BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

PD BPR Bank Wonosobo adalah salah satu perusahaan jasa keuangan

dengan cakupan operasional di Kabupaten Wonosobo dan 100% dimiliki oleh

Pemerintah Kabupaten Wonosobo, yang didirikan pada tahun 1981. PD BPR

Bank Wonosobo merupakan perusahaan yang dalam kegiatan usahanya

membutuhkan perencanaan dan pengelolaan manajemen sumber daya manusia

yang baik untuk mencapai tujuan organisasi. Pencapaian target PD BPR Bank

Wonosobo dari tahun ke tahun terus mengalami peningkatan, baik penghimpunan

Dana Pihak Ketiga, Pertumbuhan Kredit, Laba maupun indikator keuangan

lainnya. Perkembangan usaha PD BPR Bank Wonosobo ini dapat dilihat pada

Tabel 1.1 berikut ini:

Tabel 1.1
Perkembangan Usaha PD BPR Bank Wonosobo
Tahun 2014 - 2018
(Dalam ribuan)
No Tahun DPK Kredit Laba NPL LDR
(%) (%)

1 2014 95.270.156 117.056.098 4.562.199 0,65 81,27

2 2015 145.729.242 157.063.036 5.574.714 1,21 81,75

3 2016 188.288.210 192.697.003 6.524.678 1,96 83,19
4 2017 225.580.269 227.026.946 7.220.169 4,17 85,24
5 2018 273.204.156 257.541.761 7.657.514 3,95 79,61
Sumber: PD BPR Bank Wonosobo

1
 Berdasarkan Tabel 1.1 di atas, dapat disimpulkan bahwa pengembangan

PD BPR Bank Wonosobo telah mencapai hasil yang meningkat. Ini menunjukkan

bahwa sumber daya manusia telah bekerja secara optimal sehingga tujuan

organisasi dapat tercapai secara optimal. Namun, agar PD BPR Bank Wonosobo

dapat terus mempertahankan kinerjanya di mana salah satu indikatornya adalah

realisasi dari peningkatan laba yang terus-menerus, oleh karenanya diperlukan

peranan seorang pemimpin yang optimal di dalam pengelolaan sumber daya

manusia.

Dalam kegiatan bisnis suatu perusahaan, sumber daya manusia adalah

faktor terpenting yang dimiliki suatu organisasi. Menurut Handoko (2013) bahwa

investasi paling penting dari suatu organisasi adalah di bidang sumber daya

manusia. Agar organisasi dapat mencapai kinerja yang optimal dibutuhkan

perlakuan yang adil dan memuaskan pada sumber daya manusia yang bekerja

pada organisasi tersebut. Ada yang menyebutnya sebagai ujung tombak di dalam

pencapaian tujuan perusahaan, karena itu perusahaan membutuhkan kualitas

sumber daya manusia atau karyawan yang berkinerja tinggi agar target

perusahaan yang telah ditetapkan sebelumnya dapat tercapai.

Untuk menghasilkan kinerja yang berkualitas dan berjalan secara efektif

dan efisien, sumber daya manusia tersebut membutuhkan seorang pemimpin

dalam pengelolaannya. Salah satu permasalahan yang mempengaruhi kinerja

manajerial adalah gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam pengelolaan

sumber daya manusia. Sukses tidaknya suatu tujuan yang dicapai sebuah

organisasi tergantung dari pemimpin. Bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,

2
kehadiran pemimpin ditujukan untuk dapat memberikan dan menciptakan

berbagai keunggulan bagi organisasi, agar perusahaan semakin membaik dan

berkembang.

Menghadapi ketidakpastian yang akan terjadi di masa depan, apabila

dalam pengelolaan sumber daya manusia PD BPR Bank Wonosobo tidak

dilakukan dengan optimal, maka akan berdampak menurunnya kinerja

perusahaan. Oleh karena itu dibutuhkan gaya kepemipinan yang efektif yang

dapat membantu bisnis bertahan atau bahkan berkembang dan meningkat terus.

Kehadiran pemimpin diperlukan untuk meningkatkan kinerja, mempengaruhi dan

secara aktif melibatkan bawahan untuk mencapai tujuan perusahaan. Adanya

hubungan antara atasan dan bawahan harus menciptakan suasana kerja dan situasi

yang harmonis, sehingga dapat menumbuhkan kerja sama yang baik dalam

rangka mencapai tujuan perusahaan. Untuk itu organisasi membutuhkan

pemimpin yang mampu melaksanakan perubahan menjadi motor penggerak

perubahan (transformation) tersebut sehingga tercipta kerjasama yang baik antara

pimpinan dan bawahannya.

Dalam menjalankan kegiatannya, para pemimpin memiliki gaya mereka

sendiri dalam mempengaruhi dan mengarahkan karyawan mereka, sehingga

mereka kemudian ingin berkolaborasi di dalam pencapaian tujuan organisasi

lewat pelaksanaan pekerjaan yang sebelumnya telah ditentukan dan ditargetkan.

Masalah-masalah yang dihadapi setiap organisasi bervariasi pula sesuai dengan

tujuan yang dihadapi. Semakin kompleks dan kompetitifnya perubahan dalam

lingkungan organisasi, membutuhkan kehadiran pemimpin agar organisasi siap

3
untuk bertahan. Model kepemimpinan transformasi seperti yang berkembang saat

ini, memiliki peran penting dalam pelaksanaan organisasi.

Menurut Burns, Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai

gaya kepemimpinan yang memiliki corak menekankan pentingnya pemimpin di

dalam menciptakan visi, misi dan lingkungan di dalam organisasi, yang mampu

memberikan motivasi pada bawahan untuk lebih berprestasi melebihi harapan

mereka. (Burns in Dewi, 2012: 15). Bawahan merasa yakin akan setia dan

menghormati atasan dan mereka akan termotivasi untuk melakukan lebih

daripada yang diharapkan. Pada prinsipnya, gaya kepemimpinan

transformasional, memberikan motivasi kepada bawahannya agar bertindak dan

melakukan pekerjaannya melebihi dari biasanya, dan mampu meningkatkan

kepercayaan atau keyakinan dari bawahannya. Gaya kepemimpinan

transformasional, yang disebutkan oleh Bass dalam Yukl (2010:305) “bahwa para

pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan

terhadap pemimpinnya dan memotivasi mereka untuk melakukan yang lebih

daripada yang diharapkan dari mereka pada awalnya”.

Keberhasilan manajemen ditujang oleh kehadiran seorang pemimpin yang

dapat melaksanakan serta menjalankan tugas dan fungsi manajemen. Dalam

perubahan organisasi, aspek yang terpenting adalah perubahan individu.

Perubahan pada individu ini tidak mudah, tetapi harus melalui proses. Pemimpin

menjadi contoh yang diikuti bawahan dalam organisasi, sehingga perubahan

harus dimulai dari tingkat yang teratas (pemimpin).

4
 Sebagai salah satu perusahaan jasa yang mengutamakan pelayanan dalam

memberikan kebutuhan nasabah adalah perusahaan yang bergerak di bidang

perbankan, dimana salah satunya PD BPR Bank Wonosobo. Banyak perusahaan

perbankan saat ini berlomba-lomba untuk memberikan pelayanan yang terbaik

mereka kepada nasabahnya. Bilamana dalam melayani nasabah PD BPR Bank

Wonosobo tidak berupaya untuk selalu meningkatkan pengetahuan yaitu

knowledge sharing (berbagi ilmu pengetahuan) baik itu masing-masing individu

maupun bagian/ departemen, maka hal ini dapat menurunkan kinerja perusahaan.

Peran knowledge sharing (berbagi ilmu pengetahuan) sangat dibutuhkan PD BPR

Bank Wonosobo untuk dapat bertahan di lingkungan yang kompetitif.

Organisasi saat ini merupakan knowledge era, dimana hanya organisasi

yang mampu mengelola pengetahuannya secara optimal saja yang mampu

bertahan di lingkungan yang kompetitif (Chauhan, Bontis, dan Kawalek dalam

Aulawi et al, 2009). Cara membangun keunggulan kompetitif yang telah nyata

memberikan keberhasilan yaitu dengan membangun organisasi berbasis

pengetahuan melalui manajemen pengetahuan (Gitanauli dan Munir, 2010).

Bagian terpenting dari manajemen pengetahuan adalah bagaimana

mendorong individu yang ada di dalam organisasi untuk melakukan berbagi

pengetahuan mengenai apa yang mereka ketahui (Orr dan Persson dalam Aulawi

et al, 2009). Berbagi pengetahuan selanjutnya diarahkan pada kinerja yang lebih

baik untuk meningkatkan kemampuan dalam membuat keputusan dan proses

koordinasi yang lebih baik.

5
 Pada era saat ini, kesadaran terhadap pentingnya keberadaan sumber daya

pengetahuan (knowledge) sebagai modal intelektual perusahaan agar dapat

kompetitif dalam bersaing menjadi semakin penting. Pengetahuan menjadi kunci

utama dan berperan sangat penting untuk memajukan bisnisnya. Apabila

perusahaan memiliki keunggulan di bidang pengetahuan dan sumber daya

manusia, maka akan semakin tinggi dan unggul pula daya saing perusahaan.

Dengan berbagi pengetahuan, semua anggota organisasi dapat dengan mudah

berbagi pengalaman terbaik mereka, menciptakan ide-ide baru yang segar dan

menghemat banyak waktu untuk menyelesaikan masalah.

Menurut Subagyo (2007) “berbagi ilmu pengetahuan dianggap sebagai

hubungan atau interaksi sosial antar orang perorang, sedangkan permasalahan

organisasi memiliki dampak yang besar pada berbagi pengetahuan, dan teknologi

(informasi dan komunikasi) yang merupakan fasilitatornya”. Berbagi ilmu

pengetahuan melibatkan perpindahan pengetahuan dari satu spesifik ke dalam

konteks lain. Barrick et al. (2007) menyebutkan bahwa peran knowledge sharing

(berbagi ilmu pengetahuan) sebagai proses tim dan kohesi tim sebagai keadaan

yang muncul secara tidak terduga telah dipertimbangkan dalam pemberdayaan

hubungan kepemimpinan-kinerja.

Menurut Marks et al. (2001) proses tim ditekankan secara berbeda dari

keadaan yang muncul secara tidak terduga. Proses tim adalah sarana dimana

anggota individu berinteraksi untuk memanfaatkan berbagai sumber daya,

sedangkan yang terakhir menggambarkan keadaan tim kognitif, motivasi, dan

afektif. Srivastava et al. (2006) mengemukakan dalam pengertian lain,

6
knowledge sharing (berbagi ilmu pengetahuan) adalah proses tim sebagai

anggota tim berbagi ide, informasi, dan saran yang relevan dengan tugas satu

dengan lainnya. Jelas, literatur telah menyarankan bahwa berbagi pengetahuan

dan kohesi tim menjadi penentu penting kinerja tim.

Berdasarkan uraian di atas yang melatarbelakangi pemilihan penelitian

dengan judul “Pengaruh Gaya kepemimpinan Transformasional dan

Knowledge Sharing Terhadap Kinerja Manajerial (Studi Kasus di PD BPR

PD BPR Bank Wonosobo) “.

1.2 Rumusan Masalah

Latar belakang tersebut di atas menjadi dasar untuk merumuskan masalah

dalam penelitian ini adalah:

1.2.1 Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap

kinerja manajerial di PD BPR Bank Wonosobo?

1.2.2 Apakah Knowledge Sharing berpengaruh terhadap kinerja manajerial di

PD BPR Bank Wonosobo?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian adalah:

1.3.1 Mengetahui dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja manajerial di PD BPR Bank Wonosobo.

1.3.2 Mengetahui dan menganalisis pengaruh knowledge sharing terhadap

kinerja manajerial di PD BPR Bank Wonosobo

7
1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat dalam penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa

manfaat antara lain manfaat teoritis dan manfaat praktis. Secara lengkap

penjelasan manfaat penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut:

1.4.1 Manfaat Teoritis

Secara teori, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi

atau masukan bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan menambah

kajian ilmu tentang gaya kepemimpinan transformasional dan

knowledge sharing di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia.

Penelitian ini juga diharapkan menambah wawasan peneliti dalam

rangka pengaplikasian Ilmu Manajemen yang telah diperoleh dalam

perkuliahan.

1.4.2 Manfaat Praktis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat praktis

diantaranya adalah sebagai berikut:

1.4.2.1 Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi

pengambilan keputusan terkait dengan manajerial gaya

kepemimpinan di suatu organisasi atau perusahaan.

1.4.2.2 Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi

PD BPR Bank Wonosobo dalam mengelola Sumber Daya

Manusia dalam rangka membina dan meningkatkan

kinerjanya.

8
 BAB II

TELAAH PUSTAKA

2.1. Telaah Pustaka

2.1.1. Kepemimpinan

2.1.1.1. Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan seorang pemimpin dalam

mempengaruhi pegawainya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

(Robbins,2008). Sukses tidaknya suatu organisasi mencapai tujuannya

tergantung atas cara-cara memimpin yang dipraktekkan oleh pemimpin organisasi

tersebut. Penjelasan di atas lebih menunjukkan bahwa kepemimpinan merupakan

proses yang lebih ditekankan pada hubungan antara pemimpin dan orang yang

dipimpin.

9
2.1.1.2. Peranan Kepemimpinan

Seseorang yang menduduki jabatan pemimpin memainkan peran yang

sangat penting, tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan

akan tetapi juga dalam mennghadapi berbagai pihak di luar organisasi. Menurut

Siagian (2009) peranan kepemimpinan ada tiga bentuk yaitu :

1. Peranan yang bersifat interpersonal berarti pemimpin dalam organisasi

merupakan simbol akan keberadaan organisasi. Pemimpin memiliki

tanggung jawab untuk memberikan motivasi dan arahan kepada pegawainya

dan seorang pemimpin memiliki peran sebagai penghubung dan dapat

menciptakan jaringan yang luas untuk keberhasilan organisasi.

2. Peranan yang bersifat informasional menunjukkan bahwa pemimpin dalam

organisasi memiliki peran dalam memberi, menerima dan menganalisa

informasi serta juru bicara organisasi.

3. Peran pemimpin dalam pengambilan keputusan berarti bahwa pemimpin

mempunyai peran untuk merumuskan dan menetapkan strategi, kesediaan

memikul tanggung jawab untuk mengambil tindakan korektif, sebagai

pembagi sumber dana dan daya serta berperan selaku perunding untuk

organisasi dalam berinteraksi dengan berbagai pihak di luar organisasi.

2.1.1.3. Jenis Gaya Kepemimpinan

Di dalam memimpin sebuah organisasi atau perusahaan, terdapat berbagai

gaya kepemimpinan. Di antara beberapa gaya kepemimpinan tersebut yang sering

ditemukan:

1. Kepemimpinan kharismatik

10
 2. Kepemimpinan visioner

3. Kepemimpinan transaksional

4. Kepemimpinan otokrasi

5. Kepemimpinan transformasional

Dari beberapa gaya kepemimpinan tersebut di atas, masing-masing memiliki

kelebihan dan kekurangan tersendiri. Gaya kepemimpinan kharismatik yaitu

kepemimpinan di mana pemimpinannya mempunyai kepercayaan diri sangat

tinggi sehingga dapat mempengaruhi orang lain dan mampu mewujudkan

atmosfir motivasi berdasarkan komitmen dan identitas emosional pada visi,

filosofi, dan gaya mereka dalam diri bawahannya.

Gaya kepemimpinan visioner ditunjukkan seorang pemimpin yang

mampu dalam penciptaan, perumusan, penyampaian dalam komunikasi atau

mensosialisasikannya, serta mentransformasikan dan mengimplementasikan ide-

ide pemikiran idealnya, yang bersumber dari dirinya sendiri atau hasil dari proses

interaksi sosial antar anggota organisasi dan pihak stake holder. Ciri pemimpin

visioner ini memiliki visi yang jelas, kredibel, terbiasa dengan tantangan dan

resiko. Selain itu juga mampu membangkitkan semangat anak buahnya sehingga

organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya mampu berkembang.

Gaya kepemimpinan transaksional di dalam pelaksanaannya berfokus

pada transaksi interpersonal, antara pemimpin dengan anggota dengan melibatkan

hubungan pertukaran yang berdasarkan pada kesepakatan yang meliputi

klarifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. Pemimpin

akan memberikan reward kepada bawahan apabila pekerjaannya diselesaikan

11
dengan tepat sesuai target yang telah disepakati, tanggap dengan kepentingan

yang dimiliki oleh bawahannya, sepanjang kepentingan mereka tersebut

sebanding dengan nilai pekerjaan yang dilakukan bawahan, serta mengetahui hal-

hal apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan bawahan.

Gaya kepemimpinan menitik beratkan kekuasaan pada diri mereka

sendiri, melakukan pembatasan terhadap inisiatif, ide dan kreatifitas bawahannya,

serta di dalam proses perencanaan (planning) dan dalam proses pengambilan

keputusan yang ditetapkan perusahaan, tidak memberikan kesempatan bagi

bawahan untuk berpartisipasi dan berperan serta.Oleh karena itu, di dalam gaya

kepemimpinan otokrasi ini, yang paling diuntungkan di dalam organisasi adalah

kekuasaan.

Gaya kepemimpinan transformasional ini pemimpin mampu

memberikan inspirasi kepada para bawahannya agar memprioritaskan pekerjaan

di atas kepentingan pribadinya, dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang

luar biasa bagi bawahannya. Hal yang paling utama dari gaya kepemimpinan

transformasional adalah pada pembangunan pengikutnya, secara jelas dan

menarik dalam menyatakan visi dan misinya, memberikan penjelasan tentang

bagaimana visi tersebut bisa dipercaya, bertindak dengan cara rahasia dan

bersikap optimis, menunjukkan keyakinan kepada pengikutnya, mampu

mempergunakan tindakan yang dramatis dan disampaikan secara simbolis di

dalam penekanan nilai-nilai yang dianggap penting, memimpin dengan cara

memberikan contoh, serta memberi kewenangan kepada orang-orang dalam

pencapaian visi tersebut.

12
 Dari beberapa gaya kepemimpinan yang diuraikan di atas, gaya

kepemimpinan yang telah dijalankan oleh manajemen di Bank Pasar Wonosobo

adalah gaya kepemimpinan transformasional.

2.2 Gaya Kepemimpinan Transformasional

Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimimpinan yang

jenis pemimpinnya mampu mendorong para pengikutnya untuk

mengesampingkan kepentingan pribadi mereka dan menggunakan kemampuan

pengaruh yang luar biasa. Gaya kepemimpinan transformasional lebih karismatik

dan menginspirasi di mata bawahan mereka. Hal tersebut berarti bahwa

pemimpin harus dapat mencurahkan perhatian dan mengetahui kebutuhan

pengembangan dari pengikutnya atau bawahan. Selain itu, pemimpin juga dapat

memeberikan perubahan kepada para pengikutnya, tentang berbagai

permasalahan, serta membantu mereka di dalam pemecahan masalah-masalah

lama tersebut dengan cara yang baru dan berbeda dari cara-cara yang dilakukan

sebelumnya.

Pemimpin mampu menggairahkan, membangkitkan dan mengilhami para

pengkutnya untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai tujuan kelompok.

Menurut Ivancevich et al, (2007:213) pemimpin transformasional adalah

pemimpin yang memotivasi para pengikutnya untuk bekerja mencapai sebuah

tujuan, bukan untuk kepentingan pribadi jangka pendek, dan untuk mencapai

prestasi aktualisasi diri, bukan demi perasaan aman. Sedangkan menurut Bass &

Riggio (2006:3) pemimpin transformasional yaitu mereka menyelaraskan tujuan

13
dan sasaran dari pengikut atau individu dan lebih besar organisasi serta

memberikan dukungan, mentoring dan pembinaan pada pengikutnya.

Dari beberapa pengertian tentang kepemimpinan transformasional seperti

yang telah disebutkan di atas, kepemimpinan transformasional dapat disimpulkan

sebagai suatu gaya kepemimpinan yang berupaya di dalam mentransformasikan

berbagai nilai yang dilakukan oleh atasan dan untuk dianut kepada bawahan di

dalam mendukung tercapainya visi, misi dan tujuan organisasi yang telah

ditargetkan. Melalui proses transformasi terhadap nilai-nilai tersebut, diharapkan

dapat dibangun dan terjalinnya hubungan yang baik dan harmonis, antar anggota

organisasi. Sehingga akan muncul iklim saling percaya antar anggota organisasi.

Kondisi ini pada akhirnya akan menumbuhkan rasa percaya, keaguman, loyalitas

dan rasa hormat kepada pimpinannya, sehingga bawahan menjadi bertambah

motivasinya untuk berbuat lebih banyak dan memberikan lebih banyak dari yang

diharapkan darinya sebelumnya.

Menurut Yukl (2010:305) merumuskan empat ciri yang dimiliki oleh

seorang pemimpin sehingga memiliki kualitas transformasional, antara lain:

1. Pengaruh Ideal (Idealized influence) merupakan suatu perilaku atau kebiasaan

yang mempu membangkitkan emosi dan melakukan identifikasi yang kuat

dari para pengikut kepada pemimpinnya.

2. Pertimbangan Individual (Individualized consideration) mencakup tentang

pemberian dukungan, dorongan, dan pelatihan bagi para pengikut.

14
3. Motivasi Inspirasional (Inspirational motivation) meliputi penyampaian visi

yang menarik, dengan menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya

bawahan.

4. Stimulasi Intelektual (Intellectual stimulation) yaitu perilaku yang

meningkatkan kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi

para pengikut untuk memandang masalah dari perspektif yang baru.

2.3 Knowledge Sharing (Berbagi Ilmu Pengetahuan)

Berbagi ilmu pengetahuan adalah metode bagi suatu kelompok untuk

berbagi ilmu pengetahuan, teknik, pengalaman, dan ide dengan anggota lain.

Berbagi ilmu pengetahuan adalah “metode manajemen pengetahuan yang

digunakan untuk memberikan anggota kelompok, organisasi, agensi atau

perusahaan peluang untuk berbagi ilmu pengetahuan, keterampilan, pengalaman

dan ide dengan anggota lain” dikemukakan oleh Subagyo (2007).

Berbagi ilmu pengetahuan dapat dilakukan apabila setiap anggota

memiliki kesempatan luas untuk mengekspresikan pendapat, ide, kritik, dan

komentar mereka kepada anggota lainnya. Subagyo (2007) mengemukakan

bahwa “ berbagi ilmu pengetahuan dapat tumbuh dan berkembang apabila

menemukan kondisi yang tepat, yang ditentukan oleh tiga faktor utama, yaitu

orang, organisasi, dan teknologi”. Disampaikan oleh Subagyo (2007)” bahwa

berbagi ilmu pengetahuan dipandang sebagai hubungan atau interaksi sosial

antara individu, sedangkan fasilitator adalah masalah organisasi yang memiliki

15
dampak signifikan pada berbagi ilmu pengetahuan, dan teknologi (informasi dan

komunikasi)”.

Menurut Matzler et al. (2008) indikator yang digunakan untuk mengukur

berbagi ilmu pengetahuan (knowledge sharing), yaitu:

1. Embrained knowldege, yaitu pengetahuan yang terdapat pada konseptual

dan kemampuan kognitif.

2. Embodied knowledge, yaitu pengetahuan yang berbentuk dengan

melakukan dan ditanam dalam konteks tertentu.

3. Encultured knowledge, yaitu pengetahuan yang dilakukan dengan

pemahaman Bersama sosialisasi, dan akulturasi.

4. Embedded knowledge, yaitu pengetahuan yang terletak dalam rutinitas

sistematik.

5. Encoded knowledge, yaitu pengetahuan yang dikodekan dalam buku,

buku pedoman dan kode praktek dan dibuat eksplisit melalui tanda-tanda

dan simbol atau dalam uraian jabatan.

2.4 Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial adalah ukuran seberapa efektif dan efisien dan efektif

manajer telah bekerja untuk mencapai organisasi (Stoner dalam Ritonga, 2008).

Kinerja manajerial adalah seberapa jauh manajer melaksanakan fungsi-fungsi

manajemen. Kinerja berhubungan dengan seberapa besar kemampuan setiap level

manajemen dalam membangun perusahaan dan meningkatkan produktivitas serta

16
kinerja perusahaan baik dari segi kinerja kualitas sumber daya manusia juga

kinerja keuangan.

Kinerja manajerial menurut Mahoney dalam Octavia (2009) diartikan

sebagai kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan

manajerial, antara lain perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi,

pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan perwakilan. Kinerja manajerial

merupakan hasil kerja dari individu dalam organisasi yang melaksanakan tugas-

tugas manajerial. Ada delapan dimensi dari kinerja manajerial yaitu:

1. Perencanaan

Kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan, tindakan atau pelaksanaan,

penjadwalan kerja, penganggaran, perencanaan dan pemrograman.

2. Investigasi

Kemampuan untuk mengumpulkan dan menyiapkan informasi untuk catatan,

laporan mengukur hasil, serta menganalisis pekerjaan.

3. Pengkoordinasian.

Kemampuan tukar menukar informasi dengan bagian lain, untuk mengaitkan

dan menyesuaikan, memberitahu bagian lain, dan hubungannya dengan

manajer lain.

4. Evaluasi

17
 Kemampuan untuk menilai dan mengukur keputusan yang diambil kinerja

yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil,

penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

5. Pengawasan

Kemampuan untuk mengarahkan, memimpin, membimbing, menjelaskan

segala aturan yang berlaku, memberikan dan menagani keluhan pelaksanaan

tugas bawahan.

6. Pengaturan Staf

Kemampuan untuk mempertahankan angkatan kerja dibagiannya, merekrut,

menetapkan, mempromosikan, dan memutasi pegawai.

7. Negosiasi

Kemampuan untuk melakukan suatu kontrak perjanjian untuk barang maupun

jasa, pembelian dan tawar menawar.

8. Perwakilan

Kemampuan dalam menghadiri pertemuah dengan perusahaan lain,

pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara kemasyrakatan,

pendekatan masyarakat dan mempromosikan tujuan umum perusahaan.

Pengukuran kinerja manajerial diadopsi dari pertanyaan yang

dikembangkan oleh Mahoney et al. (1965) dalam Eker (2007). Faktor-faktor yang

mempengaruhi:

18
1. Faktor pribadi

Meliputi: keahlian, kepercayaan, motivasi dan komitmen

2. Faktor kepemimpinan

Meliputi: kualitas keberanian / antusiasme, pedoman dorongan untuk

manajer dan pemimpin kelompok organisasi

3. Faktor tim / kelompok

Meliputi: sistem dan fasilitas kerja yang disediakan oleh organisasi

4. Faktor situasional

Meliputi: perubahan dan tekanan lingkungan internal dan eksternal.

2.5 Penelitian Terdahulu

Beberapa penelitian terdahulu yang sesuai dengan penelitian ini

diantaranya dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 2.4 Ringkasan Penelitian Terdahulu

Teknik
No Penulis Variabel Hasil
Analisis
1 Sukmana & - Kinerja (Y) Analisis Kepemimpinan

Sudibia, - Kepemimpinan regresi linier transformasional, berpengaruh

19
 Teknik
No Penulis Variabel Hasil
Analisis
(2015) Transformasional (X1) berganda positif signifikan terhadap

- Motivasi (X2), kinerja, motivasi berpengaruh

- Burnout (X3) signifikan secara positif

terhadap kinerja dan burnout

berpengaruh negative

signifikan terhadap kinerja.

2 Syaiful, - Mutasi (X1) - Analisis mutasi berpengaruh signifikan

Tobing, Statistik terhadap motivasi kerja,

- Budaya Organisasi
& Prihatini Deskriptif budaya organisasi berpengaruh
(X2)
(2016) - Analisis signifikan terhadap motivasi
- Gaya Kepemimpinan
Statistik kerja, namun kepemimpinan
(X3)
Inferensial transformasional tidak

- Motivasi Kerja (Z) berpengaruh signifikan

terhadap motivasi kerja. Mutasi

- Kinerja Pegawai (Y).
berpengaruh signifikan

terhadap kinerja pegawai,

budaya organisasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja

pegawai, namun

kepemimpinan

transformasional tidak

berpengaruh signifikan

20
 Teknik
No Penulis Variabel Hasil
Analisis
terhadap kinerja pegawai.
3 - Italiani - Gaya Kepemimpinan - Analisis Pengaruh gaya kepemimpinan

(2018) Transformasional regresi transformasional terhadap

(X1) linier kinerja pegawai memiliki

- Gaya Kepemimpinan
berganda hubungan yang positif dan
Transaksional (X2)
- Kinerja Pegawai (Y) signifikan. Gaya

kepemimpinan transaksional

terhadap kinerja pegawai

memiliki hubungan positif dan

signifikan. Tetapi pengaruh

gaya kepemimpinan

transaksional pengaruhnbya

lebih besar dan lebih

mendominasi terhadap kinerja

pegawai di karyawan SDM.

4 Adinata - Kepemimpinan Analisis jalur Kepemimpinan

(2015) Transformasional transformasional, motivasi,

(X1) budaya organisasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja

- Motivasi (X2)
pegawai.
- Budaya Organisasi

(X3)

21
 Teknik
No Penulis Variabel Hasil
Analisis
- Kinerja Pegawai (Y)

5 Nguyen, - Transformational Skala likert Gaya kepemimpinan tersebut

Mia, Winata Leadership (X1) memiliki efek positif dan

& Chong langsung yang signifikan pada

- Performance
(2017) penggunaan informasi BSA
Measurement System
dan PMS komprehensif, tetapi
(X2)
tidak memiliki efek signifikan
- Reward System (X3)
pada system penghargaan.

- Broad Scope Gaya kepemimpinan

Accounting (X4) transformasional memiliki efek

tidak langsung parsial pada

- Manajerial
kinerja manajerial melalui tiga
Performance (Y)
mediator, yaitu, PMS

komprehensif, system

penghargaan, dan informasi

BSA”.
6 Tung, & - Empowerment (X1) Analisis bahwa kepemimpinan yang

Chang Regresi memberdayakan dalam tim

- Leadership(X2)
(2011) manajemen memiliki efek tidak
- Team Perfoemance
langsung pada kinerja tim.
(X3)
Memberdayakan

- Knowledge Sharing kepemimpinan berhubungan

22
 Teknik
No Penulis Variabel Hasil
Analisis
(X4) positif dengan berbagi

pengetahuan dan kohesi tim,

- Managers(Y)
yang, pada gilirannya,

keduanya terkait positif dengan

kinerja.

2.5 Model Penelitian

Variabel penelitian adalah ubahan yang memiliki variasi nilai

(Ferdinand,2006). Ubahan disini ialah konsep abstrak yang telah diubah dengan

menyebutkan dimensi tertentu yang dapat diukur. Dalam penelitian ini

menggunakan dua variabel yaitu:

2.5.1 Variabel dependen

Dalam penelitian ini, variabel dependen adalah kinerja manajerial (Y).

2.5.2 Variabel independen.

Dalam penelitian ini, variabel independen adalah gaya kepemimpinan

transformasional (X1) dan berbagi ilmu pengetahuan (X2).

Gambar 2.5. Model Penelitian

Gaya
Kepemimpinan H11
Transformasional

23
 X1
Kinerja
Manajerial

Knowledge Y
Sharing H2

X11

2.6 Pengembangan Hipotesis

Bahwa setelah penelitian telah melakukan studi menyeluruh dari berbagai

sumber untuk menentukan asumsi dasar, langkah selanjutnya adalah merumuskan

hipotesis pendapat ini dinyatakan oleh Arikunto (2015). Hipotesis adalah

tanggapan sementara terhadap rumusan masalah penelitian, di mana rumusan

masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan

dikemukakan Sugiyono (2016).

2.6.1 Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja

manajerial

Keberhasilan suatu organisasi tergangung dari gaya kepemimpinan yang

diterapkan. Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat mendorong bawahanya

untuk mengesampingkan kepentingan pribadinya adalah Gaya Kepemimpinan

Transformasional. Gaya Kepemimpinan Transformasional lebih karismatik dan

24
menginspirasi di mata bawahan mereka.. Gaya Kepemimpinan Transformasional

mengakui perbedaan individu dalam pertumbuhan dan perkembangan kebutuhan

bawahan. Mereka memberikan contoh dan menugaskan penugasan secara

individu, tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan mendesak bawahan, tetapi juga

untuk meningkatkan kebutuhan dan kemampuan bawahan pada tingkat yang

lebih tinggi.

Sebelumnya Burns (1978) dalam Ensley, Pearce, & Hmieleski (2006)

menunjukkan bahwa para pemimpin transformasional menarik cita-cita dan

moral pengikut mereka untuk menginspirasi para pengikut untuk mencapai

tingkat pencapaian tertinggi mereka dan mengambil kepemilikan atas tujuan-

tujuan kelompok. Di bawah pemimpin transformasional, para pengikut

termotivasi menuju pencapaian tujuan dalam dan dari dirinya sendiri, dengan atau

tanpa imbalan yang mungkin terkait dengan hasil (Pearce et al., 2003).

Gaya kepemimpinan transformasional dapat membantu mempromosikan

visi dan inspirasi jangka panjang, yang juga dapat mempromosikan kontribusi

tambahan oleh pengikut melalui upaya di luar panggilan tugas. Dengan demikian,

gaya kepemimpinan transformasional dapat memotivasi pengikut mereka untuk

melakukan upaya untuk meningkatkan kinerja mereka. Bahwa pengikut yang

dipimpin oleh pemimpin karismatik sering menunjukkan kinerja yang hebat

dinyatakan oleh Choi (2006: 33). Peningkatan kinerja tugas-tugas ini dapat

dikaitkan dengan kebutuhan pemenuhan yang penting dari pengikut, yang telah

dirangsang oleh perilaku imajinatif para pemimpin karismatik (transformasional).

25
 Nguyen, Mia, Winata & Chong (2016), mengemukakan bahwa gaya

kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh positif dan langsung yang

signifikan terhadap kinerja manajerial. Priyatmo (2018), Septyan, dkk (2017);

Widayati, dkk (2017); Purnawati, dkk (2017) Gita & Yuniawan (2016) Putri dan

Iskandar (2016) menyimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian, hipotesis berikut ini

diuji:

H1. Diduga gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan

terhadap kinerja manajerial

2.6.2 Pengaruh knowledge sharing (berbagi ilmu pengetahuan) terhadap

kinerja manajerial

Stasser dan Titus (1985) dalam Tung & Chang (2011) mengemukakan

bahwa pertimbangan yang komprehensif dari alternatif dan pemanfaatan yang

lebih baik dari pengetahuan yang ada mengarah pada peningkatan berbagi

pengetahuan dalam tim, menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik.

Berbagi ilmu pengetahuan dalam pembentukan model mental bersama

memungkinkan pelaksanaan tugas yang bermanfaat bagi koordinasi tim dan

mencapai kinerja tim yang lebih tinggi. Digambarkan oleh Smith-Jentsch et al.

(2005) bahwa efek positif dari model mental bersama pada kinerja tim dalam

studi pengendali lalu lintas udara. Srivastava et al (2006) menyatakan bahwa

Interaksi yang berulang memfasilitasi pembelajaran tentang bidang keahlian dan

pertukaran pengetahuan anggota lain dalam tim yang mengarah pada

26
pembentukan memori transaktif yang berperan penting dalam tim berkinerja

tinggi. Knowledge Sharing merrupakan proses penyaluran informasi yang pada

akhirnya akan menambah pengetahuan kepada penerima informasi. Penerima

informasi akan memperoleh knowledge berdasarkan pengetahuan dan

pengalaman dari penyalur informasi. Pengetahuan dan pengalaman dari penyalur

ini dapat diterapkan oleh penerima informasi selama bekerja. Penerima informasi

akan menjadi individu yang lebih siap dalam menghadapi tantangan atau

permasalahan yang dihadapi oleh individu dan organisasi sehingga akan

berdampak pada kinerja karyawan karena karyawan tersebut menjadi lebih siap

dengan memiliki pengetahuan yang disalurkan.

Li Wu et al (2012) menunjukkan ada pengaruh positif dan signifikan

dari hubungan berbagi pengetahuan dan kinerja. Tung, & Chang (2011)

menunjukkan berbagi pengetahuan dan kohesi tim, masing-masing, memediasi

hubungan antara kepemimpinan yang memberdayakan dan kinerja dalam tim

manajemen. Saputro & Mayoman (2018) Resti & Utama (2018) menyimpulkan

bahwa Knowledge Sharing berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Dengan

demikian, hipotesis tersebut diuji:

H2. Diduga Knowledge Sharing (berbagi ilmu pengetahuan) berpengaruh

signifikan terhadap kinerja manajerial.

27
 BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis dan Sumber Data

Menurut Sugiyono (2016:137) metode yang digunakan dalam penelitian

menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer adalah ”sumber

langsung yang memberikan data pada pengumpul data”. Data primer dalam

penelitian ini diperoleh melalui survey dan wawancara langsung terhadap

responden penelitian. Data sekunder adalah ”sumber yang tidak langsung

memberikan data kepada pengumpul data” (Sugiyono, 2016:138). Data sekunder

diperoleh dari catatan, buku-buku, serta melalui literatur, jurnal penelitian,

dokumen, laporan dan profil organisasi

3.2 Definisi Konsep dan Definisi Operasional

Untuk menyamakan persepsi dalam penelitian ini, diperlukan definisi

operasional dari setiap variabel. Definisi operasional dari penelitian ini

ditunjukkan pada Tabel 3.2 di bawah ini

28
 Tabel 3.2 Definisi Operasional

Skala
No Variabel Indikator
Pengukuran
1 Gaya kepemimpinan Yukl (2010: 316) mengemukakan Skala Likert

transformasional adalah beberapa pedoman bagi pemimpin (1-5)

“tipe pemimpin yang transformasional, yaitu:

menginspirasi para
1. Nyatakan visi dan misi yang jelas
pengikut- nya untuk
dan menarik
mengenyampingkan
2. Jelaskan bagaimana Anda bisa
kepentingan pribadi
mempercayai visi tersebut
mereka dan memiliki

kemampuan 3. Bertindak secara rahasia dan

mempengaruhi yang optimis

luar biasa”
4. Percayai pengikutnya

5. Gunakan tindakan dramatis dan

simbolis untuk menyoroti nilai-

nilai penting

6. Memimpin dengan memberi

contoh

7. Berdayakan orang untuk

mewujudkan visi ini

2 Knowledge Sharing Menurut Matzler et al., (2008) Skala Likert

29
 Skala
No Variabel Indikator
Pengukuran
(Berbagi Ilmu indikator yang digunakan untuk (1-5)

Pengetahuan) adalah mengukur berbagi ilmu pengetahuan

“suatu metode suatu (knowledge sharing), yaitu:

kelompok untuk berbagi 1. Embrained knowldege, yaitu

ilmu pengetahuan, pengetahuan yang terdapat pada

teknik, pengalaman dan konseptual dan kemampuan

ide yang mereka miliki kognitif.

kepada anggota 2. Embodied knowledge, yaitu

lainnya”. pengetahuan yang berbentuk

dengan melakukan dan ditanam

dalam konteks tertentu.

3. Encultured knowledge, yaitu

pengetahuan yang dilakukan

dengan pemahaman

bersama,sosialisasi, dan

akulturasi.

4. Embedded knowledge, yaitu

pengetahuan yang terletak dalam

rutinitas sistematik.

5. Encoded knowledge, yaitu

pengetahuan yang dikodekan

dalam buku, buku pedoman dan

30
 Skala
No Variabel Indikator
Pengukuran
kode praktek dan dibuat eksplisit

melalui tanda-tanda dan simbol

atau dalam uraian jabatan

3 Kinerja manajerial Kinerja manajerial didasarkan pada Skala Likert

adalah “gambaran fungsi-fungsi manajemen menurut (1-5)

seorang manajer Mahoney dalam Octavia (2009)

mengenai tingkat meliputi :

pencapaian pelaksanaan 1. Perencanaan

suatu kegiatan atau

2. Penyelidikan
program, kebijakan
3. Pengkoordinasian
dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, misi dan 4. Pengevaluasian

visi organisasi yang 5. Pengawasan

tertuang dalam strategi

6. Pengaturan staf
planning suatu
7. Negosiasi
organisasi”
8. Perwakilan

3.3 Populasi dan Sampel

Sugiyono (2016) mengemukakan populasi adalah ”sekumpulan individu

atau objek penelitian yang kualitas dan karakteristiknya telah ditentukan dan

yang memiliki persamaan karakteristik”. Populasi dalam penelitian ini langsung

31
dijadikan sampel penelitian, yaitu sebanyak 74 karyawan PD BPR Bank

Wonosobo.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan

dengan cara wawancara, kuesioner, observasi dan dokumentasi.

3.4.1 Observasi (pengamatan)

Observasi adalah teknik data yang secara langsung mengamati objek yang

sedang dipelajari untuk mengumpulkan data dan informasi nyata. Kegiatan

observasi penelitian ini dilakukan langsung dengan karyawan PD BPR

Bank Wonosobo.

3.4.2 Wawancara

Wawancara adalah teknik pengumpulan data dalam bentuk pertanyaan dan

jawaban dengan para pemimpin, pihak berwenang, atau pihak berwenang

lainnya. Pertanyaan diajukan dan jawab langsung dengan pihak-pihak yang

terkait dengan masalah yang diteliti.

3.4.3 Kuisioner

Kuesioner adalah cara untuk mengumpulkan data dengan memberikan dan

mendistribusikan kuesioner kepada responden, dengan harapan mereka

dapat menjawab pertanyaan yang diajukan. Teknik kuesioner yang saya

gunakan adalah kuesioner.

3.4.4 Dokumentasi

32
 Dokumentasi adalah kumpulan bukti dan dokumen yang berkaitan dengan

subjek penelitian yang penulis butuhkan. Dokumen dikumpulkan dalam

penelitian ini.

3.5 Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang digunakan:

3.5.1 Uji validitas dan reliabilitas

3.5.1.1 Untuk mengukur validitas atau validitas kuesioner menggunakan

uji validitas. Sebuah kuesioner valid jika pertanyaan kuesioner

mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner.

Uji validitas dilakukan dengan membandingkan nilai r hitung

dengan tabel r. Jika angka r lebih besar dari tabel r dan nilai

positif, elemen atau pernyataan atau indikator dinyatakan valid

(Sugiono, 2004: 119).

3.5.1.2 Untuk mengukur kuesioner yang merupakan indikator variabel

atau konstruk menggunakan uji reliabilitas. Sebuah kuesioner

dikatakan dapat diandalkan atau dapat diandalkan jika respons

seseorang terhadap pengembalian konsisten atau stabil dari waktu

ke waktu. Uji reliabilitas dihitung menggunakan Cronbach Alpha>

0,60, yang menunjukkan bahwa instrumen yang digunakan dapat

diandalkan (Sugiono, 2004: 112).

3.5.2 Analisis regresi linier berganda

33
 Analisis regresi linier berganda menganalisis pengaruh beberapa

variabel independen atau variabel independen (X) terhadap

variabel non-independen atau dependen (Y). (Umar, 2005: 134)

Y = a+b1X1+b2X2 + e

Dimana Y = Kinerja Manajerial

A = Konstanta (X=0)

b1b2 = Koefisien Regresi

X1 = Gaya Kepemimpinan Transformasional

X2 = Knowledge Sharing (berbagi ilmu pengetahuan)

E = error

3.5.3 Pengujian Hipotesis

3.5.3.1 Untuk menguji pengaruh variabel independen terhadap

variabel dependen dan (simultan) uji F digunakan

dengan langkah-langkah termasuk perumusan rumus

hipotesis, penentuan tingkat artinya dengan tabel F -

array, mencari F - hitung dan mengambil keputusan

dengan asumsi bahwa jika F - hitung <F - tabel, maka

Ho diterima, jika F - hitung = F - tabel, maka Ho

diterima dan jika F - hitung> F - tabel, sehingga Ho

ditolak pengujian hipotesis menggunakan uji simultan

(uji F).

34
3.5.3.2 Untuk menguji pengaruh variabel yang digunakan

sebagian pengujian hipotesis menggunakan uji parsial

(uji t). Uji T meliputi langkah-langkah sebagai berikut:

perumusan hipotesis, penentuan tingkat signifikansi

menggunakan t-tabel, perhitungan nilai t-statistik dan

pengambilan keputusan dengan asumsi bahwa t- hitung

<t - tabel, maka Ho diterima, jika t - hitung = t - tabel,

maka Ho diterima, jika t - hitung> t - tabel, maka Ho

ditolak.

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN

35
2.6 Sejarah

PD BPR Bank Wonosobo adalah salah satu perusahaan jasa keuangan

dengan cakupan operasional di Kabupaten Wonosobo dan 100% dimiliki oleh

Pemerintah Kabupaten Wonosobo, yang didirikan pada tahun 1981. berdasarkan

Surat Keputusan Kepala Daerah Tingkat II Wonosobo Nomor : 188.4.5/ 34/ HK/

1981 tanggal 10 Juni 1981 dengan nama Perusahaan Daerah Bank Pasar Daerah

Tingkat II Wonosobo.

Kemudian berdasarkan Surat Keterangan Melanjutkan Usaha (SKMU)

dari Dirjen Moneter Dalam Negeri Nomor : Ket-140/ MK.11/ 1984 tanggal 11

April 1984 Perusahaan Daerah Bank Pasar Kabupaten Daerah Tingkat II

Wonosobo diperkenankan kembali melanjutkan usahanya sebagai “Bank Pasar”.

Sesuai dengan keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor: KEP-

004 / KM.17 / 1998 tanggal 19 Januari 1998 dan surat Bank Indonesia Nomor. :

30/ 447/ UBPR/ AdR/ Rahasia tanggal 07 Januari 1998 Perusahaan Daerah Bank

Pasar Kabupaten Daerah Tingkat II Wonosobo mendapat persetujuan namanya

berubah menjadi “Perusahaan Daerah Bank Perkreditan Rakyat Bank Pasar

Kabupaten Daerah Tingkat II Wonosobo”.

Pada tahun 2009 berdasarkan Peraturan Daerah Nomor : 20 tahun 2008

dan telah mendapatkan pengesahan Bank Indonesia Nomor :

11/2/KEP.PBI/Sm/Ekstern/2009 tertanggal 09 Juli 2009, PD BPR Bank Pasar

Wonosobo berganti nama menjadi “PD BPR Bank Wonosobo” dengan status

sebagai Badan Usaha Milik Daerah (BUMD). Tujuan PD BPR Bank Wonosobo

didirikan adalah:

36
1. Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan;

2. Menyalurkan kredit kepada masyarakat;

3. Melakukan kerjasama dengan lembaga perbankan atau lembaga keuangan

lainnya;

4. Menjalankan kegiatan usaha perbankan lainnya yang sesuai dengan

peraturan perundang-undangan yang berlaku.

2.7 Struktur Organisasi

Susunan pengurus PD BPR Bank Wonosobo terdiri dari Dewan Pengawas dan

Direksi sebagaimana disajikan dalam table 4.1 dibawah ini :

DEWAN PENGAWAS
Ketua Drs. Eko Sutrisno Wibowo, MM
Anggota -

DIREKSI
Direktur Utama Tri Hidayat, SE,M.Si
Direktur Nani Tri Astuti, SE

Struktur organisasi PD BPR Bank Wonosobo dapat dilihat dari bagan

terlampir dalam lampiran ini antara lain terdiri dari :

1. Kepala Divisi Bisnis

a. Kepala Bagian Remedial

b. Manajer Area

2. Kepala Divisi Operasional

a. Kepala Bagian Analis

b. Kepala Bagian Umum, SDM dan TI

37
 c. Kepala Bagian Administrasi dan Accounting

d. Kepala Bagian Pelayanan

3. Pejabat Eksekutif Kepatuhan dan Manajemen Risiko

4. Pejabat Eksekutif Audit Intern

Karyawan PD BPR Bank Wonosobo sebanyak 74 orang terdiri dari 39

orang laki-laki dan 35 orang perempuan. Adapun tingkat pendidikan karyawan

PD BPR Bank Wonosobo adalah SLTA/ Sederajat sebanyak 27 orang, Sarjana

Muda/D3 sebanyak 7 orang dan Sarjana/S1 sebanyak 40 orang. Dilihat dari

kategori usia yang bekerja saat ini adalah < 20 tahun sebanyak 3 orang, 20 - 30

tahun sebanyak 44 orang, 31 - 40 tahun sebanyak 19 orang dan usia lebih dari 40

tahun sebanyak 8 orang. Untuk masa kerja karyawan yang bekerja di PD BPR

Bank Wonosobo yaitu ≤ 1 tahun sebanyak 16 orang, ≥ 1 > 5 tahun sebanyak 45

orang, ≥ 5 >10 tahun sebanyak 6 orang dan ≥10 tahun sebanyak 7 orang

karyawan.

BAB V

PEMBAHASAN DAN HASIL PENELITIAN

38
5.1 Profil Responden

Gambaran tentang profil responden dalam penelitian ini diantaranya

adalah jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia dan masa kerja. Selengkapnya

dapat dijelaskan sebagai berikut:

5.1.1 Jenis Kelamin

Sebagian besar karyawan PD BPR Bank Wonosobo dari 74 orang, terlihat

bahwa 52.7% adalah Laki-laki, sebagaimana dapat dilihat pada tabel 5.1. berikut

ini:

Tabel 5.1
Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Persentase
Jenis Kelamin Jumlah (Orang)
(%)
Laki-Laki 39 52,7
Perempuan 35 47,3
Jumlah 74 100
Sumber: data primer diolah, 2019

Dari Tabel di atas dapat diketahui bahwa responden penelitian ini

sebagian besar yaitu sebanyak 39 orang adalah laki-laki. Hal ini menunjukkan

bahwa karyawan PD BPR Bank Wonosobo didominasi oleh laki-laki yang

memang diperlukan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu yang

membutuhkan kekuatan fisik yang lebih banyak tugas lapangan.

5.1.2 Tingkat Pendidikan

39
 Berdasarkan data responden yang diambil sebagai sampel, terlihat

bahwa tingkat pendidikan sebagian besar responden adalah Sarjana (S1) yaitu

sebanyak 42 orang. Selengkapnya dapat dilihat dalam Tabel 5.2 berikut ini:

Tabel 5.2
Tingkat Pendidikan Responden

Persentase
Pendidikan Jumlah (Orang)
(%)
SLTA/Sederajat 27 36,5
Sarjana Muda/D3 7 9,5
Sarjana/S1 40 54,0
Jumlah 74 100
Sumber: data primer diolah, 2019

Dari Tabel di atas dapat diketahui bahwa prosentase responden yang

memiliki tingkat pendidikan Sarjana (S1) sebanyak 40 orang atau 54,0%. Hal ini

menunjukkan bahwa sebagian besar PD BPR Bank Wonosobo tidak hanya

memiliki kemampuan teknis saja tetapi juga memliki kemampuan dalam

membuat konsep sesuai dengan teori yang ada sehingga mempermudah dalam

menyelesaikan tugas dan tanggungjawabnya dengan baik. Selain itu tingkat

pendidikan yang tinggi dapat memperlancar dan mempermudah dalam

pencapaian tujuan organisasi.

40
5.1.3 Usia responden

Sebagian besar responden dalam penelitian ini berusia antara 20 sampai

dengan 30 tahun. Selengkapnya usia responden dapat dilihat pada table 5.3

berikut:

Tabel 5.3
Usia Responden

Persentase
Usia Jumlah (Orang)
(%)
< 20 tahun 3 4,0
20 - 30 tahun 44 59.5
31 – 40 tahun 19 25,7
> 40 tahun 8 10,8
Jumlah 74 100
Sumber: data primer diolah, 2019

Pada Tabel di atas dapat dijelaskan bahwa sebagian responden dalam penelitian

ini berusia antara 20-30 tahun sebanyak 44 orang atau sebesar 59.5%. Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan PD BPR Bank Wonosobo masih berada pada usia

produktif yang diharapkan mampu memberikan ide-ide kreatif dalam

pengembangan organisasi kedepannya.

5.1.4 Masa Kerja

Sebagian besar responden dalam penelitian ini memiliki masa kerja ≥ 1 <

5 tahun. Selengkapnya masa kerja responden dapat dilihat pada table 5.4 berikut:

41
 Tabel 5.4
Masa Kerja Responden

Persentase
Usia Jumlah (Orang)
(%)
≤ 1 tahun 16 21,6
≥ 1 > 5 tahun 45 60,8
≥ 5 > 10 tahun 6 8,1
> 10 tahun 7 9,5
Jumlah 74 100
Sumber: data primer diolah, 2019

Pada Tabel di atas dapat dijelaskan bahwa sebagian responden dalam penelitian

ini memiliki masa kerja ≥ 1 < 5 tahun sebanyak 45 orang atau sebesar 60.81%.

5.2 Deskriptif Variabel Penelitian

Untuk mendapatkan gambaran mengenai derajad presepsi responden

terhadap variabel maka digunakan angka indeks dengan formula sebagai berikut

(Ferdinand, 2013):

……..

………………….5.1

Ferdinand (2013) menganjurkan untuk menggunakan kriteria tiga kotak

(three-box-Method) untuk menentukan kategori dari nilai indeks yang dihasilkan.

Oleh karena pilihan jawaban dalam penelitian ini dari 1 – 5 maka dari formula

1.1 diatas diperoleh nilai terendah 20 dan tertinggi = 100, sehingga nilai indeks

dapat dikatergorikan ke dalam tiga kategori indeks sebagai berikut;

42
 20 - 46,6 Rendah
46,7 - 73.4 Sedang
73,5 - 100 Tinggi

5.3.1 Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Dalam penelitian ini variabel kepemimpinan transformasional terdiri dari 19

item pernyataan, berikut adalah tabel Angka Indeks tentang Variabel kemampuan

manajerial:

Tabel 5.2 Nilai Indeks Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Persentase Frekuensi Jawaban
Responden Nilai
Indikator Kategori
Indeks
1 2 3 4 5
X1_1 0 0 0 41 33 88.92 Tinggi
X1_2 0 0 0 39 32 87,84 Tinggi
X1_3 0 0 2 42 30 87,57 Tinggi
X1_4 0 0 0 49 25 86.76 Tinggi
X1_5 0 0 5 43 26 85,68 Tinggi
X1_6 0 0 4 47 23 85,14 Tinggi
X1_7 0 0 3 46 25 85,95 Tinggi
X1_8 0 0 7 36 31 86,49 Tinggi
X1_9 0 0 0 43 31 88,38 Tinggi
X1_10 0 0 8 41 25 84,59 Tinggi
X1_11 0 0 2 47 25 86,22 Tinggi
X1-12 0 0 8 35 31 86,22 Tinggi
X1-13 0 0 0 46 28 87,57 Tinggi
X1-14 0 0 12 39 23 82,97 Tinggi
X1-15 0 0 8 44 22 83,78 Tinggi
X1-16 0 0 14 46 14 80,00 Tinggi
X1-17 0 0 3 50 21 84,86 Tinggi
X1-18 0 0 9 42 23 83,78 Tinggi
X1-19 0 0 15 34 25 82,70 Tinggi
Rata-Rata 85,55 Tinggi
Sumber: data primer diolah, 2019

43
 Dari Tabel di atas menunjukkan jawaban dari 74 responden terhadap gaya

kepemimpinan transformasional dapat dijelaskan bahwa rata-rata responden

memberikan tanggapan terhadap variabel gaya kepemimpinan transformasional

adalah tinggi. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan PD BPR Bank Pasar

Wonosobo menganggap bahwa pimpinan telah mampu memotivasi,

menumbuhkan rasa percaya diri, memberikan keyakinan, membangkitkan

antusisme, mampu berkomunikasi, bisa menjadi role models, memberikan

petunjuk, menanamkan rasa tanggung jawab, merangsang ide, kreatifitas dan

inovasi untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik.

5.2.2 Variabel Knowledge Sharing

Dalam penelitian ini variabel Knowledge Sharing terdiri dari 8 item

pernyataan, berikut adalah tabel Angka Indeks tentang variabel knowledge

sharing:

Tabel 5.3 Nilai Indeks Variabel Knowledge Sharing

Persentase Frekuensi Jawaban
Responden Nilai
Indikator Kategori
Indeks
1 2 3 4 5
X2_1 0 0 0 32 42 88,65 Tinggi
X2_2 0 0 11 38 25 83,78 Tinggi
X2_3 0 0 3 50 21 84,86 Tinggi
X2_4 0 0 2 41 31 87,84 Tinggi
X2_5 0 0 5 37 32 87,30 Tinggi
X2_6 0 0 2 40 32 88,11 Tinggi
X2_7 0 0 11 39 24 83,51 Tinggi
X2_8 0 3 22 36 13 75,95 Sedang
Rata-Rata 85,00 Tinggi
Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

44
 Dari Tabel di atas menunjukkan tanggapan dari 74 responden terhadap

pernyataan knowledge sharing dapat dijelaskan bahwa rata-rata responden

memberikan tanggapan dengan Kategori “Tinggi”. Dari hasil tersebut

menunjukkan jawaban sebagian besar responden memberikan tanggapan yang

positif pada semua item pernyataan variabel Knowledge Sharing. Hal ini

menunjukkan bahwa karyawan PD BPR Bank Wonosobo memiliki perilaku

saling berbagi dalam hal keahlian, pengetahuan yang baru, dan solusi pemecahan

masalahk yang menyangkut pekerjaannya.

5.2.3 Variabel Kinerja Manajerial

Dalam penelitian ini variabel kinerja manajerial terdiri dari 8 item

pernyataan, berikut adalah tabel Angka Indeks tentang Variabel kinerja

manajerial:

Tabel 5.4 Nilai Indeks Variabel Motivasi

Persentase Frekuensi Jawaban
Responden Nilai
Indikator Kategori
Indeks
1 2 3 4 5
X3_1 0 1 4 42 27 85,68 Tinggi
X3_2 0 0 1 46 27 87,03 Tinggi
X3_3 0 0 1 50 23 85,95 Tinggi
X3_4 0 0 1 43 30 87,84 Tinggi
X3_5 0 0 2 45 27 86,76 Tinggi
X3_6 0 0 3 50 21 84,86 Tinggi
X3_7 0 0 5 53 16 82,97 Tinggi
X3_8 1 0 1 51 21 84,59 Tinggi
Rata-Rata 85.71 Tinggi
Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

45
 Dari Tabel di atas menunjukkan tanggapan dari 74 responden terhadap

pernyataan kinerja manajerial dapat dijelaskan bahwa responden secara

keseluruhan memberikan tanggapan dengan Kategori “Tinggi”. Dari hasil

tersebut menunjukkan jawaban sebagian besar responden memberikan tanggapan

yang positif pada item pernyataan variabel kinerja manajerial. Hal ini

menunjukkan bahwa Pimpinan PD BPR Bank Wonosobo telah memiliki kinerja

manajerial yang bagus dalam pengelolaan operasional bank, sehingga menjadi

bank yang sehat dan mampu memberikan dampak positif dalam mendukung

perekonomian di Kabupaten Wonosobo.

5.2 Pengujian Instrumen

5.3.1 Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk menguji keakurasian pertanyaan-pertanyaan

yang digunakan dalam suatu instrument dalam pengukuran variabel. Kuesioner

dikatakan valid apabila pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan

sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner itu sendiri. Uji signifikansi dilakukan

dengan membandingkan nilai r-hitung dengan r-tabel. Pada kasus ini jumlah

sampel (n) = 74 dengan signifikansi 5%, dari sini didapat nilai df = n-2, maka df

= 74-2 = 72 sehingga diperoleh nilai r tabel = 0,2287. Jika r-hitung lebih besar

dari r-tabel maka pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid. Adapun

hasil pengujian validitas menggunakan program SPSS 24.00 untuk variabel Gaya

Kepemimpinan Transformasional adalah sebagai berikut.

Tabel 5.5

46
 Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
Indikator r-hitung r-tabel Keterangan
G1 0.603 0,2287 Valid
G2 0.673 0,2287 Valid
G3 0.527 0,2287 Valid
G4 0.732 0,2287 Valid
G5 0.769 0,2287 Valid
G6 0.711 0,2287 Valid
G7 0.514 0,2287 Valid
G8 0.554 0,2287 Valid
G9 0.706 0,2287 Valid
G10 0.795 0,2287 Valid
G11 0.743 0,2287 Valid
G12 0.744 0,2287 Valid
G13 0.814 0,2287 Valid
G14 0.800 0,2287 Valid
G15 0.835 0,2287 Valid
G16 0.128 0,2287 Tidak Valid
G17 0.724 0,2287 Valid
G18 0.847 0,2287 Valid
G19 0.700 0,2287 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2019

Berdasarkan tabel diatas terlihat bahwa hanya indikator Gaya

Kepemimpinan Transformasional ke 16 (G16) memberikan nilai r-hitung lebih

kecil dari 0,2287 yang berarti tidak valid sehingga akan dikeluarkan dari analisis

data. Sedangkan indikator yang lainnya memiliki r-hitung yang lebih besar

0,2287 sehingga dapat disimpulkan indikator-indikator tersebut adalah valid

untuk mengukur variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional.

Untuk indikator variabel Knowledge Sharing memberikan nilai r-htiung

sebagaimana disajikan pada tabel berikut:

Tabel 5.6

47
 Hasil Uji Validitas Variabel Knowledge Sharing
Indikator r-hitung r-tabel Keterangan
KS1 0.667 0,2287 Valid
KS2 0.733 0,2287 Valid
KS3 0.564 0,2287 Valid
KS4 0.503 0,2287 Valid
KS5 0.672 0,2287 Valid
KS6 0.630 0,2287 Valid
KS7 0.794 0,2287 Valid
KS8 0.387 0,2287 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2019

Berdasarkan Tabel di atas menunjukkan bahwa semua indikator dari variabel

Knowledge Sharing memberikan nilai r-hitung yang lebih besar dari r-tabel

sehingga indikator-indikator tersebut adalah Valid untuk mengukur variabel

Knowledge Sharing karyawan PD BPR Bank Wonosobo.

Untuk indikator variabel kinerja menajerial memberikan nilai r-hitung

sebagaimana dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:

Tabel 5.7
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial
Indikator r-hitung r-tabel Keterangan
KM1 0.523 0,2287 Valid
KM2 0.744 0,2287 Valid
KM3 0.757 0,2287 Valid
KM4 0.683 0,2287 Valid
KM5 0.620 0,2287 Valid
KM6 0.830 0,2287 Valid
KM7 0.796 0,2287 Valid
KM8 0.515 0,2287 Valid
Sumber : Data Primer yang diolah, 2019

48
Berdasarkan Tabel di atas menunjukkan bahwa semua indikator dari variabel

Kinerja Manajerial memberikan nilai r-hitung yang lebih besar dari r-tabel

sehingga indikator-indikator tersebut adalah Valid untuk mengukur variabel

Kinerja Manajerial PD BPR Bank Wonosobo.

5.2.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan

indikator dari suatu variabel atau konstruk. Pengujian reliabilitas dilakukan

menggunakan bantuan program SPSS, dengan cara menghitung item to total

correlation masing-masing indikator dan koefisien cronbrach’s alpha > 0,60.

Hasil pengujian menggunakan program SPSS adalah sebagai berikut.

Tabel 5.8
Hasil Uji Reliabilitas

Cronbrach
Variabel Cut-off Kriteria
alpha (α)
Gaya Kepemimpinan 0,946 0,6 Reliable
Transformasional
Knowledge Sharing 0,860 0,6 Reliable
Kinerja Manajerial 0,894 0,6 Reliable
Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

Berdasarkan tabel diatas terlihat bahwa nilai cronbrach’s alpha dari semua

variabel yang digunakan dalam penelitian ini memberikan nilai cronbrach’s

alpha > 0,60 sehingga dapat simpulkan bahwa instrument dalam penelitian ini

adalah reliable dan layak untuk digunakan.

5.3 Uji Normalitas

49
 Uji ini dimaksudkan untuk menguji apakah model regresi, variabel dependen

dan variabel independen keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak.

Model regresi yang baik adalah memiliki distribusi data normal atau mendekati

normal. Untuk menguji apakah distribusi data normal atau tidak maka dapat

dilakukan dengan scater plot. Adapun hasil output dari pengujian normalitas

dengan scater plot adalah sebagai berikut:

Gambar 5.1
Grafik Normalitas

Pada Gambar 5.1 di atas menunjukkan bahwa titik-titik data

menyebar mengikuti garis diagonal yang menunjukkan bahwa data terdistribusi

secara Normal. Sebagaimana pendapat Ghozali (2016) bahwa jika titik-titik data

mengikuti garis diagonalnya maka dapat dikatankan bahwa nilai residual

berdistribusi normal atau data yang digunakan dalam penelitian ini berdistribusi

Normal.

5.4 Uji Asumsi Klasik

50
 Pengujian asumsi klasik pada penelitian ini meliputi uji multikolinieritas

dan uji heterokedastisitas.

5.4.1 Uji Multikolinieritas

Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi baik tidak terjadi

korelasi antar variabel bebas. Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolinieritas di

dalam model regresi adalah dengan melihat nilai toleransi dan Variance Inflation

Factor (VIF). Apabila nilai tolerance > 0,10 dan nilai VIF < 10, maka dapat

disimpulkan tidak ada multikolinieritas antar variabel bebas dalam model regresi.

Hasil pengujian multikolinieritas disajikan pada Tabel 5.9 berikut:

Tabel 5.9
Hasil Uji Multikolinieritas
Collinearity Statistics
Variabel Bebas Keterangan
Tolerance VIF
Gaya Kepemimpinan Bebas Multikolinieritas
.392 2.553
Transformasional (X1)

Knowledge Sharing Bebas Multikolinieritas

.392 2.553
(X2)
Sumber: Data primer diolah, 2017

Dari tabel diatas terlihat setiap variabel bebas mempunyai nilai tolerance > 0,10

dan nilai VIF < 10 sehingga dapat disimpulkan bahwa tidak ada gejala

multikolinieritas antar variabel bebas dalam model regresi penelitian ini

5.4.2 Uji Heterokedastisitas

51
 Uji ini dimaksudkan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi

ketidaksamaan varian dari residual suatu pengamatan lain tetap, maka disebut

homoskedastisitas. Untuk mendeteksi adanya gangguan heterokedastitas dapat

dilakukan dengan uji grafik scatterplot dan uji Park.

Gambar 5.2
Uji Heteroskedastisitas

Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

Pada grafik Scatterplot terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak serta

tersebar baik diatas maupun dibawah angka nol pada sumbu Y. hal ini dapat

disimpukan tidak terjadi heterokedastitas pada model regresi ini. Selain dengan

mengamati grafik Scatterplot, uji heterokedastitas juga dapat dilakukan dengan

uji Glejser. Uji glejser yaitu pengujian dengan meregresikan nilai absolut residual

terhadap variabel independen.

5.5 Analisis Regresi Berganda

52
 Berdasarkan analisis dengan program SPSS diperoleh hasil regresi

berganda seperti terangkum pada tabel 6.0 berikut.

Tabel 6.0
Ringkasan Analisis Regresi Linier Berganda

Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 8.496 2.696 3.151 .002
Gaya Kepemimpinan .194 .053 .459 3.672 .000
Transformasional (X1)
Knowledge Sharing (X2) .318 .118 .337 2.696 .009

Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

Berdasarkan tabel 6.0 di atas diperoleh persamaan regresi berganda sebagai

berikut:

Y= 8, 496 +0,194X1 + 0,318 X2

Dari persamaan regresi linier berganda tersebut diatas menunjukkan bahwa:

a. Nilai konstanta sebesar 8,496 ini berarti bahwa dengan menganggap variabel

Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Knowledge Sharing konstan maka

Kinerja Manajerial PD BPR Bank Wonosobo relatif dalam kondisi baik.

b. Koefisien regresi variabel kepemimpinan transformasional (X1) memberikan

nilai 0,194 yang memberikan nilai positif. Hal ini dapat dijelaskan bahwa

semakin baik penerapan Gaya Kepemimpinan Transformasional maka akan

semakin tinggi Kinerja Manajerial PD BPR Bank Wonosobo

c. Koefisien regresi variabel Knowledge Sharing (X2) memberikan nilai 0,318

yang yang memberikan tanda positif. Dengan demikian dapat diartikan

bahwa semakin baik Knowledge Sharing karyawan PD BPR Bank Wonosobo

maka akan semakin baik Kinerja Manajerialnya

53
5.6 Pengujian Kelayakan Model

5.6.1 Koefisien Determinasi (R2)

Koefisien determinasi pada intinya mengukur seberapa jauh kemampuan

model pada variabel bebas dalam menerangkan variasi variabel terikat. Hasil

koefisien determinasi dapat dilihat sebagai berikut.

Tabel 6.1
Koefisien Determinasi

Model Summaryb
Std. Error of the
Model R R Square Adjusted R Square Estimate Durbin-Watson
a
1 .752 .565 .553 2.19474 1.857
a. Predictors: (Constant), Knowledge Sharing (X2), Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
b. Dependent Variable: Kinerja Manajerial (Y)
Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

Hasil yang diperoleh nilai R2 yang terdapat pada tabel 6.1 sebesar 0,553

yang berarti bahwa variasi Kinerja Manajerial karyawan PD Bank BPR

Wonosobo dapat dijelaskan oleh faktor Gaya Kepemimpinan Transformasional

dan Knowledge Sharing sebesar 55,3% sedangkan sisanya sebesar 44,7%

djelaskan faktor-faktor lainnya di luar model seperti lingkungan kerja, motivasi,

beban kerja, kepuasan dan lain sebagainya.

5.6.2 Uji F

54
 Uji F dilakukan untuk melihat keberartian pengaruh variabel independen

terhadap variabel dependen atau sering disebut uji kelinieran persamaan regresi.

Uji F dilakukan dengan melihat nilai signifikansi F pada output hasil regresi

menggunakan SPSS dengan significance level 0,05 (α = 5%). Jika nilai

signifikansi lebih besar dari α maka hipotesis ditolak, yang berarti model regresi

tidak fit. Jika nilai signifikan lebih besar dari α maka hipotesis diterima, yang

berarti model regresi fit. Untuk melakukan uji F dapat dilihat pada tabel anova di

bawah ini.

Tabel 6.2
Hasil Uji F
Sum of
Model Squares Df Mean Square F Sig.
1 Regression 445.042 2 222.521 46.196 .000b
Residual 341.999 71 4.817
Total 787.041 73
a. Dependent Variable: Kinerja Manajerial (Y)
b. Predictors: (Constant), Knowledge Sharing (X2), Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
Sumber: Data Primer yang diolah, 2019

Pada tabel di atas diperoleh nilai Fhitung sebesar 46,196 dengan nilai

probabilitas signigikansi 0,000 < 0,05, hal ini berarti membuktikan model dalam

penelitian ini fit dengan data, sehingga dapat disimpulkan bahwa model dalam

penelitian ini layak digunakan untuk menjelaskan pengaruh gaya kepemimpionan

transformasional dan Knowledge Sharing terhadap Kinerja Manajerial karyawan

PD BPR Bank Wonosobo.

5.7 Uji Hipotesis

55
 Uji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji t. Uji t dilakukan

untuk mengetahui apakah secara individu/parsial variabel independen

mempengaruhi variabel dependen secara signifikan atau tidak. Hasil pengujian

hipotesis dalam penelitian ini dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja

Manajerial

Dari hasil perhitungan (Tabel 6.0) diperoleh nilai t hitung variabel Gaya

Kepemimpinan Transformasional sebesar 3,672 dengan tingkat signifikansi

sebesar 0,000 < 0,05 yang berarti H0 ditolak dan Ha diterima. Hal ini

menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial karyawan PD BPR Bank

Wonosobo. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa hipotesis pertama

yang berbunyi Diduga Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh

signifikan terhadap Kinerja Manajerial adalah diterima.

2. Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Kinerja Manajerial

Dari hasil perhitungan (Tabel 6.0) diperoleh nilai t hitung variabel

Knowledge Sharing sebesar 2,696 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,009

< 0,05 yang berarti H0 ditolak dan Ha diterima. Hal ini menunjukkan

bahwa Knowledge Sharing berpengaruh signifikan terhadap Kinerja

Manajerial karyawan PD BPR Bank Wonosobo. Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa hipotesis kedua yang menyatakan bahwa Diduga

Knowledge Sharing (berbagi ilmu pengetahuan) berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja Manajerial adalah diterima.

56
5.8 Pembahasan

5.8.1 Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Manajerial

Keberhasilan suatu organisasi tergangung dari gaya kepemimpinan yang

diterapkan. Salah satu gaya kepemimpinan yang dapat mendorong bawahanya

untuk mengesampingkan kepentingan pribadinya adalah Gaya Kepemimpinan

Transformasional. Gaya Kepemimpinan Transformasional lebih karismatik dan

menginspirasi di mata bawahan mereka.. Gaya Kepemimpinan Transformasional

mengakui perbedaan individu dalam pertumbuhan dan perkembangan kebutuhan

bawahan. Mereka memberikan contoh dan menugaskan penugasan secara

individu, tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan mendesak bawahan, tetapi juga

untuk meningkatkan kebutuhan dan kemampuan bawahan pada tingkat yang

lebih tinggi.

Menurut Pearce et al., (2003) menyatakan bahwa di bawah Gaya

Kepemimpinan Transformasional, pengikut termotivasi untuk mencapai tujuan,

dengan atau tanpa imbalan yang mungkin terkait dengan hasil. Gaya

Kepemimpinan Transformasional menarik cita-cita dan moral pengikutnya untuk

memotivasi guna mencapai tujuan tertinggi dan untuk menyesuaikan tujuan

kelompok (Burns, 1978, Ensley, Pearce dan Hmieleski, 2006). Robbins

(2010:472) menyatakan bahwa, Kepemimpinan transformasional sebagai

pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan

pribadi mereka yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada

para pengikut.

57
 Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh

positif dan signifikan terhadap Kinerja Manajerial karyawan PD BPR Bank

Wonosobo. Hal ini menunjukan semakin baik penerapan Gaya Kepemimpinan

Transformasional maka akan semakin tinggi Kinerja Manajerial. Gaya

Kepemimpinan Transformasional merupakan gaya kepemimpinan kharismatik

yang dapat mendorong bawahannya bekerja dengan sukarela tanpa ada paksaan

dari pihak manapun termasuk pimpinanya sendiri. Bawahan atau pengikut yang

dipimpin oleh pemimpin karismatik sering menunjukkan kinerja yang hebat Choi

(2006:33). Hasil ini sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh Priyatmo

(2018), septyan, dkk (2017); Widayati, dkk (2017); Purnawati, dkk (2017) Gita &

Yuniawan (2016) Putri dan Iskandar (2016) yang menyimpulkan bahwa Gaya

Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

5.8.2 Pengaruh Sharing Knowledge terhadap Kinerja Manajerial

Menurut Subagyo (2007) dalam Firmaiansyah (2014) berbagi ilmu

pengetahuan adalah metode manajemen pengetahuan yang digunakan untuk

memberikan anggota kelompok, organisasi, agensi atau perusahaan peluang

untuk berbagi ilmu pengetahuan, keterampilan, pengalaman dan ide dengan

anggota lain. Berbagi ilmu pengetahuan dapat dilakukan apabila setiap anggota

memiliki kesempatan luas untuk mengekspresikan pendapat, ide, kritik, dan

komentar mereka kepada anggota lainnya. Berbagi ilmu pengetahuan dapat

tumbuh dan berkembang apabila menemukan kondisi yang tepat, yang ditentukan

oleh tiga faktor utama, yaitu orang, organisasi, dan teknologi. Berbagi ilmu

58
pengetahuan dipandang sebagai hubungan atau interaksi sosial antara individu,

sedangkan fasilitator adalah masalah organisasi yang memiliki dampak signifikan

pada berbagi ilmu pengetahuan, dan teknologi (Subagyo, 2007)”

Stasser dan Titus (1985) dalam Tung & Chang (2011) mengemukakan

bahwa pertimbangan yang komprehensif dari alternatif dan pemanfaatan yang

lebih baik dari pengetahuan yang ada mengarah pada peningkatan berbagi

pengetahuan dalam tim, menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik.

Berbagi ilmu pengetahuan dalam pembentukan model mental bersama

memungkinkan pelaksanaan tugas yang bermanfaat bagi koordinasi tim dan

mencapai kinerja tim yang lebih tinggi. Srivastava et al (2006) menyatakan

bahwa Interaksi yang berulang memfasilitasi pembelajaran tentang bidang

keahlian dan pertukaran pengetahuan anggota lain dalam tim yang mengarah

pada pembentukan memori transaktif yang berperan penting dalam tim berkinerja

tinggi.

Knowledge Sharing merrupakan proses penyaluran informasi yang pada

akhirnya akan menambah pengetahuan kepada penerima informasi. Penerima

informasi akan memperoleh knowledge berdasarkan pengetahuan dan

pengalaman dari penyalur informasi. Pengetahuan dan pengalaman dari penyalur

ini dapat diterapkan oleh penerima informasi selama bekerja. Penerima informasi

akan menjadi individu yang lebih siap dalam menghadapi tantangan atau

permasalahan yang dihadapi oleh individu dan organisasi sehingga akan

berdampak pada kinerja karyawan karena karyawan tersebut menjadi lebih siap

dengan memiliki pengetahuan yang disalurkan.

59
 Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Knowledge Sharing berpengaruh

terhadap Kinerja Manajerial. Hal ini dapat diartikan bahwa semakin baik

Knowledge Sharing yang dilakukan oleh karyawan PD BPR Bank Wonosobo

maka semakin tinggi Kinerja Manajerialnya. Hasil ini sejalan dengan penelitian

yang dilakukan oleh Saputro & Mayoman (2018) Resti & Utama (2018) yang

menyimpulkan bahwa Knowledge Sharing berpengaruh terhadap kinerja

karyawan.

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

60
6.1 Kesimpulan

Berdasarkan analisis data dan pembahasan yang telah dilakukan maka

dapat disimpulkan sebagai berikut :

a. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa Gaya Kepemimpinan

Transformasional berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial. Hal ini dapat

diartikan bahwa semakin baik penerapan Gaya Kepemimpinan

Transformasional maka semakin tinggi Kinerja Manajerial karyawan PD BPR

Bank Wonosobo

b. Hasil penelitian menunjukkan Knowledge Sharing berpengaruh terhadap

Kinerja Manajerial. Hal ini menunjukkan bahwa semakin baik Knowledge

Sharing yang diterapkan oleh karyawan PD BPR Bank Wonosobo maka akan

semakin tinggi Kinerja Manajerialnya.

c. Variabel yang paling dominan dalam mempengaruhi Kinerja Manajerial

adalah Knowledge Sharing yang dapat dilihat dari besarnya koefisien regresi

yang menunjukkan paling besar. Berbagi ilmu pengetahuan tentang berbagai

hal terkait pekerjaan akan mampu mendorong karyawan mempeoleh

pengetahuan dan pengalaman akan berdampak pada kinerja karyawan karena

karyawan tersebut menjadi lebih siap dalam menghadapi permasalahan yang

terjadi dalam pekerjaannya.

d. Nilai R2 adjusted sebesar 0,553 ini menunjukkan bahwa berarti bahwa variasi

kinerja Kinerja Manajerial karyawan PD BPR Bank Wonosobo dapat

dijelaskan oleh faktor Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Knowledge

61
 Sharing sebesar 55,3% sedangkan sisanya sebesar 44,7% djelaskan faktor-

faktor lainnya di luar model seperti lingkungan kerja, motivasi, beban kerja,

kepuasan dan lain sebagainya.

6.2 Saran

Temuan yang diperoleh dalam penelitian ini dapat dipakai sebagai bahan

masukan bagi pimpinan organisasi untuk membuat pertimbangan dalam

mengambil keputusan dan kebijakan terkait dengan pengelolaan SDM.

Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat disampaikan beberapa implikasi

manajerial sebagai berikut:

1. Untuk meningkatkan Kinerja Manajerial maka organisasi perlu menerapkan

Gaya Kepemimpinan Transformasional yang baik. Hal ini akan mendorong

karyawan melakukan pekerjaan bukan karena terpaksa tetapi dengan sukarela

tanpa ada paksaan dari siapapun sehingga kinerja karyawanya tersebut akan

semakin tinggi. Penerapan Gaya Kepemimpinan Transformasional yang baik

juga dapat mendorong anggota organisasi berperan aktif dalam menjalankan

roda organisasinya yang berdampak pada peningkatan kinerja organisasi.

2. Pengambil kebijakan PD BPR Bank Wonosobo harus mencipatakan Susana

kerja yang nyaman dan membudayakan Knowledge Sharing. Hal ini

diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan karyawan dalam menyelesaikan

pekerjaan. Hal ini tentunya dapat meningkatkan juga kapasitas dan

kemampuan karyawan dalam menghadapi masalah yang mungkin timbul di

dalam menyelesaikan pekerjaannya. Dengan adanya Knowledge Sharing yang

62
baik diantara karyawan maka akan terjadi hubungan yang baik sehingga dapat

menekan terjadinya konflik dan pada akhirnya kinerja karyawan semakin

tinggi. Dampaknya tujuan organsiasi akan dengan mudah dicapainya.

DAFTAR PUSTAKA

63
Andra, Resti S & Utama, Hamidah N. (2018) Pengaruh Knowledge Sharing
terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan PT Bank Rakyat
Indonesia Kantor Caang Malang Ngawi). jurnal administrasi Bisnis (JAB)
Vol 61 No. 2
Augusty, Ferdinand, 2006. Metode Penelitian Manajemen: Pedoman Penelitian
Untuk Penulisan Skripsi, Tesis dan Disertasi Ilmu Manajemen. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Aulawi, Hilmi., Govindaraju, Suryadi dan Sudirman. 2009. Hubungan
Knowledge Sharing Behavior dan Individual Innovation Capability.
Jurnal Teknik Industri, (Online), 11 (2):174-187.
Barrick, M. B., Bradley, B. H., Kristof-Brown, A. L., & Colbert, A. E. 2007. The
moderating role of top management team interdependence: Implications
for real teams and working groups. Academy of Management Journal, 50:
544-557.
Choi, J. (2006). A motivational theory of charismatic leadership” envisioning,
empathy and empowerment. Journal of Leadership and Organizational
Studies, 13(1), 24–43.
Dewi, Sarita, Permata. 2012. Pengaruh Pengendalian Internal Dan Gaya
kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan SPBU Yogyakarta (Studi
Kasus Pada SPBU Anak Cabang Perusahaan RB. Group). Jurnal
Nominal/Volume I Nomor 1/Tahun 2012. Fakultas Ekonomi Universitas
Negeri Yogyakarta.
Eker, M. (2007).The Impact of Budget Participation on Managerial Performance
Via Organizational Commitment: A Study on The Top 500 Firms in
Turkey. Ankara Universitesi SBF Dergisi. Hlm. 117-136.
Ensley, M. D., Pearce, C. L., & Hmieleski, K. M. (2006). The moderating
effect of environ- mental dynamism on the relationship between
entrepreneur leadership behavior and new venture performance.
Journal of Business Venturing, 21(2), 243–263.
Firmaiansyah, Danang. (2014) Pengaruh Berbagi Pengetahuan terhadap Kinerja
Karyawan Melalui Inovasi. Jurnal Ilmu Manajemen Vol 2 No. 1
Gita, Robertus & Yuniawan, Ahyar (2016) Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional, Motivasi kerja dan Budaya organisasi terhadap kinerja
karyawan (studi pada PT. BPR Arta Utama Pekalongan). Jurnal Studi
Manajemen Organisasi. Vol 13 No. 2. al 161-170
Gitanauli , Tiurma K.F.P dan Ningky Sasanti Munir. (2010). Pengaruh
Knowledge Sharing dan Absorptive Capacity terhadap Innovation
Capability pada Direkt orat Corporate Service dan Direktorat Marketing
di PT. Indosat TBk. Journal of Management and Business Review Vol. 7
No. 1 Januari 2010 : 59-7.
Handoko, T Hani, 2013. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE UGM

64
Hui-Ling Tung Yu-Hsuan Chang. 2011."Effects of empowering leadership on
performance in management team", Journal of Chinese Human Resources
Management, Vol. 2 Iss 1 pp. 43 – 60
Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. 2001. A temporally based
framework and taxonomy of team processes. Academy of Management
Review, 26(3): 356-376.
Matzler, K., Renzl, B., Julia M, Herting, S., Mooradian, T.A., 2008, Personality
Traits and Knowledge Sharing, Journal of Economic Psychology, Online,
29: 301–313.
Nguyen, Thi Thu & Mia, Lokman & Winata, Lanita & Chong, Vincent K.
2017. Effect of transformational-leadership style and management control
system on managerial performance, Journal of Business Research
Octavia, Dyah. 2009. Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi
terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Pos Indonesia (Persero) Medan.
Skripsi Akuntansi. Universitas Sumatera Utara.
Pearce, C. L., Sims, H. P., Jr., Cox, J. F., Ball, G., Schnell, E., Smith, K. A., &
Trevino, L. (2003). Transactors, transformers and beyond: A multi-
method development of a theoret- ical typology of leadership. Journal
of Management Development, 22(4), 273–307.
Priyatmo, Cornelius L. (2018) Pengaruh Kepemimpinan Transformasional
terhadap KInerja Karyawan dengan Mediasi Kepuasan Kerja.Jurnal
Ekonomi Volume 9 nomor 1. hal 13-21
Purnawati, Eny; Suparta, Gede; Yasa., Suyatna (2017) Pengaruh Kepemimpionan
Transformasional dan Pelatihan terhadap komitmen organisasi dan kinerja
pegawai pada Dinas Perhubungan Kota Makasar. Jagadhita: Jurnal
ekonomi & Bisnis. Vol 4 No. 2. hal 36-54
Putri, Sekar NA & Iskandar, D. (2016) Pengaruh Gaya Kepemimpinan
Transformasional terhadap kinerja Karyawan (Studi kasus pada PT. Bank
Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Ngawi Jawa Timur). e-
proceeding of Management. vol 3 no.2. p.1086-1095. issn: 2355-9357
Ritonga, Panangaran. 2008. Pengaruh Budaya Paternalistik dan Komitmen
Organisasi terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja
Manajerial. Tesis Akuntansi. Universitas Sumatera Utara.
Saputro, Novian S. & Mayowan, Yuniadi (2018) Pengaruh Knowledge Sharing
terhadap Individual Innovation Capability dan KInerja Karyawan (Studi
pada Karyawan Rumah Opa Kitchen and Lounge). Jurnal Administrasi
Bisnis (JAB) Vol 55 No. 3. hal 7-13.
Sen Wu, Chao., Cheng – Jong Lee, Li – Fen Tsai. 2012. Research On The
Knowledge Sharing, Adventure Recreation And Performance Of
Information System R&D Personnel. The International Journal of
Organizational Innovation, Online, 5 (1): 1493-1513.
Septyan, Faris Bayu; Al Musadieq, Mochammad; Mukzam, Mochammad Djudi
(2017) Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional terhadap

65
 Motivasi dan KInerja (Studi pada Karyawan CV. Jade Indopratama
Malang). Jurnal Administrasi Bisnis (JAB). Vol 53 No.1. hal 81-88
Srivastava A, Bartol KM and Locke EA (2006) Empowering leadership in
management teams: Effects on knowledge sharing, efficacy, and
performance. Academy of Management Journal 49(6): 1239–1251.
Subagyo, H. 2007. Modul Pelatihan Knowledge Management. Makasar : Bursa
Pengetahuan Kawasan Indonesia Timur (BaKTI).
Sugiono, 2004. Metode Penelitian Bisnis, Penerbit Alfabeta, Bandung.
Sugiyono. (2016). Metodologi Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R & D.
Bandung: CV Alfabeta.
Umar, Husein. 2005. Metode Penelitian. Jakarta : Salemba Empat.
Widayati, Catur; Raharjo, Thea H.; Febriyanti, Melly (2017) Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional, Motivasi dan KOmpensasi terhadap
Kinerja Karyawan. jurnal ekonomi vol. XXII, No. 03, November
2017:466-485
Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organization. Alih Bahasa oleh Udaya Arikunto,
Suharsimi (2015). Penelitian Tindakan Kelas. Edisi Revisi. Jakarta:
Rineka Cipta.

66