Buku Informasi-Modul 2-Mengelola Proyek Kesehatan PDF

MODUL-2
Modul Pelatihan Berbasis Kompetensi Kode Modul
Konsultan Manajemen Kesehatan K.70290.07009.01
MODUL PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

KONSULTAN MANAJEMEN KESEHATAN
MENGELOLA PROYEK KESEHATAN

K.70209.07002.01
(BUKU INFORMASI)
Sekretariat: Gedung BBPK Jakarta, Kampus Hang Jebat.

Jln. Hang Jebat Raya, Blok F.3. Kebayoran Baru, Jakarta Selatan.
JAKARTA 12120
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI........................................................................................................................................... ii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................................................vi
DAFTAR TABEL................................................................................................................................... vii
DAFTAR DEFINISI ............................................................................................................................ viii
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................................ 1
A. Tujuan Umum .......................................................................................................................... 1
B. Tujuan Khusus ......................................................................................................................... 1
BAB II MELAKSANAKAN KEGIATAN START-UP PROYEK KESEHATAN ......................................... 2
A. Pengetahuan Dalam Melaksanakan Kegiatan Start-Up Proyek Kesehatan ..................... 2
1. Memperbaharui Rencana Proyek Kesehatan dengan Informasi . .................................... 2
1.1. Definisi Proyek ......................................................................................................................... 2
1.2. Fase-fase Proyek...................................................................................................................... 5
1.3. Biaya Proyek ............................................................................................................................. 8
1.4. Mengelola Mutu Proyek ........................................................................................................ 10
1.5. Mengelola SDM dalam Proyek ............................................................................................. 11
2. Mengkomfirmasi Pemahaman Persetujuan Proyek Stakeholders. ................................. 13
2.1. Stakeholders ........................................................................................................................... 13
3. Mengelola Persyaratan Sistem Selama Proyek. ................................................................ 16
3.1. Pemikiran Pertama, ............................................................................................................... 16
3.2. Pemikiran kedua .................................................................................................................... 16
3.3. Pemikiran ketiga .................................................................................................................... 17
3.4. Pengendalian .......................................................................................................................... 18
3.5. Organisasi dan Penyusunan Tim Proyek ............................................................................ 18
3.6. Kebijakan dan Tata Laksana ................................................................................................ 19
4. Alat Manajemen Proyek Kesehatan .................................................................................... 19
4.1. Lingkup manajemen(scope management) proyek ........................................................... 19
B. Keterampilan dalam Melaksanakan Kegiatan Start-up Proyek ....................................... 22
C. Sikap Kerja dalam Melaksanakan Kegiatan Start-up Proyek ........................................... 22
BAB III. MENGKOORDINASI PELAKSANAAN PROYEK .................................................................. 23
A. Pengetahuan yang Diperlukan dalam Mengkoordinasi Pelaksanaan Proyek ................ 23
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: ii

Buku Informasi versi: 2017 rev:03
1. Melaksanakan pengintegrasian kegiatan dan manajemen proyek kesehatan sesuai

dengan rencana proyek ........................................................................................................ 23
1.1. Definisi Koordinasi ................................................................................................................. 23
1.2. Ciri-Ciri Koordinasi ................................................................................................................. 23
1.3. Pedoman Koordinasi.............................................................................................................. 24
1.4. Area yang relevan dengan Pengintegrasian Kegiatan Manajemen Proyek ................... 25
1.5. Kelompok Proses Pelaksanaan Proyek ............................................................................... 25
2. Mengelola masukan dan harapan serta komitmen para stakeholders selama siklus
proyek kesehatan sesuai dengan kebijakan organisasi dan prosedur serta rencana .27
2.1. Definisi stakeholder proyek .................................................................................................. 27
2.2. Stakeholder Project ............................................................................................................... 28
3. Menyelesaikan Perbedaan pendapat dan perselisihan sesuai dengan kebijakan
organisasi dan prosedur serta rencana proyek. ................................................................ 29
3.1. Macam-macam perbedaan pendapat dan perselisihan: .................................................. 29
3.2. Prinsip-prinsip dalam penyelesaian perbedaan pendapat dan perselisihan: ................ 30
4. Menerima Proposal Perubahan Proyek Kesehatan, dan merekomendasikan sesuai
dengan rencana proyek,kebijakan dan prosedur. ............................................................ 31
4.1. Hal yang harus diingat dalam manajemen perubahan .................................................... 31
4.2. Kiat Mengelola Kontrol Perubahan ...................................................................................... 32
B. Keterampilan dalam mengkordinasikan pelaksanaan proyek ......................................... 32
C. Sikap kerja dalam mengkordinasikan pelaksanaan proyek ............................................. 35
BAB IV MEMONITOR PROYEK KESEHATAN .................................................................................. 36
A. Pengetahuan yang Diperlukan dalam Monitor Proyek ..................................................... 36
1. Memerlukan Tindakan Korektif untuk Mempertahankan kemajuan sesuai dengan
rencana proyek kesehatan. .................................................................................................. 36
1.1. Definisi Monitoring ................................................................................................................. 36
1.2. Monitoring Berfokus pada .................................................................................................... 36
1.3. Tujuan Monitoring: ................................................................................................................ 36
1.4. Manfaat Monitoring Bagi Pihak Penanggung Jawab Proyek ........................................... 37
1.4.1. Manfaat Monitoring Bagi Pihak Pengelola Proyek ............................................................. 37
1.4.2. Aspek Proyek dalam Mempertahankan Kemajuan Rencana Proyek .............................. 37
1.5. Frame work & Tanggung jawab:......................................................................................... 37
1.6. Penetapan Konsultasi dan Mekanisme Pelaporan Proyek Kesehatan sesuai rencana
komunikasi. (elemen KUK 3/3.2.). ...................................................................................... 38
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: iii

1.6.1. Pelporan Proyek Pada Tingkat Ringkasan.......................................................................... 38

1.6.2. Informasi dalam format Pelaporan ..................................................................................... 39
2. Melaporkan Rencana Tatakelola Proyek Kesehatan dan segala yang terkait dalam
kontrak termasuk penambahan lingkup sesuai keperluan dilaporkan sesuai dengan
rencana komunikasi. ............................................................................................................. 39
3. Memantau Kemajuan Proyek Kesehatan terhadap tonggak yang disepakati sesuai
dengan rencana proyek untuk memberikan ukuran kinerja selama masa kontrak. ... 41
3.1. Sisem Hubungan Kerja Pelaksana Proyek.......................................................................... 41
4. Penerapan Program untuk mengkaji tujuan dan pencapaian kinerja proyek kesehatan
diterapkan sesuai dengan rencana proyek ........................................................................ 42
4.1. Kriteria Kajian Program dan Pencapai Rencana Proyek................................................... 42
B. KETERAMPILAN DALAM MENYIAPKAN RENCANA PROYEK KESEHATAN ...................... 44
C. SIKAP KERJA YANG DIPERLUKAN DALAM MENYIAPKAN RENCANA PROYEK
KESEHATAN ............................................................................................................................ 44
A. Pengetahuan yang Diperlukan dalam Monitor Proyek ..................................................... 45
1. Menganalisis proyek sesuai dengan spesifikasi, standar kinerja dan tujuan proyek
dan dilaporkan hasilnya kepada pemangku kepentingan. .............................................. 45
1.1. Kesuksesan Sebuah Proyek.................................................................................................. 45
2. Melaporkan Manual Produk untuk Dikembangkan ........................................................... 47
2.1. Bagian I: Manajemen dan Organisasi................................................................................. 47
2.2. Bagian II: Bagian Teknis ...................................................................................................... 47
3. Pemilihan Paket Dukungan Bagi Para Pemangku Kepentingan ...................................... 48
3.1. Aspek Ekonomi....................................................................................................................... 48
3.2. Aspek Keuangan .................................................................................................................... 48
3.3. Aspek Teknis dan Teknologi ................................................................................................ 49
3.4. Aspek Pasar dan Pemasaran ................................................................................................ 49
3.5. Aspek Sosial dan Lingkungan Hidup ................................................................................... 49
4. Mengkonsultasikan Operasional dan Dukungan dari yang Berwenang untuk
persyaratan Pengujian .......................................................................................................... 50
4.1. Identifikasi Aspek Operasional............................................................................................. 50
4.2. Cara Lain Melaporkan Info Proyek ...................................................................................... 52
B. Keterampilan yang Diperlukan dalam Memonitor Proyek................................................ 52
C. Sikap Kerja yang Diperlukan dalam Memonitor Proyek.................................................. 52
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................................. 53
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: iv

A. Dasar Perundang-undangan ................................................................................................ 53

B. Buku Referensi. ...................................................................................................................... 53
C. Majalah atau Buletin .............................................................................................................. 53
D. Referensi Lainnya. ................................................................................................................. 54
A. TIM PENYUSUN ...................................................................................................................... 56
B. TIM PENGKAJI FKKMK – UNIVERSITAS GAJAH MADA .................................................... 56
C. TIM PENGKAJI FKM – UNIVERSITAS INDONESIA ............................................................ 56
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: v

DAFTAR GAMBAR
Gambar.1 Triangle Proyek yang Berhasil ......................................................................... 3

Gambar.2 Proses Alur Proyek ......................................................................................... 6
Gambar.3 Model of Improvement ................................................................................... 7
Gambar.4 Life Cycle Proyek ........................................................................................... 8
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: vi

DAFTAR TABEL
Tabel. 1 Matriks Proses Pelaksanaan dan Pengendalian Proyek ........................................26
Tabel. 2 Proses Input, Tool & Techniques dan Output .....................................................26
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: vii

DAFTAR DEFINISI
Cost beaseline adalah budget berbasis waktu yang dapat digunakan untuk
mengukur dan memonitor kinerja biaya proyek. Cost baseline
dihitung dengan menjumlahkan biaya per periode waktu proyek.
Cost baseline menjadi salah satu input dalam pengendalian
biaya.
Earned value adalah metode yang memungkinkan manajer proyek untuk
management (EVM) mengukur jumlah pekerjaan yang sebenarnya dilakukan pada
proyek di luar kajian dasar dari laporan biaya dan jadwal. EVA
menyediakan metode yang memungkinkan proyek diukur
dengan kemajuan yang dicapai.
Analisis Earned Value adalah teknik berharga untuk menentukan keuntungan dan
(EVA) kerugian nyata. EVA menyediakan sarana untuk
menyeimbangkan keuntungan / kerugian, mengoptimalkan
keseimbangan dan memaksimalkan keuntungan.
Fase Proses Manajemen Merupakan serangkaian aktifitas yang dilakukan untuk mencapai
Proyek hasil tertentu. Pada tiap fase dari siklus hidup proyek“lifecycle”
terdiri atas sejumlah aktivitas
Stakeholders orang, kelompok atau organisasi yang berada di luar kendali
yang berkecimpung didalam proyek. Hampir semua stakeholders
akan menyediakan layanan (pemenuhan permintaan, keahlian,
peralatan dan lain-lain) ke proyek, menerima layanan (data,
fungsi dan lain-lain) atau memiliki hubungan dua arah.
WBS Work breakdown structure adalah suatu metode
pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan
hierarkis. WBS digunakan untuk melakukan Breakdown atau
memecahkan tiap proses pekerjaan menjadi lebih detail. Hal
ini dimaksudkan agar proses perencanaan proyek memiliki
tingkat yang lebih baik
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: viii

BAB I
PENDAHULUAN
BAB I PENDAHULUAN
A. Tujuan Umum
Setelah mempelajari modul ini peserta latih diharapkan nantinya sebagai konsultan
yang mampu Mengelola Proyek
B. Tujuan Khusus
Adapun tujuan mempelajari buku informasi Mengelola Proyek guna memfasilitasi
peserta latih sehingga pada akhir pelatihan diharapkan memiliki kemampuan sebagai
berikut:
1. Menerapkan informasi yang berhubungan dengan regulasi pemerintah dalam

proyek kesehatan
2. Menerapkan fungsi organisasi sektor kesehatan dan perumahsakitan
3. Menerapkan protokol regulasi bidang kesehatan dan perumahsakitan
Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 1

BAB II
MELAKSANAKAN KEGIATAN START-UP PROYEK KESEHATAN
BAB II MELAKSANAKAN KEGIATAN START-UP PROYEK KESEHATAN
A. Pengetahuan Dalam Melaksanakan Kegiatan Start-Up Proyek Kesehatan
1. Memperbaharui Rencana Proyek Kesehatan dengan Informasi .
Memperbaharui rencana proyek kesehatan dengan infstrategi implementasi proyek
kesehatan.
1.1. Definisi Proyek

Proyek adalah aktivitas yang dilakukan oleh individu atau sekelompok orang untuk
meningkatkan nilai atau memberi nilai tambah pada sesuatu. Misalnya proyek
pembangunan rumah sakit adalah aktivitas untuk memberi value (pemberian
pelayanan kesehatan, khususnya kuratif sebagai area kompetensi rumah sakit)
terhadap masyarakat yang menjadi segmen sasarannya. Proyek peningkatan mutu
pelayanan RS adalah aktivitas untuk menambah nilai pada pelayanan yang sudah
ada agar output meningkat berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan.
Manajemen proyek sejak dari perencanaan, pelaksanaan, penutupan hingga

monitoring dan evaluasi berimplikasi pada penyerapan sumber daya. Normalnya,
makin lama suatu proyek berjalan, makin lama waktu yang dibutuhkan dan makin
besar biayanya. Nilai tambah yang dihasilkan diakhir proyek harus lebih besar dari
sumber daya yang telah dikeluarkan.
Secara sederhana, manajemen proyek bertujuan untuk menekan biaya serendah

mungkin dan waktu sesingkat mungkin dalam menyelesaikan suatu proyek. Aktivitas
administratif dan manajerial bisa saja menjadi pekerjaan tambahan dalam sebuah
proyek, namun pekerjaan tambahan ini harus dapat mengurangi biaya dan waktu
pelaksanaan proyek dibandingkan tanpa adanya aktivitas administrasi dan manajerial
tersebut.
Proyek adalah setiap kegiatan yang mengubah status quo. Dan menurut R.
Sutjipto(1985),sebuahproyek dapat didefenisikan sebagai suatu usaha dalam jangka
waktu yang ditentukan dengan sasaran yang jelas yaitu mencapai hasil yang telah
dirumuskan pada waktu awal pembangunan proyek akan dimulai.

Dalam bisnis, kegiatan tersebut dapat mencakup pengembangan produk dan jasa
baru serta pembaharuan atau peningkatan kualitas produk atau jasa yang sudah
ada.
Gambar.1 Triangle Proyek yang Berhasil
Terdapat interaksi yang rumit antara proses pengembangan proyek seperti studi
kelayakan dan analisis permintaan dengan proses manajemen proyek. Ada empat proses
dalam aktivitas manajemen proyek, yaitu:
a. Justifikasi (penyampaian alasan), persetujuan dan pengkajian ulang proyek.

Biasanya kegiatan ini dilakukan oleh manajemen senior, yang mencakup evaluasi
proyek yang potensial (proyek yang telah diidentifikasi melalui proses perencanaan
strategis dan pengusulan baru), persetujuan studi kelayakan proyek yang sedang
berlangsung, pengkajian ulang argumen bisnis proyek (termasuk analisis biaya
manfaat) dan pengkajian ulang secara regular kemajuan proyek dalam rangka
mencapai argumen bisnis. Kegitaan ini sering disebut sebagai tata kelola proyek
(project governance).
Justifikasi dan persetujuan proyek harus didukung oleh perencanan strategis dan
studi kelayakan. Perencanaan strategis mencakup analisis lingkungan persaingan,
ekonomi, social dan hokum, serta kemampuang internal (system, teknologi dan
sumber daya manusia) perusahaan (Peter Keen 1991). Proses perencanaan strategis
mengidentifikasi pasar sasaran, produk dan jasa seta memukau proyek-proyek
utama yang dibutuhkan untuk pencapaian sasaran.
b. Perencanaan proyek.
Perencanaan proyek (project planning) merupakan kunci dari manajemen proyek
yang efektif. Perencanaan proyek yang terinci dan akurat menghasilkan informasi
manajerial yang menjadi dasar justifikasi proyek (biaya, manfaat, dampak strategis
dan lain-lain) dan menentuka definisi penggerak bisnis (ruang lingkup, tujuan) yang

membentuk konteks untuk solusi teknis. Selain itu perencanaan proyek juga
menghasilkan jadwal proyek dan alokasi sumber daya yang akan manjadi kerangka
kerja proses manajeman proyek lainnya, penelusuran, pelaporan dan pengkajian
ulang.
Proses perencanaan (planning) proyek dapat dikelompokkan menjadi dua tahap,

yaitu yang pertama planning dalam garis manajemen konsultan dan yang kedua
dalam garis manajemen kontraktor.Perencanaan yang ditangani oleh konsultan
mencakup perencanaan fisik struktur secara terperinci sampai pada perencanaan
anggaran biaya dan durasi pekerjaan.
Perencanaan yang ditangani oleh kontraktor mencakup perencanaan metode
kontraktor, rencana anggaran dalam pelaksanaan dan perencanaan administrasi
lapangan maupun perusahaan.
Perencanaan proyek akan mencakup 10 aktivitas yang saling berhubungan, yaitu:

• Mendefinisikan ruang lingkup, tujuan, stakeholder dan proyek lain yang terkait.
• Menganalisis dan menyusun skenario nilai tambah dan realisai manfaat.
• Mendefinisikan persyaratan kualitas produk.
• Memilih strategi pengembangan proyek.
• Menganalisis risiko-risiko proyek dan menyusun rencana manajemen risiko.
• Membuat daftar tugas-tugas yang akan dikerjakan.
• Mengestimasi tugas-tugas proyek dan menyusun perhitungan biaya proyek.
• Menyusun jadwal proyek atau rencana pelaksanaan proyek.
• Mengalokasikan orang-orang dan menyusun perjanjian pekerja proyek.
• Menyusun skenario biaya dan tingkat pengembalian investasi.
c. Penelusuran proyek.
Penelusuran jadwal proyek dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
- mengadakan pertemuan secara berkala dengan seluruh anggota tim dimana
masing-masing anggota melaporkan kemajuan dan kendala yang dihadapi
- mengevaluasi hasil pencapaian proyek secara keseluruhan
- menentukan apakah kejadian atau aktivitas penting proyek sudah dilakukan
sesuai jadwal
- membandingkan tanggal mulai actual dengan tanggal mulai pada perencanaan
proyek
- melakukan pertemuan secara informal dengan para pelaksana untuk
mendapatkan gambaran subyektif mengenai perkiraan kemajuan dna potensi
hambatan dimasa mendatang.
d. Pelaporan proyek.
Komunikasi efektif adalah satu komponen kunci bagi suksesnya pelaksanaan proyek.
Delapan puluh persen pekerjaan manajer proyek berkisar pada komunikasi dengan
tim, klien maupun stakeholders lainnya. Tanpa komunikasi yang efektif, informasi

vital mungkin tidak tersampaikan secara efektif, atau bahkan tidak terkomunikasikan
sama sekali. Komunikasi yang buruk dapat menghambat jadwal pelaksanaan proyek
maupun penyelesaian proyek. Pelaporan status proyek (project status reporting)
adalah salah satu metode mengenai pentingnya komunikasi proyek.
Pelaporan proyek adalah suatu laporan formal dan regular mengenai kemajuan
proyek dibandingkan dengan rencana proyek. Laporan ini akan menjaga agar
stakeholders proyek mendapatkan informasi terkini mengenai aspek-aspek penting
dari proyek, misalnya jadwal, masala yang muncul, lingkup, sumber daya, biaya, dan
sebagainya.
Tujuan dari laporan proyek yang efektif antara lain:

- Meningkatkan komunikasi informasi dalam proyek maupun lintas tim/divisi dalam
organisasi
- Menyederhanakan proses pengumpulan dan diseminasi informasi proyek
- Memastikan bahwa stakeholders mendapatkan informasi yang penting
- Meningkatkan dukungan organisasi terhadap proyek
Laporan proyek dapat disusun berdasarkan standar atau template tertentu sesuai
dengan kebijakan yang berlaku di organisasi maupun kebutuhan stakeholders.
Berikut ini adalah cara untuk menghadapi rintangan dalam pelaporan proyek:
1. pahami atau kenali status proyek anda
2. telusuri penyelesaian proyek
3. jaga pencapaian (milestones)
4. jangan ragu meminta pertolongan
5. ingat, hanya ada satu versi kebenaran
1.2. Fase-fase Proyek

Setiap proyek diawali dengan fase inisiasi, yaitu munculnya ide awal mengenai
proyek, yang dikenal dengan Fase Inisiasi. Ide ini kemudian dilanjutkan dengan
perencanaan yang lebih detil sehingga menjadi usulan rencana kegiatan yang
biasanya dilengkapi kerangka kerja, ruang lingkup pekerjaan, jadwal dan milestone
masing-masing tahap, hingga kebutuhan anggaran. Fase Perencanaan kemudian
dilanjutkan dengan Fase Pelaksanaan dan diakhiri dengan Fase Penutupan.

Untuk mencapai tujuannya, perjalanan sebuah proyek dapat berupa garis lurus satu
arah namun dapat juga terdiri dari siklus-siklus kecil yang kemudian terakumulasi
menjadi siklus besar. Proses sebuah proyek yang berupa garus lurus satu arah
menunjukkan bahwa suatu proyek dimulai dengan mendefinisikan ide awal pada satu
titik waktu lalu bergulir ke fase perencanaan, pelaksanaan hingga kemudian berakhir
pada penyelesaian atau penutupan proyek pada suatu titik waktu tertentu. Pada
model ini, proyek hanya mengalami satu siklus dan selesai.
Gambar.2 Proses Alur Proyek
Sumber: Michael B. Bender, 2009
Ada juga proyek yang terdiri dari beberapa siklus yang saling berhubungan, dimana
pelaksanaan suatu siklus ditentukan oleh siklus sebelumnya dan menentukan siklus
setelahnya. Berikut ini adalah contoh suatu proyek yang terdiri dari beberapa siklus
kecil untuk mencapai tujuan akhir dari proyek tersebut. Ini adalah contoh kerangka
teori „Model of Improvement‟ yang dikembangkan oleh Institute for Healthcare
Improvement (IHI) pada tahun 2003.
Seperti yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini, model of improvement adalah
model kolaboratif untuk mencapai perbaikan kualitas pelayanan kesehatan sekaligus
mengurangi biaya. Ini adalah proses pembelajaran bagi organisasi pelayanan
kesehatan untuk belajar dari satu sama lain melalui peran konsultan/tenaga ahli.

Gambar.3 Model Perbaikan
Sumber: IHI, 2003
„Model of Improvement‟ terdiri dari langkah-langkah pemilihan topik perbaikan,

merekrut fasilitator, mengembangkan kerangka kerja dan strategi
perubahan/intervensi, serta melakukan persiapan yang perlu untuk melaksanakan
intervensi, dilanjutkan dengan sesi-sesi pembelajaran dengan beberapa siklus Plan-
Do-Study-Action (PDSA).
Fase Inisiasi dan Fase Perencanaan telah dibahas pada Modul 1, yaitu Perencanaan
Proyek. Modul 2 membahas tentang Mengelola Proyek Manajemen Kesehatan yang
difokuskan pada Fase Implementasi Proyek.
Jika siklus Manajemen Proyek dilihat secara lebih detil, Fase Program
Implementation dapat diuraikan ke dalam berbagai aktivitas antara lain komunikasi
untuk menjalin hubungan kolaborasi dengan stakeholders untuk memulai
pelaksanaan proyek, melakukan riset-riset, memproduksi dan mendistribusikan
materi-materi yang terkait dengan pelaksanaan proyek dan hasil-hasil yang
diharapkan, mengevaluasi keterlibatan stakeholders, melakukan review pasca-
proyek, menganalisis hasil-hasil dan menyusun laporan proyek, sebagaimana
tergambar pada gambar berikut.

Gambar.4 Life Cycle Proyek
Sumber: PMBOK
1.3. Biaya Proyek
Begitu proyek dimulai, manajer proyek dan bagian akunting memiliki tanggung
jawab dasar yaitu menelusuri dan mengelola biaya. Mereka harus melaporkan
kondisi keuangan proyek secara berkala dan sewaktu-waktu sesuai kebutuhan.
Mekanisme komunikasi seharusnya telah dibuat pada Fase Perencanaan proyek, atau
mengikuti kebijakan yang berlaku di organisasi konsultan. Matriks Komunikasi
Tanggung Jawab (CRM) dapat menjadi pedoman dalam berkomunikasi dan mengirim
laporan.
Pengendalian biaya meliputi:

a. memonitor kinerja biaya untuk mendeteksi dan memahami variasi yang terjadi
dari rencana semula
b. memastikan bahwa seluruh perubahan yang terjadi tercatat secara akurat dalam
cost baseline
c. mencegah dimasukkannya perubahan yang tidak benar, tidak tepat dan
dilakukan oleh orang yang tidak berwenang ke dalam cost baseline

d. menginformasikan stakeholders yang terkait mengenai perubahan biaya yang

dilakukan secara resmi
e. menjaga agar pengeluaran tidak melebihi batas yang telah ditetapkan
Cost beaseline adalah budget berbasis waktu yang dapat digunakan untuk mengukur
dan memonitor kinerja biaya proyek. Cost baseline dihitung dengan menjumlahkan
biaya per periode waktu proyek. Cost baseline menjadi salah satu input dalam
pengendalian biaya.
Pengendalian biaya termasuk menggali dari pertanyaan “mengapa” variasi-variasi

tersebut bisa terjadi. Hal ini harus terintegrasi dengan proses pengendalian aspek
lain dalam proyek, antara lain pengendalian perubahan lingkup kerja, mutu, jadwal
dan sebagainya.
Untuk melakukan kontrol biaya diperlukan input berupa: cost baseline, laporan
penyerapan anggaran dari tahap sebelumnya, informasi mengenai adanya
perubahan-perubahan dalam proposal, dan rencana manajemen biaya. Untuk
melakukan pengendalian biaya, ada beberapa alat dan metode yang dapat
digunakan:
1. Sistem pengendalian perubahan biaya yaitu prosedur yang jáhrus dilakukan bila
harus mengubah cost baseline.
2. Pengukuran Kinerja
3. Earned value management (EVM) yang secara reguler harus digunakan untuk
mengukur kinerja proyek degan menggunakan 3 variabel: a) value yang
direncanakan (planned value, PV); b) value yang didapat (earned value, EV); c)
realisasi anggaran yang terjadi untuk mendapatkan value.
Misalnya suatu tim konsultan akan mendampingi tim RS untuk menyusun

Rencana Strategis dalam waktu empat bulan dengan nilai kontrak
Rp.100.000.000,-. Pekerjaan tersebut dapat dibagi menjadi empat bagian,
masing-masing bagian diselesaikan pada setiap akhir bulan dan diasumsikan
biaya yang terserap pada setiap bulan sama besarnya, yaitu Rp 25.000.000.
Jadi saat akhir bulan pertama tim konsultan berhasil mencapai target pekerjaan
sesuai kontrak, maka dapat dikatakan bahwa planned value (a) earnedvalue
yang didapat (b), variasi yang terjadi sama dengan nol. Kemudian tim konsultan
mengasumsikan penyerapan anggaran dalam tahap 1 tersebut adalah sebesar Rp
20.000.000. Artinya, anggaran yang digunakan tim konsultan hemat sebesar Rp
5.000.000. Dalam terminologi EV dapat dikatakan bahwa tim ini memiliki variasi
biaya positif karena realisasi anggaran lebih kecil daripada PV.

4. rencana tambahan, dimana hampir semua proyek mengalami revisi-revisi

rencana sehingga berdampak pada revisi biaya atau dilakukannya analisis untuk
alternatif pendekatan yang lebih baik.
5. software, pengolah angka (spreadsheet) dan sebagainya yang berbasis komputer
Upaya pengendalian biaya menghasilkan:
- estimasi biaya hasil revisi
- update anggaran
- tindakan-tindakan korektif
- perkiraan selesai
- penutupan proyek, dan
- lesson learned
Biaya proyek harus sudah mencakup biaya manajemen proyek sebagai suatu
paket pekerjaan tersendiri, sebagaimana paket-paket pekerjaan lainnya dalam
suatu proyek.
1.4. Mengelola Mutu Proyek

Dalam aspek mutu proyek, ada dua area mutu yang terkait dengan penilaian atas
proses pelaksanaan proyek yaitu quality assurance dan quality control (pengendalian
mutu). Tahap sebelumnya, quality planning, dikembangkan pada Fase Perencanaan
proyek.
Quality assurance yaitu mengevaluasi keseluruhan kinerja proyek secara reguler
menggunakan standar mutu yang relevan. Alat yan digunakan adalah instrumen
rencana mutu dan audit mutu. Untuk dapat melaksanakan quality assurance
dibutuhan input berupa rencana manajemen mutu, hasil dari pengukuran kontrol
mutu serta definisi-definisi operasional. Output dari quality assuranceadalah
peningkatan mutu proyek.
Quality control yaitu memonitor hasil-.hasil tertentu dari suatu proyek untuk
menentukan apakah tim konsultan telah berhasil mencapai standar kinerja yang
diharapkan atau tidak, serta mengidentifkkasi cara-cara untuk mengurangi penyebab
terjadinya standar kinerja yang lebih rendah dari yang diharapkan. Alat dan teknis
yang digunakan untuk melakukan quality control adalah inspeksi, kartu kontrol,
diagram Pareto, sampling statistik, flow-charting dan analisis trend.

Untuk dapat melakukan quality control, diperlukan input berupa hasil kerja, rencana
manajemen mutu, definisi-fedinisi operasional dan checklists. Output dari aktivitas
quality control adalah peningkatan mutu, keputusan penerimaan, kerja ulang,
checklist yang sudah lengkap, pengaturan ulang proses.
Quality control dimulai dari hal paling detil dari sebuah proyek. The devil is in the
details adalah ungkapan yang tepat untuk menggambarkan masalah mutu akibat
kurangnya concern manajer proyek terhadap hal-hal detil. Contoh pada mesin jet
yang terdiri dari beberapa lusin lembaran kipas yang didesain untuk mendorong
angin melalui mesin. Jika salah satu kipas tidak berfungsi, mesin jet akan kehilangan
keseimbangan bahkan terbelah. Itulah sebabnya, kipas-kipas tersebut harus
melewati inspeksi yang ketat dengan tingkat toleransi kesalahan yang sangat kecil
sebelum dipasang di mesin pesawat.
Dari contoh di atas terlihat bahwa inspeksi tidak hanya dilakukan terhadap produk
final melainkan juga pada input dan proses. Manajemen mutu pada manajemen
proyek merupakan isu teknis dan selalu mengikuti kebijakan Departemen Quality
Control-nya organisasi konsultan, namun bagaimanapun juga manajer eksekutif
organisasi bertanggung jawab dalam membangun patron pengendalian mutu dan
tingkat penerapannya.
1.5. Mengelola SDM dalam Proyek

Bagian dari manajemen SDM pada Fase Pelaksanaan Proyek adalah membangun tim.
Team-development dapat berarti upaya untuk meningkatkan kemampuan
stakeholders sebagai individu untuk berkontribusi dalam proyek maupun
meningkatkan kemampuan anggota tim konsultan untuk berperan dalam tim.
Pengembangan kemampuan teknis maupun manajerial bagi individu merupakan
kebutuhan dasar untuk membangun tim, dimana hal ini pada akhirnya penting untuk
membantu mencapai tujuan proyek.
Untuk dapat membangun tim dibutuhkan input berupa:
a. Staf organisasi yang dialokasikan untuk melaksanakan suatu proyek, yang
statusnya bisa full-time, part-time, maupun yang lain sesuai dengan kebutuhan
proyek. Organisasi juag bisa membangun direktori tim untuk memudahkan
penugasan staf proyek.
b. Rencana proyek yang telah dibuat pada fase awal, termasuk perubahan-
perubahannya
c. Rencana manajemen staf, yang menggambarkan kapan seorang staf dimasukkan

atau dikeluarkan dari tim, sesuai dengan kebutuhan proyek. Misalnya beberapa
proyek diawali dengan survey. Pada saat ini, 1 atau lebih surveyor direkrut dan
dilatih untuk mengambil data dilapangan sesuai dengan desain penelitian proyek
dan instrumen yang telah ditetapkan. Saat proyek memasuki fase selanjutnya,
data dari hasil survey dianalisis dan diolah lebih lanjut untuk mencapai tujuan
proyek. Pada fase ini, bisa jadi surveyor tadi sudah selesai perannya dalam tim
tersebut dan dapat dikeluarkan dari tim.
d. Pada proyek tertentu, dapat dibuat pemetaan SDM untuk memudahkan upaya
pengendalian dan pemerataan beban kerja antar-anggota tim. Peta tersebut
menggambarkan misalnya kelompok staf yang mana mengerjakan bagian yang
mana pada waktu kapan.
e. Laporan-laporan kinerja
f. Feedback dari pihak eksternal, diamna anggota tim proyek harus secara reguler
mengevaluasi diri sendiri, membandingkan kinerja diri dengan harapan
stakeholders.
Alat dan metode yang bisa digunakan untuk mengelola SDM dalam proyek adalah:
a. Aktivitas team-building, dapat didesain secara khusus atau tidak, bisa
membutuhkan waktu hanya beberapa menit, atau beberapa hari/minggu/bulan di
lokasi yang jauh dari kantor dan diorganisir secara profesional, yang tujuannya
untuk membangun hubungan interpersonal dengan stakeholders.
b. Keterampilan manajemen umum, sebagaimana telah dibahas sebelumnya, yaitu
terdiri dari kemampuan leadership, komunikasi dan negosiasi.
c. Sistem rekognisis dan reward, merupakan tindakan formal untuk
mempromosikan atau mendorong terjadinya perilaku yang diharapkan. Agar
efektif, sistem ini harus memperlihatkan hubungan yang jelas, eksplisit dan dapat
dicapai, antara kinerja proyek dengan reward yang akan diperoleh.
d. Collocation bisa dilakukan dengan menempatkan semua atau hampir semua
anggota tim yang paling aktif di satu lokasi fisik yang sama agar mereka bisa
saling berinteraksi dalam mencapai tujuan tim. Dalam proyek tertentu dimana
collocation ini tidak mungkin dilakukan, alternatifnya adalah dengan
mengadendakan pertemuan tatap muka secara reguler untuk menjaga adanya
interaksi antar-anggota tim.

e. Training, jika anggoota tim tidak atau kurang memiliki skill teknis yang
dibutuhkan dalam proyek, maka langkah antisipatif perlu dilakukan. Manajer
proyek dapat menjadikan pengembangan skill tersbeut sebagai bagian dari
proyek, atau menggantinya dengan staf terlatif. Biaya yang ditimbulkan sebagai
konsekuensi dari tindakan ini menjadi beban bagi organisasi yang melakukan
training.
Output dari aktivitas pengelolaan SDM adalah:

a. meningkatnya performance
b. input untuk melakukan penilaian performance
2. Mengkomfirmasi Pemahaman Persetujuan Proyek Stakeholders.

Sebelum mengkomfirmasi Pemahaman dan Persetujuan Proyek stakeholders untuk
memenuhi persyaratan proyek dan peran dan tanggung jawab mereka perlu
mengetahui pemahaman arti:
2.1. Stakeholders
a. Definisi
Stakeholders adalah orang, kelompok atau organisasi yang berada di luar kendali
yang berkecimpung didalam proyek. Hampir semua stakeholders akan
menyediakan layanan (pemenuhan permintaan, keahlian, peralatan dan lain-lain)
ke proyek, menerima layanan (data, fungsi dan lain-lain) atau memiliki hubungan
dua arah.
Para stakeholders dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan
lain.Para stakeholders proyek umumnya adalah bagian operasional, audit
internal, para pelaku bisnis di perusahaan yang akan menggunakan system
bersangkutan, komunikasi TI, para pemasok, anggota tim proyek, anggota
komite pengarah, sponsor proyek dan para analis bisnis.
Berfokus dan berkomunikasi merupakan peran penting manajer proyek dalam

pengelolaan ekspektasi dan hubungan antara para stakeholders dan para
manejer proyek terkait. Secara umum perencanaan strategi komunikasi formal
kepada para stakeholders diterapkan secara tidak memadai dalam perusahaan.

b. Mekanisme Dalam Berkomunikasi

Mekanisme umum dalam berkomunikasi dengan para stakeholders bergantung
pada dampak para stakeholders tersebut pada proyek:
1. Penentu kesuksesan; orang-orang inilah yang harus diikutsertakan dan
menyetujui seluruh perubahan argument bisnis dan perjanjian stakeholder
yang terkait. Idealnya mereka harus aktif ikut serta mengevaluasi dampak
perubahan sebelum perubahan tersebut disetujui.
2. Pihak penting; orang-orang ini harus diberi informasi mengenai seluruh
perubahan argument bisnis dan kesepakatan stakeholder yang terkait.
3. Pihak tidak penting; orang-orang ini harus diberi informasi mengenai seluruh
perubahan argument bisnis secara pasif.
Mekasnisme komunikasi yang utama adalah memberi mereka akses ke output

dan mengkaji ulang seluruh penelusuran dan pelaporan informasi.
Komunikasi dengan para stakeholders penentu kesuksesan dan stakeholders
penting harus dilakukan dua arah dan dapat dituangkan dalam perjanjian
kerjasama.
c. Isi dari perjanjian kemitraan standar dengan para stakeholders, dapat berupa
informasi sebagai berikut:
1. Jasa/layanan, menyepakati dan mendokumentasikan tiap-tiap jasa/layanan
yang unik yang disyaratkan stakeholder atau layanan yang hendak diberikan
kepada para stakeholders.
2. Penetapan waktu, menyekepati dan mendokumentasikan isu-isu penerapan
waktu yang spesifik untuk melaksanakan pemberia jasa/layanan.
3. Biaya, harus disepakati biaya atau jasa (fee) yang akan dikeluarkan oleh para
stakeholders karena pemberian jasa/layanan.
4. Kontinjensi, harus bersepakat dengan stakeholder mengenai orang pengganti
yang melakukan pemberian jasa jika stakeholder tersebut tidak ada.
5. Orang yang bertanggung jawab, harus bersepakat dengan para stakeholders
tentang siapa anggota tim dan bertanggung jawab mengelola hubungan
tersebut. Perjanjian tersebut diatas merupakan dokumen yang sangat
penting, tetapi jelas merupakan dokumen politik karena dokumen ini
dirancang untuk mempertegas tanggung jawab para stakeholders akan peran
mereka dalam proyek.

Dokumen ini juga memberi indikator yang jelas mengenai komitmen atau
keyakinan stakeholders dan juga memberikan sesuatu kepada para
stakeholders untuk dibawa pulang ke atasannya.
d. Kemampuan komunikasi perlu didukung oleh kemampuan negosiasi.

Meskipun konsep negosiasi sudah banyak dipublikasikan, namun tidak banyak
yang khusus dan sistematis membahas mengenai negosiasi dalam konteks
proyek. Dalam konteks ini, negosiasi adalah metode untuk menyelesaikan konflik
diantara pada stakeholders. Isi dari perjanjian kemitraan standar dengan para
stakeholders, dapat berupa informasi sebagai berikut:
Meskipun negosiasi dapat digunakan pada situasi yang berbeda-beda, namun
semua jenis negosiasi memiliki karakteristik yang sama, yaitu:
1. ada dua atau lebih pihak yag terlibat,
2. para pihak dapat berkreasi dan bekerjasama untuk mencapai keputusan
bersama,
3. imbalan kepada pihak manapun bergantung pada konsekuensi keputusan
bersama atau alternatif diluar perundingan,
4. para pihak bisa secara langsung saling bertukar informasi, secara jujur
maupun tidak.
e. Definisi negosiasi.
Negosiasi adalah komunikasi timbal balik bagi kepentingan pengambilan
keputusan bersama, suatu cara yang digunakan untuk menemukan solusi yang
dapat diterima atas masalah bersama, dalam rangka untuk mencapai hasil yang
ideal berupa. keputusan yang bijaksana, efisien dan disetujui secara damai. Ada
beberapa pilihan gaya negosiasi:
1. negosiasi gaya keras (mengontrol), dengan mengasumsikan pihak lain
sebagai musuh yang harus dikalahkan, sehingga negosiasi dilakukan secara
sangat agresif dan kompetitif
2. negosiasi gaya lunak (menyerah) adalah kebalikan dari negosiasi gaya keras
dimana hubungan dengan pihak lain dianggap sangat penting sehingga harus
dipertahankan. Keuntungan diperoleh dengan cara menyenangkan pihak lain
sehingga persetujuan bisa didapat dengan mudah.
3. negosiasi dengan prinsip (jauh lebih efektif) yang dikenal dengan P2O2
(People-Position-Options-Pbjective criteria).

Dalam hal ini people harus dipisahkan dengan problem, fokus pada masalah
bukan pada posisi, kembangkan opsi-opsi sebelum memilih solusi bersama,
putuskan berdasarkan kriteria obyektif.
4. Keempat prinsip ini ditambah dengan BATNA (Best Alternative to Negotiated
Agreement) yaitu pahami alternatif yang dimiliki oleh pihak lain dan pahami
serta kembangkan alternatif kita sendiri. Ada sepuluh aturan dalam negosiasi,
yaitu:
a) Sabar
b) Bersikap positif
c) Kumpulkan berbagai informasi
d) Ajukan pertanyaan-pertanyaan untuk menguji reaksi pihak lain
e) Pahami status anda
f) Pahami tawaran awal anda
g) Batasi kewenangan anda
1) Pahami batas sumber daya/anggaran anda untuk bisa memutuskan
apakah negosiasi bisa dilanjutkan atau tidak
2) Siapkan diri dengan baik
3) Jangan pernah menghargai taktik intimidasi
3. Mengelola Persyaratan Sistem Selama Proyek sesuai dengan Rencana proyek Setelah
memahami sifat dan perilaku kegiatan proyek stakeholder, maka penyajian
dilanjutkan denganmembahas konsep pengelolaan yang dianggap sesuai dengan
tuntutan dan sifat serta perilaku kegiatan yang dimaksud yang kemudian disebut
manajemen proyek.
Dalam hal ini ada tiga buah pemikiran di antara sejumlah pengamat dan pemikir
masalah-masalah yang erat dengan perkembangan dan pertumbuhan konsep
manajemen proyek.
3.1. Pemikiran Pertama,

Pemikiran yang mencoba merumuskan definisi konsepmanajemen proyek dengan
menghubungkannya dengan manajemen umum/klasik/fungsional.
3.2. Pemikiran kedua

Pemikiran yang menghubungkan konsep manajemenproyek dengan konsep sistem
dan pendekatan kontinjensi.

3.3. Pemikiran ketiga

Adapun yang ketiga adalah perumusan konsep yang dibuat oleh “Project
Management Institute” USA dalam rangka menyusun PM-BOKserta usaha ke arah
standardisasi dan sertifikasi profesi manajemen proyek.
Menurut pendapat pertama, fungsi manajemen klasik yang terdiri dari

merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan mengevaluasi tetap berlaku untuk
manajemen proyek, dengan catatan perlu mengadakan “restrukturisasi” di sana-sini
serta menggunakan metode dan teknik baru agar mampu menghadapi sifat-sifat dan
perilaku yang khusus terdapat pada kegiatan proyek.
Misalnya, agar dicapai penggunaan sumber daya yang efisien, diperkenalkan arus
kerja clan komunikasi horisontal sebagai tambahan arus kerja vertikal yang selama
ini telah dikenal dalam manajemen klasik/fungsional.
Lebih jauh, dipandang dari sudut organisasi, pengelolaan proyek akan efektif bila
terdapat tanggung jawab tunggal dengan tugas terpenting adalah bertindak sebagai
integrator dan koordinator dari sejumlah organisasi atau bagian organisasi peserta
dan pendukung proyek. Seperti halnya manajemen klasik, dalam manajemen proyek
fungsi perencanaan dan pengendalian memegang peranan yang amat menentukan.
Lebih dari itu, pada kegiatan proyek, mengingat sifatnya yang cepat berubah,
kompleks, dan memiliki hubungan keterkaitan yang tinggi, maka perlu adanya
keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian. Dari sudut pandang konsep
sistem, maka pengelolaan suatu kegiatan harus berorientasi ke totalitas. Dengan
kata lain, penekanannya terletak kepada keberhasilan tujuan sistem secara
keseluruhan, dan bukan hanya kepada komponen-komponennya.
Sering dikatakan bahwa menyusun konsep dan filosofi merupakan pekerjaan

tersendiri, sedangkan merumuskan konsep dan filosofi tersebut menjadi metode,
teknik, dan prosedur adalah pekerjaan yang lain.
Kata-kata tersebut untuk menggambarkan bahwa menyusun suatu konsep clan

filosofi yang kelihatannya sudah cukup jelas arti dan tujuannya ternyata amat sulit
untuk menjabarkannya menjadi metode, teknik, clan prosedur yang pada proses
berikutnya dimaksudkan dapat merupakan petunjuk pelaksanaan dilapangan.

Banyak contoh menunjukkan suatu konsep telah diterima dan dianggap benar oleh
banyak pihak tetapi hasil pelaksanaannya jauh menyimpang dari harapan.
Metode dan teknik ini dipilih yang kegunaannya dianggap bersifat mendasar dan unik
untuk proses mengelola proyek, seperti “WORK BREAKDOWN STRUCTURE” untuk
mengelola lingkup, “ANALISIS JARINGAN KERJA” (CPM, PERT, dan PDM) untuk
perencanaan proyek, IDENTIFIKASI VARIANS, KONSEP NILAI HASIL, CS/CSC untuk
pengendalian biaya dan jadwal, dan lain-lain.
Sedangkan untuk metode dan teknik yang penting untuk proyek-proyek tertentu
tetapi kegunaannya tumpang tindih dengan disiplin ilmu atau profesi lain, seperti
disiplin ilmu ekonomi dan produksi (analisis sensitivitas, program linear,
“programming” lainnya, teori optimasi, konsep statistik, “proses control chart”,
pareto diagram, dan lain-lain)
3.4. Pengendalian
Pada aspek pengendalian, ini ditekankan pentingnya penggunaan metode dan teknik
yang dapat memantau atau mengukur kinerja (performance) suatu pekerjaan. Ini
berarti harus ada keterkaitan yang menyatu dalam menganalisis kemajuan pekerjaan
dengan jumlah biaya yang telah terpakai untuknya. Dengan mengetahui kinerja
suatu pekerjaan pada setiap saat pelaporan, akan dapat dibuat prakiraan atau
proyeksi keperluan dana sampai akhir penyelesaian proyek.
Demikian pula dengan kemungkinan terjadinya keterlambatan, bilamana faktor yang

mempengaruhi atau menyebabkan kecenderungan di atas tidak berubah.Hal ini
berarti pengelola proyek jauh-jauh hari sebelumnya telah memperoleh tanda
peringatan perlu tidaknya diadakan perbaikan penyelenggaraan untuk mencapai
sasaran yang telah ditentukan.
3.5. Organisasi dan Penyusunan Tim Proyek

Untuk menyusun organisasi dan membentuk tim proyek dikenal berbagai pilihan
struktur organisasi yang dapat dipakai untuk proyek yang sedang dihadapi, yaitu
dengan mengacu pada Organisasi Proyek Fungsional (OPF), Organisasi Proyek
Matriks (OPM), dan Organisasi Proyek Mandiri atau “task force” (OPMi). Sedangkan
dalam kepemimpinan proyek ditekankan perlunya penggunaan “expert power” dan

“referent power” di samping otoritas resmi yang harus dimiliki oleh seorang pimpinan
proyek.
3.6. Kebijakan dan Tata Laksana

Tidaklah berlebihan bila dikatakan bahwa kebijakan (policy) dan tata laksana
(prosedur) memegang peranan yang penting dalam penyelenggaraan suatu
kegiatan, yaitumerupakan sarana komunikasi untuk mengatur, mengkoordinir, dan
menyatukan arah gerak organisasi. Keperluan akan adanya sarana tersebut amat
terasa bagi proyek yang seperti diketahui seringkali memiliki personil dan/atau
peserta yang baru pertama kali bekerja sama. Dalam aplikasi Manajemen Proyek,
terdapat beberapa alternatif alat (tools) yang dapat digunakan.Alat-alat tersebut
digunakan berdasarkan knowledge yang dimaksud.
4. Alat Manajemen Proyek Kesehatan

4.1. Lingkup manajemen(scope management) proyek
Lingkup manajemen(scope management) termasuk salah satu knowledge area yang
paling penting dalam PMBOK. Banyak knowledge area lain yang tergantung dengan
scope management ini.
Kesalahan dalam manajemen lingkup sudah pasti akan menyebabkan kesalahan lain
yang bersifat efek domino. Untuk itu sangat penting untuk dipahami. Berdasarkan
PMBOK 2004, Manajemen Lingkup Proyek (Project Scope Management) terbagi atas
lima tahap. Berikut tahapan dan tools yang dapat digunakan yaitu:
a. Scope Planning:
1. Expert Judgement
Expert Judgement dalam pengertian praktisnya adalah pertimbangan /
pendapat ahli / orang yang berpengalaman. Dalam hal ini, experts judgement
adalah pendapat orang yang berpengalaman / ahli terkait bagaimana proyek
yang sejenis mengelola lingkup yang digunakan dalam rencana pengelolaan
lingkup proyek (Project Scope Management Plan).
2. Templates, Forms, Standards

Ini adalah bentuk atau cara kerja atau daftar isian atau standard dalam
memproses suatu input. Alat ini akan memudahkan dalam hal memproses
data karena dibuat lebih praktis.

b. Scope Definition:
1. Product analysis
Tiap area aplikasi memiliki satu atau lebih metode yang diterima secara
umum untuk menterjemahkan obyektif proyek menjadi sasaran dan
persyaratan yang nyata.Product analysis termasuk teknik-teknik seperti
breakdown produk, analisis sistem, engineering sistem, value engineering,
analisis nilai dan analisis fungsional.
2. Alternative Identification
Identifikasi alternatif adalah suatu teknik yang digunakan untuk
men”generate” pendekatan berbeda untuk melaksanakan dan menghasilkan
pekerjaan proyek.Suatu variasi atas teknik manajemen umum sering
digunakan disini, yang sering digunakan adalah brainstorming dan berfikir
lateral.
3. Stakeholder Analysis
Analisa stakeholder identifikasi pengaruh dan ketertarikan dari berbagai pihak
yang terkait dan terpengaruh di proyek dan dokumen yang mereka perlukan,
inginkan dan harapkan. Analisis akan memilih dan memprioritaskan dan
menilai kebutuhan, keinginan dan harapan untuk menciptakan persyaratan.
Ketertarikan stakeholder bisa berdampak positif dan negatif oleh pelaksanaan
dan penyelesaian proyek dan mereka mungkin juga menggunakan pengaruh
atas proyek dan hasil-hasilnya.
c. Create WBS
1. WBS Tamplates
Walaupun proyek itu unik, form WBS dari proyek sebelumnya dapat sering
digunakan sebagai template/format untuk proyek baru jika beberapa proyek
menyerupai proyek sebelumnya dengan sedikit perkembangan.
2. Decomposition
Dekomposisi adalah subbagian sasaran proyek yang lebih kecil, komponen
yang lebih managable hingga pekerjaan dan sasaran terdefinisi menjadi the
work package level (level terendah dalam WBS dan titik dimana biaya dan
schedule pekerjaan menjadi dapat diperkirakan dengan lebih baik).

Level atas detail paket pekerjaan akan bervariasi secara ukuran dan
kompleksitas proyek. Aktifitas proses dekomposisi adalah:
a) Identifikasi sasaran pekerjaan
b) Menstrukturkan dan organizing WBS
c) Dekomposing level atas WBS menjadi komponen detail level yang lebih
rendah
d) Pengembangan dan penegasan kode identifikasi terhadap komponen WBS
e) Verifikasi derajat dekomposisi pekerjaan yang diperlukan dan secukupnya.
d. Scope Verification
1. Inspection
Inspeksi meliputi aktifitas seperti pengukuran, pemeriksaan, dan verifikasi
untuk menentukan apakah pekerjaan dan sasaran mencapai persyaratan dan
kriteria penerimaan produk. Inspeksi disebut juga review, review produk,
audit.
e. Scope Control
1. Change Control System
Prosedur dimana lingkup proyek dan produk dapat diubah. Sistem ini meliputi
dokumentasi, sistem tracking, dan level persetujuan yang diperlukan untuk
pengesahan perubahan. Sistem ini terintegrasi dengan semua sistem
informasi manajemen proyek untuk mengendalikan lingkup proyek.Ketika
proyek dikelola di bahwa suatu kontrak, sistem kendali perubahan juga
mengikuti dengan semua pasal kontrak yang relevan.
2. Variance Analysis.
Pengukuran kinerja proyek digunakan untuk menilai tingkat perubahan yang
terjadi.Aspek penting dalam pengendalian lingkup proyek adalah menentukan
penyebab perubahan secara relatif terhadap baseline lingkup pekerjaan dan
memutuskan apakah langkah koreksi diperlukan.
f. Re-planning
1. Permintaan perubahan yang telah disetujui menyebabkan lingkup proyek
dapat mensyaratkan modifikasi WBS dan Kamus WBS.Pernyataaan lingkup
proyek, dan rencana manajemen lingkup proyek.

Persetujuan tersebut dapat menyebabkan update pada komponen-komponen

rencana manajemen proyek
2. Configuration Management System.

Suatu sistem manajemen konfigurasi yang resmi memberikan prosedur untuk
status sasaran, dan menjamin bahwa permintaan perubahan atas lingkup
proyek/lingkup produk secara menyeluruh dipertimbangkan dan
didokumentasikan sebelum diproses melalui proses kendali perubahan
terintegrasi
B. Keterampilan dalam Melaksanakan Kegiatan Start-up Proyek

1. Mampu membaharui rencana proyek kesehatan dengan informasi mengenai
tanggal dan kegiatan, sumber daya
2. Mampu merincikan data proyek sesuai dengan strategi implementasi proyek
kesehatan
3. Menunjukan kemampuan berkomunikasi efektif
4. Mampu meyakinkan dan mempengaruhi SDM sesuai dengan budaya proyek
5. Menggunakan pengetahuan tentang alat manajemen proyek untuk memfasilitasi
integrasi kegiatan dan pencapaian hasil proyek.
C. Sikap Kerja dalam Melaksanakan Kegiatan Start-up Proyek
1. Teliti dan detail disetiap tahapan dalam melaksanakan star-up proyek sesuai
dengan target rencana kerja proyek kesehatan.
2. Konsisten dan sesuai dengan regulasi dan prosedur yang berlaku
3. Tegas memimpin dan berkomunikasi secara efektif kepada seluruh sumber daya
untuk mengintegrasikan kegiatan dalam pelaksanaan proyek

BAB III
MENGKOORDINASI PELAKSANAAN PROYEK
BAB III. MENGKOORDINASI PELAKSANAAN PROYEK
A. Pengetahuan yang Diperlukan dalam Mengkoordinasi Pelaksanaan Proyek
1. Melaksanakan pengintegrasian kegiatan dan manajemen proyek kesehatan sesuai
dengan rencana proyek
1.1. Definisi Koordinasi
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi
(cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc.
Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan
kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain.
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat

(1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat sukarela
(voluntary attitude) dari orang-orangdi dalam organisasi. Sedangkan koordinasi
tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapibersifat kewajiban
(compulsory).
1.2. Ciri-Ciri Koordinasi

Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai
berikut:
a. Bahwa tanggung jawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan.Oleh karena

itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-
adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda.
Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila
mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh karena itu, maka kerjasama merupakan
suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.
b. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan

pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga
tujuan dapat tercapai dengan baik.

c. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah

konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu,
maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi
menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai
efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih,
kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang
sempurnanya koordinasi.
d. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari

koordinasi.Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa
usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di
dalam mencapai hasil.
e. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu
pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai
kelompok di mana mereka bekerja.
1.3. Pedoman Koordinasi

a. Koordinasi harus terpusat,sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari
tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada
dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-
orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.
b. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang

saling mengisi dan memberi.
c. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling

menyambung, selalu terjadi selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya
keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
d. Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan ujud

saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang
tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.

1.4. Area yang relevan dengan Pengintegrasian Kegiatan Manajemen Proyek

Hal yang distudikan ketika mempelajari tentang aspek keperluan proyek diantaranya
adalah memahami perencanaan proses suatu proyek sebuah pembangunan,
melakukan pengamatan dan keterlibatan mengenai penggunaan fasilitas produksi,
merencanakan keperluan untuk organisasi dari pihak-pihak yang bersangkutan
dalam pembangunan, melakukan pencarian terhadap perencanan kesiapan tenaga
kerja.
1.5. Kelompok Proses Pelaksanaan Proyek

Berdasarkan PMBOK Guide, pada kelompok proses pelaksanaan dan pengendalian
proyek, Knowledge Area yang relevan adalah:
a. Manajemen integrasi proyek
b. Manajemen lingkup kerja proyek
c. Manajemen waktu
d. Manajemen biaya, khususnya pengendalian biaya
e. Manajemen mutu
f. Manajemen SDM
g. Manajemen komunikasi
h. Risiko manajemen proyek
i. Manajemen pengadaan
Input bagi fase ini terdiri dari:

a. Rencana proyek
b. Informasi pendukung yang lebih rinci, antara lain informasi performa kerja yang dapat
digunakan untuk membandingkan progress dengan yang direncanakan, perubahan-
perubahan permintaan yang akan mempengaruhi biaya, jadwal, dan hasil akhir.
c. Kebijakan-kebijakan organisasi, misalnya jika ada perubahan permintaan yang
berdampak pada jadwal dan biaya apakah akan terima. Diterimanya permintaan ini
dapat menyebabkan tim harus melakukan perencanaan ulang, atau minimal mendesain
ulang bagian tertentu dari rencana proyek.
d. Upaya-upaya perbaikan yang dilakukan berdasarkan temuan quality control, yaitu
adanya perbedaan antara hasil dengan requirement pada TOR atau Proposal kegiatan.
e. Upaya-upaya antisipasi hambatan pelaksanaan proyek, jika department quality control
dapat proaktif untuk melakukan pencegahan daripada harus memperbaiki kesalahan.

Posisi kesembilan area di atas digambarkan melalui matriks berikut:

Tabel. 1 Matriks Proses Pelaksanaan dan Pengendalian Proyek
Sumber: PMBOK
Alat dan Tehnik dalam proses:

a. Sistem informasi manajemen proyek
Sistem ini terdiri dari alat dan metode yang digunakan untuk mengumpulkan,
mengintegrasikan, dan mendiseminasi output dari proses manajemen proyek. Sistem ini
biasanyadigunakan untuk mendukung semua aspek pada proyek, mulai dari fase
perencanaan hingga penutupan proyek dan dapat dilakukan secara manual,
menggunakan software maupun gabungan dari keduanya.
b. Prosedur-prosedur organisasional yang merupakan aspek teknis dari kebijakan

organisasi yang dapat digunakan selama pelaksanaan proyek.
Output dari Fase Pelaksanaan Proyek adalah:

a. Hasil Kerja, yaitu outcome dari berbagai aktivitas yang dilakukan untuk menyelesaikan
proyek.

Banyak output proyek manajemen kesehatan yang bersifat intangible, misalnya tenaga
RS yang terlatih dan skill yang diperoleh dapat diterapkan di lingkungan kerja mereka,
sistem manajemen organisasi klien yang lebih efektif, bahkan meningkatnya mutu
pelayanan kesehatan pada organisasi klien yang berasal dari penerapan rekomendasi-
rekomendasi konsultan. Namun ada juga outcome proyek manajemen kesehatan yang
bersifat tangible, misalnya hasil pengadaan peralatan kerja bagi tenaga kesehatan di
sebuah puskesmas sebagai bagian dari proyek peningkatan mutu pelayanan puskesmas.
Tabel. 2 Proses Input, Tool & Techniques dan Output
Sumber: PMBOK
2. Mengelola masukan dan harapan serta komitmen para stakeholders selama siklus
proyek kesehatan sesuai dengan kebijakan organisasi dan prosedur serta rencana .
2.1. Definisi stakeholder proyek

Stakeholder proyek adalah pihak-pihak baik secara individual, kelompok, maupun
organisasiyang mungkin mempengaruhi atau dipengaruhi oleh keputusan, aktifitas,
dan hasil dari suatu proyek. Dalam Stakeholder Managementberdasarkan PMBOK 5th
Edition, stakeholder harus diidentifikasi sebelum proyek dimulai.
Stakeholder dapat terlibat secara aktif di proyek atau memiliki kepentinganyang
dapat berupa hasil yang positif atau negatif terhadap kinerja atau penyelesaian
proyek.Stakeholder yang berbeda mungkin memiliki persaingan yang menciptakan
konflik di dalam proyek.

2.2. Stakeholder Project

Adapun beberapa contoh stakeholder proyek adalah sebagai berikut:
a. Sponsor. Merupakan pihak pemilik. Dalam konteks sebagai kontraktor, sponsor
adalah manajemen perusahaan.
b. Customer dan user. Merupakan pihak yang akan memanfaatkan hasil dari
pelaksanaan proyek. Contoh jika proyek adalah berupa pembangunan
apartemen, maka customer adalah pihak pembeli apartemen.
c. Seller. Merupakan pihak yang mendukung pelaksanaan proyek. Dalam konteks
Owner, maka seller adalah para main contractor dan main distributor yang
diadakan langsung. Sedangkan bagi kontraktor dan subkontraktor, seller adalah
pemasok barang, material, alat, dan tenaga kerja yang dibutuhkan dalam
pelaksanaan proyek.
d. Business Partners. Merupakan pihak-pihak yang memiliki kepentingan bisnis
dengan adanya proyek tersebut setelah proyek beroperasi. Contoh, jika proyek
adalah terminal bandara, maka pihak airlines, pemasok bahan bakar pesawat,
pemasok makanan, penyedia layanan komunikasi, dapat dikatakan sebagai
business partner.
e. Organizational groups. Merupakan pihak yang berupa kelompok organisasi yang
terkait dengan proyek.
f. Functional manager. Merupakan pihak yang terkait dengan pelaksanaan proyek
dimana fungsinya adalah sebagai supporting. Contohnya adalah manajer
keuangan, manajer SDM, manajer pemasaran, dll.
g. Institusi keuangan. Merupakan pihak yang berkaitan dengan proses pendanaan
proyek, seperti bank atau lembaga keuangan yang lain.
h. Pemerintah pusat dan setempat. Merupakan pemerintah yang terkait dengan
pelaksanaan proyek, seperti Departemen pemerintah terkait yaitu PU,
Perhubungan, Lembaga Auditor, dll. Sedangkan pemerintah setempat cukup
berjenjang mulai dari Kelurahan, Kecamatan, Kabupaten, hingga Propinsi.
i. Expert. Merupakah pihak yang dianggap ahli yang berperan terhadap
pelaksanaan proyek. Contoh adalah ahli struktur, ahli kontrak, ahli pemasaran,
dll.
j. Konsultan. Merupakan pihak yang berperan dalam membantu pemilik proyek
dalam merencanakan, mengawasi dan mengendalikan proyek.
k. Staf proyek. Merupakan individu-individu yang menjadi karyawan atas organisasi
proyek. Seperti staf pemilik proyek, staf kontraktor, staf konsultan, dll.

l. Lingkungan sekitar proyek. Merupakan masyarakat yang berada di lingkungan

sekitar proyek yang dapat berupa individu, kelompok, ataupun perusahaan.
m. Dan lainnya tergantung dengan kondisi proyek yang spesifik.
Project manager harus mengelola dampak atas berbagai stakeholder yang

berhubungan dengan persyaratanproyek untuk memastikan hasilyang memuaskan
atau berhasil.
Adakalanya project manager harus menyeimbangkan kebutuhan
danharapanstakeholder, yang merupakan salah satu hal kritis bagi kesuksesan
proyek. Tugas penting project manager ini kadang menjadi sangat sulit karena
stakeholder sering memiliki objektifyang berbeda, bahkan konflik antar stakeholder.
Project manager bertanggung jawab dalam menyeimbangkan perbedaan dan konflik
tersebut.
Kegagalan dalam mengelola stakeholder dapat menyebabkan dampak yang jelek

terhadap kinerja proyek seperti:
1. Keterlambatan akibat lamanya keputusan diambil atau tidak disetujuinya langkah
percepatan yang diperlukan.
2. Peningkatan biaya akibat hambatan stakeholder terhadap approval langkah untuk
mengatasi risiko proyek.
3. Hal-hal yang tidak diharapkan akibat tingginya konflik yang tidak teratasi.
4. Dampak negatif lainnya seperti penghentian proyek akibat konflik yang sudah
terlalu tinggi.
Penjelasan di atas menunjukkan bahwa pengelolaan stakeholder adalah salah satu
kunci sukses pelaksanaan proyek sedemikian harus dikelola dengan baik dengan
koordinatornya adalah project manager.
3. Menyelesaikan Perbedaan pendapat dan perselisihan sesuai dengan kebijakan

organisasi dan prosedur serta rencana proyek.
3.1. Macam-macam perbedaan pendapat dan perselisihan:

Perbedaan pendapat dan perselisihan sering terjadi dalam mengkoordinasi
pelaksanaan proyek. Perbedaan pendapat dan perselisihan dapat berupa:

a. Kesalahpahaman mengenai kualitas

Kesalahpahaman merupakan salah satu kesalahan yang dibuat didalam proyek.
Tanpa menegosiasikan kesepakatan kualitas formal, maka akan membuat
asumsi-asumsi yang berdampak serius pada proyek.
b. Kesalahan hitung resiko proyek
Kesalahan hitung atau kehilangan factor-faktor beresiko tinggi dapat berdampak
pada timbulnya kesalahan estimasi yang besar.
c. Kesalahpahaman terhadap orang-orang proyek
Kemampuan dan pengalaman tim dan stakeholder merupakan faktor-faktor
produktivitas dan estimasi produktivitas yang paling besar. Pada waktu membuat
estimasi awal diasumsikan akan mnedapat analis bisnis yang terampil dan
berpengalaman, tetapi terjadi perekrutan baru.
3.2. Prinsip-prinsip dalam penyelesaian perbedaan pendapat dan perselisihan:

Untuk menyelesaikan perbedaan pendapat dan perselisihan melalui otoritas yang
lebih tinggi sesuai dengan kebijakan dan prosedur organisasi, maka ada prinsip-
prinsip yang harus diterapkan ke proyek:
a. Hindari estimasi oleh satu orang
Estimasi proyek harus dilakuan oleh lebih dari satu orang dan lebih baik
dilakukan berbasis tim. Estimasi yang dilakukan oleh satu orang akan
mengandung bias dan tidak memanfaatkan pendekatan terhadap proyek dari
beragam sudut pandang dan keahlian.
b. Selesaikan penilai resiko sebelum melakukan estimasi
Sedikitnyaada 70 faktor yang dapat mempengaruhi biaya, kualitas dan jangka
waktu pelaksanaan proyek. Setiap estimasi tanpa penilaian risiko formal
merupakan hal yang keliru.
c. Gunakan pakar yang relevan
Tentukan apakah ada proyek-proyek yang mirip dengan proyek di perusahaan
lain dan apakah ada pakar seperti pemasok atau konsultan yang dapat
memberikan saran mengenai estimasi proyek.
d. Selalu dokumentasikan asumsi-asumsi estimasi secara cermat
Sejumlah asumsi harus dibuat pada saat membuat estimasi. Proses penilaian
resiko mencakup banyak asumsi, namun proses pendokumenstasikan asumsi
harus dilakukan secara cermat.

e. Lakukan kaji ulang struktur breakdown pekerjaan

Harus selalu memeriksa dan memeriksa ulang daftar tugas proyek agar tidak
terjadi hilangnya tugas-tugas utama seperti pendidikan, dokumentasi dan
sebagainya.
f. Selalu lakukan analisis sensitivitas
Estimasi-estimasi awal tentang proyek harus dinyatakansebagai rentang dari
kasus atau kondisi terbaik (misalnya segalanya berlangsung lebih baik daripada
yang diharapkan) hingga ke kasus atau kondisi terburuk (misalnya proyek
tersebut mengalami kesulitan yang besar).
4. Menerima Proposal Perubahan Proyek Kesehatan, dan merekomendasikan sesuai

dengan rencana proyek,kebijakan dan prosedur.
Perubahan-perubahan dalam proyek seringkali tidak bisa dihindari.
Itulah sebabnya, klausul dalam kontrak harus jelas memuat antisipasi terjadinya
perubahan situasi, misalnya karena berubahan permintaan dari klien/stakeholders,
perubahan kebijakan pada organisasi klien, perubahan kebijakan nasional yang
mempengaruhi organisasi klien maupun organisasi tim konsultan, hingga perubahan
situasi akibat bencana alam.
Pada fase pelaksanaan proyek, alur manajemen perubahan sebenarnya sederhana
dan menjadi pengetahuan dasar, namun jarang diaplikasikan karena berbagai
alasan. Biasanya latar belakangnya adalah budaya organisasi. Langkah untuk
manajemen proyek digambarkandengan alur berikut.
Sepanjang perubahan tersebut dapat diakomodir dalam kapasitas anggaran dan
waktuyang tersedia, maka seharusnya tidak menjadi masalah jika ada perubahan
rencana proyek. Seorang project manager harus memiliki strategi untuk mengatasi
situasi ini.
4.1. Hal yang harus diingat dalam manajemen perubahan

Ada tiga hal yang harus diingat agar manajemen perubahan berjalan dengan baik:
a. Proyek harus didefinisikan dengan baik dan jelas agar efek terhadap hasil akhir
dapat diketahui dan dievaluasi
b. Budaya organisasi pada organisasi konsultan harus mendukung terlaksananya
manajemen perubahan
c. Siapapun yang harus bertanggung jawab terhadap konsekuensi biaya terjadinya
perubahan itu harus bersedia menanggungnya

4.2. Kiat Mengelola Kontrol Perubahan

a. Pandanglah manajemen proyek dipandang sebagai proses yang ajeg dari suatu
komunikasi dan negosisi.
b. Rencanakan adanya perubahan-perubahan.
c. Bentuk sistem kontrol perubahan, misalnya melalui forum kontrol perubahan
d. Gunakan susunan manajemen yang baik.
e. Definisikan prosedur untuk membuat keputusan yang tepat waktu untuk
perubahan yang lingkupnya kecil.
f. Gunakan laporan kinerja pekerjaan secara tertulis dan lisan untuk membantu
mengidentifikasi dan mengelola perubahan-perubahan dalam suatu proyek.
g. Gunakan manajemen proyek dan software bantu uuntuk membantu mengelola
dan mensosialisasikan adanya perubahan-perubahan.
B. Keterampilan dalam mengkordinasikan pelaksanaan proyek

Skill yang harus dimiliki konsultan manajemen kesehatan pada fase pelaksanaan
proyek sangat menentukan terjadinya proses konsultasi yang berkualitas. Proses ini
selain melibatkan skill juga melibatkan instrumen dan sistem pendukung yang
dimiliki oleh konsultan secara individu maupun organisasi.
1. Keterampilan manajemen umum
Kemampuan kepemimpinan, kemampuan komunikasi dan kemampuan negosiasi
merupakan keterampilan dasar yang perlu dimiliki konsultan manajemen
kesehatan.
2. Keterampilan dan pengetahuan mengenai produk konsultasi yang ditawarkan

Tim konsultan harus memiliki pengetahuan dan keterampilan mengenai produk
dari proyek yang akan dikerjakan tersebut. Pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan tersebut telah ditentukan pada Fase Perencanaan.
3. Keterampilan Mengelola masukan dan harapan stakeholder guna

mempertahankan komitmen mereka sepanjang hidup proyek sesuai dengan
kebijakan organisasi dan prosedur dan rencana proyek.
4. Keterampilan menyelesaikan perbedaan pendapat dan perselisihan melalui

otoritas yang lebih tinggi sesuai dengan kebijakan dan prosedur organisasi.

5. Keterampilan merekomendasikan proposal perubahan proyek yang diterima dan

perubahan yang sertayang dibuat sesuai dengan rencana
proyek,didokumentasikan sesuai dengan kebijakan dan prosedur.
6. Sistem otorisasi kerja

Sistem ini merupakan prosedur formal untuk memastikan semua tahap dan
aktivitas dilakukan sesuai jadwal. untuk proyek kecil, otorisasi secara verbal
sudah cukup.
7. Pertemuan-pertemuan reguler
Selama pelaksanaan proyek, ada pertemuan yang dilakukan secara reguler antar
anggota tim untuk membahas kemajuan proyek, hambatan pelaksanaan dan
forecast terhadap hasil akhir. Pertemuan ini dapat dilakukan misalnya seminggu
sekali dan sekaligus berfungsi sebagai aktivitas monitoring dan evaluasi
pelaksanaan proyek.
Selain antar anggota tim, pertemuan reguler juga perlu dilakukan bersama
dengan klien dan stakeholders untuk mensosialisasikan hasil-hasil sementara,
mendapatkan masukan untuk mengatasi hambatan, bahkan untuk melibatkan
lebih jauh dalam pelaksanaan proyek.
Tim konsultan bahkan perlu menciptakan suasana dimana klien dan stakeholders
dapat berkontribusi terhadap pelaksanan proyek secara pantas. Banyak proyek
kesehatan yang kesinambungannya paska proyek tidak dapat dipertahankan
karena klien tidak dilibatkan dalam proses pelaksanaan proyek.
Communication Responsibility Matrix (CRM) di bawah ini memetakan siapa yang

seharusnya berkomunikasi dengan siapa dalam frekuensi seperti apa. Matriks ini
juga dapat mencegah siapa yang tidak boleh berinteraksi dengan siapa dalam
proyek. Hal ini bukan untuk memblok aliran informasi, melainkan untuk
mencegah terjadinya komunikasi yang keliru.

Tabel. 3 Communication Responsibility Matrix (CRM)
Melaporkan Manajer Manajer Anggota Manajer Sponsor Vice Customer

ke proyek program tim Akunting proyek President SOPC
Manajer
B M B D K B
proyek
Manajer
K T D D B B
program
Anggota tim M K T K T K
Manajer
B B T K K D
Akunting
Sponsor
K B K K B K
proyek
Vice
K K T B K K
President
Customer
K K K B K K
SOPC
Sumber: Michael B. Bender, 2009

M = Mingguan
D = Dua-mingguan
B = Bulanan
K = Sesuai Kebutuhan
T = Tidak pernah

C. Sikap kerja dalam mengkordinasikan pelaksanaan proyek
1. Teliti dan detail dalam memilih kebutuhan sumber daya dalam melaksanakan
proyek
3. Tegas memimpin pelaksanaan proyek
4. Solutif untuk dapat mencari jalan keluar terbaik jika terjadi perbedaan pendapat
diantara stakeholders

BAB IV
MEMONITOR PROYEK KESEHATAN N
BAB IV MEMONITOR PROYEK KESEHATAN
A. Pengetahuan yang Diperlukan dalam Monitor Proyek
1. Memerlukan Tindakan Korektif untuk Mempertahankan kemajuan sesuai dengan
rencana proyek kesehatan.
1.1. Definisi Monitoring

Monitoring adalah kegiatan mengamati/meninjau kembali mempelajari secara terus
menerus atau berkala dan kegiatan mengawasi, yang dilakukan oleh pengelola
proyek di setiap tingkatan pelaksanaan kegiatan, untuk memastikan bahwa
pengadaan dan penggunaan input, jadwal kerja, hasil yg ditargetkan dan tindakan
lainnya yang diperlukan berjalan sesuai rencana.
1.2. Monitoring Berfokus pada

a. Pengendalian pekerjaan ke arah tujuan
b. Penggunaan secara efektif sumberdaya yang ada
c. Perbaikan/koreksi masalah
d. Pemberian imbalan pencapaian tujuan
Sumber data pada umumnya merupakan dokumen internal seperti: laporan bulanan /
triwulanan, catatan kerja dan perjalanan, catatan pelatihan, notulen rapat dan
sebagainya.
1.3. Tujuan Monitoring:

a. Mengkaji apakah kegiatan‐kegiatan yang dilaksanakan telah sesuai dengan
rencana.
b. Mengidentifikasi masalah yang timbul agar langsung dapat diatasi.
c. Melakukan penilaian apakah pola kerja dan manajemen yang digunakan sudah
tepat untuk mencapai tujuan proyek.
d. Mengetahui kaitan antara kegiatan dengan tujuan untuk memperoleh ukuran
kemajuan.
e. Menyesuaikan kegiatan dengan lingkungan yang berubah tanpa menyimpang
dari tujuan.

1.4. Manfaat Monitoring Bagi Pihak Penanggung Jawab Proyek

Pemantauan aspek proyek yang terus dan tindakan korektif yang diperlukan diambil
untuk mempertahankan kemajuan sesuai dengan rencana proyek.
1. Salah satu fungsi manajemen yaitu pengendalian atau supervisi.
2. Sebagai bentuk pertanggungjawaban (akuntabilitas) kinerja
3. Untuk meyakinkan pihak‐pihak yang berkepentingan.
4. Membantu penentuan langkah‐langkah yang berkaitan dengan kegiatan proyek
selanjutnya.
5. Sebagai dasar untuk melakukan monitoring dan evaluasi selanjutnya.
1.4.1. Manfaat Monitoring Bagi Pihak Pengelola Proyek

a. Membantu untuk mempersiapkan laporan dalam waktu yang singkat.
b. Mengetahui kekurangan‐kekurangan yang perlu diperbaiki dan menjaga kinerja
yang sudah baik.
c. Sebagai dasar (informasi) yang penting untuk melakukan evaluasi proyek.
1.4.2. Aspek Proyek dalam Mempertahankan Kemajuan Rencana Proyek

Aspek proyek dalam mempertahankan kemajuan sesuai dengan rencana proyek:
a. Aspek masukan (input) proyek mencakup: tenaga manusia, dana, bahan,
peralatan, jam kerja, data, kebijakan, manajemen dsb. yang dibutuhkan untuk
melaksanakan kegiatan proyek.
b. Aspek proses / aktivitas yaitu aspek dari proyek yang mencerminkan suatu
proses kegiatan, seperti penelitian, pelatihan, proses produksi, pemberian
bantuan dsb.
c. Aspek keluaran (output), yaitu aspek proyek yang mencakup hasil dari proses
yang terutama berkaitan dengan kuantitas (jumlah).
1.5. Frame work & Tanggung jawab:

a. Melakukan kontrol terhadap proyek dan memastikan bahwa target tercapai
tergantung pada monitoring secara reguler, mengetahui apa yg terjadi, dan
menghitung pencapaian kerja berdasarkan target.
b. Jika terdapat ketidaksesuaian antara rencana dan kondisi aktual maka
dibutuhkan perencanaan ulang untuk membawa proyek kembali ke target atau
target harus direvisi.

c. Pada pelaksanaannya, manajer harus menghindari 4 hal yakni: delay pada

tanggal target, ketidakseusaian kualitas, fungsionalitas yg tidak mencukupi, biaya
jika melebihi target.
d. Tanggung jawab keseluruhan untuk memastikan tercapainya target proyek
adalah tergantung pada peran dari Project Steering Commitee atau Project
Board.
e. Tanggung jawab sehari-hari ada pada project manajer dan untuk lingkup yang
lebih kecil ada pada Team Leader.
1.6. Penetapan Konsultasi dan Mekanisme Pelaporan Proyek Kesehatan sesuai rencana
komunikasi. (elemen KUK 3/3.2.).
Konsultasi dan mekanisme pelaporan proyek kesehatan ditetapkan sesuai dengan
rencana komuniakasi ketika berhadapan dengan manajemen, staf atau kontraktor,
anggota panitia pengarah atau pemangku kepentingan lainnya.
1.6.1. Pelporan Proyek Pada Tingkat Ringkasan

Salah satu langkah pada model manajemen proyek adalah pelaporan semua proyek
pada tingkatan ringkasan pada manajemen, staf atau kontraktor, sponsor, komite
pengarah dan stakeholder proyek. Mekanisme pelaporan harus dilakukan setelah
dilakukan mekanisme penelusuran.
Dalam upaya actual untuk menyelesaikan tugas-tugas yang dialokasikan berdasar

jangka waktu harian, anggota tim proyek harus ikut. Upaya ini penting agar
pelaporannya bisa akurat dan bisa membangun database metric proyek. Dengan
mengasumsikan bahwa anggota-anggota tim telah mencatat upaya mereka di dalam
formulir tugas, jenis laporan yang dapat dihasilkan dari perangkat pembuatan jadwal
mencakup hal-hal berikut:
a. Tanggal awal dan tanggal akhir, tugas-tugas mana yang dimulai atau diakhiri
tidak sesuai rencana?
b. Upaya, apa upaya actual versus upaya estimasi, tugas atau keseluruhan proyek?
c. Jangka waktu, tugas-tugas mana yang memakan waktu lebih panjang atau lebih
pendek dibandingkan yang diperkiarakan?
d. Biaya, tugas mana yang biayanya lebih atau kurang dari yang diperkirakan?

Sebagian besar perangkat pembuatan jadwal dapat menghasilkan laporan bagi

individu, tim dan keseluruhan proyek dan juga dapat menghasilkan laporan lain
seperti nilai yang didapatkan. Akan tetapi, keempat laporan dasar itu menyajikan
ringkasan kemajuan dan penelusuran yang sederhana tapi ampuh.
1.6.2. Informasi dalam format Pelaporan

Format dan penetapan waktu pelaporan proyek akan berbeda-beda di setiap
perusahaan dan juga akan bergantung pada ukuran dan resiko proyek.Informasi
berikut ini merupakan inti proses pelaporandan pengkajian ulang proyek:
a. Kondisi dan situasi proyek, yaitu apakah proyek masih tetap akan direncanakan
atau tidak?
b. Jika tidak, situasi apa yang telah direvisi dan apa yang menjadi penyebab
perbedaan itu?
c. Tindakan-tindakan apa yang dilakukan oleh tim untuk menyelesaikan setiap
masalah yang terjadi?
d. Skenario-skenario alternative apa yang tersedia?
e. Tindakan-tindakan apa saja yang dapat dilakukan oleh manajemen senior?
f. Argumen bisnis apa yang telah direvisi dan dimutakhirkan untuk kemudian dikaji
ulang dan disepakati?
2. Melaporkan Rencana Tatakelola Proyek Kesehatan dan segala yang terkait dalam
kontrak termasuk penambahan lingkup sesuai keperluan dilaporkan sesuai dengan
rencana komunikasi.
Rencana tatakelola proyek dan kontrak terkait dipantau, ditinjau dan diubah yang
sesuai,dan hasilnya dilaporkan kepada manajemen, staf atau kontraktor, anggota
panitia pengarah atau para stakeholders.
Penting sekali memastikan bahwa proses dan informasi yang sama keduanya
dikumpulkan dari dan dibagikan kepada para stakeholders. Bagi para stakeholders
yang termasuk penentu kesuksesan suatu proyek, laporan proyek harus aktif
dipantau, dikajiulang dan diubah melalui pertemuan dengan para stakeholders atau
melalui sesipertemuan empat mata. Bagi para stakeholders yang bukan kunci, sudah
memadaijika mereka hanya menerima tembusan ringkasan penelusuran dan laporan
proyek.

Proses yang cermat pada pengendalian perubahan proyek harus dirancang dan
disetujui oleh sponsor proyek, manejer proyek dan para stakeholders selama sesi-sesi
awal RAP. Pengendalian perubahan akan mencakup tiga langkah berikut:
a. Permintaan akan perubahan.
Seluruh permintaan akan perubahan harus didokumentasikan, apakah itu internal
atau eksternal. Dokumentasi harus harus mencakup nama yang mengajukan
permintaan, tanggal permintaan, penggambaran masalah yang akan dipecahkan,
penggambaran perubahan yang diperlukan dan penalaran yang membenarkan hal-
hal tersebut.
b. Evaluasi.
Manajer proyek yang wajib berhubungan dengan orang lain seperti para anggota tim
dan para stakeholders proyek, harus mengevaluasi perubahan tersebut.
Pengevaluasian itu mungkin juga akan membutuhkan sesi-sesi lainnya. Evaluasi
harus mencakup beberapa hal:
1) Apakah perubahan itu benar-benar masuk akal?
2) Jika masuk akal, apakah penting perubahan itu dilakukan saat ini atau apakah
dapat ditunda sampai setelah tahap pengkajian ulang pasca implementasi pada
tahap akhir proyek?
3) Apakah perubahan itu mengganggu atau mengubah argumen bisnis proyek?
4) Tugas-tugas apakah, baik tugas itu telah selesai, masih dalam proses maupun
baru akan dimulai, yang akan terpengaruh?
5) Dapatkah anda membuat estimasi jangka wakyu dan upaya kerja yang
diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan itu?
6) Apakah pelaksanaan perubahan tersebut membutuhkan penjadwalan ulang
proyek atau memperpanjang jangka waktu penyelesaian proyek?
7) Apakah pelaksanaan perubahan tersebut membutuhkan sumber daya?
8) Apakah dampak perubahan yang akan berpengaruh pada proyek atau sistem
terkait?
9) Apakah perubahan itu akan berdampak pada strategi pengembangan proyek?
10) Apakah perubahan itu akan mempengaruhi kerumitan dan resiko proyek?
11) Para stakeholders mana yang terkena dampak dari perubahan itu?
12) Resiko-resiko apa yang tercakup jika perubahan itu diimplementasikan atau
tidak diimplementasikan?

c. Keputusan.
Dengan mengasumsikan bahwa manajer proyek tidak memiliki keragu-raguan untuk
melakukan perubahan pada saat ini, dan asalkan perubahan tersebut dapat diterima.
Akan tetapi jika salah satu kondisi itu tidak dipenuhi, pertemuan dengan komite
pengarah harus dilakukan untuk meminta mereka mengkaji ulang dan menyetujui
perubahan itu.
Hasil evaluasi dan analisis dampak terebut kemudian harus ditambahkan kedalam
memorandum yang meminta perubahan itu dan dilaporkan sesuai dengan rencana
komunikasi.
3. Memantau Kemajuan Proyek Kesehatan terhadap tonggak yang disepakati sesuai

dengan rencana proyek untuk memberikan ukuran kinerja selama masa kontrak.
3.1. Sisem Hubungan Kerja Pelaksana Proyek

Sistem hubungan kerja pelaksana proyek dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Antara Pemilik Proyek dengan Konsultan Pengawas
Hubungan antara Pemilik Proyek dengan Konsultan Pengawas mempunyai ikatan
kontrak. Konsultan Pengawas bertanggung jawab wajib melaporkan kemajuan
hasil pekerjaan kepada pemberi tugas. Pemberi tugas memberi imbalan berupa
fee atas jasa pengawasan yang dilakukan oleh Konsultan Pengawas.
b. Antara Pemilik Proyek dengan Kontraktor Pelaksana

Hubungan antara Pemilik Proyek dengan Kontraktor Pelaksana mempunyai ikatan
kerja kontrak. Untuk melaksanakan pekerjaan sebagaimana yang disarankan oleh
Pemilik Proyek, kontraktor memerlukan biaya sesuai dengan perjanjian dalam
kontrak yang telah disetujui oleh kedua belah pihak. Biaya dapat diberikan oleh
Pemberi Tugas dengan sistem pembayaran sesuai dengan ketentuan yang
termuat di dalam kontrak yang telah ditandatangani.
c. Antara Pemilik Proyek dengan Konsultan Perencana

Hubungan antara Pemilik Proyek dengan Konsultan Perencana mempunyai ikatan
kontrak. Konsultan Perencana bertanggung jawab wajib merencanakan
pekerjaan kepada pemberi tugas. Pemberi tugas memberi imbalan atas jasa
pengawasan yang dilakukan oleh Konsultan Perencana.

d. Antara Konsultan Pengawas dan Kontraktor Pelaksana

Hubunganantara kedua belah pihak mempunyai ikatan kerja peraturan
pelaksanaan pekerjaan. Konsultan Pengawas mempunyaitugas untuk mengawasi
pelaksanaan pekerjaan yang dikerjakan oleh Kontraktor, sedangkan Kontraktor
dapat mengkonsultasikan masalah-masalah yang timbul di lapangan dengan
Konsultan Pengawas.
Dengan adanya sistem hubungan kerja pelaksana proyek ini, maka Kemajuan
proyek terhadap tonggak yang disepakati sesuai dengan rencana proyek untuk
memberikan ukuran kinerja selama masa kontrak dapat dilakukan pemantauan
atau monitoring.
4. Penerapan Program untuk mengkaji tujuan dan pencapaian kinerja proyek kesehatan
diterapkan sesuai dengan rencana proyek (elemen KUK 3/3.5)
4.1. Kriteria Kajian Program dan Pencapai Rencana Proyek

Mengkaji tujuan program dan pencapaian rencana proyek dapat dilihat dari tujuh
rangkaian kriteria yang saling terkait:
a. Tingkat kepuasan stakeholder

Kriteria ini merupakan kriteria yang dapat dikatakan sangat kontroversial. Banyak
stakeholder yang terlibat di dalam proyek dan juga yang menerima dampak dari
proyek yang bersangkutan. Hampir diseluruh proyek tidak ada persyaratan
kesuksesan tunggal yang dapat memuaskan seluruh stakeholder menurut
hubungannya dengan proyek tersebut dan juga menurut dampak proyek
terhadap diri dan pekerjaan mereka.
b. Mencapai tujuan dan memenuhi kebutuan

Kebutuhan ini berhubungan dengan proses, data dan dokumen bisnis yang
menjadi dasar bagi perusahaan itu atau bagi sistem informasi. Tetapi hampir
diseluruh proyek, tidak semua persyaratan harus dipenuhi agar suatu proyek
dikatakan sukses.

c. Sesuai dengan anggaran

Ini merupakan kriteria yang relative mudah dimengerti. Anggaran mencakup
orang, peralatan, akomodasi dan biaya overhead. Didalam beberapa proyek,
anggaran benar-benar bersifat tetapdan dalam proyek lain anggara bersifat lebih
fleksibel. Seperti tenggat waktu, anggaran telah cenderung menjadi alat
pengukur yang dominan pada proyek tradisional karena dianggap relatif mudah
diukur.
d. Sesuai dengan tenggat waktu

Tenggat waktu merupakan alat ukur atau kriteria yang mudah. Kalender akan
pasti berubah satu hari tiap harinya, Seperti anggaran, ukuran kesuksesan
proyek telah digunakan secara konsisten di masa lampau dan pada beberapa
kasus, akan tidak adil jika menganggap proyek-proyek yang tidak sesuai tenggat
waktu sebagai proyek yang gagal.
e. Kebutuhan akan nilai tambah

Kriteria ini mungkin merupakan komponen ekspektasi atau pengharapan yang
paling penting. Pendekatan tradisional pada manejemen proyek dan analisis
bisnis atau analisis system menggunakan model-model analisis biaya-manfaat
yang betul-betul kasar.
Manfaat tak berwujud seperti perbaikan kepuasan pelanggan atau pengembalian
keputusan manajemen untuk melakuka justifikasi proyek dan kurangnya
pendekatan-pendekatan formal untuk realisasi manfaat, telah menggoyahkan
dan menyamarkan konsep dari nilai tambah ini.
f. Kebutuhan akan kualitas

Tuntutan kualitas sering dicampur-adukkan dengan tuntutan fungsi, tetapi
kualitas tidak dapat dibuat modelnya dengan menggunakan teknik-teknik
pemodelan system yang standar.
Tuntutan kualitas mencakup atribut-atribut seperti kesesuaian dengan standar
kualitas (fungsionalitas), efisiensi, keandalan, kemudahan dirawat, fleksibilitas,
kemampuan wibawa, dapat diaudit, keamanan, kegunaan dan kemampuan
digunakan kembali.

g. Kepuasan tim
Merupakan kriteria yang paling sering diperdebatkan di antara seluruh kriteria.
Faktor ini menentukan apakah kepuasan yang dirasa oleh tim merupakan criteria
yang penting bagi proyek tertentu. Di beberapa proyek, faktor-faktor kesuksesan
yang lain lebih penting dibandingkan dengan kondisi emosi tim, akan tetapi
keputusan untuk “mengorbankan” anggota tim harus diputuskan secara terbuka
dan pada saat permulaan proyek
B. KETERAMPILAN DALAM MENYIAPKAN RENCANA PROYEK KESEHATAN

1. Mampu memantau semua aspek proyek secara kontinue dan melakukan
tindakan korektif yang perlu diambil untuk mempertahankan kemajuan sesuai
dengan rencana proyek.
2. Mampu menerapkan konsultasi dan mekanisme pelaporan yang sesuai dengan

rencana komunikasi ketika berhadapan dengan manajemen, staf atau kontraktor,
anggota panitia pengarah atau pemangku kepentingan lainnya.
3. Mampu memantau, meninjau dan mengubah sesuai rencana tata proyek dan
kontrak terkait, dan hasilnya dilaporkan sesuai dengan rencana komunikasi.
4. Mampu memantau kemajuan proyek terhadap tonggak yang disepakati sesuai

dengan rencana proyek untuk memberikan ukuran kinerja selama masa kontrak
5. Mampu melaksanakan kajian atas tujuan program dan pencapaian sesuai dengan
rencana proyek.
C. SIKAP KERJA YANG DIPERLUKAN DALAM MENYIAPKAN RENCANA PROYEK

KESEHATAN
1. Teliti dan detail dalam mengintegrasikan seluruh kebutuahan dalam menyiapkan rencana
proyek kesehatan
2. Konsisten dalam menjalankan regulasi dan prosedur yang berlaku
3. Tegas memimpin proyek sesuai dengan proposal proyek kesehatan

4. Solutif untuk dapat mencari jalan keluar terbaik jika terjadi perbedaan pendapat diantara
stakeholders

BAB V
MENGATUR TINDAK LANJUT PROYEK KESEHATAN
BAB IV MENGATUR TINDAK LANJUT PROYEK KESEHATAN
A. Pengetahuan yang Diperlukan dalam Monitor Proyek
1. Menganalisis proyek sesuai dengan spesifikasi, standar kinerja dan tujuan proyek
dan dilaporkan hasilnya kepada pemangku kepentingan.
1.1. Kesuksesan Sebuah Proyek

Penyerahan proyek kepada pemangku kepentingan (stakeholder) perlu dianalisis
sesuai dengan spesifikasi, standar kinerja dan tujuan proyek tersebut dibawah
pengawasan seorang manajer proyek. Tugas utama seorang manajer proyek adalah
untuk menyelesaikan proyek tertentu dengan waktu dan dana yang ditentukan.
Ada banyak jenis faktor yang bisa menyebabkan sebuah proyek melenceng dari
tujuan asalnya, entah itu karena faktor internal dan eksternal, tetapi langkah-langkah
pencegahan bisa dilakukan untuk memastikanproyek anda mengalami gangguan
sesedikit mungkin.
Ada tujuh (7) cara untuk membuat proyek berjalan sukses:

a. Pastikan telah memiliki detail proyek penuh dimuka
Cakupan proyek yang seluruhnya detail, dengan persetujuan dari semua
stakeholder, adalah sebuah keharusan. Pastikan cakupan tersebut termasuk
kejadian penting sementara, lini masa yang mendetail, dan anggaran dana yang
cukup untuk menutupi pekerjaan yang dibutuhkan.
b. Aturlah ekspektasi yang realistis

Pastikan seluruh orang didalam tim, termasuk klien, mengerti batasan proyek.
Menyelesaikan pekerjaan secara sukses tepat waktu dan dengan anggaran dana
yang telah disediakan, sepanjang ekspektasi yang diharapkan masuk akal. Jika
ekspektasi yang diharapkan tidak masuk akal, hanya akan mempersiapkan
kegagalan proyek.
c. Buatlah kriteria yang dapat diukur dan dilaporkan

Bagaimana cara mengetahui apakah proyek akan sukses jika tidak memiliki „alat‟
untuk mengukur kesuksesan?

Dibutuhkan kejadian penting sementara, khususnya untuk pekerjaan yang

memiliki jangka waktu panjang, sehingga bisa mengetahui apakah tetap berada
pada jalur yang benar ataupun telah melenceng dari tujuan proyek itu sendiri.
d. Pilihlah anggota tim dan berikan tugas secara hati-hati

Mengumpulkan sumber daya manusia, dan pastikan kemampuan mereka sesuai
dengan peran yang dibutuhkan. Hal ini adalah langkah pertama yang penting.
Jika menugaskan orang yang salah pada satu pekerjaan tertentu, maka akan
mengurangi kesempatan untuk mensukseskan proyek bahkan sebelum proyek
tersebut dimulai.
Pastikan setiap anggota tim mengetahui jelas apa dan kapan yang diharapkan
dari mereka, dan dorong mereka untuk bertanya, agar semua hal yang „kabur‟
menjadi jelas.
e. Syukuri peran sebagai pemimpin

Sebagai pemimpin dari proyek, jadi pastikan bertindak sesuai peran dan jangan
biarkan anggota tim lainnya menegaskan dominasinya diatas posisi. Adalah tugas
manajer proyek untuk mengeluarkan pekerjaan terbaik dari semua anggota tim,
jadi Anda adalah pelatih, mentor, dan motivator. Jika dibutuhkan, lakukan
latihan team-building, juga penghubung dengan klien, jadi komunikasikan secara
internal dan eksternal dengan akurat. Jadilah pemimpin yang kuat dan tenang
untuk tim jika tim mengalami pergolakan.
f. Mengelola resiko proyek

Sebaiknya mengetahui resiko apa saja yang akan muncul saat melakukan
persiapan proyek, sehingga telah diketahui kemungkinan yang akan muncul
untuk setiap kejadian tertentu. Bisa dilihat ketika resiko akan mendekat,
sehingga bisa dilakukan tindakan pencegahan untuk menghindarinya, ataupun
bisa melangkah masuk dengan pengukuran korektif jika diperlukan.
g. Evaluasi Proyek Ketika Selesai

Setelah sebuah proyek telah selesai, adalah hal yang penting untuk membuat
laporan post-mortem, bahkan jika hanya untuk tujuan internal.Manajerproyek
bisamengetahuiapa yangbenar danapa yang salah, dan menentukan apa yang
seharusnya bisa dilakukan secara berbeda, dan membangun praktek yang paling
baik, yang akan dilakukan dimasa akan datang.

Spesifikasi, standar kinerja dan tujuan proyek oleh manajer proyek dilaporkan
hasilnya kepada pemangku kepentingan. Pelaporan kepada pemangku kepentingan
penting sekali untuk memastikan bahwa proses dan informasi yang sama keduanya
dikumpulkan dari dan dibagikan kepada para pemangku kepentingan. Bagi para
pemangku kepentingan yang termasuk penentu kesuksesan proyek, laporan proyek
harus aktif dikaji ulang melalui pertemuan dengan para pemangku kepentingan
atau melalui sesi-sesi pertemuan empat mata.
2. Melaporkan Manual Produk untuk Dikembangkan

Manual produk dikembangkan (jika diperlukan), untuk memberikan arahan bagi para
pemangku kepentingan yang diperlukan untuk menerapkan hasil proyek kesehatan
Manual produk yang dikembangkan untuk para pemangku kepentingan yang
diperlukan untuk menerapkan hasil proyek, ada beberapa bagian:
2.1. Bagian I: Manajemen dan Organisasi

Berisi antara lain:
• Manajemen proyek dan organisasi.
• Kebutuhan Orang.
• Training dan Pengembangan.
Berisi program training dan pengembangan sumber daya manusia untuk mendukung
proyek.
2.2. Bagian II: Bagian Teknis

Berisi penjelasan aktivitas utama proyek, waktu dan biaya. Komponen-komponen
bagian ini secara umum adalah sebagai berikut:
• Rincian pekerjaan. Pada item ini dijelaskan secara rinci pekerjaan yang ada.
• Jadwal Proyek. Berisi penjadwalan semua kegiatan 'mulai dari perencanaan,
pelakanaan tiap kegiatan dan rangkaiannya hingga proyek selesai.
• Anggaran dan dukungan keuangan. Berisi estimasi mengenai cash flow untuk
biaya tenaga kerja, bahan dan fasilitas pendukung lain untuk peride waktu
pelaksanaan setiap kegiatan yang ada dalam pekerjaan proyek.
• Testing. Pengujian terhadap semua hal yang telah disiapkan seperti prosedur,
waktu dan orang yang beertanggung jawab.
• Dokumentasi. Berisi penjelasan tentang bagaimana proses didokumentasi dan
bagaimana mengorganisir dokumen-dokumen yang dihasilkan.

• Implementasi. Berisi bahasan dan petunjuk pelaksanaan dilapangan dan

bagaimana pelanggan mengoperasikan atau menjalankan hasil proyek.
• Rencana Peninjauan Pekerjaan. Berisi prosedur mengenai bagaimana
pekerjaan proyek dimonitoring, ditinjau dan dikendalikan. Termasuk waktu
siapa yang melakukan dan standar apa yang digunakan.
• Justifikasi Ekonomi. Berisi ringkasan diskripsi yang memperlihatkan berbagai
alternatif kemungkinantrade off antara biaya dan jadwal dari proyek.
3. Pemilihan Paket Dukungan Bagi Para Pemangku Kepentingan

Paket dukungan dipilih bagi para pemangku kepentingan dengan memperhitungkan
faktor lingkungan dan faktor budaya dalam menerapkan hasil proyek kesehatan
Paket dukungan yang dipilih bagi para pemangku kepentingan dalam menerapkan
hasilproyek, harus memperhatikan lingkup proyek. Lingkup proyek adalah penentuan
batasan-batasan dari pekerjaan pembangunan yang akan diliputi oleh proyek.
Beberapa aspek yang dapat diidentifikasi dan menjadi masalah dalam manajemen
proyek serta yang dipilih bagi para pemangku kepentingan dalam menerapkan hasil
proyek adalah sebagai berikut:
3.1. Aspek Ekonomi

Evaluasi ini mempertimbangkan manfaat pembangunan proyek secara makro.
Sumbangan apa yang dapat diberikan dalam pembangunan ekonomi dan daerah
sekitarnya dan terhadap negara secara langsung atau tidak langsung seperti
kemampuan proyek dalam menciptakan lapangan pekerjaan baru, meningkatkan
penghasilan secara nasional, menunjang pendapatan devisa dan merangsang
peningkatan standar kehidupan lingkungannya.
3.2. Aspek Keuangan

Sesudah dilakukan penelaahan tentang aspek ekonomi, maka hal berikutnya yang
perlu diselidiki yaitu analisa keuangan proyek yang meliputi antara lain:
a. Darimana sumber dana yang akan diperoleh dan persyaratannya.
b. Jumlah dana yang diperlukan untuk pengadaan harta tetap dan modal kerja
awal.
c. Struktur pembiayaan yang paling menguntungkan.
d. Pengembalian dan pengembangan dana berdasarkan penghasilan yang akan
diperoleh.

e. Keuntungan yang akan diperoleh dibandingkan dengan beberapa alternative

yang lain.
3.3. Aspek Teknis dan Teknologi

Dalam aspek ini harus dikaji hal-hal yang meliputi type dan fasilitas-fasilitas yang
akan didirikan, kapasitas produksi ekonomi proyek, jenis teknologi yang dipakai,
pengalaman kerja yang didapat dari proyek sejenis, peralatan yang dipergunakan,
persediaan bahan material setempat dan sumber daya manusia yang tersedia dan
siap pakai.
Mesin/peralatan atau bahan baku yang masih perlu diimport memerlukan pemikiran
tambahan dari segi prosedur pengadaan barang( pemesanan, pengiriman, proses
deklarasi pelabuhan dan lain-lain), sehinggabahan dan peralatan yang dibutuhkan
dapat tiba pada waktunya. Disamping itu lokasi proyek dan letak bangunan pabrik
memerlukan saran dan alternatif untuk mendapatkan keuntungan dan manfaat yang
optimum dari berbagai macam segi.
3.4. Aspek Pasar dan Pemasaran

Aspek ini membahas apakah jasa pelayanan yang diciptakan atau hasil produksi yang
dihasilkan oleh suatu produk akan memenuhi kebutuhan lingkungannya akan jasa
dan barang produknya. Faktor-faktor diatas harus memperhitungkan kebutuhan jasa
dan barang pada masa silam hingga kini dan permintaan akan jasa dan barang
dimasa yang mendatang berdasarkan daya beli yang mampu direalisir oleh
perkembangan ekonomi.
Dengan demikian aspek pemasaran dalam studi kelayakan perlu dipertimbangkan
dari segi:
• Kemudahan dan kemampuan mendapatkan jasa atau barang yang akan
dihasilkan oleh proyek apabila telah selesai
• Saluran distribusi (transportasi) dari titik penghasil produk sampai ke pihak
konsumen
3.5. Aspek Sosial dan Lingkungan Hidup

Masalah kemungkinan pencemaran lingkungan sebagai akibat didirikannya proyek
tersebut harus diteliti dampaknya terhadap masyarakat setempak dan
kemungkinan yang terjelek yang akan timbul perlu diperhitungkan seandainya
cara penanggulangannya kurang efektif.

4. Mengkonsultasikan Operasional dan Dukungan dari yang Berwenang untuk

persyaratan Pengujian
Operasional dan dukungan dari yang berwenang dikonsultasikan untuk pemenuhan
persyaratan pengujian/uji coba/bangunan yang dihasilkan dari proyek tersebut, dan
dievaluasi setiap rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan proyek kesehatan
Melakukan pengujian/uji coba/bangunan yang dihasilkan dari proyek untuk

dikonsultasikan untuk pemenuhan persyaratan, dan dievaluasi setiap rekomendasi
yang dimasukkan dalam laporan proyek, perlu dipertimbangkan agar output proyek
sesuai dengan sasaran dan tujuan yang direncanakan, agar dapat didentifikasi
berbagai masalah yang mungkin timbul ketika proyek dilaksanakan.
4.1. Identifikasi Aspek Operasional

Beberapa aspek operasional dalam sebuah proyek yang dapat diidentifikasi dan
menjadi masalah serta membutuhkan penanganan yang cermat adalah sebagai
berikut:
a. Aspek Keuangan
Masalah ini berkaitan dengan pembelanjaan dan pembiayaan proyek. Biasanya
berasal dari modal sendiri dan/atau pinjaman dari bank atau investor dalam
jangka pendek atau jangka panjang. Pembiayaan proyek menjadi sangat krusial
bila proyek berskala besar dengan tingkat kompleksitas yang rumit, yang
membutuhkan analisis keuangan yang cepat dan terencana.
b. Aspek Anggaran Biaya

Masalah ini berkaitan dengan perencanaan dan pengendalian biaya selama
proyek berlangsung. Perencanaan yang matan dan terperinci akan menudahkan
proses pengendallian biaya, sehingga biaya yang dikeluarkan sesuai dengan
anggaran yang direncanakan. Jika sebaliknya, akan terjadi peningkatan biaya
yang besar dan merugikan bila proses perencanaannya salah.
c. Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia

Masalah ini berkaitan dengan kebutuhan dan alokasi SDM selama proyek
berlangsung yang berfluktuatif. Agar tidak menimbulkan masalah yang kompleks,
perencanaan SDM didasarkan atas organisasi proyek yeng dibentuk sebelumnya
dengan melakukan langkah-langkah, proses staffing SDM, deskripsi kerja,
perhitungan beban kerja, deskripsi wewenang dan tanggung jawab SDM serta
penjelasan tentang sasaran dan tujuan proyek.

d. Aspek Manajemen Produksi

Masalah ini berkaitan dengan hasil akhir dari proyek; hasil akhir proyek negative
bila proses perencanaan dan pengendaliannya tidak baik. Agar hal ini tidak terjadi,
maka dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan produktivitas SDM,
meningkatkan efisiensi proses produksi dan kerja, meningkatkan kualitas produksi
melalui jaminan mutu dan pengendalian mutu.
e. Aspek Harga
Masalah ini timbul karena kondisi eksternal dalam hal persaingan harga, yang
dapat merugikan perusahaan karena produk yang dihasilkan membutuhkan biaya
produksi yang tinggi dan kalah bersaing dengan produk lain.
f. Aspek Efektifitas dan Efisiensi

Masalah ini dapat merugikan bila fungsi produk yang dihasilakn tidak
terpenuhi/tidak efektif atau dapat juga terjadi bila faktor efisiensi tidak terpenuhi,
sehingga usah produksi membutuhkan biaya yang besar.
g. Aspek Pemasaran
Masalah ini timbul berkaitan dengan perkembangan faktor eksternal sehubungan
dengan persaingan harga, strategi promosi, mutu produk serta analisi pasar yang
salah terhadap produksi yang dihasilkan.
h. Aspek Mutu
Masalah ini berkaitan dengan kualitas produk akhir yang nantinya dapat
meningkatkan daya saing serta memberikan kepuasan bagi pelanggan.
i. Aspek Waktu
Masalah waktu dapat menimbulkan kerugian biaya bila terlambat dari yang
direncanakan serta akan menguntungkan bila dapat dipercepat.
Setelah mengetahui aspek yang menimbulkan masalah dalam proyek, maka aspek-
aspek tersebut dievaluasi dan dicarikan solusinya untuk dimasukkan dalam laporan
proyek. Perubahan laporan dalam mengerjakan proyek, agar mencerminkan informasi
laporan proyek terbaru.

4.2. Cara Lain Melaporkan Info Proyek

Sebagian laporan bisa dibuat dari tampilan terpisah sehingga bisa dilihat perubahan
laporan secara real time saat mengerjakan data proyek.
Cara lain untuk melaporkan info proyek:
a. Lihat daftar semua laporan dan bagaimana dapat menggunakannya.
b. Membandingkan pekerjaan sebenarnya terhadap perkiraan dengan laporan
burndown.
c. Buat garis waktu untuk tugas dan beberapa tonggak pencapaian utama.
d. Tetapkan tanggal status untuk pelaporan proyek
B. Keterampilan yang Diperlukan dalam Memonitor Proyek

1. Mampu menganalisis penyerahan proyek dibawah pengawasan yang luas guna
melaporkan hasilnya kepada pemangku kepentingan.
2. Mampu mengembangkan (jika diperlukan) manual produk, untuk memberikan
arahan bagi para pemangku kepentingan yang diperlukan untuk menerapkan
hasil proyek.
3. Mampu memilih paket dukungan bagi para pemangku kepentingan dengan
memperhitungkan faktor lingkungan dan faktor budaya dalam menerapkan hasil
proyek.
4. Mampu mengkonsultasikan operasional dan dukungan dari yang berwenang
untuk pemenuhan persyaratan pengujian/uji coba/bangunan yang dihasilkan
dari proyek tersebut, dan dievaluasi setiap rekomendasi yang dimasukkan dalam
laporan proyek.
C. Sikap Kerja yang Diperlukan dalam Memonitor Proyek
1. Teliti dan detail dalam memonitoring dan mengevaluasi pelaksanaan proyek

sesuai dengan target rencana kerja.
3. Tegas memimpin pelaksanaan proyek
4. Solutif dan kooperatif untuk dapat memberikan rekomendasi yang terbaik yang
akan dimasukkan dalam laporan proyek kesehatan

DAFTAR PUSTAKA
A. Dasar Perundang-undangan
1. Undang – Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan
2. Undang – Undang Nomor 34 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit
3. Undang – Undang Nomor 36 Tahun 2014 tentang Tenaga Kesehatan
4. Regulasi yang berhubungan dengan tujuan dalam kontrak
5. Lampiran Keputusan Ketua Umum Ikatan Konsultan Kesehatan Indonesia,
Nomor 012 / A / IKK / 21.03 / 2016 tentang Penetapan Standar Kompetensi
Kerja Khusus pada Jabatan kerja Konsultan Manajemen Kesehatan.
B. Buku Referensi.
1. Rob Thomsett, Radical Project Management. Penerbit Erlangga, Jakarta, 2006.
2. Ir. Husen, Abrar, MT, Manajemen Proyek, Penerbit C.V ANDI Offset, Yogyakarta,
2009.
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) 2000
Edition, © 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton
Square, PA 19073-3299 CA.
4. Payne et al., Researchers‟ experience with project management in health and
medical research: Results from a post-project review. BMC Public Health 2011,
11:424.
5. A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 2000
Edition, Project Management Institution, Inc., Maryland, USA.
6. Michael B. Bender (2010). A Managers Guide to Project Management, Pearson
Education Inc., Ney Jersey, USA.
7. Trisnantoro, Laksono (2015). Memahami Pekerjaan Konsultan di Bidang
Kesehatan dan “Pakem” sebagai Pegangan Kerja. Power Point Presentation.
PKMK FK UGM.
8. Mahendradhata, Yodi (2014). Pengembangan Proyek untuk Pengembangan
Program Kesehatan. Power Point Presentation. PKMK FK UGM.
C. Majalah atau Buletin

-

D. Referensi Lainnya.
1. Browsing Internet, http://agt.design.blogspot.co.id/
2. Browsing Internet, http://manajemenproyekindonesia.com/wp-
content/uploads/2011/02/
3. Browsing Internet, http://jhzciarch.blogspot.com/2012/04/i.html
4. Browsing Internet , http://srmulyani13.blogspot.co.id/2015/12/ masalah-
penyusunan-proposalproyek.html
5. Browsing Internet , keuanganlsm.com/bagaimana-memahami-kebutuhan-proyek-
yangsebenarnya/#respond
6. Browsing Internet, http://fairuzalsaid.com/wp-content/uploads/2015/09/Konsep-
Dasar-Manajemen-Proyek.jpg
7. Browsing Internet, http://bayuzu.blogspot.com/2010/09/pengertian-ruang-
lingkup-manajemen.html
8. Browsing Internet, MANAJEMEN PROYEK Oleh A.A. Gde Agung Yana
http://staff.unud.ac.id/~agungyana
9. Browsing Internet, http://manajemenproyek.net/manajemen-ruang-lingkup-
proyek.html
10. Project Management Methodology, https://pm4id.org/chapter/7-3-project-start-
up/
11. Checklist for Project Coordination Plan,
http://ec.europa.eu/chafea/documents/management/fact_sheet/Factsheet_4_Pla
nning_of_project_coordinationCHECKLIST_FOR_PROJECT_COORDINATION_PLA
N.pdf
12. PARTICIP Gmbh, 2002. Project Cycle Management Handbook. European
Commission. Germany.
13. Gardner, A., Greenblott, K., and Joubert, E. 2005. What do We Know About Exit
Strategy.
https://reliefweb.int/sites/reliefweb.int/files/resources/A02C7B78FB2B408B85257
0AB006EC7BA-What%20We%20Know%20About%20Exit%20Strategies%20-
%20Sept%202005.pdf
14. http://www.oecd.org/dac/povertyreduction/50158268.pdf
15. Manajemen risiko: http://www.project-management-skills.com/project-risk-
management.html
16. Guideline for effective interpersonal communication:
http://www.dartmouth.edu/~ombuds/resources/communication.html

17. Negotiation models for managing project

https://www.researchgate.net/profile/Leonidas_Anthopoulos/publication/2308514
56_Negotiation_Models_for_Managing_Projects_a_Review/links/0fcfd50543e8b02
d87000000/Negotiation-Models-for-Managing-Projects-a-Review.pdf
18. Project negotiation analysis
ftp://est.ufmg.br/pub/lupercio/management/sem_0714.pdf
19. Negotiating for success https://www.pmi.org/learning/library/negotiating-project-
outcomes-develop-skills-6781
20. Conflict and negotiation
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=59&cad=
rja&uact=8&ved=0ahUKEwj0yaapwITXAhWKMY8KHXR9D7Q4MhAWCFkwCA&url
=http%3A%2F%2Fcbafaculty.org%2F2_PM%2Fch06.ppt&usg=AOvVaw3eGZcn6
Dnd78y5xj6YUQF-
21. Project status reporting
https://www2.cdc.gov/cdcup/library/practices_guides/CDC_UP_Project_Status_R
eporting_Practices_Guide.pdf
22. 5 ways to improve project reporting
https://www.projectmanager.com/blog/improve-project-reporting

DAFTAR PENYUSUN DAN PENGKAJI MODUL
A. TIM PENYUSUN
1. dr. Ristina Basri, MARS
2. dr. I Nyoman Kumara Rai, DTPH, MPH
3. Dr. dr. Supriyantoro, SpP, MARS
4. dr. Indra Maryunif, MARS
5. dr. Grace Frelita, MM
6. Dr. dr. Andreasta Meliala, MKes, MAS
7. Ni Luh Putu Eka Andayani, SKM, MKes
B. TIM PENGKAJI FKKMK – UNIVERSITAS GAJAH MADA

1. Dr. dr. Andreasta Meliala, MKes, MAS
2. Ni Luh Putu Eka Andayani, SKM, MKes
3. Dr. Diah Ayu Puspandari, Apt., MBA, MKes
4. Muttaqien, MPH, AAK
5. Guardian Y. Sanjaya, MHlthInfo
6. Yulita H
C. TIM PENGKAJI FKM – UNIVERSITAS INDONESIA

1. Kurnia Sari, SKM, MSE
2. dr. Indriono Tantoro, MPH
3. dr. H. Engkus Kusdinar Achmad, MPH
4. Dr. Ir. Asih Setyarini, M.Sc
5. Dr.dr. Sabarinah Prasetyo, M.Sc
6. Thomas Suroso


Buku Informasi-Modul 2-Mengelola Proyek Kesehatan PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Informasi-Modul 2-Mengelola Proyek Kesehatan PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL-2

Modul Pelatihan Berbasis Kompetensi Kode Modul

Konsultan Manajemen Kesehatan K.70290.07009.01

MODUL PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI

MENGELOLA PROYEK KESEHATAN

Sekretariat: Gedung BBPK Jakarta, Kampus Hang Jebat.

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: ii

1. Melaksanakan pengintegrasian kegiatan dan manajemen proyek kesehatan sesuai

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: iii

1.6.1. Pelporan Proyek Pada Tingkat Ringkasan.......................................................................... 38

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: iv

A. Dasar Perundang-undangan ................................................................................................ 53

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: v

Gambar.1 Triangle Proyek yang Berhasil ......................................................................... 3

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: vi

Tabel. 1 Matriks Proses Pelaksanaan dan Pengendalian Proyek ........................................26

Tabel. 2 Proses Input, Tool & Techniques dan Output .....................................................26

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: vii

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: viii

1. Menerapkan informasi yang berhubungan dengan regulasi pemerintah dalam

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 1

1.1. Definisi Proyek

Manajemen proyek sejak dari perencanaan, pelaksanaan, penutupan hingga

Secara sederhana, manajemen proyek bertujuan untuk menekan biaya serendah

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 2

Gambar.1 Triangle Proyek yang Berhasil

a. Justifikasi (penyampaian alasan), persetujuan dan pengkajian ulang proyek.

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 3

Proses perencanaan (planning) proyek dapat dikelompokkan menjadi dua tahap,

Perencanaan proyek akan mencakup 10 aktivitas yang saling berhubungan, yaitu:

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 4

Tujuan dari laporan proyek yang efektif antara lain:

1.2. Fase-fase Proyek

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 5

Gambar.2 Proses Alur Proyek

Sumber: Michael B. Bender, 2009

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 6

Gambar.3 Model Perbaikan

Sumber: IHI, 2003

„Model of Improvement‟ terdiri dari langkah-langkah pemilihan topik perbaikan,

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 7

Gambar.4 Life Cycle Proyek

1.3. Biaya Proyek

Pengendalian biaya meliputi:

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 8

d. menginformasikan stakeholders yang terkait mengenai perubahan biaya yang

Pengendalian biaya termasuk menggali dari pertanyaan “mengapa” variasi-variasi

Misalnya suatu tim konsultan akan mendampingi tim RS untuk menyusun

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 9

4. rencana tambahan, dimana hampir semua proyek mengalami revisi-revisi

1.4. Mengelola Mutu Proyek

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 10

1.5. Mengelola SDM dalam Proyek

c. Rencana manajemen staf, yang menggambarkan kapan seorang staf dimasukkan

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 12

Output dari aktivitas pengelolaan SDM adalah:

2. Mengkomfirmasi Pemahaman Persetujuan Proyek Stakeholders.

Berfokus dan berkomunikasi merupakan peran penting manajer proyek dalam

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 13

b. Mekanisme Dalam Berkomunikasi

Mekasnisme komunikasi yang utama adalah memberi mereka akses ke output

Judul Modul: Mengelola Proyek Kesehatan Hal: 14

d. Kemampuan komunikasi perlu didukung oleh kemampuan negosiasi.