KOMBIS & NEGOSIASI

Komunikasi antar budaya yang efektif adalah keterampilan penting bagi manajer
internasional dan manajer domestik dari tenaga kerja multikultural. Karena miskomunikasi
jauh lebih mungkin terjadi di antara orang-orang dari negara yang berbeda atau latar belakang
ras daripada di antara mereka yang memiliki latar belakang yang sama, penting untuk waspada
terhadap bagaimana budaya tercermin dalam komunikasi — khususnya melalui pengembangan
kepekaan budaya dan kesadaran. sumber potensial kebisingan budaya dalam proses
komunikasi. Seorang manajer internasional yang sukses dengan demikian terbiasa dengan
variabel-variabel ini dan cukup fleksibel untuk menyesuaikan gaya komunikasinya untuk
menangani penerima yang dimaksud dengan paling baik — yaitu, melakukannya dengan cara
mereka.
Variabel budaya dan cara di mana budaya dikomunikasikan mendasari proses negosiasi
dan pengambilan keputusan. Bagaimana orang-orang di seluruh dunia bernegosiasi? Apa
harapan mereka dan pendekatan mereka terhadap negosiasi? Apa pentingnya memahami
proses negosiasi dan pengambilan keputusan di negara lain? Bab 5 membahas pertanyaan-
pertanyaan ini dan memberikan saran untuk membantu manajer internasional menangani
tugas-tugas penting ini.

■■ Komunikasi adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari peran manajer, yang
menghabiskan sebagian besar waktu manajer dalam pekerjaan. Komunikasi antar budaya yang
efektif sangat menentukan keberhasilan transaksi internasional atau output dari tenaga kerja
yang beragam secara budaya.
■■ Budaya adalah dasar komunikasi, dan komunikasi mentransmisikan budaya. Variabel
budaya yang dapat memengaruhi proses komunikasi dengan memengaruhi persepsi seseorang
mencakup sikap, organisasi sosial, pola pikir, peran, bahasa, bahasa nonverbal, dan waktu.
■■ Bahasa menyampaikan pemahaman budaya dan norma sosial dari satu generasi ke generasi
berikutnya. Bahasa tubuh, atau komunikasi nonverbal, adalah perilaku yang berkomunikasi
tanpa kata-kata. Ini menyumbang 65 hingga 93 persen dari komunikasi yang ditafsirkan.
■■ Jenis-jenis komunikasi nonverbal di seluruh dunia adalah perilaku kinesik, proxemik,
paralanguage, dan bahasa objek.
■■ Komunikasi lintas budaya yang efektif harus mempertimbangkan apakah penerima berasal
dari negara dengan sistem waktu monokronik atau polikronik.
■■ Variabel yang terkait dengan saluran komunikasi termasuk budaya konteks tinggi dan
rendah, pesan cepat atau lambat dan arus informasi, dan berbagai jenis media.
■■ Dalam budaya konteks tinggi, perasaan dan pesan bersifat implisit dan harus diakses
melalui pemahaman orang dan sistem. Dalam budaya konteks rendah, perasaan dan pikiran
diekspresikan, dan informasi lebih mudah tersedia.
■■ Manajemen komunikasi antar budaya yang efektif mengharuskan pengembangan kepekaan
budaya, pengkodean yang cermat, transmisi selektif, penguraian kode yang cermat, dan
tindakan tindak lanjut.
■■ Kemampuan dan perilaku pribadi tertentu memfasilitasi penyesuaian ke negara tuan rumah
melalui komunikasi antar budaya yang terampil.
■■ Komunikasi melalui Internet masih harus dilokalisasi untuk menyesuaikan dengan
perbedaan dalam bahasa, budaya, hukum setempat, dan model bisnis.

UNKNOWN
Jelas bahwa penentuan posisi kompetitif dan operasi jangka panjang yang sukses di
pasar global membutuhkan pengetahuan kerja tentang proses pengambilan keputusan dan
negosiasi para manajer dari berbagai negara. Proses-proses ini kompleks dan seringkali saling
bergantung, dan sudah tertanam dalam ke dalam budaya mereka. Meskipun manajer dapat
membuat keputusan yang tidak melibatkan negosiasi, mereka tidak dapat bernegosiasi tanpa
membuat keputusan, sekecil apa pun, atau mereka tidak akan bernegosiasi. Selain itu, manajer
harus memahami aspek perilaku dari proses ini untuk bekerja secara efektif dengan orang-
orang di negara lain atau dengan tenaga kerja yang beragam secara budaya di negara mereka
sendiri.
Dengan pemahaman tentang lingkungan dan konteks budaya manajemen internasional
sebagai latar belakang, kami bergerak selanjutnya, di Bagian 3, untuk merencanakan dan
menerapkan strategi untuk operasi internasional dan global.

■■ Kemampuan untuk bernegosiasi dengan sukses adalah salah satu yang paling penting dalam
bisnis internasional. Manajer harus mempersiapkan variabel budaya tertentu yang
memengaruhi negosiasi, termasuk penekanan relatif pada tugas versus hubungan antarpribadi,
penggunaan prinsip umum versus perincian spesifik, jumlah orang yang hadir, dan sejauh mana
pengaruh mereka.
■■ Proses negosiasi biasanya berlangsung melalui tahap persiapan, pembangunan hubungan,
pertukaran informasi terkait tugas, persuasi, dan konsesi dan kesepakatan. Proses membangun
hubungan saling percaya merupakan prasyarat untuk melakukan bisnis di banyak bagian dunia.
■■ Perbedaan berdasarkan budaya dalam perilaku negosiasi verbal dan nonverbal
memengaruhi proses negosiasi di setiap tahap. Taktik dan tindakan tersebut termasuk janji,
ancaman, konsesi awal, periode hening, interupsi, menatap wajah, dan menyentuh; beberapa
pihak menggunakan berbagai trik kotor.
■■ Pengelolaan negosiasi yang efektif membutuhkan pemahaman tentang perspektif, nilai-
nilai, dan agenda pihak lain dan penggunaan pendekatan penyelesaian masalah.
■■ Pengambilan keputusan adalah bagian penting dari proses negosiasi serta merupakan
bagian integral dari rutinitas manajer sehari-hari. Budaya memengaruhi proses pengambilan
keputusan baik melalui lembaga masyarakat maupun melalui toleransi risiko individu,
perspektif objektif versus subyektif mereka, persepsi mereka tentang locus of control, dan
orientasi masa lalu versus masa depan.
■■ Internet semakin banyak digunakan untuk mendukung negosiasi kontrak dan penyelesaian
perselisihan. Situs web yang menyediakan lelang terbuka menghilangkan aspek negosiasi
pribadi, meskipun aspek-aspek itu masih penting dalam banyak hal.

Bagian 2
Proses perumusan strategis untuk daya saing global adalah tugas yang menakutkan di
arena global yang tidak stabil dan semakin rumit oleh kesulitan yang terlibat dalam
memperoleh informasi yang tepat waktu dan kredibel. Namun, wawasan awal tentang
perkembangan global memberikan keuntungan penting dalam memposisikan perusahaan untuk
kesuksesan masa depan.
Ketika strategi entri dipilih, manajer internasional berfokus pada menerjemahkan
rencana strategis ke dalam operasi aktual. Seringkali ini melibatkan aliansi strategis; selalu
melibatkan aktivitas tingkat fungsional untuk implementasi strategis. Subjek-subjek ini
dibahas dalam Bab 7.

■■ Perusahaan menjadi perusahaan internasional karena berbagai alasan, baik proaktif maupun
reaktif. Perusahaan yang proaktif sejak awal dalam membangun kehadiran di banyak negara
disebut sebagai global Born. Internet memfasilitasi perusahaan dari semua ukuran untuk
melakukan ekspansi ke seluruh dunia dalam jangka waktu yang singkat — sehingga meratakan
bidang usaha kecil dibandingkan dengan perusahaan dengan sumber daya yang lebih besar.
■■ Ekspansi internasional dan realisasi yang dihasilkan dari strategi perusahaan adalah produk
dari perencanaan rasio dan menanggapi peluang yang muncul. Misalnya, peluang tersebut
dapat berkembang karena perubahan ekonomi, persaingan, demografis, atau politik di negara
lain. Perusahaan semakin memanfaatkan peluang untuk ekspansi ke pasar negara berkembang
seperti BRICs.
■■ Langkah-langkah dalam proses perencanaan rasional untuk mengembangkan strategi
perusahaan internasional terdiri dari pendefinisian misi dan tujuan perusahaan, memindai
lingkungan untuk ancaman dan peluang, menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan,
dengan mempertimbangkan alternatif strategi masuk internasional, dan memutuskan strategi.
Proses manajemen strategis diselesaikan dengan menempatkan rencana operasional yang
diperlukan untuk mengimplementasikan strategi dan kemudian menyiapkan kontrol dan
prosedur evaluasi.
■■ Analisis kompetitif adalah penilaian tentang bagaimana kekuatan dan kelemahan
perusahaan vis-à-vis pesaing mereka mempengaruhi peluang dan ancaman di lingkungan
internasional. Penilaian semacam itu memungkinkan perusahaan untuk menentukan di mana
perusahaan memiliki kompetensi yang khas yang akan memberikan keuntungan strategis atau
di mana area masalah ada.
■■ Pendekatan strategis tingkat korporat terhadap daya saing internasional mencakup
globalisasi dan regionalisasi. Banyak perusahaan multinasional telah berkembang sampai
menggunakan strategi global yang integratif. Strategi masuk dan kepemilikan adalah
mengekspor, melisensikan, menyalurkan, membuat kontrak, offshoring dan reshoring, layanan
outsourcing, operasi turnkey, kontrak manajemen, usaha patungan, dan anak perusahaan yang
dimiliki sepenuhnya serta tingkat bisnis lokal. Faktor lingkungan dan operasional yang kritis
untuk implementasi harus dipertimbangkan.
■■ Perusahaan dari semua ukuran semakin mencari ke Internet sebagai sarana untuk
memperluas operasi global mereka, tetapi melokalisasi operasi Internet itu kompleks,
melibatkan berbagai tantangan logistik dan budaya.

Bagian 3
Aliansi strategis lintas-perbatasan menjadi semakin umum ketika perusahaan-
perusahaan inovatif mencari jalan masuk yang cepat ke pasar luar negeri dan ketika mereka
mencoba mengurangi risiko pergi sendirian di lingkungan yang kompleks. Perusahaan yang
melakukannya dengan baik adalah mereka yang melakukan pekerjaan dasar dan memilih mitra
strategis pelengkap. Akan tetapi, terlalu banyak perceraian karena iblis ada di dalam perincian
— yang terjadi ketika pernikahan yang dibuat di surga mengalami masalah yang tidak terduga,
seperti bentrokan budaya dan pembatasan pemerintah, selama implementasi strategis yang
sebenarnya. Aliansi dalam berbagai bentuk sangat penting bagi perusahaan pasar berkembang
untuk berekspansi ke negara maju. Untuk UKM, mereka juga dapat bekerja sama dengan
perusahaan multinasional di lokasi target untuk melakukan internasionalisasi dengan cepat.

■■ Aliansi strategis adalah kemitraan dengan perusahaan lain untuk alasan tertentu. Aliansi
strategis lintas-perbatasan, atau global, adalah kemitraan kerja antara perusahaan (seringkali
lebih dari dua) melintasi batas-batas nasional dan, semakin, lintas industri.
■■ Aliansi lintas batas dibentuk karena berbagai alasan, termasuk perluasan pasar, pembagian
biaya dan teknologi, menghindari undang-undang proteksionis, dan memanfaatkan sinergi.
■■ UKM dapat mengatasi kendala sumber daya mereka dan mempercepat proses
internasionalisasi mereka dengan meningkatkan hubungan jaringan mereka dengan perusahaan
lain — seperti klien utama atau mitra strategis. Strategi termasuk membentuk hubungan MNC,
mengkonsolidasikan hubungan tersebut dengan MNC, dan kemudian memperluas hubungan
ke upaya lain.
■■ Aliansi bisa bersifat jangka pendek atau panjang; mereka mungkin merupakan kemitraan
global penuh, atau mereka mungkin untuk fungsi yang lebih sempit dan spesifik seperti
penelitian dan berbagi pembangunan.
■■ Aliansi sering mengalami masalah dalam fase implementasi strategis. Masalah termasuk
hilangnya basis teknologi dan keterampilan pengetahuan untuk mitra lain, konflik tujuan dan
sasaran strategis, bentrokan budaya, dan perselisihan tentang manajemen dan sistem kontrol.
■■ Perusahaan-perusahaan ekonomi yang sedang berkembang menemukan bahwa mereka
harus bergerak cepat atau melewati berbagai tahapan untuk berekspansi baik ke pasar maju
maupun berkembang. Mereka cenderung berkembang secara global melalui akuisisi dan aliansi
dan harus lebih fleksibel secara organisasi. Motif mereka dalam mengembangkan aliansi
seringkali mencakup kebutuhan untuk mengakses sumber daya spesifik seperti teknologi atau
keterampilan manajemen untuk bersaing secara global.
■■ Aliansi yang berhasil membutuhkan mitra yang kompatibel dengan keterampilan, produk,
dan pasar yang saling melengkapi. Diperlukan persiapan yang luas untuk mengetahui cara
berbagi kendali manajemen dan teknologi serta memahami budaya satu sama lain.
■■ Implementasi strategis — juga disebut strategi level fungsional — adalah proses
menetapkan kebijakan, tanggung jawab administratif, dan jadwal keseluruhan di seluruh
organisasi. Implementasi yang berhasil dihasilkan dari pengaturan struktur, sistem, dan proses
perusahaan serta kegiatan fungsional yang menciptakan sistem yang sesuai dengan strategi
yang diinginkan.
■■ Perbedaan dalam budaya nasional dan perubahan dalam arena politik atau dalam peraturan
pemerintah seringkali memiliki efek yang tidak terduga pada implementasi strategis.
■■ Implementasi strategis perdagangan global semakin difasilitasi oleh enabler e-commerce
— perusahaan yang berspesialisasi dalam menyediakan perangkat lunak dan teknologi Internet
untuk mematuhi peraturan spesifik, pajak, logistik pengiriman, terjemahan, dan sebagainya
untuk setiap negara tempat mereka klien melakukan bisnis.

Bagian 4
Struktur, kontrol, dan proses koordinasi adalah sama apakah terjadi di perusahaan domisili,
perusahaan multinasional dengan jaringan afiliasi asing, atau IJV tertentu. Luas, fokus, dan
mekanisme yang digunakan untuk mengatur kegiatan-kegiatan itu berbeda. Diperlukan lebih
banyak koordinasi di perusahaan global dan MNE karena lingkungan kerja dan sistem
informasi yang tidak pasti dan karena lokasi variabel pengambilan keputusan. Manajer kantor
pusat harus merancang sistem yang tepat untuk memperhitungkan variabel-variabel tersebut
dan mengevaluasi kinerja.

■■ Suatu organisasi harus dirancang untuk memfasilitasi implementasi tujuan strategis.

Variabel lain yang perlu dipertimbangkan ketika merancang struktur organisasi meliputi
kondisi lingkungan, ukuran organisasi, dan teknologi yang sesuai. Penyebaran operasi secara
geografis serta perbedaan waktu, bahasa, dan budaya mempengaruhi struktur dalam konteks
internasional.
■■ Desain struktur perusahaan mencerminkan strategi entri internasionalnya dan cenderung
berubah seiring waktu dengan pertumbuhan dan meningkatnya tingkat investasi, keragaman,
atau keduanya.
■■ Tren global meningkatkan tekanan pada perusahaan multinasional untuk mencapai skala
ekonomi melalui globalisasi. Ini melibatkan rasionalisasi dan koordinasi aliansi strategis.
■■ MNC dapat dianggap sebagai jaringan antar organisasi dari operasi mereka sendiri yang
tersebar dan aliansi strategis lainnya. Jaringan relasional tersebut dapat mengadopsi struktur
unik untuk lingkungan khusus mereka sementara juga membutuhkan koordinasi terpusat.
■■ Struktur transnasional memungkinkan perusahaan untuk menjadi global dan bertindak lokal
dengan menggunakan jaringan unit desentralisasi dengan komunikasi horizontal. Ini
memungkinkan
fleksibilitas lokal sambil mencapai integrasi global.
■■ Indikasi perlunya perubahan struktural termasuk inefisiensi, konflik antar unit, komunikasi
yang buruk
dan tanggung jawab yang tumpang tindih.
■■ Sistem koordinasi dan pemantauan diperlukan
untuk mengatur kegiatan organisasi sehingga kinerja aktual sesuai dengan standar dan tujuan
organisasi yang diharapkan. MNC menggunakan berbagai kontrol langsung dan tidak
langsung.
■■ Pemantauan keuangan dan evaluasi afiliasi asing dipersulit oleh variabel-variabel seperti
nilai tukar, tingkat inflasi, harga transfer, dan standar akuntansi.
■■ Rancangan sistem pemantauan yang tepat harus mempertimbangkan kendala lokal, praktik
dan harapan manajemen, sistem informasi yang tidak pasti, dan variabel dalam proses evaluasi.
■■ Dua masalah utama dalam pelaporan untuk anak perusahaan harus dipertimbangkan: (1)
sistem informasi manajemen yang tidak memadai dan (2) ketidaksesuaian di seluruh negara
dengan data kinerja yang diperlukan untuk tujuan evaluasi.

Bagian 5
Fungsi IHRM adalah komponen vital dalam mengimplementasikan strategi global suatu
perusahaan. Secara khusus, mengelola fungsi IHRM untuk dan di pasar negara berkembang
dan berkembang menghadirkan tantangan yang kompleks di semua tingkat karyawan; ini
termasuk perang untuk bakat bagi karyawan dan orang-orang profesional dan masalah
outsourcing karyawan di pasar tersebut. Keputusan yang cermat mengenai kebijakan
kepegawaian yang sesuai untuk lokasi asing sangat penting untuk keberhasilan operasi
perusahaan, terutama karena kurangnya kedekatan dan kontrol oleh eksekutif kantor pusat.
Secara khusus, kemampuan ekspatriat untuk memulai dan memelihara hubungan kerja sama
dengan orang-orang dan lembaga lokal akan menentukan keberhasilan jangka panjang, bahkan
kelayakan, operasi. Dalam arti sebenarnya, kader global perusahaan mewakili sumber daya
yang paling berharga. Manajemen proaktif sumber daya tersebut oleh kantor pusat akan
menghasilkan orang yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat, dilatih,
dipersiapkan, dan didukung dengan tepat. Perusahaan multinasional menggunakan praktik-
praktik IHRM ini dapat mengantisipasi manajemen yang efektif dari orang asing keberhasilan
yang ditingkatkan dari korporasi.
■■ Manajemen sumber daya manusia global merupakan komponen penting dalam penerapan
strategi global dan semakin diakui sebagai penentu utama keberhasilan atau kegagalan dalam
bisnis internasional.
■■ Alternatif penempatan staf utama untuk operasi global adalah etnosentris, polisentris,
regiosentris, dan
pendekatan global; penggunaan suplemen inpatriat
pilihan itu. Setiap pendekatan memiliki kegunaan yang sesuai, sesuai dengan kelebihan dan
kekurangannya dan, dalam
khususnya, strategi perusahaan.
■■ Penyebab kegagalan orang asing meliputi:
seleksi yang buruk berdasarkan kriteria yang tidak tepat, persiapan yang tidak memadai
sebelum penugasan, pengasingan dari kantor pusat, ketidakmampuan manajer atau keluarga
untuk beradaptasi dengan lingkungan lokal, paket kompensasi yang tidak memadai, dan
program yang buruk untuk dukungan karir dan pemulangan.
■■ Tiga bidang utama yang penting untuk persiapan orang asing adalah pelatihan budaya,
pengajaran bahasa, dan memahami masalah sehari-hari.
■■ Paket kompensasi yang sesuai dan menarik harus dirancang oleh staf IHRM untuk
mempertahankan staf ekspatriat global yang kompetitif. Paket kompensasi untuk manajer
negara tuan rumah harus dirancang agar sesuai dengan budaya dan situasi setempat serta tujuan
perusahaan.

Bagian 6
Peran departemen IHRM telah berkembang untuk memenuhi kebutuhan strategis perusahaan
untuk mengembangkan kader manajemen global yang kompetitif. Memaksimalkan sumber
daya manusia di seluruh dunia membutuhkan perhatian pada banyak kategori dan kombinasi
orang-orang itu, termasuk ekspatriat, inpatriat, manajer negara tuan rumah, warga negara
negara ketiga, tim global, dan karyawan lokal. Perusahaan global yang kompetitif
membutuhkan manajer puncak dengan pengalaman dan pemahaman global. Untuk itu,
perhatian harus diberikan pada kebutuhan orang asing sebelum, selama, dan setelah penugasan
mereka untuk memaksimalkan kontribusi jangka panjang mereka kepada perusahaan.

■■ Manajemen karier orang asing mengharuskan rencana untuk mempertahankan orang asing
selama dan setelah penugasan mereka. Melalui retensi, perusahaan dapat mengambil manfaat
dari pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh pada tugas; jika tidak, perusahaan berikutnya
yang mempekerjakan orang yang kembali akan mendapat manfaat dari pengetahuan itu.
Program dukungan untuk orang asing harus mencakup informasi dari dan kontak dengan
organisasi asal serta bimbingan karir dan dukungan setelah penugasan di luar negeri.
■■ Pasangan ekspatriat memainkan peran penting dalam potensi retensi dan efektivitas
manajer di lokasi tuan rumah. Perusahaan harus memastikan minat pasangan dalam penugasan,
menyertakannya dalam pelatihan pra-bagian, dan memberikan dukungan karier dan keluarga
selama penugasan dan sekembalinya.
■■ Tim manajemen global menawarkan peluang yang lebih besar untuk kompetisi — dengan
berbagi pengalaman, teknologi, dan manajer internasional — dan peluang yang lebih besar
untuk pemahaman lintas budaya dan paparan terhadap berbagai sudut pandang. Kerugian dapat
diakibatkan dari komunikasi dan konflik lintas budaya dan kompleksitas yang lebih besar di
tempat kerja.
■■ Tim global virtual memungkinkan berbagi dan kolaborasi pengetahuan yang hemat biaya
dan cepat tetapi penuh dengan tantangan lintas-budaya dan logistik.
■■ Perempuan mewakili sumber daya yang kurang dimanfaatkan dalam manajemen
internasional. Salah satu alasan untuk situasi ini adalah asumsi bahwa bias berbasis budaya
dapat membatasi peluang dan keberhasilan manajer dan karyawan wanita.
■■ Lingkungan, sistem, dan proses hubungan kerja bervariasi di seluruh dunia dan
memengaruhi cara manajer internasional harus merencanakan strategi dan memaksimalkan
produktivitas sumber daya manusia setempat.
■■ Serikat buruh di seluruh dunia menjadi semakin saling tergantung karena operasi
perusahaan multinasional di seluruh dunia, outsourcing pekerjaan di seluruh dunia, dan
leveling lapangan bermain untuk pekerjaan.

Bagian 7
Karena kepemimpinan dan motivasi memerlukan interaksi terus-menerus dengan orang lain
(karyawan, rekan kerja, atasan, kontak luar), pengaruh budaya pada fungsi manajemen kritis
ini sangat kuat. Tentu saja, variabel kuat lainnya terlibat secara rumit dalam konteks
manajemen internasional, terutama variabel ekonomi dan politik. Pemimpin yang efektif hati-
hati memeriksa seluruh konteks dan mengembangkan kepekaan terhadap nilai-nilai dan
harapan orang lain mengenai interaksi pribadi, kelompok, kinerja, dan hasil — dan kemudian
bertindak sesuai.
■■ Motivasi dan kepemimpinan adalah faktor dalam keberhasilan implementasi strategi yang
diinginkan. Namun, meskipun banyak dari prinsip-prinsip dasar bersifat universal, banyak dari
isi dan proses aktualnya bergantung pada budaya — fungsi dari kebutuhan individu, sistem
nilai, dan konteks lingkungan.
■■ Satu masalah dalam menggunakan teori isi untuk penelitian lintas budaya, seperti yang
diciptakan Maslow, adalah asumsi aplikasi universal mereka. Karena mereka dikembangkan
di Amerika Serikat, bahkan konsep-konsep, seperti pencapaian atau penghargaan, mungkin
memiliki makna yang berbeda di masyarakat lain, yang menghasilkan basis penelitian yang
tidak dapat dibandingkan.
■■ Tersirat dalam memotivasi karyawan adalah memahami kebutuhan karyawan yang
terpenuhi oleh pekerjaan. Studi tentang makna kerja menunjukkan perbedaan lintas budaya
yang cukup besar.
■■ Pemeriksaan ulang motivasi relatif terhadap dimensi jarak kekuasaan Hofstede,
penghindaran ketidakpastian, individualisme, dan maskulinitas memberikan perspektif lain
pada konteks budaya yang dapat mempengaruhi struktur motivasi.
■■ Sistem insentif dan penghargaan harus dirancang untuk mencerminkan struktur motivasi
dan penekanan budaya relatif pada lima kategori imbalan: finansial, sosial
status, konten pekerjaan, karier, dan profesional.
■■ Kepemimpinan yang efektif sangat penting bagi kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Tantangannya adalah untuk memutuskan apa kepemimpinan yang efektif di
berbagai internasional
atau situasi budaya campuran.
■■ Persepsi tentang apa yang membuat seorang pemimpin yang baik — keduanya
sifat dan perilaku — sangat bervariasi dari satu masyarakat ke masyarakat lainnya. Studi
kepemimpinan GLOBE di 62 negara memberikan wawasan yang luas tentang perilaku
kepemimpinan yang sesuai secara budaya.
Teori kontingensi berlaku untuk situasi kepemimpinan lintas-budaya karena banyaknya
variabel budaya dan nasional yang dapat mempengaruhi dinamika konteks kepemimpinan. Ini
termasuk hubungan pemimpin-bawahan dan kelompok, yang dipengaruhi oleh harapan
budaya, nilai-nilai, kebutuhan, sikap, persepsi risiko, dan loci of control.
■■ Usaha patungan dengan negara-negara lain menghadirkan situasi yang umum tetapi
kompleks di mana para pemimpin harus bekerja bersama untuk mengantisipasi dan mengatasi
masalah lintas budaya.