjaan.
Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaa) terdiri atas urut - urutan langkah yang
paling baik dipelajarai langkah demi langkah. Pelatihan langkah demi langkah ini
disebut pelatihan instruksi pekerjaan (job instruction training -- JIT). Pertama - tama,
buatlah daftar langkah - langkah yang diperlukan dalam pekerjaan tersebut yang
masing - masing ada dalam urut - urutan yang benar. Kemudian, sebutkan "poin
kunci" yang berhubungan disamping setiap langkah. Sebagai contoh lain, langkah
"keluar" yang diajarkan UPS kepada pengemudi meliputi: Memindah gigi paling
rendah atau parkir; matikan kunci kontak; gunakan rem parkir; lepaskan sabuk
pengaman dengan tangan kiri; Buka pintunya; letakkan kunci di jari manis Anda.
5. Kuliah
Kuliah adalah cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada
sekelompok besar peserta pelatihan. Berikut ini adalah beberapa pedoman untuk
memberikan kuliah :
 Jangan mulai melangkah dengan kaki yang salah (dengan lelucon yang tidak
relevan).
 Berbicaralah mengenai sesuatu yang diketahui dengan baik.
 Berikan sinyal kepada pendengar.
 Gunakan anekdot dan kisah untuk menunjukkan, alih - alih dengan memberitahu.
 Awasi audiens.
 Pertahankan kontak mata dengan audiens.
 Pastikan agar setiap orang dapat mendengar.
 Biarkan tangan lepas secara alamiah di samping tubuh.
  Bicaralah dari catatan atau salinan dari bahan presentasi, alih - alih dari naskah.
 Bagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan pendek.
 Latihan.
6. Pembelajaran Terprogam
Pembelajaran terprogram adalah sebuah metode sistematis untuk mengajarkan
keterampilan pekerjaan, yang melibatkan pemberian pertanyaan atau fakta,
memberikan kesempatan kepada orang terebut untuk merespons, dan memberikan
umpan balik segera kepada pembelajar mengenai akurasi jawabannya. Langkah -
langkahnya adalah :
 Memberikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada pembelajar.
 Memberi kesempatan kepada orang tersebut untuk merespons.
 Memberikan umpan balik pada akurasi jawabannya, dengan instruksi mengenai
apa yang harus dilakukan selanjutnya.
7. Pemodelan Perilaku
Pemodelan perilaku adalah sebuah teknik pelatihan yang mana peserta pelatihan
pertama - tama diperlihatkan pada teknik manajemen yang baik dalam sebuah film,
diminta memainkan peran dalam situasi simulasi, dan kemudian diberi umpan balik
dan pujian oleh penyelia mereka. Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut :
a) Permodelan. Pertama, peserta pelatihan menonton contoh hidup atau video yang
memperlihatkan model yang berperilaku secara efektif dalam satu situasi
permasalahan.
b) Permainan peran. Berikutnya, peserta pelatihan mendapatkan peran untuk
dimainkan dalam sebuah situasi simulasi.
c) Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan
umpan balik konstruktif.
d) Transfer pelatihan. Yang terakhir, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan
keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka.
8. Pelatihan Berbasis Audiovisual
Meskipun semakin digantikan oleh metode berbasis web, teknik pelatihan berbasis
audiovisual seperti DVD, film, PowerPoint, dan kaset masih digunakan. Ford Motor
Company menggunakan video dalam sesi pelatihan dealernya untuk mensimulasikan
masalah dan reaksi terhadap berbagai keluhan pelanggan, untuk contoh.
9. Pelatihan Ruang Depan
Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar pada peralatan aktual atau
simulasi tetapi dilatih di luar pekerjaan (mungkin di ruang atau ruang depan terpisah).
Pelatihan vestibule diperlukan jika terlalu mahal atau berbahaya untuk melatih
karyawan di tempat kerja. Memberi hak kepada pekerja lini perakitan baru untuk
bekerja dapat memperlambat produksi, misalnya, dan ketika keselamatan menjadi
perhatian — seperti pada pilot — pelatihan simulasi mungkin satu-satunya alternatif
praktis.
10. Sistem Pendukung Kinerja Elektronik (EPSS)
Electronic performance support systems (EPSS) adalah sekumpulan alat dan tampilan
terkomputerisasi yang mengotomasikan pelatihan, dokumentasi, dan dukungan
telepon, mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi, dan memberikan
dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif dibandingkan metode
tradisional. Sistem pendukung kinerja adalah sekumpulan alat bantu kerja modern.
Alat bantu kerja bekerja dengan sangat baik pada pekerjaan kompleks yang
membutuhkan banyak langkah, atau di tempat yang berbahaya untuk melupakan satu
langkah. Misalnya, pilot maskapai penerbangan menggunakan alat bantu kerja (daftar
periksa hal-hal yang harus dilakukan sebelum lepas landas).
11. Konferensi Video
Konferensi video melibatkan pengiriman program melalui saluran pita lebar, internet,
atau satelit. Pemberi kerja biasanya menggunakan teknologi konferensi video dengan
teknologi lainnya.
12. Pelatihan Berbasis Komputer (CBT)
Pelatihan berbasis komputer mengacu pada metode pelatihan yang menggunakan
sistem berbasis komputer interaktif untuk meningkatkan pengetahuan atau
keterampilan. Misalnya, pengusaha menggunakan CBT untuk mengajari karyawan
metode yang aman untuk menghindari jatuh. Sistem ini memungkinkan peserta untuk
memutar ulang pelajaran dan menjawab pertanyaan, dan sangat efektif jika
dipasangkan dengan praktik aktual di bawah pengawasan pelatih. Pelatihan berbasis
komputer semakin realistis.
13. Pembelajaran dengan Simulasi
Pembelajaran dengan simulasi memiliki arti yang berbeda untuk orang yang berbeda.
Realitas maya menempatkan peserta pelatihan dalam sebuah lingkungan tidak
berdimensi artifisial yang menyimulasikan kejadian dan situasi yang dialami pada
pekerjaan.
14. Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi
Pembelajaran seumur hidup (lifelong learning) berarti memberi karyawan
pengalaman pembelajaran secara kontinu selama masa kerja mereka dengan
perusahaan, dengan tujuan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai kesempatan
untuk mempelajari keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan
mereka dan untuk mengembangkan wawasan mereka. Dengan demikian,
pembelajaran seumur hidup dapat berkisar dari keterampilan perbaikan dasar
(misalnya, bahasa Inggris sebagai bahasa kedua) hingga perguruan tinggi
15. Pelatihan Tim
Pelatihan tim berfokus pada masalah - masalah teknis, interpersonal, dan manajemen
tim. Dalam hal pelatian teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk
saling mempelajari pekerjaan satu sama lain, untuk mendorong penugasan tim yang
fleksibel. Pelatihan silang berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas atau
pekerjaan yang berbeda dari tugas atau pekerjaan mereka sendiri; dengan
melakukannya akan memfasilitasi fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti ketika
manajer berharap anggota tim untuk berbagi pekerjaan secara berkala.
16. Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM
a) Pelatihan berbasis internet. Pemberi kerja menggunakan pembelajaran berbasis
internet untuk memberikan hampir semua jenis pelatihan.
b) Portal pembelajaran. Portal pembelajaran adalah bagian dari situs jejaring
pemberi kerja yang menawarkan akses daring kepada karyawan pada mata
pelajaran pelatihan.
c) Sistem manajemen pembelajaran. Sistem manajemen pembelajaran merupakan
peranti lunak khusus yang mendukung pelatihan internet dengan membantu
pemberi kerja mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan untuk menjadwalkan,
menyampaikan, menilai, dan mengelola pelatihan daring itu sendiri.
D. Metode Management Developement
1. Implementasi Program Management Development
Management Development adalah usaha yang dilakukan untuk meningkatkan
performa manjaerial dengan memberikan pengethauan, mengubah perilaku atau
dengan meningkatkan skill. Termasuk pelatihan seperti kursus, pembinaan maupun
penugasan; program profesi seperti SHRM, berbagai program peltihan online dan
program dari universitas seperti MBAs.
2. Peran Strategis dalam Management Development
Program Management Development harus mencerminkan rencana strategis dari
perusahaan. Misalnya, strategi untuk memasuki bisnis baru atau memperluas pasar ke
luar negeri bisa disimpulkan bahwa pemberi kerja akan membutuhkan rencana yang
matang untuk mendapatkan dan/atau mengembangakn manajer yang memiliki
keterampilan untuk mengelola bisnis baru ini. Program management development ini
kemudian memberikan pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang dibutuhkan para
manajer ini untuk unggul dalam pekerjaan mereka. Beberapa program management
develpoment ada di seluruh perusahaan dan melibatkan semua atau sebagian besar
manajer baru (ataupun potensial). Dengan demikian, Fresh graduate Sarjana
Manejemen dapat bergabung dengan program pengembangan manajemen dan
melakukan rotasi melalui berbagai penugasan dan pengalaman pendidikan.
Perusahaan kemudian dapat menempatkan kandidat yang unggul ke "Fast Track",
sebuah development program yang mempersiapkan mereka lebih cepat untuk ke
posisi tingkat atas. Beberapa Development program lainnya bertujuan untuk mengisi
posisi tingkat atas tertentu, seperti CEO. Untuk itu, perusahaan akan menghabiskan
waktu bertahun-tahun untuk mengembangkan, menguji, dan mengamati calon
pengganti CEO yang lama.
3. Succesion Planning
Succession planning terdiri beberapa tahapan. Pertama, pembuatan proyeksi
organisasi. Di sini, berdasarkan rencana strategis dan bisnis perusahaan, manajemen
puncak dan direktur sumber daya manusia mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh
posisi penting pada perusahaan di masa mendatang. Pemberi kerja/perekrut
mengantisipasi kebutuhan manajemennya berdasarkan faktor-faktor seperti perluasan
atau kontrak pabrik. Selanjutnya, HR dan manajemennya meninjau inventaris atau
data dari keterampilan manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi bakat
manajemen yang sekarang telah dipekerjakan. Inventaris ini berisi data tentang hal-
hal seperti pendidikan, pengalaman kerja, preferensi karier, dan penilaian kinerjanya
di perusahaan sekarang. Pada tahap ini, grafik penggantian manajemen dapat dibuat.
Ini meringkas kandidat potensial untuk setiap slot manajemen yang dibuthkan, serta
kebutuhan pengembangan setiap orang. Kebutuhan pengembangan untuk wakil
presiden divisi di masa depan mungkin termasuk rotasi pekerjaan (untuk
mendapatkan lebih banyak pengalaman di divisi keuangan dan operasional
perusahaan), program pengembangan eksekutif (untuk memberikan pelatihan dan
perencanaan strategis), dan penugasan selama 2 minggu ke in-house pusat
pengembangan manajemen. Pada tahap ini, manajer juga dapat memutuskan bahwa
satu atau lebih calon dari luar calon kandidat. Manajemer kemudian beralih ke tahap
proses pengembangan Succesion Planning. Memberikan calon pengembangan yang
mereka butuhkan untuk menjadi calon pekerja yang layak. Perekrut mengembangkan
karyawan berpotensi tinggi melalui pelatihan internal dan pengalaman cross-
functional, rotasi pekerjaan, pelatihan eksternal, dan penugasan global / regional.
4. Penilaian Kandidat Melalui 9 Box Grid
9-Box Grid adalah salah satu alat yang menunjukkan Potensi dari rendah ke sedang
ke tinggi pada sumbu vertikal, dan Kinerja dari rendah ke sedang ke tinggi di bagian
bawah — total sembilan kotak yang memungkinkan. 9 Box Grid ini dapat
menyederhanakan hal-hal yang harus dilihat dalam memilih kandidat untuk di-
development.
5. Pelatihan dan Rotasi Management On-the-Job
Metode pelatihan on-the-job mencakup rotasi pekerjaan, pendekatan
pembinaan/pengganti, dan action learning. Rotasi pekerjaan berarti memindahkan
manajer dari departemen satu ke departemen yang lain untuk memperluas
pemahaman mereka tentang bisnis serta untuk menguji kemampuan mereka. Peserta
pelatihan bisa dari fresh graduate perguruan tinggi, atau manajer senior yang
dipersiapkan untuk promosi tingkat lebih lanjut. Selain memberikan pengalaman
pelatihan yang menyeluruh, rotasi pekerjaan membantu menghindari stagnasi/tidak
adanya perkembangan melalui pengenalan sudut pandang baru secara konstan di
setiap departemen. Ini juga membantu mengidentifikasi poin kuat dan lemah dari tiap
peserta pelatihan. Rotasi pekerjaan secara berkala juga dapat meningkatkan kerja
sama antar departemen; manajer menjadi lebih memahami masalah satu sama lain;
rotasi juga memperluas kenalan di antar departemen.
Coaching/understudy approach. Di sini peserta pelatihan bekerja secara langsung
dengan manajer senior atau dengan orang yang akan dia gantikan; yang terakhir
bertanggung jawab atas pembinaan peserta pelatihan. Biasanya, penggantinya
membebaskan eksekutif dari tanggung jawab tertentu, memberikan kesempatan
kepada peserta pelatihan untuk mempelajari pekerjaan tersebut.
Action Learning. Program pengembangan dengan memberi manajer baru waktu
luang untuk bekerja menganalisis dan memecahkan masalah di departemen selain
departemen mereka sendiri. Ini dilaporkan sebagai teknik pengembangan
kepemimpinan yang tumbuh paling cepat saat ini, digunakan oleh perusahaan mulai
dari Wells Fargo hingga Boeing
7. Pelatihan dan Teknik Pengembangan Management Of-the-Job
Ada juga banyak teknik off-the-job untuk melatih dan mengembangkan para manajer
baru. Salah satunya metode studi kasus, metode studi kasus meminta peserta untuk
memecahkan masalah realistis setelah mempelajari deskripsi kasus tertulis ataupun
dari video. Orang tersebut kemudian menganalisis kasus, mendiagnosis masalah, dan
mempresentasikan hasil dan solusinya dalam diskusi dengan peserta lain. Skenario
kasus ini menciptakan situasi kasus jangka panjang dan komprehensif.
E. Mengelola Program Perubahan Organisasi.
Perusahaan sering merasa perlu untuk mengubah cara mereka melakukan sesuatu.
Misalnya, Microsoft mengubah CEO-nya beberapa tahun yang lalu, kemudian melakukan
reorganisasi, mengubah strateginya dengan memasukkan perangkat keras (tablet, dll.)
Serta perangkat lunak, dan melakukan perubahan personel lainnya. Seperti di sini,
perubahan organisasi dapat memengaruhi strategi, budaya, struktur, teknologi, atau sikap
dan keterampilan karyawan perusahaan. Membuat perubahan memang tidak pernah
mudah, tetapi bagian tersulit adalah mengatasi penolakan karyawan.
1. Proses perubahan Lewin
Psikolog Kurt Lewin merumuskan model untuk meringkas proses dasar untuk
menerapkan perubahan dengan resistensi minimal. Bagi Lewin, semua perilaku dalam
organisasi adalah produk dari dua jenis kekuatan: mereka yang berjuang untuk
mempertahankan status quo dan mereka yang mendorong perubahan. Dengan
demikian, menerapkan perubahan berarti mengurangi kekuatan untuk status quo atau
membangun kekuatan untuk perubahan. Proses Lewin terdiri dari tiga langkah sbb :
 Mencairkan/Unfreezing
Mencairkan berarti mengurangi kekuatan yang berjuang untuk mempertahankan
status quo, biasanya dengan menghadirkan masalah atau peristiwa yang
provokatif untuk membuat orang menyadari perlunya perubahan dan mencari
solusi baru.
 Bergerak/Moving
Berarti mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap baru. Manajer dapat mencapai
ini melalui perubahan struktur organisasi, melalui pelatihan konvensional dan
kegiatan pengembangan, dan terkadang melalui teknik pengembangan organisasi
lainnya (seperti pembangunan tim) .
 Membekukan Kembali/Refreezing
Berarti membangun penguatan untuk memastikan organisasi tidak tergelincir
kembali ke cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu misalnya, mengubah
sistem insentif.
 Dalam praktiknya, untuk mengatasi sikap keras kepala karyawan, beberapa ahli
menyarankan agar manajer menggunakan proses seperti berikut ini untuk menerapkan
perubahan: Untuk mewujudkan perubahan organisasi yang diinginkan di tempat kerja
ada beberapa cara sbb :
 Membangun sebuah rasa urgensi.
 Memobilisasi komitmen.
 Buat koalisi Pemandu
 Kembangkan dan komunikasikan visi bersama.
 Mmembantu karyawan membuat perubahan.
 Bidik dulu untuk pencapaian jangka pendek yang bisa dicapai.
 Perkuat cara baru dalam melakukan sesuatu.
 Pantau dan nilai kemajuan.
2. Menggunakan Pengembangan Organisasional.
Pengembangan organisasional adalah Pendekatan khusus untuk perubahan organisasi
di mana karyawan sendiri merumuskan dan menerapkan perubahan yang diperlukan.
Di luar proses ini, ada banyak cara lain untuk mengurangi resistensi. Di antara
banyak saran adalah agar manajer memberikan penghargaan atau sanksi yang
memandu perilaku karyawan, menjelaskan mengapa perubahan itu diperlukan,
bernegosiasi dengan karyawan, memberikan pidato yang menginspirasi, atau
meminta karyawan untuk membantu merancang perubahan. Pengembangan
organisasi (PO) memanfaatkan yang terakhir. Pengembangan organisasi adalah
proses perubahan di mana karyawan merumuskan perubahan yang diperlukan dan
menerapkannya, seringkali dengan bantuan konsultan terlatih. PO memiliki beberapa
karakteristik yang membedakan yaitu sbb :
 Ini biasanya melibatkan penelitian tindakan, yang berarti mengumpulkan data
tentang suatu kelompok, departemen, atau organisasi, dan memberikan informasi
kembali kepada karyawan sehingga mereka dapat menganalisisnya dan
mengembangkan hipotesis tentang apa masalahnya.
 Ini menerapkan pengetahuan ilmu perilaku untuk meningkatkan efektivitas
organisasi.
  Ini mengubah organisasi dalam arah tertentu — menuju pemberdayaan,
pemecahan masalah yang lebih baik, daya tanggap, kualitas kerja, dan efektivitas.
3. Mengevaluasi Upaya Pelatihan
Ada dua masalah dasar yang harus ditangani saat mengevaluasi program pelatihan.
Salah satunya adalah desain studi evaluasi dan, khususnya, apakah akan
menggunakan eksperimen terkontrol. Yang kedua adalah, "Apa yang harus di ukur.
a. Mendesain Penelitian.
Yaitu metode formal untuk menguji keefektifan program pelatihan, sebaiknya
dengan tes sebelum dan sesudah dan kelompok kontrol. Dengan menggunakan
metode ini dapat diketahui bahwa pelatihan yang diberikan kepada karyawan oleh
perusahaan memang berguna untuk perubahan ke arah yang lebih maju bukan
menambah pengeluaran perusahaan, hal ini dapat dilakukan dengan analisis time.

b. Pengukuran efek pelatihan

Manajer dapat mengukur empat kategori dasar hasil atau efek pelatihan dengan
cara sbb :
 Reaksi/Reaction
Mengevaluasi reaksi peserta pelatihan terhadap program pelatihan, apakah
mereka menyukai program?, apakah program tersebut layak untuk diikuti?.
 Belajar/Learning
Ujilah peserta untuk menentukan apakah mereka mempelajari prinsip,
keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari.
 Tingkah Laku/Behavior
Tanyakan apakah perilaku di tempat kerja peserta berubah karena program
pelatihan. Misalnya, apakah karyawan di departemen keluhan toko lebih
sopan terhadap pelanggan yang tidak puas?
 Hasil
Yang paling penting, tanyakan, “Hasil apa yang kami capai, dalam hal tujuan
pelatihan yang telah ditetapkan sebelumnya?” Misalnya, apakah jumlah
keluhan pelanggan berkurang? Reaksi, pembelajaran, dan perilaku itu penting.
Namun jika program pelatihan tidak memberikan hasil terkait kinerja yang
dapat diukur, maka mungkin saja tujuannya belum tercapai. Mengevaluasi ini
sangatlah mudah.