1.

Kasus
Krisis : Sebuah jarum suntik diduga ditemukan dalam kaleng Diet Pepsi di negara bagian
Washington. Minggu berikutnya , muncul lebih dari 50 laporan Diet Pepsi yang mengalami
masalah bermunculan di seluruh negeri. Ternyata berita yang muncul adalah bohong.
Bagaimana PepsiCo menjawab: Baik PepsiCo dan FDA yakin bahwa laporan itu adalah
rekayasa, sehingga perusahaan keluar dan membela diri tuduhan itu dengan kukuh.
Tapi PepsiCo tidak membuat pernyataan samar-samar sehingga berharap masyarakat
mempercayainya. Perusahaan ini justru menghasilkan empat video selama krisis, seperti
laporan yang komprehensif tentang proses pengalengan sodanya . Yang paling menarik adalah
rekaman pengawasan seorang wanita di toko Colorado yang menempatkan jarum suntik ke
dalam kaleng Diet Pepsi di belakang punggung petugas toko.
CEO PepsiCo Amerika Utara Craig Weatherup muncul di stasiun TV tidak hanya dengan bukti
visual terkait laporan palsu, tetapi juga dengan dukungan eksplisit dari FDA . Dia muncul di
acara Nightline bersama Komisaris FDA David Kessler, dan meyakinkan masyarakat bahwa
Diet Pepsi aman.
Corporate Apologi
Teori Apologia Public Relations yang berasusmi bahwa melalui corporate apologia
organisasi/ perusahaan memiliki maksud mempertahankan reputasinya dengan cara
menyampaikan diskursus yang berisi penyangkalan, penjelasan, atau permintaan maaf yang
merupakan respons atas tuduhan yang menjurus ke perorangan di perusahaan atau ke
perusahaan itu sendiri. Teori ini merupakan cara sebuah individu maupun suatu perusahaan
untuk betahan dari serangan musuh maupun anggapan yang tidak baik. Dalam hal ini panitia
dari Piala Presiden merasa bahwa masyarakat memberikan anggapan tidak baik kepada
kompetisi tersebut melalui kejadian video tersebut. Corporate aplogia menjadi salah satu fokus
dalam masalah ini. Keith Michael Hearit dalam buku Rachmat Kriyantono mengatakan bahwa
perusahaan memiliki maksud mempertahankan reputasinya melalui penyangkalan, penjelasan
atau permintaan maaf.
Corporate Apologia bukan hanya sebagai aktifitas komunikasi yang digunakan untuk
mempertahankan reputasi, tetapi juga mencakup semua bentuk usaha merespon krisis (crisis
responses) yang di desain menjaga perusahaan setelah krisis, bukan hanya sekedar strategi.
Beberapa Strategi Komunikasi yang dijelaskan pada jurnal kurang lebihnya mengutamakan
beberapa cara untuk tetap mengutamakan sikap bertahan dari pihak perusahan saat krisis dan
lebih lanjut lagi dari krisis yang terjadi, memang dari pihak perusahaan kurang menerapkan
bagaimana ketiga perusahaan menggunakan strategi komunikasi dalam krisis disesuaikan
dengan permasalahan dan situasi internal perusahaan karena menyangkut efek kepada
Shareholder Perusahaan dan juga Reputasi Perusahaan.
Teori Image Repair
Komunikasi krisis telah muncul sebagai bidang penting untuk teori dan penelitian dalam
komunikasi. Perbaikan citra, bersama dengan komunikasi tentang bencana dan terorisme,
adalah komponen dari komunikasi krisis. "Citra" mengacu pada reputasi atau wajah. Citra
terdiri dari persepsi tentang kita yang dipegang oleh orang lain (audiens yang relevan). Citra
kita dipengaruhi oleh hal-hal yang kita katakan dan lakukan, oleh apa yang orang lain katakan
tentang kita, dan bagaimana orang lain bersikap terhadap kita. Tentu saja, sebuah gambar
didasarkan pada kepercayaan dan nilai-nilai (sikap) serta pernyataan dan perbuatan saat ini.
Citra penting bagi orang-orang karena ancaman terhadap citra sering kali membuat malu, yang
tidak menyenangkan. Citra juga cukup penting bagi orang dan organisasi (termasuk
perusahaan, universitas, dan pemerintah) karena reputasi memengaruhi cara orang lain
memperlakukan mereka. Ketika kita percaya (memiliki persepsi) bahwa orang lain menuduh
atau mencurigai kita melakukan kesalahan, ancaman terhadap citra kita muncul. Perhatikan
bahwa kepercayaan ini (tentang apa yang dipikirkan orang lain tentang kita) adalah lapisan
persepsi kedua. Perbaikan citra dapat berperan ketika Pepsi memegang persepsi bahwa orang
lain memiliki persepsi negatif tentang kita. Kredibilitas sumber (gambar) merupakan faktor
penting dalam persuasi: kita lebih mungkin dibujuk oleh mereka yang memiliki kredibilitas
tinggi dan kecil kemungkinannya dibujuk oleh mereka yang memiliki kredibilitas rendah. Ini
berarti bahwa pada saat-saat ketika sangat penting untuk bersikap persuasif seperti ketika kita
berhadapan dengan ancaman terhadap citra tuduhan atau kecurigaan bahwa perbaikan citra
yang cepat dapat mengurangi keefektifan pesan pertahanan kita.
Teori Komunikasi Krisis Situasional
Teori Komunikasi Krisis Situasional (SCCT) mengidentifikasi strategi respons Pepsi yang
dapat digunakan organisasi untuk menangani krisis. Ini didasarkan pada siapa yang
bertanggung jawab menyebabkan krisis serta seberapa signifikan ancamannya terhadap
reputasi bisnis. SCCT menguraikan jalur untuk komunikasi krisis, tetapi bisnis masih
menentukan tindakan apa yang akan mereka ambil berdasarkan situasi. SCCT tidak hanya
didasarkan pada pemahaman organisasi tentang krisis, tetapi juga pada anggapan mereka
sebelumnya tentang bagaimana para pemangku kepentingan akan merespons setiap jenis
tanggapan. Merencanakan tanggapan pemangku kepentingan. ada empat strategi komunikasi
respons krisis utama.
1. Strategi Membangun Kembali
Strategi ini bertujuan untuk membangun kembali hubungan dengan para pemangku
kepentingan dengan menebus reputasi organisasi. Ini dicapai dengan mengambil tanggung
jawab atas krisis dan menawarkan permintaan maaf atau kompensasi kepada mereka yang
terpengaruh oleh hasilnya. Strategi membangun kembali krisis harus paling sering digunakan
dalam menanggapi krisis kecelakaan, terutama ketika organisasi memiliki sejarah krisis serupa
dan / atau telah mengembangkan reputasi negatif di masa lalu. Strategi membangun kembali
juga harus selalu dipertimbangkan untuk krisis yang dapat dicegah di mana hubungan
pemangku kepentingan dapat rusak secara permanen. Meskipun mungkin diperlukan lebih
banyak waktu untuk menghidupkan kembali hubungan, tindakan ini akan menandai langkah
pertama menuju pemulihan itu.
2. Mengurangi Strategi
Strategi ini berfungsi untuk meminimalkan jumlah tanggung jawab yang ditempatkan pada
organisasi. Ini dicapai dengan menawarkan alasan untuk atau membenarkan tindakan
perusahaan. Mengurangi strategi krisis harus paling sering digunakan dalam menanggapi krisis
korban di mana perusahaan tidak bersalah untuk masalah ini. Jika digunakan dalam
menanggapi krisis kecelakaan, strategi pengurangan krisis harus digunakan ketika organisasi
tidak memiliki sejarah krisis dan memiliki reputasi industri yang relatif positif. Untuk krisis
yang lebih kecil, strategi ini dapat membantu bisnis meminimalkan efek negatif dari situasi
sambil tetap menghindari kesalahan yang tidak perlu.
3. Tolak Strategi
Strategi ini sepenuhnya menugaskan kembali kesalahan dari organisasi. Ini dicapai dengan
mengkonfrontir penuduh atas tuduhan mereka yang tidak sah, mengklaim bahwa tidak ada
krisis, atau menyalahkan pihak lain atas krisis tersebut. Strategi menyangkal krisis harus
digunakan dalam krisis korban ketika organisasi dihadapkan dengan rumor atau tuduhan yang
berbahaya, tetapi tidak benar. Daripada membangun kembali hubungan, yang terbaik adalah
menghadapi penyebab krisis segera untuk menghindari eskalasi lebih lanjut. Penting untuk
diingat bahwa strategi ini hanya efektif jika bisnis Anda benar-benar tidak bersalah untuk
situasi tersebut.
4. Mendukung Strategi
Strategi ini berfungsi untuk memposisikan organisasi sebagai aset bagi para pemangku
kepentingannya. Ini dicapai dengan mengingatkan para pemangku kepentingan atas perbuatan
baik sebelumnya dan memuji para pemangku kepentingan atas dedikasi dan kesetiaannya.
Mendukung strategi krisis dapat digunakan bersamaan dengan strategi krisis primer lainnya,
terutama ketika organisasi dihadapkan dengan krisis korban. Sementara masing-masing
strategi ini diprediksi efektif dalam krisis spesifik yang ditetapkan, tidak mungkin mengetahui
secara pasti bagaimana para pemangku kepentingan - dan masyarakat secara keseluruhan -
akan bereaksi terhadap respons yang dipilih organisasi. Jadi, penting untuk mempersiapkan
tidak hanya tanggapan masyarakat terhadap krisis tetapi juga tanggapan mereka terhadap
tindakan tindak lanjut Anda.
SCCT membuat Anda mengelompokkan krisis Anda menjadi salah satu dari tiga jenis: korban,
kecelakaan, atau dapat dicegah. Bahkan jika Anda tidak memiliki rencana spesifik untuk situasi
yang dihadapi, kategorisasi ini memberi Anda dasar untuk bekerja. Memiliki titik awal untuk
bekerja akan membuat Anda merasa seperti Anda mengambil tindakan untuk menyelesaikan
krisis Anda, daripada menunggu dan bertanya-tanya apa yang harus dilakukan selanjutnya.
Organization Renewal Theory
Proses pembaruan Pepsi setelah krisis tampak di permukaan sebagai proses yang mudah dan
peran pemimpin dalam proses itu harus jelas. Namun dalam kenyataannya, pembaruan
organisasi, bahkan ketika sangat mendesak, adalah proses yang sulit yang juga sering memicu
perjuangan pribadi dari pihak pemimpin organisasi. Setelah semua, pemimpin itu menyadari
bahwa kunci untuk perbaikan yang diperlukan terletak di tangan orang-orang yang melakukan
pekerjaan - dan tidak harus di kepala manajemen. Hal ini pada gilirannya menimbulkan
kecemasan pada pemimpin, apakah dia tidak lagi memegang kendali dan tidak mampu
memberikan jaminan kepada orang lain. Proses pembaruan organisasi tampak di permukaan
sebagai proses yang mudah, dan peran pemimpin dalam proses itu harus jelas. Namun, pada
kenyataannya, pembaruan organisasi, bahkan ketika sangat mendesak, adalah proses yang sulit
yang juga sering memicu pergulatan pribadi dari pihak pemimpin Pepsi.
Keterbukaan penuh, dialog terbuka dan saling menghormati kemampuan dan tanggung jawab
satu sama lain. Ini adalah langkah pertama untuk menjatuhkan piramida. Rasa kepemilikan
terhadap perubahan dan peran individu di dalam perubahan itu mulai tumbuh. Sangat menarik
untuk melihat bagaimana poin dan saran diarahkan pada kebaikan bersama. Para karyawan
mulai merasakan kebebasan, 'menguasai takdir saya sendiri', serta rasa memiliki dan
kemampuan untuk memengaruhi. Itu bukan sesuatu yang datang dari atas, tetapi dari dalam.
Langkah 1: Ciptakan kesadaran akan perlunya perubahan
Langkah 2: Sebagai pemimpin (inisiator), bersiaplah untuk perjuangan
Langkah 3: Lakukan proses perubahan / perjuangan dengan seluruh kelompok (dalam
penciptaan bersama yang melibatkan 'mengapa', 'apa', dan 'bagaimana')
Langkah 4: Lakukan pembalikan, dengan mempertimbangkan apa yang harus dilakukan secara
berbeda
Langkah 5: Jadikan refleksi, penguasaan, dan internalisasi sebagai proses yang berkelanjutan
2. Perencanaan Manual Manajemen Krisis
Jika diurutkan melalui tahapan isu (issue life-cycle) menurut Gaunt dan Ollenburger (dikutip
dalam Kriyantono, 2012, h. 159-161) meliputi:
a. Tahap Origin (potential stage)
Pada tahap ini, seseorang atau kelompok mengekpresikan perhatiannya pada isu dan
memberikan opini. Di tahap ini, dimungkinkan mereka melakukan tindakan-tindakan tertentu
berkaitan dengan isu yang dianggap penting. Berdasarkan kasus Perusahaan Bowater, tahap
pertama yaitu ketika mulai beredarnya isu mengenai polusi kabut perusahaan Bowater yang
menyebabkan kecelakaan di dekat area perusahaan tersebut.
b. Tahap Mediation dan Amplification (imminent stage/emerging)
Pada tahap ini, isu berkembang karena isu-isu tersebut telah mempunyai dukungan publik,
yaitu ada kelompok-kelompok yang lain saling mendukung dan memberikan perhatian. Pada
tahap ini organisasi mesti mulai berupaya mengola arus informasi yang aktual, benar, berbasis
data dan membuka saluran komunikasi dua arah. Berdasarkan kasus Perusahaan Bowater,
tahap kedua ini adalah ketika isu berkembang dengan banyaknya tuduhan dari publik bahwa
kecelakaan yang terjadi ditimbulkan oleh kabut perusahaan, Perusahaan Bowater langsung
mengadakan konferensi pers dengan menjawab seluruh pertanyaan yang ditawarkan wartawan.
Hal tersebut bertujuan agar isu tidak membesar melalui pemberitaan media. Namun, seiring
dengan banyaknya gugatan yang menimpa perusahaan yang kemudian tiba-tiba gugatan
tersebut dihapuskan, Perusahaan Bowater berhenti untuk menangani isu tersebut dan hanya
memberikan pernyataan no comment.
c. Tahap Organization (current stage dan critical stage)
Tahap ini publik mulai mengorganisasikan diri dan membentuk jaringan-jaringan. Current
stage, isu berkembang menjadi lebih populer karena media massa memberitakannya berulang
kali dengan eskalasi tinggi dan ditambah interkasi di media sosial dan jaringan. Critical stage
dimana ada pihak setuju dan menentang yang mana mereka saling mempengaruhi kebijakan
untuk semakin terlibat. Pada tahap current stage, akibat dari kurangnya perhatian dan sikap
acuh Perusahaan Bowater dalam mengatasi isu yang ada, media secara terus menerus
memberitakan isu bahwa kabut perusahaan tersebut menyebabkan kecelakaan, sehingga
timbullah krisis yang mana menyebabkan reputasi Perusahaan Bowater jatuh. Hal ini disebut
dengan crisis stage.
d. Tahapan Resolution (dormant stage)
Organisasi dapat mengatasi isu dengan baik sehingga isu diasumsikan telah berakhir sampai
seseorang memunculkan kembali dengan pemikiran dan persoalan baru yang ternyata memiliki
keterkaitan dengan isu sebelumnya. Berdasarkan kasus ini, isu yang berkembang sempat hilang
atau tidak muncul lagi ke permukaan karena adanya manajemen yang baik, tetapi kemudian
muncul lagi dan perusahaan tidak dapat menanganinya sehingga membuat reputasi Perusahaan
Bowater jatuh karena berbagai gugatan yang menjerat perusahaan tersebut sehingga
kepercayaan dari publik semakin menurun.
Secara umum, menurut Gaunt dan Ollenburger (dikutip dalam Kriyantono, 2012, h. 156-157)
isu diklasifikasikan menjadi dua jenis, antara lain:
1. Isu-isu internal yaitu isu-isu yang bersumber dari internal organisasi. Biasanya hanya
diketahui oleh pihak manajemen dan anggota organisasi.
2. Isu-isu eksternal yaitu mencakup peristiwa-peristiwa atau fakta-fakta yang berkembang
di luar organisasi yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung pada aktivitas organisasi.
Kasus Perusahaan Bowater termasuk dalam jenis isu-isu eksternal, karena mencakup
lingkungan yang berakibat polusi kabut hingga terjadinya kecelakaan di dekat area perusahaan
tersebut serta mengganggu aktivitas publik.
Menurut Coombs, Devlin, Smudde (dikutip dalam Kriyantono, 2012, h. 178) secara umum
krisis berkembang melalui tiga tahap. Tahapan tersebut antara lain :
1. Pra krisis (pre-crisis)
Pra krisis terjadi ketika situasi serius mulai muncul dan organisasi menyadarinya. Pada tahap
ini telah diketahui tanda-tanda akan terjadinya krisis. Pada tahap ini, kasus yang terjadi pada
Perusahaan Bowater telah ditangani dengan baik oleh perusahaan tersebut. Hal tersebut
dilakukan dengan cara mengadakan konferensi pers dengan menjawab seluruh pertanyaan yang
ditawarkan wartawan untuk mengklarifikasi kasus tersebut.
2. Krisis (acute crisis)
Tahap krisis akan terjadi ketika situasi tidak dapat di manajemen dengan baik oleh organisasi
sehingga situasi tersebut menyebar luas ke luar organisasi. Pada tahap ini, jalan terbaik yang
dilakukan adalah meminimalkan akibat krisis, tidak memunculkan korban baru, termasuk
mengisolasi krisis agar tidak meluas. Berdasarkan kasus tersebut, Perusahaan Bowater telah
menangani krisis dengan baik, namun dengan adanya berbagai gugatan dari publik dan
Perusahaan Bowater tidak mempersiapkan menejemen krisis sebelumnya, sehingga
penanganan krisis yang berlangsung tidak berjalan maksimal. Selain itu hal penting yang
dilupakan oleh perusahaan adalah meminta maaf kepada korban kecelakaan, yang seharusnya
lebih diutamakan oleh perusahaan.
3. Pasca krisis (post crisis)
Terjadi ketika krisis sudah teratasi dan organisasi berupaya mempertahankan citranya atau
kehilangan citra tersebut. Masa ini organisasi berupaya untuk memperbaiki segala akibat yang
ditimbulkan krisis (recovery). Berdasrkan kasus tersebut, Perusahaan Bowater berupaya
memepertahankan citranya dengan cara memperbaiki reputasi perusahaan melalui penulisan
perencanaan krisis yang akan terjadi, terlibat secara aktif dalam hubungan komunitas serta
menjalin hubungan yang baik dengan masyarakat sehingga jika terjadi krisis masyarakat akan
mendukung perusahaan tersebut.
Berdasarkan sumber-sumber krisis, krisis dapat dikelompokkan ke dalam beberapa jenis,
antara lain (Kriyantono, 2012, h. 176):
a. Krisis teknologi
b. Krisis konfrontasi
c. Krisis malevolence
d. Krisis manajemen
e. Krisis bencana alam
f. Krisis produk

1. Pengenalan Situasi Pepsi; mengenai situasi, sejarah, kekuatan yang mempengaruhi, dan
pihak-pihak yang terlibat atau terkena pengaruh baik internal maupun eksternal. Berisi semua
latar belakang informasi yang dibutuhkan untuk mendeskripsikan secara detail makna sebuah
problem statement.Hasil dari analisis situasi akan menjadi “buku fakta” bagi praktisi PR.
Analisa situasi menjadi dasar pertimbangan bagi praktisi PR dalam menentukan program aksi
dan komunikasi yang akan diimplementasikan.
Melalui :
· Survey untuk mengungkapkan pendapat, sikap masyarakat, atau citra organisasi di mata
khalayaknya.
· Pemantauan berita di media massa
· Tinjauan terhadap angka dan grafik penjualan
· Tinjauan terhadap kondisi persaingan pada umumnya di pasar
· Tinjauan fluktuasi harga saham (go public: survey pendapat pelaku pasar bursa, penafsiran
angka deviden, penelaahan data dan neraca keuangan)
· Situasi hubungan industri pada umumnya ( frekuensi pemogokan, protes terhadap suatu
kebijakan misal, gaji, fasilitas kerja dsb)
· Kondisi dan pengaruh cuaca
· Frekuensi keluhan konsumen, penerimaan produk, serta laporan atas hasil uji coba produk
pasar.
· Diskusi mendalam dengan para petugas penjualan serta para distributor
· Tinjauan harga produk dan fluktuasinya
· Kajian secara mendalam terhadap berbagai kekuatan pasar mulai dari yang bersifat ekonomis,
sosial, hingga yang berdimensi politis.
· Sikap dan pendapat opinion leader
2. Penetapan Tujuan
Analisa situasi memperjelas masalah yang akan dihadapi. Tujuan harus spesifik dan tepat
waktu.
Ada 2 jenis tujuan:
1. Informasional, menciptakan awareness, memperluas pengertian, dan menginformasikan
publik.
2. Motivasional, berusaha mempengaruhi publik melakukan sesuatu seperti memberi donasi,
membeli produk, membeli tiket konser amal, dll.
3. Definisi Khalayak; PR plan Pepsi harus mendeskripsikan tiap publik dan mengapa mereka
penting bagi aktivitas PR.
PR plan menargetkan 2 jenis publik:
a. Publik primer: usia, gender, ras, lokasi, pendidikan, pendapatan, profesi, agama, preferensi
konsumen, gaya hidup, perilaku konsumsi produk.
b. Publik sekunder: publik lain bisa jadi penting atau bisa juga diabaikan karena keterbatasan
sumber daya.
4. Pemilihan Media dan Teknik-teknik PR Pepsi; Pemilihan metode penyampaian pesan
komunikasi kepada audiens memegang peranan penting dalam menentukan dampak dan
efektifitas.
· Riset
· Media relations
· Printed materials: brosur, leaflet. Flyers
· Annual reports
· Newsletters
· Direct mail
· Design and production: bringing it all together
· Branding and consistency
· Videos, DVDs and CD-ROMs
· Photography
· Speeches
· Presentations
· Using celebrities and spokespeople
· Events
· Community meetings
· Advertising
· Community service announcements
· sponsorship
5. Perencanaan Anggaran
Alasan penyusunan anggaran:
· Mengetahui kebutuhan dana program/ kegiatan.
· Setelah diketahui kegiatan apa saja yang dapat dilaksanakan, anggaran dapat menjadi
pedoman atau daftar kerja.
· Manajer dapat menilai program kerja mana saja yang sesuai dengan perusahaan (evaluasi
manajemen).
· Prioritas kegiatan dan batasan anggaran
6. Pengukuran Hasil
· Berdasarkan tingkat liputan
· Berdasarkan data statistik peringkat dan jumlah khalayak
· Evaluasi berdasarkan sumber
· Pengumpulan pendapat
· Evaluasi berdasarkan umpan balik statistik langsung
· Umpan balik media
· Pengukuran peningkatan pemahaman
Krisis Manajemen
 Manajemen krisis merupakan proses perencanaan strategis terhadap krisis atau titik
balilk negative, sebuah proses yang mengubah beberapa resiko dan ketidakpastian dari keadaan
negative dan berusaha agar organisasi dapat mengendalikan sendiri aktifitasnya. (Fearn –
Banks, 1996:2)
Manajemen krisis yang efektif tidak hanya meredakan atau mengakhiri krisis tapi juga
ada kalanya dapat memberikan organisasi reputasi yang lebih positif dari sebelum terjadi krisis.
Krisis dalam kaca mata public relations tidak selalu diidentikkan dengan ancaman. Krisis,
apakah itu disebabkan oleh faktor internal (konflik karyawan, konflik manajemen, kegagalan
produk) ataupun faktor eksternal (tuntutan komsumen, perubahan kebijakan pemerintah taupun
konflik elit polotis) seringkali malah dianggap taupun sebagai sebuah kesempatan untuk
membangun citra secara lebih cepat. Tentu saja, itu sepenuhnya tergantung pada bagaimana
krisis tersebut dikelola.
Akhir dari suatu krisis biasanya merupakan awal dari krisis yang lain. Oleh karena itu,
strategi manajemen krisis yang baik senantiasa dievaluasi dadiperbaharui sesuaidengand
perkembangan yang terjadi didilingkungan organisasi. GonzalesGonzalesHerrero dan Pratt
memperkenalkan konsep strategi manajemen krisis dengan tetap mengacu pada tahapan krisis
yang sudah ada . Langkah langkah tersebut meliputi :
1. Manajemen Isu
Memonitor lingkungan, mencermati trend/isu baru di masyarakat yang mungkin
mempengaruhi organisasi di masa mendatang.
· Mengumpulkan data atas isu isu yang berpotensi menjadi krisis dan mengevaluasinya.
· Mengembangkan strategi komunikasi dan berkonsentrasi pada usaha mencegah terjadinya
krisis.
· Satu cara yang bisa dilakukan adalah dengan belajar dari krisis yang dihadapi oleh organisasi
lain yang sejenis dengan aktivitas organisasi kita.
2. Perencanaan Pencegahan
Menyusun kebijakan proaktif mengai isu tersebutMenyusun tersebut
· Menganalisa hubungan organisasi dengan public.
· Mempersiapkan rencana kontingensi.
· Merancang anggota tim manajemen krisis yang potensial.
· Menunjuk dan melatih wakil organisasi.
· Menentukan pesan, sasaran dan media yang akan digunakan dalam menerapkan rencana
komunikasi krisis.
· Mendidik khalayak internal.
· Menguji prosedur krisis.
3. Krisis Terjadi
Memperbaiki/mengimplementasikan rencana krisis
· Mengembangkan materi komunikasi.
· Mengembangkan komunikasi.
· Mengkomunikasikan tindakan yang diambil untuk mengatasi krisis pada publik organsisasi.
· Menangani publik yang kena dampak.
· Menangani dampak.
·Mencari dukungan pihak ketiga dari para ahli.
· Menerapkan komunikasi internalMenerapkan internal
· Menjalankan program sehari hari dengan normal.
4. Pasca Krisis
Tetap menjalin hubungan dengan publik organisasi
· Memantau isu/krisis yang mengancam.
· Menginformasikan melalui media atas tindakan yang diambil, jika dianggap penting.
· Evaluasi atas rencana krisis yang ada.
· Menyertakan feedback atas rencana krisis yang ada.
·Mengembangkan strategi komunikasi jangka panjang untuk mengurangi kerusakan yang
diakibatkan krisis.

3. Peran media massa dalam menghadapi manajemen krisis

Media relations sangat penting bagi public relations sebab tujuan utamanya ialah membentuk
reputasi perusahaan. Secara singkat, media relations adalah strategi komunikasi yang dilakukan
oleh public relations untuk menjaga hubungan dengan media. Bagi seorang public relations,
media adalah sarana untuk publikasi tentang segala informasi mengenai perusahaan untuk
reputasi suatu perusahaan. Sekarang ini bahkan media merupakan acuan public untuk bertindak
serta bergerak, dengan begitu peran media relation dalam menangani krisis sangat penting.
Media seolah menggring publik untuk berperilaku sesuai dengan isu yang ada. Jika ini
mengarah pada hal positif maka semua akan berjalan dengan baik. Namun jika publik digiring
oleh media ke arah yang negatif maka akan memberikan dampak yang kurang menguntungkan
perusahaan karena sangat berpengaruh pada reputasi Pepsi. Mengutip dar Yosal Iriantara pada
tahun 2005 yang mengartikan media relations sebagai bagian dari public relations eksternal
yang membina serta mengembangkan hubungan yang baik dengan media massa sebagai sarana
komunikasi antara organisasi dengan publik untuk mencapai tujuan organisasi. Selain media
relations digunakan oleh seorang public relations untuk membangun reputasi perusahaan,
media relations juga digunakan untuk menangani krisis. Krisis adalah keadaan dimana tidak
stabil, bergerak kearah suatu titik balik dan menyandang potensi perubahan yang menentukan.
media relations berhubungan dengan media komunikasi untuk melakukan publisitas atau
merespon kepentingan media terhadap organisasi. Media relations yang diuraikan oleh Lesly
lebih mengarah pada sisis manfaat yang didapatkan dari suatu organisas dan kegiatan yang
dilaksanakan oleh organisasi itu sendiri.
Media relations adalah usaha untuk mencapai publikasi atau penyiaran yang maksimum
atas suatu pesan atau informasi humas dalam rangka menciptakan pengetahuan dan
pemahaman bagi khalayak dari organisasi atau perusahaan yang bersangkutan. Sebelum
pembahasan mengenai fungsi peran media relations dalam menangani krisis, sebaiknya anda
mengetahui terlebih dahulu pengertian krisis menurut beberapa pendapat para ahli. Krisis
menurut Fearns Banks dalam Wingley dan Zhang adalah situasi atau kejadian besar dengan
dampak negatif dan secara potensial dapat mempengaruhi sebuah organisasi atau industri
termasuk publiknya, produknya, jasanya ataupun nama baiknya. Krisis dapat menyela transaksi
normal yang kadang dapat mengancam keberadaan organisasi.
Media relations memiliki 10 peran bagi organisasi sebagai berikut:
1. Media untuk mendapatkan publisitas seluas mungkin tentang kegiatan atau langkah lembaga
ataupun organisasi yang baik agar diketahui oleh khalayak umum
2. Memperoleh tempat dalam pemberitaan media, laporan, ulasan, dll yang objektif dan
seimbang tentang hal – ha yang menguntungkan kegiatan lembaga atau organisasi
3. Media berperan untuk mendapatkan umpan balik dari masyarakat mengenai upaya serta
kegiatan lembaga atau organisasi
4. Media untuk melengkapi data atau informasi bagi pimpinan lembaga atau organisi untuk
keperluan pembuatan penilaian atau assesment secara tepat berkaitan dengan situasi atau
permasalahan yang mempengaruhi keberhasilan kegiatan lembaga atau perusahaan
5. Media juga berperan dalam mewujudkan hubungan yang stabil dan berkelanjutan yang
dilandasi oleh rasa saling percaya dan saling menghormati satu sama lain
6. Media dapat mengidentifikasi krisis yang sedang terjadi. Kecanggihan era teknologi
sekarang ini mampu merekam data beberapa kejadian. Identifikasi krisisi penting untuk
mengethaui kejelasan faktor yang merupakan krisis agar tidak mengalami kesulitan dalam
menangani krisis. Jika telah dilakukan identifikasi faktor yang menjadi aspek penting krisis,
maka perusahaan akan dapat mengetahui apakah krisis tersebut dapat ditangani atau tidak.
Sehingga perusahaan tidak akan membuang energi untuk menangai krisis yang jelas tidak
dapat memberikan hasil.
7. Media juga dapat berperan dalam analisis krisis. Media dapat menyajikan pengolahan data
yang penting kaitannya untuk analisa krisis.
8. Media relations dapat berperan untuk mencegak sert penanggulangan krisis. Namun akan
lebih baik jika media relations diposisikan sebagai faktor pencegah krisis karena
bagaiamanapun juga mencegah lebih baik daripada mengobati.
9. Media relations sebagai suatu alat untuk membentuk persepsi publik agar tidak ada
informasi yang dapat merusak citra perusahaan. Karena media memiliki pengaruh yang
besar bagi masyarakat untuk membentuk opini public
10. Media memiliki karakteristik salah satunya adalah bersifat melembaga. Maksudnya
pihak yang mengelola media melibatkan beberapa individu yang tidak sedikit mulai dari
pengumpulan, pengelolaan sampai dengan penyajian informasi. Sifat kelembagaan inilah
yang menambah posisi media menjadi kuat.
Tujuan yang ingin dicapai melalui kegiatan media relations dapat dikelompokkan menjadi 3
kategori, diantaranya adalah:
1. Meningkatkan kesadaran, seperti kesadaran merk pada public
2. Media ingin mengubah sikap, seperti mengubah sikap dari yang anti menjadi netral ataupun
dari yang netral menjadi memiliki kecenderungan atau menjadi pendukung terhadap suatu
kegiatan yang dilaksanakan organisasi
3. Mendorong tindakan, sepeti mendorong untuk mendukung kebijakan proses produksi yang
ramah lingkungan yang dilakukan oleh organisasi